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1、泓域/狂犬病疫苗公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)狂犬病疫苗公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112768629 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112768629 h 3 HYPERLINK l _Toc112768630 二、 疫苗研發(fā)難度大,壁壘高 PAGEREF _Toc112768630 h 3 HYPERLINK l _Toc112768631 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112768631 h 5 HYPERLINK l _Toc112768632 四、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定
2、PAGEREF _Toc112768632 h 5 HYPERLINK l _Toc112768633 五、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素 PAGEREF _Toc112768633 h 8 HYPERLINK l _Toc112768634 六、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征 PAGEREF _Toc112768634 h 10 HYPERLINK l _Toc112768635 七、 績(jī)效計(jì)劃的作用 PAGEREF _Toc112768635 h 13 HYPERLINK l _Toc112768636 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc112768636 h 15 HYPER
3、LINK l _Toc112768637 九、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc112768637 h 17 HYPERLINK l _Toc112768638 十、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc112768638 h 18 HYPERLINK l _Toc112768639 十一、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112768639 h 21 HYPERLINK l _Toc112768640 十二、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc112768640 h 25 HYPERLINK l _Toc1127686
4、41 十三、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc112768641 h 27 HYPERLINK l _Toc112768642 十四、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc112768642 h 30 HYPERLINK l _Toc112768643 十五、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc112768643 h 33 HYPERLINK l _Toc112768644 十六、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc112768644 h 35 HYPERLINK l _Toc112768645 十七、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc1127
5、68645 h 40 HYPERLINK l _Toc112768646 十八、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用 PAGEREF _Toc112768646 h 45 HYPERLINK l _Toc112768647 十九、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112768647 h 49 HYPERLINK l _Toc112768648 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112768648 h 54 HYPERLINK l _Toc112768649 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112768649 h 56 HYPERLINK l _Toc112768650 二十
6、二、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112768650 h 58 HYPERLINK l _Toc112768651 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112768651 h 59 HYPERLINK l _Toc112768652 二十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112768652 h 60 HYPERLINK l _Toc112768653 二十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112768653 h 66產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)市。經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí),實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷壯大,質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)
7、動(dòng)成為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?,科技?chuàng)新能力明顯增強(qiáng)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效,開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市成效顯著,項(xiàng)目建設(shè)鱗次櫛比,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí),新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上,市域綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和影響力邁上新臺(tái)階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快,中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升,中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成,城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn),具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會(huì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展,主要污染物減排如期實(shí)現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù),森林覆蓋率大幅提升,環(huán)境質(zhì)量明顯改善,經(jīng)濟(jì)、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。疫
8、苗研發(fā)難度大,壁壘高相對(duì)于普通藥品而言,疫苗為面向健康人群的特殊藥品,目前主要用于傳染病的防控。由于面向的是健康人群,尤其部分疫苗主要面向嬰幼兒或老年人等特殊群體,因此疫苗對(duì)于安全性的要求更高,對(duì)不良反應(yīng)的容忍性更小。為保證疫苗的安全性和有效性,疫苗臨床試驗(yàn)入組人數(shù)更多,安全性評(píng)價(jià)周期更長(zhǎng),疫苗的研發(fā)周期更長(zhǎng)、研發(fā)費(fèi)用也相應(yīng)更高。通常來說,疫苗的臨床試驗(yàn)分為三個(gè)階段:期臨床試驗(yàn)是初步考察人體安全性,一般受試者為幾十至百例;期臨床試驗(yàn)主要是進(jìn)行疫苗的劑量探索研究,初步評(píng)價(jià)有效性并考察進(jìn)一步擴(kuò)大人群后的安全性,一般受試者為幾百到上千例;期臨床試驗(yàn)采用隨機(jī)、盲法、安慰劑對(duì)照設(shè)計(jì),全面評(píng)價(jià)疫苗的有效性
9、和安全性,一般受試者數(shù)千到幾萬例不等。除了漫長(zhǎng)的研發(fā)周期,疫苗在生產(chǎn)質(zhì)量上的要求也非常嚴(yán)格。疫苗的質(zhì)量控制包括對(duì)疫苗生產(chǎn)原料的質(zhì)量控制、對(duì)生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制以及對(duì)疫苗生產(chǎn)的中間產(chǎn)物及最終產(chǎn)品實(shí)行的檢驗(yàn)檢測(cè)。具體而言,疫苗生產(chǎn)使用的所有原材料一定要具有可靠的來源,疫苗生產(chǎn)過程要求執(zhí)行GMP及相關(guān)規(guī)定,在疫苗最后上市流通前每批產(chǎn)品都要經(jīng)過批簽發(fā)檢驗(yàn)。綜合以上因素,通常情況下,一款疫苗從研發(fā)到上市往往需要10-15年甚至20-30年的時(shí)間。正是由于疫苗研發(fā)周期長(zhǎng)、投入大、壁壘高等諸多因素,該行業(yè)進(jìn)入者相對(duì)較少,疫苗產(chǎn)業(yè)的技術(shù)發(fā)展與更迭也相對(duì)緩慢。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的
10、到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下,崗位和部門不同,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論,以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。(1)中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程,這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大
11、可能短期就取得成果,因此,對(duì)中高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些,一般為半年或一年,并且隨著管理人員層級(jí)的提高,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外,對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說,績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng),因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略,都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。(2)營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià),往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié),因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”,這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo),作為組織管理層,需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此,對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效
12、評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短,一般為月度或季度評(píng)價(jià),或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工,出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào),多重視短期激勵(lì)。因此,采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然,對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工,如大型設(shè)備制造等,由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng),因此,考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題,可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期,按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià),年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià),即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo),批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià),年底算總賬。(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系,因此,服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)
13、務(wù)人員一樣,盡可能縮短。同樣地,車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象,而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估,因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法,即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期,年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外,研發(fā)工作不能急功近利,組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境,而不應(yīng)增加太多的管制,如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核,有可能造成研發(fā)人員的逆反心理,這樣不但分
14、散了研發(fā)人員的精力,影響研發(fā)進(jìn)度,還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核,使得考核效果適得其反。因此,以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià),既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中,又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下,行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化,因此,行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn),重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果,因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短,并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式,記錄業(yè)績(jī)狀況,在實(shí)踐中,組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方
15、面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績(jī)效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月;對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績(jī)效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些,一般可以半年或一年作為評(píng)價(jià)周期,特殊情況下評(píng)價(jià)周期也
16、可適當(dāng)延長(zhǎng)。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績(jī)效比較容易評(píng)價(jià)時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績(jī)效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績(jī)效對(duì)組織的整體績(jī)效影響比較大時(shí),其績(jī)效評(píng)價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評(píng)價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評(píng)價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長(zhǎng)一些;反之,評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)
17、度相對(duì)要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要長(zhǎng)一些。4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評(píng)價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下,對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間績(jī)效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來
18、的成熟期幾個(gè)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個(gè)績(jī)效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績(jī)效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績(jī)效管理時(shí),評(píng)價(jià)周期不能過長(zhǎng)。隨著績(jī)效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績(jī)效周期短又意味著績(jī)效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績(jī)效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)周期???jī)效計(jì)劃的含義及特征(一)績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)7
19、81共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問題上達(dá)成共識(shí),并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn),績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,
20、以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績(jī)效計(jì)劃的特征(1)績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程???jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工???jī)效計(jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對(duì)績(jī)效計(jì)
21、劃包辦代替???jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通???jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上,績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)???jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。
22、在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求,下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動(dòng)的心理參與,這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過程???jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績(jī)效計(jì)劃的
23、制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)?,只有員工知道了組織或部門對(duì)自己的期望,他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí),與沒有參與這一過程相比較,他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策,面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場(chǎng),參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí),讓員工參與計(jì)劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約,相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績(jī)效實(shí)施
24、階段,員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾,即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效計(jì)劃的作用(1)績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在???jī)效計(jì)劃制訂的科學(xué)與否,直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果???jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績(jī)效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo),使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此,績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)與前提,是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。(2)績(jī)效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段???jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng),如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較,不難看出兩者的一致
25、性,績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每一個(gè)崗位,這樣整個(gè)績(jī)效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績(jī)效計(jì)劃,可以事先預(yù)測(cè)績(jī)效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難,并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見,績(jī)效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。(3)績(jī)效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論,組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系:努力與績(jī)效的關(guān)系(成功的可能性);績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系(獲獎(jiǎng)的可能性);獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系(獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力),員工首先判斷,在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大,因?yàn)榭?jī)效具有多因性,員工的工作績(jī)效不僅
26、取決于其工作積極性,還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下,員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo),過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效目標(biāo),是通過上下級(jí)的充分溝通,根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),因此,這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。(4)績(jī)效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱???jī)效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績(jī)效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析,從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位,但這并不是一成不變的
27、。針對(duì)不同能力和潛力的員工,在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下,可以提出不同的目標(biāo)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性,給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績(jī)效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步,達(dá)到物盡其用、人盡其才,獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績(jī)效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來,對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工,管理者要以績(jī)效計(jì)劃為契機(jī),幫助他們制定生涯規(guī)劃;對(duì)已有打算的員工,管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來,對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法(一)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常
28、重要的原則。能夠用于評(píng)價(jià)某一個(gè)職位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是很多的,但選擇不可能面面俱到,否則就失去了操作性,喪失了評(píng)價(jià)意義。評(píng)價(jià)是為目的服務(wù)的,不同的目的評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的,比如績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為職位晉升提供依據(jù),那么評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對(duì)員工能力和潛力指標(biāo)的選擇;如果評(píng)價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬,那么應(yīng)注重對(duì)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門,再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定的。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵,使績(jī)效評(píng)價(jià)的名稱和定義與工作內(nèi)容相符,指標(biāo)
29、的標(biāo)度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為,使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評(píng)價(jià)信息的便利程度為了使績(jī)效評(píng)價(jià)工作順利進(jìn)行,我們應(yīng)能夠方便地獲取與評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此,所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠,獲取的信息方式應(yīng)簡(jiǎn)單可行。只有這樣,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見,選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不得不考慮取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度???jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等,適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo),建立初步的績(jī)效評(píng)價(jià)
30、指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析,是建立健全的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法,但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí),因需要較多的資料,對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高,一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè),我們可以參考確定通用指標(biāo),再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫。(2)初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo),按照對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、
31、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔,對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。(3)通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通,確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重,并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,需要讓績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定,部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立,可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可度,有利于績(jī)效管理工作的展開。(4)進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情
32、況,一種是評(píng)價(jià)前的修訂,通過專家調(diào)查法,將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,征求他們的意見,修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系;另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善,根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。技能薪酬制度體系的實(shí)施條件一個(gè)組織是否選擇技能薪酬制度體系,一方面要看組織中員工的工作性質(zhì)是否適合;另一方面還要看組織管理層對(duì)于員工的看法,因?yàn)檫@種看法會(huì)影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度體系要有效實(shí)施,一般應(yīng)具備以下條件。1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的心理環(huán)境和組織環(huán)境,最適合實(shí)行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒有官僚
33、的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式,即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效,而且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以工作流程為中心,而不是根據(jù)部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu);其縱向管理層次簡(jiǎn)化,大幅削減了中層管理者;組織資源和權(quán)力下放于基層,采取顧客需求驅(qū)動(dòng);能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量,快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。技能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn),使員工的注意力從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充。可以說,扁平化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。2、工作結(jié)構(gòu)
34、性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。如果這種工作的諸多方面都是確定的,則說明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對(duì)確定的,因此,員工技能水平的高低,將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對(duì)于結(jié)構(gòu)性較高的工作,組織根據(jù)員工的技能高低來為員工發(fā)放薪酬,可以促進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平,從而高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo),提高質(zhì)量。另外,專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因?yàn)閷I(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定,也比較容易測(cè)試和評(píng)估,比如專業(yè)性較高的崗位,一般都有通用的技能等級(jí)考試或能力測(cè)試對(duì)其
35、進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),至少操作起來比較困難。3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過在一個(gè)范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。而廣度技能則要求員工在從事工作時(shí),需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工是通才(generalist)。如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低,員工的技能水平急需大幅度提高時(shí),采用技能薪酬制度體系可以鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí),對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé),努力提
36、高崗位所需要的深度或廣度技能。事實(shí)上,隨著技術(shù)不斷地變化,產(chǎn)品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來越大,這對(duì)組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來越高。通過員工的技能直接與其薪酬掛鉤,有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升,充分滿足了組織和崗位提出的要求。4、高度的員工參與員工的參與對(duì)于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)重要的。因?yàn)榧寄苄匠曛贫润w系是以人為中心的薪酬制度體系,員工是技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能薪酬制度體系過程中,需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實(shí)的信息反饋和建議,以便修改和完善實(shí)施方案。同時(shí),技能分析與評(píng)價(jià)、技能模塊的定價(jià)以及技能管理等都離不開員工的積極
37、參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事人參與進(jìn)來,有利于組織制定出更為合理的技能等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn),也有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來,應(yīng)用于工作的實(shí)踐中。5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個(gè)組織中得到充分應(yīng)用,還取決于這個(gè)組織中管理層對(duì)組織的看法,這種看法會(huì)直接影響到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理層對(duì)員工持合作態(tài)度,即組織通過積極地與員工合作來達(dá)成目標(biāo),而且組織又是一個(gè)扁平化的有機(jī)系統(tǒng),那么,組織是非常適合采用技能薪酬制度體系的。但如果管理層對(duì)員工持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度,在敵對(duì)的管理哲學(xué)下,管理層會(huì)把員工看成組織利益的競(jìng)爭(zhēng)者,因而會(huì)想方設(shè)法控制員工在組織中所能發(fā)揮的作用,盡力使
38、其最小化,而員工也會(huì)采取一系列的報(bào)復(fù)行為,如一旦組織不對(duì)其工作行為立即付酬,員工就會(huì)拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此,技能薪酬制度體系的實(shí)施需要管理層和員工對(duì)雙方的關(guān)系持有一種長(zhǎng)期的態(tài)度,只有這種長(zhǎng)期的觀點(diǎn)才能保持對(duì)技能的長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào),而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前提條件之一。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級(jí)工資制職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序,然后確定薪酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn),凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的
39、標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí),員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可能提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí),一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析,并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括:職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等,通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)
40、,據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn),以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,從管理成本角度分析,不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn),這就造成同等級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題,一些企業(yè)在同一等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí),直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí),
41、企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分,以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù),再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和,即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬,才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。(二)職位薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的,而是用薪點(diǎn)表示的,而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點(diǎn)
42、工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位分析與評(píng)價(jià)(通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)),得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù);員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類,比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等,不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),也可以把員工績(jī)效考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分;對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能表現(xiàn)的,而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素,可以使用加分點(diǎn)數(shù)來體現(xiàn),比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,都可以作為加
43、分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定,則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來確定??梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分,基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定,浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約,所以薪點(diǎn)值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤,薪點(diǎn)浮動(dòng)值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤,使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示,比職位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,通過規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)
44、準(zhǔn),促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績(jī)效水平,充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。職位薪酬制度體系的實(shí)施條件企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí),必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情況作出評(píng)價(jià),只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的,企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求,有明確的責(zé)任,同時(shí)這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之,采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會(huì)有較大
45、的變動(dòng)時(shí),企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯,不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。(3)具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的,如果員工的能力與職位要求的能力不匹配,無論是高于職位的能力還是低于職位的能力,都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此,企業(yè)選擇職位薪酬制度體系,就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位,既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象,也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。(4)企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬
46、制度體系的企業(yè)中,無論是比較簡(jiǎn)單的工作還是比較復(fù)雜的工作,職位等級(jí)都應(yīng)該足夠多,以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則,如果職位等級(jí)很少,大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升,結(jié)果必然會(huì)阻塞員工的薪酬提升通道,加劇員工的晉升競(jìng)爭(zhēng),損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中,員工的主要收入來自職位本身,其他收入所占比重很少,而通過晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會(huì)有限,而且需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高,職位的等級(jí)又很多,處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會(huì)非常少,起不到
47、維持和保障員工基本生活需要的作用,薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此,采用職位薪酬制度體系的企業(yè),其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的,它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作,有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成一個(gè)工廠中所有崗位上的工作,這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但是生產(chǎn)率卻很高。今天,技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍,其中一個(gè)主要原因,就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對(duì)員工靈活性的更高要求?,F(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少,結(jié)構(gòu)也更靈活,工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一
48、方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式;另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí),增強(qiáng)自己的知識(shí)和技能,從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績(jī)效(performance)要
49、素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金,外部市場(chǎng)(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系???jī)效(performance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來發(fā)放,
50、即按照業(yè)績(jī)付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績(jī)還具有滯后性,再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績(jī)來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不
51、同的一種認(rèn)識(shí);技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級(jí)薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用
52、職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如,對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識(shí))薪酬制度;而對(duì)于高級(jí)管理人員,則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的
53、設(shè)計(jì)過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時(shí),薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位
54、評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過程。通過職位分析與職位評(píng)價(jià),進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí),建立企業(yè)職位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查,可以了解市場(chǎng)薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化薪
55、酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低,它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí),它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí),并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確
56、定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率,降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本,并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如,企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算,而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng),則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中,企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整,對(duì)誰的薪酬水
57、平進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的,員工的流動(dòng)狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí),還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè),再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確,而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能,因此,在很多時(shí)候,針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期,實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上,薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)現(xiàn),而在薪酬控制過程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味
58、著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑,來實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過對(duì)員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略
59、,是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個(gè)層級(jí)、層級(jí)之間的關(guān)系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例,我們通??梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略,績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,基本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零),即薪酬中固定部分比例比較低,而浮動(dòng)部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著,員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績(jī)效的高低,對(duì)員工的激勵(lì)性很強(qiáng),但是員工收入波動(dòng)很大,員工缺乏安全
60、感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略,基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,績(jī)效薪酬處于次要地位,所占的比例非常低(甚至為零),即薪酬中固定部分比例比較高,而浮動(dòng)部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定,幾乎與工作產(chǎn)出和績(jī)效關(guān)系不大,主要與其崗位、能力、知識(shí)等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動(dòng)很小,員工安全感比較強(qiáng),但缺乏激勵(lì)功能,容易導(dǎo)致員工懶惰。3、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略,績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時(shí),這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约?/p>
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