加強(qiáng)集團(tuán)管控能力建設(shè)的指導(dǎo)意見

1、關(guān)于加強(qiáng)集團(tuán)管控才能建設(shè)的指導(dǎo)看法 為貫徹實(shí)施省屬國有企業(yè)“ 轉(zhuǎn)型強(qiáng)體、創(chuàng)新強(qiáng)企” 戰(zhàn)略,有效提升企業(yè)治理競爭力,現(xiàn)就加強(qiáng)省屬國有企業(yè)集團(tuán)管控才能建設(shè)提出以下看法：一、充分熟悉加強(qiáng)集團(tuán)管控才能建設(shè)的重要性和緊迫性集團(tuán)管控是集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升集團(tuán)整體營運(yùn)績效, 對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施層級治理、資源配置、戰(zhàn)略協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)掌握的治理體系；省屬國有企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)管控才能 建設(shè),有利于發(fā)揮集約化經(jīng)營優(yōu)勢,積極把握“ 四大國家戰(zhàn)略舉措” 和“ 四大建設(shè)” 等重大 進(jìn)展機(jī)遇；有利于防范和化解營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),有效應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)；有利于貫徹實(shí) 施“ 轉(zhuǎn)型強(qiáng)體、創(chuàng)新強(qiáng)企” 戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、做強(qiáng)做優(yōu)

2、進(jìn)展目標(biāo)；省屬國有企業(yè)集團(tuán)管 控有著良好的基礎(chǔ),但與國際國內(nèi)先進(jìn)大企業(yè)集團(tuán)相比仍有較大差距；特殊是,在當(dāng)前宏觀 環(huán)境連續(xù)從緊的情形下,省屬國有企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力不強(qiáng)、有效投資不足、經(jīng)營成本高企、風(fēng)險(xiǎn) 管控薄弱等問題不斷顯現(xiàn),必需高度重視加強(qiáng)集團(tuán)管控才能建設(shè),向治理要市場、要效益、要健康平穩(wěn)進(jìn)展；二、進(jìn)一步明確集團(tuán)管控才能建設(shè)的目標(biāo)要求省屬國有企業(yè)集團(tuán)管控才能建設(shè)的目標(biāo)要求是：在加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)和組織結(jié)構(gòu)重組整合的基礎(chǔ)上,建立完善以戰(zhàn)略管控為主要模式,以全面預(yù)算治理為主要抓手,以財(cái)務(wù)、投資、創(chuàng)新、品牌、風(fēng)險(xiǎn)為主要管控事項(xiàng),以信息化治理為技術(shù)支撐,戰(zhàn)略清楚、組織科學(xué)、權(quán)責(zé)明確、協(xié)同有力、資源配置高效的現(xiàn)代企業(yè)集

3、團(tuán)管控體系；集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控力顯著增強(qiáng),內(nèi)控 制度體系進(jìn)一步健全,對子公司治理服務(wù)水平明顯提高,集約化營運(yùn)績效大幅度提升；子公 司的戰(zhàn)略執(zhí)行力顯著加強(qiáng),產(chǎn)業(yè)利潤中心、成本中心的責(zé)任定位更加堅(jiān)固,實(shí)際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)得 到有效掌握； 企業(yè)集團(tuán)制造出具有自身特色、 布滿活力、得到職工普遍認(rèn)同的統(tǒng)一治理文化；三、當(dāng)前加強(qiáng)集團(tuán)管控才能建設(shè)的主要任務(wù)（一）建立完善集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系；建立健全以戰(zhàn)略管控為主導(dǎo)的集團(tuán)管控體系,集團(tuán) 總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施、掌握和修訂；建立健全并優(yōu)化完善財(cái)務(wù)、投資、創(chuàng)新、品牌、預(yù)算、考核、內(nèi)審、風(fēng)控、法務(wù)和人力資源治理等集團(tuán)公司一體化管掌握度體 系；子公司依據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)

4、略規(guī)劃的要求制定實(shí)施業(yè)務(wù)進(jìn)展規(guī)劃和預(yù)算,并依據(jù)集團(tuán)管掌握 度體系規(guī)范開展經(jīng)營活動(dòng)；（二）重組整合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)；大力推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)板塊的集約化重組整合,增 強(qiáng)產(chǎn)業(yè)板塊之間的戰(zhàn)略協(xié)同才能,規(guī)范關(guān)聯(lián)交易、削減同業(yè)競爭,逐步形成板塊清楚、相關(guān) 多元的產(chǎn)業(yè)格局；大力推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)的扁平化重組整合,形成集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 總部和生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體之間權(quán)責(zé)明確、界面清楚的管控架構(gòu)；原就上,除子公司是上市公司、子公司產(chǎn)業(yè)類型為金融或網(wǎng)絡(luò)（店）營銷等情形外,省屬國有企業(yè)集團(tuán)的治理層級不超過 3 級；（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管控體系建設(shè)；以集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),依據(jù)集團(tuán)總部和下屬 子公司不同層次的責(zé)任分工,完善

5、集團(tuán)全面預(yù)算治理制度；加強(qiáng)預(yù)算編制,把成本掌握、資 源配置、績效指標(biāo)和變化因素納入到預(yù)算編制體系,切實(shí)增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性、莊重性和可操 作性；依據(jù)當(dāng)前實(shí)際,重點(diǎn)加強(qiáng)對生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資、創(chuàng)新、品牌、人力資源治理和信 息化建設(shè)等事項(xiàng)的預(yù)算支配和治理,切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)；（四）加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)；加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度和會計(jì)政策的規(guī)范化建設(shè),建立統(tǒng)一的會計(jì)核算體系和財(cái)務(wù)治理體系,完善財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)測, 強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息治理；完善資金治理集中監(jiān)掌握度,加強(qiáng)現(xiàn)金流和資金鏈治理,提高資金使用效率；強(qiáng)化重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管控,落實(shí) 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)告制度,切實(shí)防范和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；開展成員企業(yè)資信等級評判,對不同等

6、級的成員企業(yè),建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)約束并提出相關(guān)財(cái)務(wù)治理建議；（五）加強(qiáng)集團(tuán)投資管控體系建設(shè)；加強(qiáng)投資事項(xiàng)集中統(tǒng)一監(jiān)管,依據(jù)固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資、對外投資和收購兼并等不同投資行為的特點(diǎn),建立相應(yīng)的規(guī)范的投資審批、核準(zhǔn)和備案流程,明晰集團(tuán)母子公司在投資領(lǐng)域的權(quán)益、義務(wù)和責(zé)任；強(qiáng)化重大投資項(xiàng)目管 理,加強(qiáng)重大投資項(xiàng)目負(fù)面因素論證,落實(shí)重大投資事項(xiàng)報(bào)告制度,強(qiáng)化重大投資項(xiàng)目實(shí)施 過程監(jiān)督,積極開展后評判工作,切實(shí)防范和規(guī)避重大投資風(fēng)險(xiǎn)；（六）加強(qiáng)集團(tuán)創(chuàng)新治理體系建設(shè)；加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新集中治理,制定實(shí)施創(chuàng)新進(jìn)展規(guī)劃,建立健全集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)、 子公司分工實(shí)施的自主創(chuàng)新工作體系；加強(qiáng)自主創(chuàng)新平臺建設(shè),積

7、極探究產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合創(chuàng)新途徑,牽頭或參加組建技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟,形成專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、技 術(shù)研發(fā)和業(yè)態(tài)創(chuàng)新討論平臺；建立健全創(chuàng)新投入預(yù)算制度,加大創(chuàng)新投入力度,提高研發(fā)投 入占營業(yè)收入的比重；健全完善自主創(chuàng)新勉勵(lì)機(jī)制,積極引入創(chuàng)新要素參加安排；（七）加強(qiáng)集團(tuán)品牌治理體系建設(shè)；加強(qiáng)企業(yè)品牌的建設(shè)和管控,依據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、行業(yè) 位置、進(jìn)展目標(biāo)和市場競爭趨勢,引進(jìn)吸取先進(jìn)品牌治理理念,積極推動(dòng)全面質(zhì)量治理,適 時(shí)組織實(shí)施 ISO9000/ISO14000系列國際治理標(biāo)準(zhǔn)體系,制造性地構(gòu)建具有自身特色的 CIS 企業(yè)形象識別系統(tǒng)；勉勵(lì)企業(yè)爭創(chuàng)優(yōu)秀品牌,不斷提高省屬國有企業(yè)的品牌競爭力；（八）加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)

8、；對集團(tuán)財(cái)務(wù)、投資、營銷、選購、存貨、合同和安 全生產(chǎn)等領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)、難點(diǎn)問題實(shí)施全面統(tǒng)籌管控；梳理制定風(fēng)險(xiǎn)管控工作流程,加強(qiáng) 事前防范、事中掌握和事后評判；加大高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)的排查力度,建立責(zé)任到人的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)排 查化解機(jī)制；加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研判,定期發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告；充分運(yùn)用保險(xiǎn)、套保 和互保等風(fēng)險(xiǎn)鎖定工具,有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；（九）加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)；制定實(shí)施符合進(jìn)展戰(zhàn)略的集團(tuán)人力資源進(jìn)展規(guī) 劃；建立健全權(quán)責(zé)清楚、制衡有力、運(yùn)作規(guī)范的子公司法人治理結(jié)構(gòu)；建立完善與權(quán)責(zé)相一致的子公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合和分類考評體系,探究實(shí)施有利于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的人才勉勵(lì)政策,規(guī)范兼職、持股、職務(wù)消費(fèi)等行為；建立健全進(jìn)才出冗、上能下庸的人力資源市場化運(yùn)作機(jī)制,加強(qiáng)人力資源分類訓(xùn)練培訓(xùn),不斷優(yōu)化集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)；（十）加強(qiáng)集團(tuán)管控精細(xì)化信息化建設(shè)；大力推動(dòng)集團(tuán)管控流程的梳理和再造,建立覆 蓋整個(gè)集團(tuán)、橫向到邊縱向究竟的精細(xì)化管控體系,建立起一一對應(yīng)的崗位權(quán)責(zé)體系、業(yè)績 考核體系和人力資源配置體系,保證集團(tuán)管控高效順暢運(yùn)轉(zhuǎn)；加強(qiáng)信息化治理技術(shù)的引進(jìn)、開發(fā)與應(yīng)用,排除各個(gè)管控環(huán)節(jié)的信息“ 孤島” ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控信息系統(tǒng)集成、依權(quán)開放、同級共享和實(shí)時(shí)監(jiān)控；各省屬國有企業(yè)要切實(shí)加強(qiáng)集團(tuán)管控才能建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo),建立管控才能建設(shè)工作組,形成主要領(lǐng)