中層經理人的角色認知與時間分配管理課程

1、第一講中層經理人的角色認知（一）企業(yè)要做大、做強、做久，與企業(yè)制度、技術創(chuàng)新以及進展戰(zhàn)略有緊密關系。但企業(yè)制度、技術創(chuàng)新和進展戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)以后的全然因素是職員隊伍素養(yǎng)的高低和工作能力的強弱，而這又取決于中層治理者的素養(yǎng)。中層崗位的存在必要性（一）中層治理者為誰而生企業(yè)的高級治理者行行精通有時反而會制約企業(yè)的進展，相反外行企業(yè)家在中層治理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路規(guī)劃企業(yè)的進展戰(zhàn)略。因此講中層治理者產生的緣故是，企業(yè)高級治理人員沒有時刻和精力，或者不適合直接從事某項工作，因此托付某些人從事某些工作。在10名職員以內的小型企業(yè)里，中層崗位設立的意義不大，然而當企業(yè)具備相當?shù)囊?guī)

2、模時，分工細化為生產、銷售、人力資源、財務、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級治理者不可能也沒有必要行行精通，因此有必要設置中層崗位。（二）中層治理者的角色定位1.中層治理者四種錯誤的角色定位中層治理者的職責是治理，專門多中層治理者來自于基層，因此又具備一技之長。基層技術人員到中層治理者的調動是一種角色轉換。作為技術人員出身的職員一旦被提升為中層治理者，其職責的中心就由技術轉移為治理。因此中層治理者的內涵是，在企業(yè)中以經營治理為職業(yè)和謀生手段，將所經營治理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生的成功的專職治理人，即職業(yè)經理人。治理者產生的背景使治理差不多成為一門獨立的職業(yè)。群眾首領民意代表大

3、多數(shù)企業(yè)的中層治理者是職業(yè)經理人，部分企業(yè)的總經理也是職業(yè)經理人。因為高層治理者托付中層治理者履行治理職能，因此中層治理者要對高層治理者負責。然而現(xiàn)實中，中層治理者經常因忽視對上負責而犯錯誤。例如一些中層治理者深得下屬信賴和擁戴，因此處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為職員首領和民意代表。事實上中層治理者不是職員首領和民意代表，他不是下屬選舉產生的，而是上司任命的，因此中層治理者應該對上司負責。一方諸侯小國之君有的中層治理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信，事實上這種心態(tài)是專門危險的。

4、【案例】年羹堯是雍正皇帝的舅子，為雍正謀求皇位起到了關鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝驚奇地問年羹堯御林軍什么緣故不聽指揮，年羹堯講：“我是御林軍的統(tǒng)領，他們只聽我的?！惫唬旮驅τ周姲l(fā)令時，專門有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。點評：案例中年羹堯的地位相當于中層治理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結果是被罷免。因此中層治理者一定要明確，自己究竟應該對誰負責。勞動榜樣生產標兵中層治理者剛被擢升上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，因此工作勤勤懇懇，任何情況都親自動手，忽視了自己的治理職能，結果反而不能完成工作

5、指標。因此，作為中層治理者一定要明白得調動職員的積極性，有組織、有打算地安排工作，充分發(fā)揮所有職員的積極性，而不是自己面面俱到地親歷親為。小兵一個自然一卒有些中層治理者不僅不明白得治理，而且對上級的擢升和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當作一名一般職員，如此專門容易造成工作的失誤?！景咐?】某企業(yè)招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經理對他們講：“我們的企業(yè)差不多三個月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W生立即辭職了。事實上諸如沒有發(fā)工資的情況，作為中層治理者不應該隨便講，因為中層治理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比一般職員更具有阻礙力。中層治理者應該盡量向職員傳達鼓舞人心的好消息，

6、遇到令人悲觀失望的壞消息則應該及時向上級匯報，這種做法也是中層治理者對上級負責的表現(xiàn)。第二講中層經理人的角色認知（二）中層治理者的身份 中層治理者具體身份的定位是比較復雜的，總的來講，要緊體現(xiàn)在以下三個方面：人事關系方面中層治理者在上司面前是命令的執(zhí)行者，受上司的托付治理某一部門，在下屬面前是企業(yè)形象的代表，與其他部門經理之間互相配合，完成上級布置的任務。在企業(yè)決策方面中層治理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設者這是中層治理者的最全然定位。在企業(yè)文化方面企業(yè)文化是企業(yè)的生存方式和經營適應，企業(yè)文化的締造者和總設計師是總經理，然而企業(yè)文化要成為一種風氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力

7、量，則需要靠中層治理者的努力建設和傳播，因此講中層治理者是企業(yè)文化的傳播者與建設者?！景咐咳毡矩S田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得特不行，它要求每一名職員都要熱愛自己的產品。有一名豐田老職員的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老職員對以后的女婿講：“你今后和我的女兒結婚，我惟一的要求確實是你們成家以后，買車一定要買豐田車。一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)覺一個老人在為自己專門認真地擦車，那個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少鈔票，老人講：“我是豐田的老職員，我在擦我自己的車，你如何能夠把豐田車開得這么臟?。　敝袑又卫碚叩募寄茉谄髽I(yè)里，高層治理者不可能天天面對每一個基層職員，基層職員也不

8、可能時時刻刻感受到高層治理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層治理者起承上啟下的作用。在中國企業(yè)里，做好中層治理者，要同時具備做人技能與治理技能兩種差不多的技能，如此做治理才能游刃有余。優(yōu)秀中層治理者的做人技能有以下三種具體的表現(xiàn)：（一）與上司關系優(yōu)秀的中層治理者必須正確貫徹上司的意圖，深得上司的器重，處理好與上司的關系，才能為自己制造治理技能的舞臺。（二）與同僚關系優(yōu)秀的中層治理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層治理者之間的關系。只有各部門的中層治理者緊密合作，才能共同促進企業(yè)的進展。然而，中層治理者在合作的前提下，存在著職位調動與薪酬競爭，因此，在處理與同僚的關系時必須注意這些問題。（三）與下

9、屬關系優(yōu)秀的中層治理者一定能夠帶領下屬實現(xiàn)企業(yè)的目標，廣泛地被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏沃卫碚咭〉贸晒Χ茧x不開下屬的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效?！咀詸z1-1】請分析企業(yè)的成功與哪些因素有關？_中層治理者三大職責企業(yè)中層治理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面。（一）承上啟下承上啟下不僅是上傳下達，更重要的是中層治理者要把上司的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實際工作中專門多中層治理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，八面玲瓏地周旋在上下級之間，這種做法實際上不利于中層治理者個人職業(yè)生涯的進展

10、。【案例】出賣上司是中層治理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產車間禁止吸煙，在一次巡視中總經理發(fā)覺某個職員在吸煙，因此專門生氣地找到車間主任，責令車間主任立即解雇該職員。車間主任對該職員講：“你在哪抽煙不行，偏偏要在車間里面抽，你什么時候抽煙不行，偏偏要讓總經理看到。總經理命令你趕忙離開企業(yè)，我也沒有方法?！痹撀殕T聽了后，特不忌恨總經理。點評：中層治理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責任感的表現(xiàn)，對個人的進展是不利的。（二）承前啟后企業(yè)如同軍隊鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經濟的進展，職業(yè)經理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經理人應該充分汲取前任的經驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后

11、的作用，在工作中融入自己的個性化經驗，留下可供繼任者借鑒的內容，也讓自己在企業(yè)進展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌故步自封、殺雞取卵，要為繼任者工作的開展著想。（三）承點啟面承點啟面也確實是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層治理者切忌目無大局，不與其他部門溝通和協(xié)調。【案例】某企業(yè)銷售部經理工作能力相當強，先使產品的市場占有率不斷提高，產品的需求量不斷增大，然后迫使生產部門提高效率，改進工藝，加大生產，以保證供應，如此帶動了生產部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應部供應、采購部采購到優(yōu)質優(yōu)價的原料，而財務部通過進行ERP降低原材料白費，整個企業(yè)工作效率都得到了提升，這確實是承點啟面的效應。中層治理者

12、的三種境地中層治理者的工作有三種境地：做經理、坐經理、作經理，如下圖1-1所示：圖1-1中層治理者的三種境地示意圖（一）做經理（打沖鋒）“做經理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建企業(yè)，從設施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境地要求中層治理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。（二）坐經理（做治理）“坐經理”指中層治理者不僅自己做業(yè)務還要坐下來設計表單和制度，率領和指導若干職員，為職員制定目標、下達任務，引導職員融入到企業(yè)團隊中。（三）作經理（樹威信）“作經理”即作為企業(yè)經理，差不多將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務蒸蒸日上，這時就不需要企業(yè)經理具體從事某項業(yè)務，而是能夠作為該企業(yè)的精神首領存在，

13、為團隊確定進展的目標和方向，為企業(yè)的進展提供精神動力。以上三種境地是中層治理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個時期是達到第三時期的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術時期直接上升到治理者的角色。然而跨境地的成長對中小企業(yè)的治理者來講是不現(xiàn)實的，他們必須精通技術方面的差不多操作知識?？偠灾?，一名優(yōu)秀的中層治理者應該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維方式考慮問題。一般基層職員的離職，中層治理者負有專門大的責任，中層治理者不關懷基層職員，或沒有專門好地做出表率，會導致基層職員看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。中層治理者的三大內傷作為中層治理者應該做好表率，開闊視野，發(fā)覺問題。而目前在中

14、國的專門多企業(yè)里，中層治理者普遍不能令總經理中意，中層治理者通常有三大內傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經理意識。（一）心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不情愿同意應屆大學生，認為應屆大學生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層治理者找借口有以下幾種方法：1.平行推卸責任【案例】某企業(yè)總經理詢問銷售部經理什么緣故業(yè)績一直沒有提升，銷售部經理的解釋是沒做廣告；總經理又質問廣告部經理什么緣故沒做廣告，廣告部經理的借口是沒有鈔票；總經理火冒三丈，又問財務部經理預算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務部的借口是鈔票被采

15、購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導致原材料漲價，因此鈔票都用光了；總經理火冒三丈：難道還要去質問俄羅斯的礦山什么緣故要爆炸嗎？2.向下推卸責任向下找借口是中層治理者在受到上司的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結底依舊中層治理者的責任。因此中層治理者受到上司責難時，即使有一千個難過的理由，也應該在總經理面前把悲傷留給自己，在自己面對職員時才能對其進行當面的責問和教導，而不能夠在總經理面前把責任推到下屬身上。3.向上推卸責任向上找借口是把責任推到上司身上去，抱怨上司沒有同意自己的建議而做出了某項錯誤決策。4.向外推卸責任向外推卸責任是把責任推向企業(yè)外部，這是一種

16、相對容易的推卸責任的方式?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經理負責青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳。受總經理責問時，該經理回答講：青島是個窮山惡水的鬼地點，環(huán)境不行導致市場開拓專門難。事實上青島是一個專門漂亮的地點，可見該經理不惜講謊話也要為自己找借口。（二）危機感淡薄，學習力不夠危機感淡薄確實是對企業(yè)工作缺乏誠意，認為在任何企業(yè)工作都無所謂；學習力不夠指學習的愿望專門淡薄。中國的專門多企業(yè)，尤其民營企業(yè)CEO的危機感專門重，自我學習的愿望特不強烈。然而中層治理者的學習愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓中層治理者，而中層治理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。中層治理者學習力不高一方面是由于總經理沒有做好引導工作，沒有制

17、造一個良好的學習氛圍；另一方面是由于中層治理者自身動力不足。這種狀況會導致中層治理者與總經理學識差距拉大，難以溝通。（三）缺乏總經理意識總經理意識確實是對企業(yè)設施、工作程序以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感，把企業(yè)的資金當作自己的財產來支配，把企業(yè)的情況當作自己的情況來做。一般經理和職員考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，而總經理更關懷的是做多少事而不是獲得多少酬勞，具有總經理意識往往更有利于個人進展，能夠帶來更高的薪酬。【案例1】有一位年輕的母親去菜市場買菜回來發(fā)覺自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子講：“不要爬，趕快下去?！眱鹤涌匆妺寢屧谙蜃约赫惺?，以為讓自己跳

18、下去，因此就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安穩(wěn)無恙，這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨浝硪庾R確實是把工作當成自己的小孩來愛護，如此才能真正認真負責地對待工作?！景咐?】某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務部門經理，總經理看中了一位應聘者，該應聘者具有輝煌的工作經歷，從人力資源部經理、市場部經理一直做到總裁助理。該應聘者在面試時與總經理對話如下：總經理：現(xiàn)在全世界涉及治理學的著作專門多，企業(yè)家每天處理問題時對這些理論的借鑒極少，然而大學里的治理系依舊開得熱火朝天，你如何看待那個問題？應聘經理：學者研究是學術問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層治理者，

19、假如我認為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應付?？偨浝恚何铱戳四愕暮啔v，經驗、學識、業(yè)績確實專門不錯，什么緣故會選擇來我們企業(yè)？應聘經理：我來之前看了貴企業(yè)的網站，也從側面詳細了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于講我離開那家企業(yè)，是因為我和老總的關系緊張。總經理：能不能講得具體詳細一點？應聘經理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對治理理論一無所知，獨斷專行，對我的方案多次置之不理?？偨浝恚耗愎ぷ鬟^許多企業(yè)了，另外幾個企業(yè)的情況如何？應聘經理：那幾個企業(yè)的老總水平更差，每天只明白賺鈔票、親自跑市場，每周開會，我適應不了?？偨浝恚旱俏覀兤髽I(yè)也是

20、如此啊，你預備如何改變這種狀況？應聘經理：假如我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好職員培訓，讓一切順理成章，總經理等著享受就能夠了，我能做好這一切?？偨浝恚耗愕念A期薪金要求是多少？應聘經理：因此不能低于那家企業(yè)，能高出20就比較中意，而且年終能拿紅包是最好的?？偨浝恚褐灰獦I(yè)績突出這不成問題。應聘經理：我有一個小小的請求，您情愿另外支付我一筆鈔票嗎？我能夠把我在這幾家企業(yè)積存的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，如此你們會少走一些彎路，我想這是公平的?？偨浝砺宰龀了迹喝绱丝赡懿缓线m吧，盡管你所提供的是我們急于明白的。應聘經理：能夠先付給我一定酬勞，也能夠在我的業(yè)績中補貼，以實際效益講話，如此總

21、能夠吧？總經理：我考慮一下吧。今天先到那個地點，我會讓人事部通知你的?！咀詸z1-2】以上案例總經理應該對該應聘者作何決斷？請講明緣故。_第三講中層經理人的角色認知（三）一、上司永久是對的居世界500強企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的職員面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永久是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則能夠為中層治理者處理與上司的關系提供借鑒：上司永久是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執(zhí)行。也確實是講作為中層治理者應該堅決以下信念：上司可不能犯錯，即使犯錯了，也一定是中層治理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后依舊中層治理者的錯。（一）顧及上司

22、顏面愛面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視。【案例1】某企業(yè)總經理在一次會議上通知中層治理者，12月5日，某聞名治理專家在北京授課，要求所有的中層治理者都去參加。事實上，講座時刻是12月3日而不是12月5日?，F(xiàn)在作為下級正確的做法是領會通知精神，然后私下對總經理講明正確的講座時刻，而不是在大庭廣眾之下當即糾正?！景咐?】總經理吃過午飯立即開始做報告，倉促之下不記得了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經理都已在會場中落座，現(xiàn)在作為中層治理者假如直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經驗的中層治理者會上前為總經理倒茶，在倒茶的同時用自己的軀體把總經理掩護住

23、，悄悄地給總經理示意一下。（二）合理堅持圓滿溝通假如上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤方法，中層治理者應該合理地堅持，圓滿地溝通，幸免上司的錯誤帶來嚴峻后果?！景咐?】乾隆是中國歷史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也專門優(yōu)秀，譬如紀曉嵐、劉墉等，和珅雖是貪官，但和珅精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發(fā)生爭吵，乾隆皇帝感受自己顏面受損，因此下令命劉墉自盡。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質問劉墉什么緣故抗旨不遵。劉墉講：“報告皇上，我剛才專門努力地去死了，然而沒有死成，我想要用水把自

24、己淹死，然而在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，講自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應尋死?！鼻』实坌南爰偃缣幩绖④约壕驼娉苫杈?，因此赦免了劉墉，這確實是合理堅持、圓滿溝通的典范。【案例2】春秋時的齊國國君景公喜愛養(yǎng)鳥，并設置有專門的管鳥員族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛了，景公專門生氣，剛要處死族鄒的時候，一位大臣講：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉了，導致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的情況傳遍天下，罪該萬死

25、?！本肮犃舜朔挘饷饬俗遴u。（三）不能讓上司道歉中層治理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不能要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關系，無法與上司接著相處。1.被上司錯怪的兩種情況中層治理者被上司錯怪通常有以下兩種情況：有意識地錯怪含沙射影、指桑罵槐【案例】某部門張經理要向總經理匯報工作，提醒總經理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進總經理辦公室發(fā)覺企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經理辦公室。張經理向總經理報告講：“總經理，改日有一個專門重要的會議，想請您出席，不要忘了。”總經理特不生氣，拍著桌子講：“你那個經理如何當?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的情況，開會如此的情況要你特地來向我報告

26、嗎？這種小情況要你問嗎？什么緣故不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你明白嗎？什么緣故不關懷企業(yè)的整體效益，什么緣故不關懷企業(yè)的利潤？像你如此婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮?！睆埥浝砀械侥涿?，就默默地走出總經理辦公室。過了一會兒，副總慚愧地從總經理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經理顧慮到副總資歷較深，不便直接責備，因此借張經理指桑罵槐。代人受過【案例】總經理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務，星期一晚上九點鐘，張經理打電話給總經理：“總經理，改日九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨浝響?。第二天早上八點鐘，張經理開車準時到

27、達總經理所住的樓下，然后給總經理發(fā)了短信告知總經理。然而總經理八點半才下樓，因此沒有按照與客戶約定的時刻到達酒店?？偨浝戆l(fā)覺客戶面有慍色就開始責備張經理：“如此重要的情況，什么緣故不及早安排？回去以后認真檢討。”表面來看，張經理是在受責備，事實上是幫總經理承擔責任和過錯。無意識錯怪【案例】總經理把某件錯事誤認為是張經理做的，把張經理教訓了一番，而事實上錯誤是李經理犯的。然而張經理沒有為自己辯解，總經理經調查了解了事實的真相，然后就把張經理叫到辦公室，對張經理講：“那天把你罵得專門兇，不行意思，然而你什么緣故不辯解呢？”這時假如張經理承認自己被冤枉了，那么總經理和張經理兩不相欠，張經理勢必給總經

28、理留下不良印象。然而張經理專門巧妙地回答了總經理：“這件事我也有責任，假如我提醒一下李四，就可不能有這件事發(fā)生了。因此你責備我是對的?！笨偨浝砺犃颂夭桓袆?。2.總經理錯怪下屬的糾正方法總經理錯怪了下屬，經?？刹荒苤苯拥狼?，而是以其他的方法來暗示或補償?！景咐靠偨浝碓谝淮螘h上當眾錯怪了張經理，而且言辭比較激烈。事后，總經理無意發(fā)覺錯怪了張經理。兩個星期后的又一次中層治理者會議上，總經理講：“兩星期之前的中層治理者會議上，我把張經理罵得專門厲害，什么緣故要罵張經理，大伙兒想過那個問題沒有？像張經理如此年輕有為的經理我如何肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要

29、向張經理學習?！笨偨浝砑s張經理、李經理和王經理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經理頻頻邀張經理干杯，張經理恍然大悟，總經理用喝酒向自己道歉了，現(xiàn)在，張經理不需要用任何語言來表達，只要喝酒同意總經理這種道歉的方式即可。點評：總經理一旦發(fā)覺自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的方法，因此中層治理者只需牢記：把難過的理由留給自己，上司可不能犯錯誤。二、切忌議論上司的是非（一）長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層治理者應當遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司。【案例】朱元璋是平民出身的皇帝，在農民起義中脫穎而出

30、，與他一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起談天，徐夫人講：“當年老朱家和老徐家都專門窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家差不多成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑斕焱砩?，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤確實是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層治理者喜愛以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感受良好的中層治理者喜愛把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層治理者與上司沒有可比性。（二）上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層治理者差不多上為上司提供服務的，上司確實是中層治理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提

31、供優(yōu)質的服務，令其中意，就能為自己制造各種福利。（三）隱藏私人關系作為中層治理者應該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的進展十分不利?！景咐靠偨浝砼c某部門張經理20年前是大學同學，某天總經理請張經理利用教育局的關系網把自己的小孩轉入重點中學。情況辦成之后，張經理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經理再也不托付張經理辦私人情況，轉而托付其他經理。三、不搶上司的風頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細微言行中對上司權威的自覺維護。例如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑又卫碚吲c

32、上司一起訪問客戶，需要注意自己要退后總經理半步，然而立即與客戶見面時，應上前一步搶先向對方介紹總經理，然后向總經理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領導走在前面，下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權威的具體表現(xiàn)。中層治理者陪客戶和總經理一起進入用餐場所時，中層治理者應站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所?？偨浝?、客人一般坐在對門的座位，而中層治理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層治理者應該

33、明白得察言觀色，把總經理喜愛的菜轉到其面前。（一）切忌熟不拘禮中層治理者即使與總經理私交專門好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經理特不親熱，應保持一定距離，注意禮節(jié)。（二）回避不該出現(xiàn)的場合中層治理者不該出現(xiàn)的場合應主動回避。例如新聞公布會總經理做完報告，有一位記者想采訪中層治理者，現(xiàn)在中層治理者應當請總經理來同意采訪?！景咐?】江蘇紅豆集團的總經理有一項嚴格的規(guī)定：下屬不可隨便同意新聞媒體的采訪，假如同意的話，需把要表達的內容以報告的形式交給總經理批準?！景咐?】某經理正在向總經理匯報工作時，來了一個專門重要的客戶，總經理對此客戶熱情招待，現(xiàn)在該經理應主動離開總經理辦公室，等到

34、總經理招待完客戶，再進入辦公室接著匯報工作。（三）切忌盲目表現(xiàn)中層治理者在某些場合的表現(xiàn)應注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主?！景咐靠偨浝碚埬巢块T張經理共同出席一次宴會。宴會上，總經理坐在上位，張經理坐在副手的位置，未等總經理講話，張經理就開始號召大伙兒舉杯。而且張經理言談往往偏離總經理的主題，總經理聽了專門生氣，以后再也不帶張經理一起參加宴會。（四）不可表現(xiàn)得比上司更聰慧【案例】總經理帶領客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃的，就問總經理，總經理剛要回答講：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g部經理搶先答道：“燈閃證明機器差不多損壞了?！笨偨浝懋敃r沒講什么，但客戶一走就把該技

35、術部經理解雇了。（五）不與上司搶功勞某些項目即使上司沒有參與具體工作，然而情況成功后，中層治理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何”，應充分強調總經理的英明指揮是成功的前提。第四講中層經理人的角色認知（四）一、獨立承擔責任（一）比上司多想一點中層治理者要把總經理公布的指示專門好地貫徹下去。所謂貫徹確實是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結果，中層治理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的。（二）重視結果上司注重的首先是執(zhí)行結果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層治理者認為情況既然差不多請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層治理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質的

36、執(zhí)行結果。（三）不重復犯錯中層治理者應幸免犯兩次同樣的錯誤，如此才能讓上司放心地把任務托付給自己。二、敏感于上司的立場（一）努力理解上司意圖在實際工作中，每一位中層治理者都應努力去揣摩上司對某件事的方法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是專門復雜的事，因為沒有標準答案或全然就沒有答案，純粹靠自己想方法去琢磨和理解，這就要求中層治理者看問題要高瞻遠矚，以總經理應有的遠見來考慮問題。（二）用適當?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層治理者要對上司的立場保持敏感，向領導匯報工作時，應該揣摩領導的感受，切忌不顧領導的感受，把不該講的情況和盤托出。點評：中層治理者要用適當?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。中層治理者承

37、上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下級形成共同整體推進工作的，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層治理者要對下級的愿望和上級的要求充分領會，從而推進工作開展。（三）幸免講不合時宜的話優(yōu)秀的中層治理者應明白得謹言慎行，個人的經驗性觀點在原則上應與上司私下交流，假如對上司有某些意見或建議，能夠用比較合適的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經理的愿望是良好的，然而總經理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層治理人員專門有必要去與之私下交流，提出一些建議。然而不能講總經理不喜愛聽的空話，例如：我們沒有經驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是專門成熟；而只能講：我們如此的目標是能夠實現(xiàn)的，同時我們最好

38、做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標的實現(xiàn)，這確實是中層治理人員與上司相處的藝術。三、請示的藝術（一）不可不請示，不可亂請示中層治理者受高層治理者的托付治理某些具體事務，因此必定會向上司請示工作。請示具有時期性，首先應向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經理就會對感興趣的具體工作下達相關指示。一般企業(yè)高級治理者都有一個共同的痛苦：不明白職員在想什么、做什么。中層治理者應該在適當?shù)臅r候，向總經理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應該自己做決斷，不要盲目請示?！景咐磕称髽I(yè)總經理從過道上走來，部門經理上前擋住總經理，

39、匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經理該如何解決?？偨浝碜屧摬块T經理第二天下午3點鐘來總經理辦公室同意指示。如此，部門經理就將責任轉移到了總經理身上。第二天下午3點，部門經理來到總經理辦公室，發(fā)覺總經理愁眉不展，因為所有的中層治理者都如此匯報工作，請示解決問題的方法，總經理要解決所有中層治理者的問題。點評：中層治理人員把解決問題的責任完全轉交給總經理的現(xiàn)象，一方面是因為總經理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應該做的工作；另一方面，則是由于中層治理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層治理人員治理水平的提高。（二）請上司做選擇題總經理托付各部門經理治理特定部門的工作，總經

40、理不需要事必躬親。作為中層治理者應該具有工作自覺性，對具體問題的處理應有獨立的見解，在向領導匯報時提供若干種方案，如此才有利于治理能力的提高。因此中層治理者，面對問題時先要問自己三個問題：什么緣故會如此？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，這既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層治理者提高治理水平。【案例】部門經理針對某問題請示總經理，總經理要求該部門經理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經理辦公室研究解決問題的方法。第二天，部門經理帶著A、B、C三套方案來向總經理請示，總經理在三套方案的基礎上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊

41、性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學決策。讓上司做好人中層治理者應該讓上司做好人，自己則充當壞人角色，這確實是黑臉白臉的組合。這種組合專門具中國特色，在專門多領域內都能大量地運用。（一）不可都做好人在企業(yè)的實際治理工作中，中層治理人員要做壞人，得罪職員的事自己去做，讓職員感恩戴德的事，則交由總經理完成，這是一種專門好的組合。假如大伙兒都做好人，總經理對職員違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層治理人員也不追究職員的責任，那么企業(yè)必定會垮掉。（二）不可都做壞人假如大伙兒都做壞人，中層治理人員對職員專門嚴厲，總經理則更嚴厲，就會使得職員看不到希望，看不

42、到自己的前途。假如企業(yè)高層做好人，中層治理人員做壞人，那么職員就會認為，中層治理人員是嚴了一點，然而總經理是個好人，專門關懷職員，處處為職員著想。如此職員在企業(yè)里依舊能感受到溫暖，不至于悲觀、無望。（三）好人會愛護黑臉中層治理者自己做壞人而讓上司做好人，如此的組合有利于中層治理人員的進展。假如中層治理者從制度動身，對職員進行特不嚴厲的治理，各方面做得專門好，那么總經理會從心底感激該中層治理者。一旦出現(xiàn)問題，總經理也會愛護該中層治理者。與同僚相處的原則（一）面子第一，道理第二中層治理者之間的權力相當，因此要注意相處原則：面子第一，道理第二。要給對方面子，否則對方也可不能尊重自己。（二）高調做事，

43、低調做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標。然而為人最好低調一點，不要太張揚，做工作的能力強，不意味著你和同事相處的時候就高人一等，相反，越是自己能力強，為人越要低調、和氣、謙虛一點。【案例】三國時的關羽溫酒斬華雄，過五關斬六將，是一個英雄人物。然而他有致命的弱點，個性太張揚，心胸太窄。劉備封關羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關羽初聞自己被封為五虎大將首位時專門快樂，當他得知黃忠也是五虎大將之一，就大為惱火地講：“黃忠何等人，難道與吾等為伍。大夫君終不與小卒為伍。”關羽最后的下場是人頭落地，這也是其性格造成的悲劇。博得同僚好感的三個建議（一）彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從

44、我做起，而不是等不人先尊重自己，自己再尊重不人，尊重需要每個人從自我做起。（二）保持距離要適當?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關注同僚的私事，應該給同僚留有自己的空間。（三）明白得分享，勇于擔當平常要和同事處理好關系。自己取得的成績要明白得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應該敢于站出來主動承擔責任。【案例】宋元評話中經常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了?！边@時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不能夠殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功?！痹獛洸煌?/p>

45、，依舊要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。假如該大將與同僚關系專門惡劣，那么將要被推出去斬首時，必定沒有人為其求情。做教練式經理（一）嫡系部隊是培養(yǎng)出來的職員不可能天生態(tài)度專門好，能力專門強。職員對企業(yè)的認同，不是在短時刻內就能形成的。治理者要求新職員一開始就認同企業(yè)文化及企業(yè)的產品不太現(xiàn)實，然而隨著時刻的推移，職員依舊對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認同則是不正常的現(xiàn)象，這就要求中層治理者平常要做個好教練，必須由自己培養(yǎng)出“部隊”來。治理者和職員的關系是更多的是一種教練和運動員的關系，教練的成績是靠運動員打拼出來的。教練對待運動員該嚴厲的時候

46、要嚴厲，該隨和的時候要隨和，共同的目標確實是出成績。因此治理者要做教練式的經理，不能做警察式的經理，要教下屬如何做事、如何做人，而不是像警察一樣等下屬做錯后去懲處，并以此為成就。也確實是講治理者不能將自己的權威建立在職員犯錯誤的基礎之上。（二）做教練式經理的程序中層治理者要成為教練式經理應遵循以下三個步驟：首先，應詢問職員是否明白其崗位需要完成的工作。假如職員明白了，治理者應該將任務重復確認一遍。其次，詢問職員以自己的工作能力能否按時完成任務，假如職員認為自己的能力不足以完成任務，治理者就應該在一定的時刻內對職員進行指導并協(xié)助其工作。最后，通過一段時刻的培訓，治理者讓職員獨立完成工作，假如職員

47、仍然難以獨立完成的話，那么就應該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予職員相應的懲處。重視制度治理沒有制度的企業(yè)確信是沒有方圓的，確信是一盤散沙的烏合之眾，要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度治理。假如制度執(zhí)行得好，治理者的工作就會專門輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否則，不但治理者會感到特不辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)職員人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感受到燙，而且事先明白火爐是不能碰的。制度也是如此，職員違反了制度就要立即受到懲處，然而前提是職員事先應該明白制度是不能夠違反的，不是橡皮筋能夠拉長縮短。盡管人性化治理以人為本，然而也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。（一

48、）制度要有用企業(yè)制定的制度，應注意制度的有用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度能夠因地制宜，保證有用。在不同的市場環(huán)境和職員數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進行改善。因此，制度建設是常改常新的一個話題。制度有用性的動身點就在于為當前形勢和任務服務。（二）制度要有剛性制度要有剛性，不應留有討價還價的余地。傳統(tǒng)的做法是企業(yè)職員犯了錯誤以后，先是口頭批判，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲處措施并不有用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕的懲處方式?！景咐磕称髽I(yè)售后服務部的一個職員遭到客戶投訴，盡管該職員并沒有太大的過錯。然而，企業(yè)認為有客戶投訴

49、，講明此職員的服務不能讓客戶中意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該職員進行了罰款。這確實是制度的剛性，不能有討價還價的余地。（三）制度要有三個假設治理者要充分了解該企業(yè)的職員處于什么樣的位置，然后設法讓職員取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，治理者要先進行以下幾項假設：第一，假設職員無法獨立完成這件情況，那么治理者就要做一名教練，要教導職員如何去做。第二，假設職員會做，但卻不做，這就需要治理者進行監(jiān)督檢查。第三，假設治理者檢查了，然而沒有用，職員依舊不做，那就要加大懲處力度。（四）注意情理法之間的綜合平衡中國人比較講究人情，因此治理者應該以情為先，首先要對下屬職員有感情，讓職員感受到有面子，然后由情

50、入理，以理為主，給職員講道理。假如職員接著犯同樣的錯，那只能是法不容情。第五講中級經理人的時刻治理（上）時刻治理是一個特不重要而務實的智能課，每個人都有時刻，然而每個人的產出卻是不一樣的?！景咐吭诿绹鞑块_發(fā)的時候，有一個英國的年輕人想到美國去創(chuàng)業(yè)，他沒有太多的鈔票，他把所有的積蓄都拿出來買了一張從英國到美國的游輪船票，他想反正以后自己創(chuàng)業(yè)，一切從頭開始，路上困難一點就行了。從英國到美國，船要行駛幾天的時刻，因為他沒有鈔票買吃的，當他肚子里邊感受到饑腸轆轆的時候他就去喝白開水，他明白白開水是免費的，而其他客人都在吃著漢堡、水果，啃著雞腿，他強忍著自己的欲望，內心在想，好生活總會有的，我先忍一

51、忍再講吧。忍了兩天，到了第三天，看到其他客人吃著漢堡、水果，啃著雞腿，一個個紅光滿面，他再也按捺不住內心的那種欲望，他想我依舊放下自尊和面子吧，找到服務員講先生你能不能發(fā)一點善心，給我一點吃的，實在不行，其他客人吃剩下來的漢堡，啃剩下來的雞腿，你留一點給我能夠嗎？服務員特不爽快地承諾了他，那個年輕人欣喜若狂，他剛要去拿那些食物的時候，服務員反過來問他講，先生，你是買票上的船嗎？年輕人講因此是買票上的船，服務員講，先生，你可能不清晰，船票的費用里面包含這些食物，所有的水果、漢堡、雞腿你都能夠免費品嘗的，你想如何用就如何用。那個年輕人聽了這句話以后，立即沮喪到極點。我如何就這么傻呢？兩天的時刻看著

52、人家啃雞腿，吃漢堡、水果，而自己卻喝白開水。點評：時刻就相當于這張船票，時刻是每個人都有的，關鍵是每個人的產出不一樣，時刻對每個人差不多上公平的，就看你如何來運用，如何能夠產生績效出來。一、艾森豪威爾原理艾森豪威爾原理是一個專門重要的時刻治理原理。企業(yè)里有些人每天上班都勤勤懇懇，不遲到不早退，人緣也專門好，但通過對他們的考核發(fā)覺，他們幾乎沒為公司制造任何績效，他們的去留幾乎對公司也沒有什么阻礙。假如那個人是一個治理者，那么他確信不是一個好的治理者，因為他的時刻沒有為公司制造績效。因此，作為治理者需要學習時刻治理的原理。艾森豪威爾原理如下圖8-1所示：圖8-1艾森豪威爾原理示意圖【圖解】艾森豪威

53、爾原理是一個坐標系，橫坐標是情況的緊急性，縱坐標是情況的重要性，那個坐標系有四個象限，分不是：專門重要也專門緊急、專門重要但不緊急、不重要但專門緊急、不重要也不緊急四類情況。作為治理者，每天要處理的情況專門多，要學會用那個坐標系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到那個坐標系的四個象限里。做工作的時候最全然的一條確實是先做坐標系上面的事，即做專門重要也專門緊急、專門重要但不緊急的事，假如有時刻再做坐標系下面的情況。如此就能確保有最大的績效，成為一個好的治理者。二、案例討論（一）案例一天清晨，張經理于上班途中，信誓旦旦，一到辦公室就著手草擬下一年度的部門預算。他專門準時地于9點整走進辦公室。但他并

54、不趕忙從事預算的草擬工作，因為預算工作的一個數(shù)據(jù)還得到財務部門去取，而本部門沒有閑人，自己親自去取又太苦惱了，他突然想到不如先把辦公桌和辦公室整理一下，以便在重要工作開始前有一個潔凈而舒適的環(huán)境。盡管辦公室有專門的清潔工打掃衛(wèi)生，但他認為，經常替清潔工做一些工作，有利于提高自己體恤下級、以身作則的形象。當他扔垃圾走在走廊的時候，總裁辦公室的秘書小王講，公司老總正在找財務部李經理，問他有沒有看到李經理，張經理講沒有，小王問他知不明白李經理的手機號碼，張經理講明白，小王請張經理給李經理打電話，告訴他老總正找他。張經理立即回辦公室打電話。他花了30分鐘，才使辦公室有條不紊。盡管沒有在9點開始工作，但

55、30分鐘的整理工作取得了看得見、摸得著的成就，而且還有利于下面工作效率的提高。他滿足地想休息一下，隨手掏出一支煙。無意中，他看到昨天沒翻完的報紙上的圖片專門吸引人，因此不由自主地拿起報紙來。當他把報紙放回報架，差不多10點半了。這時他有些不自在，因為差不多食言。只是，報紙怎么講屬于精神食糧，身為主管怎能不看報，況且上午不看，下午或晚上還得補看，如此一想，他才稍覺心安。因此他正襟危坐預備開始工作。就在這時，電話鈴響了。那是一位客戶的投訴電話，他連解釋帶賠罪地花了20分鐘時刻，才讓客戶平息了憤慨。掛上電話，他上了趟洗手間，在回辦公室的途中，他聞到咖啡的香味。原來另一辦公室的同事在享受“上午茶”。同

56、事邀他加入，他想，預算草擬是件頗費心思的情況，沒有清醒的頭腦難以勝任，因此堅決果斷地坐下來，并言不由衷地聊了一陣。回到辦公室，他果然精神煥發(fā)。滿以為能夠開展工作，可一看表，差不多10點50分！距離開部門聯(lián)席會議只有10分鐘。他想，反正這么短的時刻內也辦不了什么事，不如干脆把草擬的工作留待改日罷了。正預備鎖門時，一位出差來的高中同學打電話來。同學中午設了飯局，請他務必參加，并請他幫買返程的機票。他想了想，同學聚會必定喝酒，自己一喝酒就醉，假如醉了，下午的工作就完了。他承諾了買機票的事，但吃飯的事遲遲不吱聲。他正琢磨著，同學講：“我猜你就沒有問題，就這么定，中午12點半，飯館見?！睆埥浝砗锖康?/p>

57、就承諾了。反過來一想，老同學大老遠地來了，見一面也不容易，講不定還有其他商業(yè)機會，想著想著，他鎖上了辦公室的門，朝會議室走去試問：張經理是不是一個好人？張經理是不是一個好的治理者？（二）討論和分析1.從人緣那個角度上講，張經理應該是一個好人單位里面做360度考評，所謂360度考評，確實是上司、下屬、同僚給張經理打分，對張經理進行評價。其他情況不談，下屬確信對張經理的感受確信是特不行的，例如打掃衛(wèi)生的老大媽，專門可能第一個舉手，張經理是個好人，他盡管是個經理，卻經常關心我打掃衛(wèi)生；同事對他的感受也是特不行的，例如總經理的秘書問，李經理的電話你有嗎？我有，你幫我打個電話好不行，行，沒問題；其他同事

58、在喝咖啡的時候，邀請張經理喝一杯，張經理也不擺架子就和大伙兒喝起了咖啡。從某種意義上講張經理是人見人愛的，下屬也好，同事也好，對他的感受差不多上不錯的，覺得他極具親和力，合作力專門強，沒有脾氣，沒有架子，如此的人應該算一個好人。2.從治理的角度上講，張經理不是一個好的治理者衡量一個企業(yè)成敗專門重要的一個標準確實是看企業(yè)有沒有利潤，同理，在企業(yè)里面，衡量一個干部是不是一個好的治理者，專門重要的一條標準，是他的工作績效。所謂績效，確實是治理者為公司制造了什么成果和成績。張經理的這半個工作日，按照他的崗位職責，崗位考核來看，他幾乎沒制造出任何的績效。從艾森豪威爾原理分析張經理的半個工作日，對張經理來

59、講專門重要也專門緊急的情況應該是預算那個工作，然而張經理上午半天幾乎沒做這件情況。張經理的崗位是一個部門經理，在他的績效考核里面沒有打掃衛(wèi)生這一條，沒有關心總經理的秘書打電話這一條，沒有看報紙這一條，也沒有喝咖啡這一條?；卮鹂蛻舻耐对V電話，在他的績效考核里面可能有，也可能沒有，然而它的權重究竟有多大，不同的崗位有不同的設置?？梢?，張經理這半天的工作績效，除了這一條有待爭議之外，其他幾條幾乎看不出什么明顯的工作績效。張經理盡管沒有遲到，上班之后幾乎也沒有閑著，然而他做的工作沒有績效，因此講張經理不是一個好的治理者。時刻是不可儲存的，而且它是單向的，在單一的時刻里，完成了這件工作就不可能去完成那一

60、件工作，做了這件情況就沒有方法做那件情況，而案例中的張經理把時刻都用在那些不重要也不緊急，不重要但專門緊急的情況上，而專門重要專門緊急的情況卻沒有做，從而導致了他治理的失敗和工作的沒有績效。三、打分確定任務的輕重緩急關于治理者來講，掌握艾森豪威爾原理特不重要，但如何樣確定任務的輕重緩急呢？能夠通過打分來確定。打分確定任務的輕重緩急具體步驟如下：把要做的工作排列出來；按重要性打分；（特不重要的5分，重要的4分，不專門重要的3分，不重要得2分，可有可無得1分）按緊急性打分；（特不緊急的5分，緊急得4分，不專門緊急的3分，不緊急的2分，能夠推遲的1分）匯總打分結果。【案例】李經理確定任務的輕重緩急的