企業(yè)組織變革管理

1、企業(yè)組織變革管理第1頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日內容目錄 企業(yè)如何進行組織變革 組織變革的過程管理 案例分析第2頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟改進:改進流程新技術、工具資源整合:降低成本資源共享變革:價值鏈重新設計產業(yè)轉型企業(yè)發(fā)展階段這些因素引發(fā)組織的轉變：成本與效率戰(zhàn)略與發(fā)展第3頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日 組織結構 制 度職位描述文 化 員 工 流 程 組織變革 企業(yè)組織變革的挑戰(zhàn)： 調整組織結構僅僅是組織變革的第一步，更重要的是完成由組織變革引發(fā)的制度化建設、企業(yè)文化建設、

2、人員能力提升等配套變革。第4頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日在設計組織結構應考慮的因素：行業(yè)環(huán)境公司規(guī)模產品公司戰(zhàn)略組織結構企業(yè)生命周期第5頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日橫向跨度與縱向層級集權管理與分權管理規(guī)范化與靈活性正式組織與非正式組織組織結構再造應考慮的因素：橫向業(yè)務細分能夠促進專業(yè)化，但會導致員工過于關注本部門，忽視整體業(yè)務的溝通與規(guī)劃；增加縱向層級是為了更好的控制業(yè)務，但層級過多會降低效率并形成官僚作風。集權管理是為了更好的控制，但會分散高管的精力和目標；分權管理是為了提高效能，但面臨著用人的風險；規(guī)范化管理有利于發(fā)揮組織的功能，

3、但規(guī)范化管理難以應對特殊情況；靈活性管理有利于發(fā)揮員工創(chuàng)造力，但容易破壞規(guī)則；非正式組織的職能、權力需要清晰界定，避免與正式組織沖突；組織結構變革第6頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日組織設計的原則目標原則效率原則專業(yè)化原則管理層級原則有效控制原則系統(tǒng)運作原則組織效率第7頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日 調整設計現(xiàn)狀領導方式團隊協(xié)作制度流程交流溝通績效管理企業(yè)文化分析實施盤點提升人員轉變組織轉變期望目標 變革準備變革促成模型實質上真正需要轉變的是組織里的人組織變革形式上是組織模式的轉變促進人員轉變的是內部機制！第8頁，共36頁，2022年，5月

4、20日，15點28分，星期日說出企業(yè)必須改變什么必須簡潔，完整和有緊迫性必須具有相當?shù)恼f服力，以事實為根據(jù)必須詳細說明不進行轉變將帶來的弊端變革促成的步驟現(xiàn)狀1. 確認變革的內容目標是行動的指南它是對企業(yè)及其員工未來狀況的理想化憧憬它包括所有員工都能夠認同的崇高目標2. 定義未來目標期望第9頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日3. 完成變革準備評估 變革促成問卷調查A. 什么是變革促成問卷？變革促成問卷，是為評估所設計的初步量化分析工具B. 變革促成調查問卷的目的提供關于企業(yè)組織特性的初步量化資料；協(xié)助項目小組及管理層了解企業(yè)目前在轉變促成中各方面的表現(xiàn)和急需改進之處；為

5、下一階段的方案設計提供量化數(shù)據(jù)和分析基礎企業(yè)內部的工作氛圍及團隊精神、員工對企業(yè)的總體評價與態(tài)度、企業(yè)內部的溝通、員工培訓、個人發(fā)展與企業(yè)事業(yè)的關聯(lián)程度、企業(yè)決策的員工參與程度、企業(yè)的提高完善、領導層對項目的參與程度等 C. 轉變促成問卷內容 問題分類第10頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日變革準備度評估的結果對現(xiàn)狀和未來狀況的反映風險分析 確定變革工作小組4. 舉辦管理層變革研討5. 設計轉變框架制定/確認目標和業(yè)務戰(zhàn)略分析概念模型具體設計開展實施計劃持續(xù)改進任務交付成果增加的價值第一階段第二階段第11頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日總公司、

6、股東、合伙人公司高層、中層管理 制造信息技術采購銷售人力資源財會項目小組多種方式的信息溝通6. 制定并實施溝通計劃第12頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日成功的組織變革還需要解決以下問題：如何擬定一個企業(yè)經營戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案；如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務流程和組織架構，以企業(yè)資源系統(tǒng)建立內部信息共享；如何有效地運用管理信息系統(tǒng)來配合績效評估體系；如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能；第13頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日成功的組織變革需要領導力持續(xù)推動！切實的參與和支持共同的

7、 “愿景”經常的主動指導和支持合理的權責分配鼓勵企業(yè)內部競爭充分的溝通強調對培訓和教育的重視管理層需要：第14頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日組織變革的人力資源管理：戰(zhàn)略伙伴為企業(yè)發(fā)展提供人員保障和運行機制變革先驅 企業(yè)組織、績效、薪酬等管理制度變革的引領者、執(zhí)行者人事顧問人力資源政策和制度人力資源事務性工作員工代言人 疏導員工的抱怨并協(xié)調處理員工與企業(yè)的關系第15頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日建立完善的人力資源管理體系的目標：九大系統(tǒng)招聘甄選體系組織職位體系 培訓開發(fā)體系目標績效管理體系戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃勞動關系管理123任職資格體系45

8、6薪酬福利體系789企業(yè)文化第16頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日在組織變革中，HR需要：1、參與制定組織變革方案2、創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略3、設計崗位職責和能力素質模型4、發(fā)展培訓員工5、調整人力資源運行機制6、激勵和保留關鍵員工7、淘汰和妥善處理冗余員工8、營造變革的文化第17頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日二、組織變革的過程管理第18頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日三、案例分析第19頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日沱牌組織現(xiàn)狀及產權隸屬關系四川沱牌集團有限公司資財部勞人部辦公室審計部吉

9、林天合農產品開發(fā)有限公司四川沱牌曲酒股份有限公司總經辦勞人部形象中心策劃部財務部審計室保衛(wèi)部工程預算部品控部設備部生技部分公司沱牌建筑工程公司沱牌物資供應公司沱牌富樂飼料公司沱牌物儲中心沱牌汽車運輸公司沱牌貢酒四分廠沱牌曲酒三分廠沱牌曲酒二分廠沱牌曲酒一分廠四川天華包裝有限公司沱牌大酒店上海復旦沱牌生物技術有限公司四川沱牌曲酒營銷公司四川沱牌熱電有限公司四川六朵金花酒業(yè)有限公司四川中國酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川沱牌糖酒公司四川沱牌藥業(yè)有限公司四川沱牌集團有限公司玻璃廠四川沱牌物業(yè)公司四川沱牌包裝制品有限公司第20頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日沱牌組織現(xiàn)

10、狀與主要問題一、產權關系與業(yè)務管理不一致。1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務是白酒、制藥（生物制藥）、農業(yè)一體化；2. 與上述業(yè)務對應有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農產品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農業(yè)一體化）、上海復旦沱牌生物技術有限公司（生物技術）。目前的組織情況是：生物技術公司（生物技術）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結構沒有將相近或同類業(yè)務統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關，但因為在集團中同時存在類似業(yè)務的公司

11、，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)，銷售貿易企業(yè)等。第21頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日二、集團公司與股份公司沒有分開；1. 集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經分開，但實際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責界定不清，人員責任模糊等情況，自然就缺乏企業(yè)集團的經營和控制體制。2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離，集團公司整體運作功能與白酒產品的經營功能混在一起，造成了集團公司的戰(zhàn)略研究、產業(yè)擴張、多樣化經營與交易協(xié)調等功能難以充分發(fā)揮，整個集團運作無序，甚至由于重股份、輕集團，集團幾乎接近于一個虛設機構。3. 與此同時，酒業(yè)作為集團的主業(yè)，

12、沒有為其營造出獨立的經營環(huán)境，這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn)，并將不可避免的影響股份公司經營積極性。第22頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日三、缺乏完善的計劃機制1. 計劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設置中沒有得到體現(xiàn)。集團也存在同樣的問題。2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門，同時缺乏計劃保證體系。集團面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴重。3. 另外，由于缺少綜合計劃部門，各部門的工作計劃性不強，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數(shù)部門目標的制定、認識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。第

13、23頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日四、決策機制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。1. 整體上，企業(yè)并缺乏嚴格、理性、科學的決策機制，大部分重要決策由總經理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機制。2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負責的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領導，加之缺少綜合的計劃和協(xié)調部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3. 公司沒有專門的信息機構，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡，直接結果是公司干部對信息缺乏應有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決

14、策信息化任重而道遠。第24頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日五、對營銷重視不夠。1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2. 原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發(fā)展部下屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導科，僅承擔部分營銷功能，營銷規(guī)劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應科室。3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和成本增加直接導致利潤逐年下滑，導致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售（量），輕營銷（利）。4. 這種局面的形成的根

15、本原因是觀念上對營銷的忽視，而最直接的原因則是沒有組織保障，沒有相應的營銷隊伍來履行該項職能。第25頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日六、部門設置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。1 雖然長期以來為適應經營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設計，組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡，在計劃、決策、控制等機制上存在比較明顯缺陷。2. 以培訓職能為例，本應屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應該由勞人部承擔，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔，讓培訓成為一個福利性項目，而不是由人力資源需求決定。3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和

16、參股的公司，但沒有相應的部門來管理這部分投資，而是有總經理/副總經理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見。第26頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日七、控制機制不科學，組織制度執(zhí)行不力。1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車間算工資，而對用人計劃、人力開發(fā)、人員效率、激勵約束機制等考慮太少。2. 由于歷史形成的人治管理、集權管理，雖然每個部門都有權責規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很

17、可能會同時破壞制度。3. 集權管理的問題是：集聚著權利的群體工作強度太大，下面的事務集中到一起進行管理，增加了復雜性和管理的難度；而下面沒有權利的單位則感覺到沒有足夠的自主性，因而積極性不足。第27頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日沱牌組織結構調整的方向1. 理順關系，建立規(guī)范的組織體制 集團對下屬公司的管理控制體制 股份公司的組織經營體制2. 建立集團和股份公司的科學決策機制 決策系統(tǒng) 信息支持系統(tǒng)3. 建立集團和股份公司的目標控制機制 成本控制 質量控制4. 建立集團和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制第28頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日沱牌組織結構

18、調整的原則1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。2. 集中控制，分權管理。3. 全新設計，分步調整。4. 責、權、利相統(tǒng)一。5. 組織調整與人力資源配備相協(xié)調。6. 組織設計與信息系統(tǒng)建設結合。第29頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日集團組織設計的重點問題1. 將集團組織結構與股份公司組織結構獨立開來，并在總部設立專門的部門負責集團總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調；2. 集團按業(yè)務板塊對各子公司（及下屬公司）進行管理，理順關系，同時應明確劃分為各個層級，并明確各層級相應的職責和權利；3. 建立以全面預算管理為主體的完善的財務控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象；4. 逐步建立和保持集團

19、公司在整個集團中的領導地位，改變現(xiàn)有結構中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。5. 將投資權集中到集團公司，以避免投資領域過寬，縮小投資風險第30頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日集團組織結構四川沱牌集團有限公司資財部人力資源部辦公室審計部四川沱牌藥業(yè)有限公司吉林天合農產品開發(fā)公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事會投資管理公司四川沱牌物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃部利潤/成本中心投資中心上海復旦沱牌生物技術公司酒業(yè)/農業(yè)板塊（利潤中心）藥業(yè)/生物板塊（利潤中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒業(yè)有限公司四川中國酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川天華包裝有限公司

20、四川沱牌公司玻璃廠四川沱牌包裝制品有限公司物業(yè)板塊（成本中心）其他投資板塊（投資收益）第31頁，共36頁，2022年，5月20日，15點28分，星期日集團組織設置說明1. 與產業(yè)轉型戰(zhàn)略相適應，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團與其子公司之間暫不設板塊管理機構，短期內先采取托管的方式進行整合。 酒業(yè)/農業(yè)板塊四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農產品開發(fā)公司； 藥業(yè)/生物板塊四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復旦沱牌生物技術公司。2. 產權隸屬與組織管理分開。按照業(yè)務板塊管理時，組織結構與產權歸屬產生矛盾，這時可采取托管的方法，即： 將上海復旦沱牌生物技術公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司； 將吉林天合農產品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。3. 對其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。第32