企業(yè)與市場、成本、品質培訓文件

1、企業(yè)與市場、成本、品質（故事經歷）企業(yè)與市場、成本、品質（20170714） TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc487874307 1、王東升京東方 PAGEREF _Toc487874307 h 1 HYPERLINK l _Toc487874308 2、戴勝益王品集團 PAGEREF _Toc487874308 h 9 HYPERLINK l _Toc487874309 3、曹興誠臺灣聯(lián)華電子（下簡稱臺聯(lián)電） PAGEREF _Toc487874309 h 15 HYPERLINK l _Toc487874310 4、張士平中國宏橋與魏橋紡織 PAGEREF

2、_Toc487874310 h 22 HYPERLINK l _Toc487874311 5、吳鷹斯達康“小靈通之父” PAGEREF _Toc487874311 h 28 HYPERLINK l _Toc487874312 6、熊新翔豬八戒網投資人 PAGEREF _Toc487874312 h 35 HYPERLINK l _Toc487874313 7、董建華東方海外國際 PAGEREF _Toc487874313 h 39 HYPERLINK l _Toc487874314 8、孫宏斌融創(chuàng)資本 PAGEREF _Toc487874314 h 46 HYPERLINK l _Toc487

3、874315 9、趙步長步長制藥 PAGEREF _Toc487874315 h 51 HYPERLINK l _Toc487874316 10、丁世忠安踏 PAGEREF _Toc487874316 h 56 HYPERLINK l _Toc487874317 11、馬鐵民浩豐食品 PAGEREF _Toc487874317 h 59 HYPERLINK l _Toc487874318 12、霍英東地產 PAGEREF _Toc487874318 h 62 HYPERLINK l _Toc487874319 13、莊世平南洋商業(yè)銀行 PAGEREF _Toc487874319 h 71 HY

4、PERLINK l _Toc487874320 14、田家炳田氏化工 PAGEREF _Toc487874320 h 761、王東升京東方奮戰(zhàn)20年，燒鈔票上千億，他在全世界的圍堵中，替中國拼出又一個世界第一京東方終于成了世界第一。1中國的消費者十有八九用過京東方的產品，但十有八九不明白有這么一家企業(yè)，以至于它常被誤以為和京東有所聯(lián)系。京東方是一家面板企業(yè)，它和京東有著類似的“燒鈔票”經歷，卻身處迥異的輿論環(huán)境。京東虧損十年，消費者和投資人卻始終對其追捧有加，因為京東的鈔票都燒在大伙兒看得見、摸得著的地點。而面板企業(yè)本身離消費者太遠，盡管顯示屏無處不在，但這些產品貼的差不多上消費品牌的名字。一

5、般輿論對京東方知之甚少，而在資本市場上，這家企業(yè)卻是赫赫有名。投資者稱其為“不死鳥”和“燒鈔票王”，這些稱謂偏向于貶義。因為時有虧損，投資者專門難從京東方處分得紅利，其股價也長期震蕩在A股兩三塊的“仙股”區(qū)；競爭對手經常攻擊京東方，指責它是不斷獵取政府補貼和銀行貸款的“燒鈔票機器”；甚至有知名財經作者將之形容為中國高科技領域的“悲劇”。因為深陷虧損怪圈，十幾年的時刻里，它幾乎是中國半導體界最受非議的公司。京東方自己也曾認可“燒鈔票機器”那個稱謂：過去幾年里，京東方的融資額超過700億。2017年，這些非議暫告段落。今年1月，京東方的智能手機液晶顯示屏、平板電腦顯示屏、筆記本電腦顯示屏、顯示器顯

6、示屏出貨量均位列全球第一，液晶電視顯示屏出貨量居全球第三。4月公布的第一季度財報顯示，京東方單季營收218.5億，同比增長超過70%，實現(xiàn)凈利潤25億，較去年同期增長超過2000%。投資者的“怒火”被利潤澆熄。2016年6月至今，京東方的股價翻了近乎一倍，市值也攀升至1455億。王東升或許能夠暫緩壓力。作為京東方的創(chuàng)始人和董事長，他曾因難看的財務報表而飽受抨擊。因為是財務官出身，有人甚至譏諷他是“精于財技而非科技”。媒體從未直面感受過王東升的壓力，面對造訪者，他總是侃侃而談，你能輕易感受到他關于京東方事業(yè)的堅決以及那種難以描述的使命感。但王東升承認自己會失眠。一位了解這段歷史的知情人士透露：最

7、困難的時候，王東升自言就像在天臺上奔馳，感受隨時會掉下去他本能夠做專門多解釋，比如多展示京東方長年投資造就的令人炫目的生產線，而不是從入廠開始就禁止外人拍照；再比如向更多人普及面板那個被“欺負”了幾十年、動輒面臨哄抬物價和技術封鎖的產業(yè)那個產業(yè)看似遙遠，實際近在咫尺。民用的手機、筆記本、電視、車載系統(tǒng)等，軍用的戰(zhàn)斗機、航母顯示屏無處不在。幾年前，中國每年進口面板的總值高達數千億，僅次于集成電路、石油和鐵礦石。而現(xiàn)在，伴隨著京東方在多領域出貨量第一，中國面板的出貨量也從完全進口，完全逆轉為第一。這期間，京東方虧損的每一分鈔票，都變?yōu)榱藝鴥认M者實實在在的利益。能夠講，沒有京東方等國內企業(yè)的虧損，

8、就沒有彩電的大降價，也不存在小米、華為等手機品牌的性價比。2王東升的姑姑是做豆腐的，檢驗她是否成功只需要一天時刻，凌晨做出來的豆腐，假如好吃，第二天就會有回頭客。“我顯然不如她幸運，但這確實是我的選擇?！蓖鯑|升講。他選擇將一家?guī)缀醣惶蕴碾娮釉骷S，變成一家核心產業(yè)的世界級高科技公司，提出那個目標的時候，中國連電視機知名品牌都沒有。京東方的前身是北京電子管廠，這是國家“一五打算”期間，由蘇聯(lián)援建的重點工程。作為第一代“北漂”，年輕的王東升見證了電子管廠最輝煌的年代：改革開放后，中國企業(yè)與西方展開技術合作的第一波浪潮，電子管廠也參與其中。上世紀80年代初，王東升們便頻繁去往日本和德國學習，成了

9、最早接觸西方技術、打開眼界的那批人。但如此的輝煌專門短暫。80年代開始，電子管技術被半導體技術取代，北京電子管廠由此陷入嚴峻困境，從1986年至1992年連續(xù)七年虧損，直至瀕臨破產。1992年，鄧小平的南巡講話帶來了國企改革的契機，年僅35歲、時任總會計師的王東升臨危受命，出任廠長。起初，王東升并不想接手，他專門清晰電子管廠的現(xiàn)狀，觀念老、體制老、產品老、技術老、生產設備老，完全不具備競爭力。廠里沒生意，還養(yǎng)了一萬多號人，因為發(fā)不出工資，企業(yè)的老職員要到菜市場撿白菜幫子謀生。而另一邊，不處正有幾家聞名企業(yè)，用高薪高位等著王東升入職。抉擇的關鍵時刻，一位老職員對王東升講：“為了我們的老師傅們不再

10、去撿白菜幫子，你不能走，帶著我們一起干?！蓖鯑|升聽后“腦子一熱”，就這么接下了重擔。彼時，電子管廠資產負債率高達98%，沒有哪家銀行情愿放貸，王東升勸講銀行將債務轉成股份，但銀行提出：必須找到新的投資人，才考慮債轉股。沒人情愿投資如此一家廠。走投無路之下，王東升選擇向職員募集資金，他帶頭以最高額度出資5000元，最終2600多名職員湊齊了650萬資金，北京電子管廠才順利改制成了京東方。改制后，王東升采取一系列變革與止血措施，其中被認為最重要的一條是，他專門組建了一個由高學歷的年輕人組成的團隊，只跟蹤產業(yè)方向，據此定路線。那個小組在1998年確定了以TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示屏）為核心的

11、進展方向，而當時，國內一些企業(yè)還在不斷上馬CRT生產線。面板聽來簡單，用王東升的話來講，“聽起來就像搓衣板一樣沒有技術含量”。但實際上，這是不折扣的超高技術、超高資金門檻的行業(yè)。顯示行業(yè)的技術路線特不殘酷，巨頭都動輒萬劫不復。如何選擇進展路線，各家企業(yè)自有考量，但外界看來就像是賭博。在CRT的路上，不止中國部分企業(yè)吃了大虧，國際巨頭亦不能幸免。湯姆遜曾是法國最大的集團之一，也是全球的電視機霸主，只因從CRT到平板電視慢了一步，直接被市場淘汰，最終落得被TCL兼并的下場。3“賭對”了路線，王東升又做了個大膽的選擇：自主研發(fā)。當時他面前有兩條路，一是合資，一是自主創(chuàng)新。這路在外人看來專門好選：確信

12、得自主研發(fā)，掌握核心科技！但改制后的京東方，起初是靠合資活下來的，不改變能好好“活著”，改變則命運未知。90年代中期，他們先后與多家日本、臺灣企業(yè)成立合資公司，持股比例均不到50%。通過如此的方式，京東方的年輕人得以迅速提升，也以較小的投入撬動了市場。1997年時，京東方就有4000萬的年盈利，藉此順利登陸深交所，募資3.5億。1999年，他們還將CRT顯示器做到了世界第一。上市之后的京東方第一次“有了鈔票”，內部隨即有了爭議：是接著在電子產業(yè)深耕細作，依舊直接轉戰(zhàn)高利潤的房地產？討論的最后，王東升一拍桌子：不僅要堅持，還要向新型顯示產業(yè)進軍、向自主研發(fā)進軍。假如當時轉戰(zhàn)房地產，王東升和京東方

13、或許能掙到大筆鈔票，可不能面臨這么多爭議，但國內的面板行業(yè)，也絕可不能迎來今天的局面。王東升深知合資的利弊：北京電子管廠曾和日本松下合資，結果合資企業(yè)垮了，中方都沒掌握彩色顯像管的核心技術。許多血淋淋的教訓表明，市場換不來技術，合資更不可能。京東方決定自主研發(fā)的時候，另一家中國公司上廣電，在2002年與日本NEC成立合資公司。上廣電以100億從NEC引進了一條5代線，每年支付專利費，如此進展了5年后，合資企業(yè)在一輪全球液晶面板的波動中直接崩盤。合資企業(yè)當然受制于人，自主研發(fā)卻更為困難。TFT-LCD技術經由美國發(fā)明，日本、韓國和臺灣地區(qū)做大，整個產業(yè)差不多進展了30多年，壁壘處處差不多上。京東

14、方想要靠一己之力，迅速彌補幾十年的技術差距，幾乎沒有可能。王東升定了一個長達20年的戰(zhàn)略打算，其中分為5個步驟，分不是追隨者、追趕者、挑戰(zhàn)者、領先者和領導者。追隨者的使命是在技術封鎖中活下來，那個時期，京東方趕上了一次好機會。2003年，韓國現(xiàn)代集團因過度擴張導致負債累累，尋求出售旗下的液晶面板業(yè)務，京東方順利切入，以3.8億美元將其收入囊中。彼時恰逢全球液晶面板大漲，并購后的京東方是年營收達破紀錄的111.8億，較去年猛增133.7%，“幸運”地避過了跨國并購后的危險期。更重要的是，從那一刻起，中國液晶屏完全依靠進口的時代，正式宣告終結。4盡管實現(xiàn)了零的突破，但面臨日韓企業(yè)，京東方仍有特不大

15、的差距。國際廠商可不能向中國出售最先進的技術，能買到的生產線，都不構成威脅。收購了現(xiàn)代的業(yè)務后，京東方在北京亦莊投建了一條5代線，開始學習并消化TFT-LCD的技術。此后至今的時刻里，即便是最困難的年份，他們都會拿出最少十幾億支持研發(fā)創(chuàng)新，技術的逆襲也由此展開。期間，王東升曾提出一條聞名的行業(yè)生存定律：若保持價格不變，顯示產品性能每36個月必須提升一倍以上，且這一周期正不斷縮短。伴隨著京東方的日益強盛，他的定律受到了業(yè)界的普遍認可，被稱為“王氏定律”。這條定律之于全球顯示業(yè)界，幾乎等同于摩爾定律之于芯片。2016年，隨著芯片進展至一個頂點，摩爾定律正式“作古”，而王氏定律則接著為面板業(yè)指明方向

16、。王氏定律揭示的，是一個競爭殘酷、不進則退的血腥戰(zhàn)場。那個戰(zhàn)場沒有永久的贏家：面板行業(yè)的價格會周期性波動，即便是巨頭企業(yè)，盈利也時常遭遇大幅度下滑。而作為強行闖入的后來者，京東方更是在洶涌的波濤間“顛來倒去”。2005年，京東方虧損16億元，2006年虧損17億從2001年到2015年，京東方共計虧損75億元，幾次困難扭轉的背后，都有政府補貼托底。這些數據，為企業(yè)和王東升招來了許多罵名。實際上，日韓企業(yè)差不多上一路虧損著過來，最終做大做強、收割世界，其面板產業(yè)均由政府推動，聯(lián)手財團砸下千億級不的資金。期間，三星面板歷經12年的虧損才開始盈利；中國臺灣的廠商也平均花掉10年時刻實現(xiàn)扭虧。那個行業(yè)

17、不僅沒有捷徑，后來者還面臨友邦的許多封鎖。5國人常自我評價稱中國人做生意心眼多，但友邦的心眼只多許多。2005年，深受面板進口之痛的TCL、創(chuàng)維、康佳、長虹4家彩電企業(yè)，打算合資在深圳建設6代生產線，向外企尋求技術合作時卻屢屢碰壁。不得已之下，隸屬深圳市國資委的深超光電出面，聯(lián)合4家企業(yè)與京東方共同創(chuàng)立聚龍公司。但協(xié)議立即簽署之際，之前一口拒絕的夏普卻“迷途知返”，主動向深圳市政府提出技術入股，建設一條7.5代線。消息一出，深圳市政府和4家彩電企業(yè)開始動搖，聚龍打算土崩瓦解。又過了不大會兒，夏普的投資宣告停止，因為其承諾的投資、專利轉讓等無一能兌現(xiàn)，真真是上演了一出好戲。聚龍夭折，友邦的饕餮盛

18、宴接著。國家發(fā)改委曾公告稱，2001年至2006年的6年時刻里，三星、LG、奇美、友達、中華映管、瀚宇彩晶六家企業(yè)，在韓國和臺灣地區(qū)共計召開53次“晶體會議”。會議差不多每月一次，要緊是交換信息、協(xié)商價格，其中的關鍵一條是在中國大陸境內銷售液晶面板時，幾家一起作價，聯(lián)合操縱市場。這些會議，直接導致彩電的價格居高不下，液晶面板一度占據電視機總成本的三分之二。但面對欺壓，中國企業(yè)又不得不買，因為中國一直是全球最大的電視生產國和消費國，不進口，生產就得停止。如此的局面讓外資更加肆無忌憚。2008年金融危機爆發(fā)后，日韓臺的面板廠商進入寒冬期，大陸因為成功抵御金融風暴，對面板的需求不減反增。2009年上

19、半年，工信部和國務院臺灣事務辦公室，兩次組織大陸9家彩電企業(yè)赴臺采購液晶面板，總額高達33億美元，此舉被稱為“將中國臺灣企業(yè)拉出了金融危機泥沼”。但面對大陸的援手，臺企卻過河拆橋。大陸訂單下達后，韓國企業(yè)隨即也向臺企開出訂單，臺企選擇優(yōu)先供應韓方，將大陸的訂單晾在的一邊。當時有分析認為，韓方此舉意在吞下臺灣地區(qū)的產能，讓大陸企業(yè)不得不尋求從韓國進口。果不其然，不大會兒后，韓企一邊壓縮對華面板出口量，一邊不斷漲價。6個月的時刻里，進口面板的價格漲幅超過30%，直接導致大陸彩電行業(yè)陷入不良周期。產能吃緊時舍命抬價，大陸同行有崛起勢頭時則舍命壓價、打價格戰(zhàn)，這是外資企業(yè)的慣用套路。而京東方等企業(yè)在外

20、敵強壓、國人痛斥的境遇里，硬是闖出了一條路，將面板的價格帶入了一個更為合理的區(qū)間。這些昔日的虧損大戶，給國內多個行業(yè)帶來了翻天覆地的變化，有統(tǒng)計稱，期間，企業(yè)平均每塊面板虧損1塊鈔票，國內液晶顯示器和電視機企業(yè)的成本就會下降10-20塊鈔票。2010年，伴隨著京東方、華星光電等更多生產線的投入使用，大陸終于掰開了被人扼在咽喉的手。隨后的幾年時刻里，國內彩電價格急降，40英寸的智能電視不足2000元。從21英寸動輒數幾千元起步，到現(xiàn)在賣白菜價，變化的背后并不是行業(yè)整體成本有質的突破，而是國內的核心部件有了質的突破。受益于此的遠不止彩電企業(yè)。談及貢獻時，王東升講過三句話：“假如沒有像京東方如此的企

21、業(yè)，華為、聯(lián)想、小米、魅族們得給牢牢掌握面板行業(yè)話語權的三星、LG、夏普這些日韓企業(yè)多貢獻多少營收？”“想象一下，我們的戰(zhàn)斗機、航空母艦上，所有的顯示屏幕、儀表面板都只能用不國生產的顯示器件，老百姓會覺得那個國家有能力捍衛(wèi)自己的國土安全嗎？”“在液晶面板技術的進展上，過去的確是日韓企業(yè)主導了潮流和市場，但以后萬物互聯(lián)的時代，這塊屏仍將會是各種信息流的必經入口，難道還要將我們的大市場拱手相讓嗎？”6面板這類基石產業(yè)牽涉著諸多行業(yè)，而該行業(yè)本身，則需要對技術、生產設施不斷追加投資，其數額之大超乎外界的想象：一條先進的生產線，投資額動輒高達數百億。連續(xù)虧損，規(guī)模卻越做越大，2016年之前，這是京東方

22、的真實寫照?！疤潛p”換來了越來越多的生產線，其北京的生產線就像是電影里的世界，充斥著巨大的機械手臂和封閉式儀器，數百種原材料和電子元件快速流淌于其中，最終變?yōu)槌善?。那個復雜的車間24小時運轉，長時刻空無一人。類似的車間，京東方越來越多且愈發(fā)先進。今年2月，其福州8.5帶TFT-LCD生產線正式投產，實現(xiàn)交付。在合肥，京東方的10.5代線也指日可待這條線代表了當今世界范圍內的最高水平。截止2016年底，京東方累計可使用的專利超過4萬件，居行業(yè)首位，美國專利服務機構IFI Claims公布的報告顯示，京東方的專利授權量進入全球前50，是大陸地區(qū)僅有的兩家企業(yè)之一。除此之外，他們還擁有超過1萬300

23、0名科研人員，其中的大部分還專門年輕?！拔覀兇碇袊滦涂萍计髽I(yè)?！蓖鯑|升講：“中國有合理機會成為世界舞臺上的佼佼者。我們的技術能夠改變世界?！薄熬〇|方已進入行業(yè)第一陣營，結束強投入帶增長的進展時期，進入第二周期，即靠企業(yè)內部價值制造驅動增長。”副總裁張宇講。新周期，王東升做了新規(guī)劃，他將京東方的戰(zhàn)略定位為“DSH”：D代表顯示器件，S代表智慧系統(tǒng)，H代表健康服務。新戰(zhàn)略里，已然做強的面板只占三分之一的比重，他們差不多切入智慧醫(yī)療領域，同時蓄勢待發(fā)于萬物互聯(lián)的寬敞市場。王東升推斷，20年后，公司有一半以上的收入今后自生命科技。版圖擴大的同時，他也對京東方（BOE）的英文縮寫做了新的解讀：Be

24、st On Earth。這是一個特不長遠的目標，即便在面板領域，他們仍面臨數不清的仗要打。王東升關于能夠預見的戰(zhàn)爭并不畏懼，他早已適應。他曾對財寶講，自己最恐懼的情況，是在地球的某個角落，一個默默無名的男孩剛剛發(fā)覺了一項技術，而這項技術立即顛覆整個世界?！拔乙龅那闆r確實是盯著眼睛去發(fā)覺那個男孩，且要趕在不人之前”。2、戴勝益王品集團負債1億多之后，他靠一道菜，翻身成為百億級的行業(yè)巨人20多年前創(chuàng)業(yè)9次全失敗負債1億多的戴勝益開出一家牛排店，希望靠它翻身開業(yè)的那一天他忐忑地等了6個小時也沒等到1個客人1作為一個標準的富二代，戴勝益從未投過簡歷。臺大中文系畢業(yè)后，他直接進入父親白手起家創(chuàng)辦的臺灣

25、最大、全球第三大“帽子帝國”三勝制帽廠任副總經理。不大會兒功夫，他就治理超過500個工人，個人辦公室、專職司機配套齊全，成為社會精英齊聚的扶輪社里的一員。疼愛他的父親還特不從美國辦了張信用卡讓他隨便刷。但三勝制帽廠屬于典型的家族企業(yè)，股權并不明晰，專門多家族企業(yè)二代，都在父母親過世后互爭家產，導致手足情誼生變，戴勝益不想如此，也不想在不人眼里，只是誰的兒子。因此他提出，自己要不帶一分鈔票離開大伙兒庭，“先分門立戶走出來”，看看自己究竟能闖出什么名堂。但滿腔熱血的富二代的勵志故事，并不是大伙兒想像的那樣，有資源，有捷徑，順風又順水。臺灣第一座能夠騎鴕鳥的游樂園，是戴勝益的第一個創(chuàng)業(yè)項目。他請來當

26、年最紅的偶像團體“小虎隊”代言，以“一票玩到底”的噱頭大造阻礙，第一年就輕松賺進1億元（新臺幣，下同），每天進賬的現(xiàn)金，能夠裝滿一輛轎車的后車廂。原來，離開家族，自己也能立足。自信心爆棚的戴勝益，又接著投資了三家游樂園，但好大喜功的盲目擴張專門快就出了問題。游客就那點游客，而且專門多差不多上一次性的好奇心消費，他多開樂園的本意是把生意做大，結果卻變成自己跟自己競爭，成本增加好幾倍，收入卻還不如從前。只有一個樂園時，戴勝益一年賺1億，有了4個樂園，他卻專門快賠掉賺到的1億。還不認輸，他接著干，把丈母娘家里的土地都拿去貸款，希望把失去的贏回來。結果卻專門不幸，專門快又虧掉了1億的本金。向家里要鈔票

27、還債，還完債，接著回父親企業(yè)上班，這是專門多人給危情之下的戴勝益提的建議，在當時看來，也是他唯一的退路。但他依舊不服氣，還要再搏一把。方法確實是接著借鈔票，接著創(chuàng)業(yè)，一邊借新鈔票一邊還舊債，然后用手里能夠周轉的接著做生意。從1990年開始，7年內，戴勝益做了9次生意，開過3個餐廳還辦過演唱會經紀公司和吉尼斯世界紀錄博物館。有時候，人越是想咸魚翻身，越是不信邪，越是想成功，老天爺就越是不給你這運氣。這一連串折騰下來，戴勝益落了個完敗，九個創(chuàng)業(yè)項目全虧，負債1.6億新臺幣。其中最慘的全國牛排餐廳，開業(yè)頭天，6小時都沒一個客人。這筆巨債，每個月利息支出就高達100多萬，整整四年，戴勝益幾乎每天都在籌

28、鈔票過關。幸虧他平常重情重義，積攢下強大的人脈，即便一屁股的債，還有人情愿幫他，相信他。1.6億借款由66個朋友支持，無息借款占了1/3，而且大都無借據，也無抵押品，甚至還有人把唯一的房子拿去抵押，貸款200萬借他，差點和妻子鬧離婚。后來發(fā)達后，這66人的名單，一直被戴勝益小心翼翼地收在他辦公桌后的小柜子里。但這是專門后來的事了，他的好運氣從43歲才開始。2給戴勝益靈感和好運的，是臺灣聞名的傳奇人物臺塑集團創(chuàng)辦人王永慶招待貴賓的一道菜。由于工作關系，王永慶經常招待外賓，但他不喜愛血淋淋的牛排，因此太太和主廚精心研制出一道全熟牛排。沒想到，這道牛排立即得到王永慶的喜愛，這確實是大名鼎鼎的臺塑牛排

29、。1992年，戴勝益因緣際會嘗到了“臺塑牛排”，對其驚為“天食”，然后琢磨起來：“假如自己經營虧損的全國牛排餐廳，能擁有像臺塑牛排如此的一道菜，生意會可不能起死回生？”仿佛找到救命稻草，東拼西湊了270萬，戴勝益在全國牛排餐廳的基礎上，推出招牌菜，這便是“王品臺塑牛排”。帶著臺塑的光環(huán)，憑借“一頭牛僅供六客”的食材挑剔，以及“招待心中最重要的人”溫馨口號，王品牛排一戰(zhàn)成名。不幾年，戴勝益就還清之前巨大的債務，還把王品做成了名牌。王品牛排的逆襲，還讓戴勝益總結出過往九次創(chuàng)業(yè)失敗的根源：主業(yè)不聚焦，三心二意，精力分散，最終一事無成。帶著那個1億多買來的教訓，他給自己一個死命令：只走餐飲這條路。今天

30、，王品集團已圍繞餐飲這條路，在臺灣和大陸一共有400多家直營店，兩年前，集團營業(yè)額已逼近40億元人民幣。2012年，王品在臺灣上市后，最高市值一度超過400億新臺幣。王品集團的拿手菜，也早已不只是牛排。3還要開發(fā)不的餐飲品牌嗎？把1個品牌做好，都并非易事，再開新的品牌，治理跟得上嗎？王品火爆的過程中，戴勝益曾多次面臨這兩難的選擇。他可怕當初“不聚焦”的魔咒再次應驗，但一個品牌的風險同樣大。一路“高歌猛進”的王品牛排，不久就威力不再。最慘的一年，營收下滑25%。戴勝益坐不住了，然后意識到：競爭激烈的餐飲業(yè)，想死守一個品牌占據鰲頭的時代早已過去。只有不斷制造出多品牌，針對不同消費者需求，在不同市場

31、作出不同品牌，才能去滿足各種需求，把事業(yè)做久做大。再加上臺灣總共就2300萬人口，一個牌子打天下，市場專門快就會飽和。理清利弊之后，戴勝益訂下明確打算：以后每年王品要增加一到兩個子品牌。進展到今天，王品集團已16個品牌，其中大陸有5個品牌，130多家店。從西式牛排、日式料理，到港式菜一應俱全。打算制定了，戰(zhàn)略方向也有了，戴勝益接下來的問題是：如何樣把握住多元化的品牌，可不能越開越賠呢？4戴勝益的答案是：多品牌、標準化的套餐制。所謂套餐制，確實是“一個價位一個套餐”。王品集團現(xiàn)有的16個品牌，從前菜到主餐，再到后面的甜品飲料，幾乎全是西式套餐模式，每個品牌只有一個價位。例如，“王品臺塑牛排”是3

32、38元加10%的服務費，“西堤牛排”確實是150元的價位，沒有服務費。做出如此的選擇，是戴勝益吃透了客人的心思，也找到了解決中餐難以規(guī)?；瘮U張的癥結。套餐價位，首先解決了客人的“選擇困難恐懼癥”。以王品臺塑牛排為例，消費者到來之前，已算出大概花費，一個人是338元，十個人要多少鈔票能夠清晰地計算出來。這是他充分掌握消費者的心理：當你請客時，客人點餐有壓力，點多了怕對你不敬，點少了自己吃不飽。你也一樣有壓力，不明白花多少鈔票最合適。因此，他給你端出一個價位，一下就解決問題。一個價位一個套餐，一個套餐模式框住16個品牌。這背后還有一個深刻邏輯是，對同類消費者進行深度垂直開發(fā)，同時有利于標準化的建立

33、，然后規(guī)?；瘮U張。消費338元牛排套餐的人，能夠圍繞他們的需求推出同等價位的日本料理、鐵板燒；而不管是西餐依舊料理、鐵板燒，套餐的組成都大同小異，差不多上差不多上由前菜、湯、主菜、甜點等標準化“配件”。這一標準，縮減了廚房采購和制作壓力，也就能夠讓王品的品牌又快又有品質保障的往前跑。5人才和服務是餐飲的一大挑戰(zhàn)。關于幾乎全是西式套餐的王品來講，服務體驗的要求顯然更高。模式之外，王品能夠快跑，得益于戴勝益的人才策略和治理。王品的人才流淌率只有5%，高管甚至不到1%。那個數字，比以“職員忠誠度”最高的海底撈還要低。在臺灣天下雜志評出的“臺灣大學生最向往的1000家企業(yè)”中，王品集團竟超越統(tǒng)一、谷歌

34、等知名企業(yè)，位居榜首。這也讓海底撈掌門人張勇感嘆，餐飲業(yè)稱得上是一流的有兩家：一個是麥當勞，另一個確實是王品。馬云講，職員主動離職無非兩點：鈔票沒給到位；心委屈了?？偠灾?，一句話，確實是干得不爽。在王品，讓職員干得專門“爽”的是，戴勝益的“海豚式領導學”。在海洋公園的劇場里，海豚精彩的跳躍、頂球，會讓觀眾歡呼聲不斷，甚至散場后，游客還對海豚的表現(xiàn)贊口不絕。坐在觀眾席上的戴勝益，內心想：“是什么讓海豚情愿一次又一次跳火圈呢？”他找到的答案是，訓練員在海豚每次跳完之后的趕忙獎賞，然后突然意識到：“事實上職員也是一樣，即時獎勵、立即分享，一定有效果?！甭鋵嵉降谝粭l，是全員分紅。王品的分紅不是年終才

35、分，而是“即時獎勵，趕忙分享”。只要賺鈔票，每個月都會拿出利潤的33%，下個月分享給這家店的職員。其次是職員持股。王品的職員持股打算規(guī)定，只要在王品工作滿1年，從店長、主廚到經理以上的治理人員，都能夠加入職員持股打算?！拔覀儠⒚吭碌呢攧諣顩r透明公開化，將報表貼在公司的公告欄內，所有的職員都能夠清晰地了解本月成本如何、營收如何，鑒于大伙兒都有股份在內，如何在下月度再創(chuàng)佳績是每個人自覺自愿會考慮的情況。”王品集團的負責人曾私下透露。值得一提的是，王品五年前上市，因為職員持股打算，它讓超過200個職員成為千萬富翁。6“海豚領導學”解決了“鈔票到位”的問題之后，如何讓職員的“心不委屈”，成為戴勝益的

36、新問題。最終，一個阿姨給了他答案。這阿姨是王品的一名洗碗工，由于家境困難，除在王品打工外，每天還要背著帆布袋，撿垃圾補貼家用。有次，穿著阿瑪尼的戴勝益從餐廳出來，看見只有1.4米高的徐阿姨，弓著腰，顫顫巍巍在前面撿瓶瓶罐罐，內心受到極大震撼：“我和徐阿姨，確實是同一家公司走出來的嗎？”他不同意自己和職員，有如此大的差異。因此，他拿自己的鈔票，每月補貼徐阿姨5000元新臺幣；同時，脫下阿瑪尼，換上120元的T恤；辭退專職司機，改乘地鐵。他認為，只有如此，才能讓職員信任。前幾年，王品集團的“高管會”（每星期五早上25位干部組成的例會）上討論生理假是否可不開大夫證明，戴勝益立即提議，女職員請假不易，

37、希望取消開立證明，沒想到會上，25人就有22人反對，其中不乏女性治理者。但他卻覺得，為何不試著信任職員，懷疑反而易顯狡猾，他向所有高層表示，情愿承擔責任。執(zhí)行后發(fā)覺，預期中暴增的請假人數并沒有出現(xiàn)，甚至還有減少，戴勝益認為，這是“善的循環(huán)”。企業(yè)和職員的信任感，是個專門微妙的東西，一旦建立，就專門難瓦解。相比之下，有些公司請個假，光跑上跑下找不同級不領導簽字就四、五個來回。流程有了，規(guī)矩有了，但信任感卻沒了。關于一個全然不信任職員，處處提防職員的公司，職員又如何可能為你賣命？用戴勝益自己的話講，“讓職員有安全感和安身立命之處，不要總以為老總會欺騙、壓榨職員。”而且，他從各個方面講到做到。他將自

38、身30%的財產捐給職員，每年800多萬的股息用來支付職員因臺風、車禍遭受的損失，受難的職員可及時拿到1030萬的救助金，他甚至講：“假如職員失去工作能力，我就養(yǎng)他一輩子?！彼P心王品一位患腦瘤的主廚找療養(yǎng)院，每個月支付3.5萬元的費用，一付確實是專門多年。有些人，利用人性在企業(yè)里爭權奪利，明爭暗斗，但戴勝益卻利用人性，來留住職員的心。因為成功的企業(yè)家都深知，留住人，企業(yè)才能活；留住心，才能真正提升效率，增加利潤。7戴勝益并非是盲目的老好人，相反，他是一個有底線的老總。人性中的善，他要揚，人性中的惡，他也要抑。在治理上，他打造出一部“王品憲法”，其中“憲法”中的最重要的三條分不是：收禮超過20

39、元開除、禁止關系人交易、主管親戚不得進入集團工作。這三條是王品的“天條”，違者一律開除。在經營上，戴勝益有一個“五不”原則：不投資股票、不搞政治、不官商勾結、不舉債、不業(yè)外投資。他講，不投資股票的緣故，是因為股票是短時刻內的金鈔票誘惑。人差不多上都想賺快鈔票、走捷徑、發(fā)大財，但他不認為賺取輕易可獵取的財寶，能夠持久，來得快的鈔票，去得也快。人為了規(guī)避風險，分散投資，不把雞蛋放在同一個籃子里，是趨利避害的天性。但戴勝益卻認為，王品可不能投資除餐飲外的任何業(yè)務。因為，假如多元化經營或做不擅長的情況，難以用心，之前創(chuàng)業(yè)正是因什么緣故都想干，無法聚焦主業(yè)，才導致節(jié)節(jié)敗退。假如我因為投資房地產，獲得極大

40、酬勞，難道職員可不能質疑，什么緣故自己要這么辛苦服務顧客？即使公司賺鈔票，職員也會認為，老總靠房地產賺鈔票，而不是靠服務賺鈔票。一旦職員有這種方法，誰還會好好為顧客服務？每天職員服務顧客時，假如都在擔心自己副業(yè)投資狀況，對待客人不可能一心一意。王品集團旗下雖有16個品牌，但所有品牌差不多上餐飲業(yè)。此外，不和官員親近，不應酬是戴勝益和其他老總不一樣的地點。在臺灣，到王品旗下的餐廳，搞政治的都明白不能發(fā)名片，選舉時戴勝益也從不投票。在大陸，戴勝益聲稱，“我從未和任何書記、市長見過面，吃過飯，也從未給過任何官員一個紅包?！?、曹興誠臺灣聯(lián)華電子（下簡稱臺聯(lián)電）眼睜睜看著死敵成為萬億級巨無霸卻無能為力

41、，他到底輸給了脾氣依舊運氣？半導體業(yè)內尊稱張忠謀為“半導體代工之父”，但一個人卻對這一講法嗤之以鼻。1臺灣雙雄，那個曾經聲震全球半導體的名詞，現(xiàn)在差不多不復存在。2016財年，臺積電實現(xiàn)營收2072億人民幣，凈利潤730億。今年3月，臺積電市值突破萬“雙雄”的另一端，臺灣聯(lián)華電子（下簡稱臺聯(lián)電）去年的營收約合人民幣333億元，凈利潤不足20億人民幣，其市值也僅為臺積電的1/8，可謂全方位落后。臺積電日益強盛，董事長張忠謀于業(yè)界的阻礙力也不斷提升，現(xiàn)在已是全球企業(yè)級半導體中“坐三望一”的人物。而他的老對頭、聯(lián)電系靈魂人物曹興誠，卻在10年前因堅決投資大陸惹上“政治苦惱”，并因此退休，逐漸淡出公眾

42、視野。上世紀90年代至今，IT產業(yè)差不多上臺灣經濟的支柱，半導體代工則是臺灣IT的支柱。從PC品牌時代到IC設計，臺灣知名的IT企業(yè)均背靠臺積電和臺聯(lián)電兩大基石，蔭蔽其中。半導體代工不僅是臺灣經濟的支柱，從某種意義上看，也是全球IC產業(yè)的支柱。臺灣半導體代工興起之前，全球知名半導體企業(yè)均是從設計到制造大包大攬。芯片設計的投入動輒十億美金起步，芯片制造則只多許多。一家制造工廠需要數十億美金的投入，因此全球業(yè)內，能玩轉半導體的就那么幾家，要么像美國的德州儀器和英特爾那樣起步早，不斷加高門檻，要么像日本的NEC等在政府的強大資金和政策扶植下取得突破。半導體設計是最難的技術活之一，半導體制造又是最燒鈔

43、票的生意之一，因此，半導體成了技術與資金雙密集型，行業(yè)門檻極高，后來者幾乎沒什么機會，只能跟著寡頭們混生活，生死完全不由自己掌控。如此的大背景下，臺灣走出了一位張忠謀，其創(chuàng)立的臺積電讓半導體后來者們看到了曙光。臺積電被普遍認為開創(chuàng)了專業(yè)半導體代工的全球先河，他們替客戶企業(yè)嚴守技術機密，專職制造，甚至還能領先客戶企業(yè)，依照對行業(yè)趨勢的預測，研發(fā)出領先的制程和技術供對方使用。因為有了臺積電，半導體行業(yè)的分工進一步細化，設計能力強大、但無自造能力的半導體設計公司們迅速脫穎而出，背靠芯片代工產業(yè)做大做強。個中典型當屬在PC端向英特爾持續(xù)發(fā)起沖擊的AMD。AMD的資本實力與英特爾差距甚大，之因此能保持活

44、躍度，一是得感謝反壟斷法，二是得感謝張忠謀如此的人。除了AMD之外，高通、蘋果等企業(yè)也受益于臺積電的代工模式，使之得以聚焦于芯片設計和品牌化治理，臺灣本土的PC/IC設計企業(yè)則更是大樹底下好乘涼。曾有臺灣媒體將張忠謀稱為臺灣經濟的“救世主”，這一形容不乏道理。聞名治理學教授邁克爾-波特稱張忠謀不是創(chuàng)辦了一家企業(yè)，而是制造并成就了兩大產業(yè)：專業(yè)的半導體制造代工產業(yè)、專業(yè)的半導體設計產業(yè)。業(yè)內幾乎所有人都尊張忠謀為“半導體代工之父”，但有一個人卻對此嗤之以鼻，他確實是臺聯(lián)電的前董事長曹興誠。在曹興誠看來，芯片代工是自己的創(chuàng)意，張忠謀只是個“剽竊者”。他曾對外公開表示這一講法，但張忠謀從未就此作出回

45、應。2曹興誠和張忠謀并稱臺灣半導體產業(yè)的兩大泰山北斗，但兩人卻是不折不扣的“冤家”。雙方的“纏斗”綿延超過20年，幾乎貫穿了臺灣IT產業(yè)的整個進展史。和張忠謀海歸的身份不同，曹興誠是個標準的本土人才。他出生于臺中縣的清水鄉(xiāng)，家中排行老六，父親是一名小學老師。曹家早年專門清貧，曹興誠過過苦生活。中學時代，他只身一人前往臺北念書，因為沒鈔票租房，他和三輪車夫們一起住鐵皮屋，每天一邊念書，一邊體會著社會底層的生活。中學畢業(yè)后，曹興誠以高分考取臺灣大學電機系，隨后于臺北交通大學治理科學研究所攻讀碩士。他的第一份工作是臺灣“經濟部”的公務員，因為表現(xiàn)出色，不大會兒他就被點名，進入新成立的臺灣工業(yè)研究院，

46、并從小研究員一路高升至電子所副所長。工研院時期，曹興誠的腦子就出了名的好使，人送外號“點子王”。他也特不擅于同事關系，龍門客棧大火時，下屬給他起了個外號“曹公公”，曹興誠對此不以為意，欣然同意。曹興誠的公務員時期，正值臺灣半導體產業(yè)的序章，他全程參與其中。1976年，臺灣從美國RCA（RadioCorporation of America，美國無線電公司）處轉移獲得了芯片制造技術。RCA曾是廣播時期的全球霸主，還研發(fā)出了全球第一只全電子彩色電視顯像管，以及第一塊太陽能電池。但技術變遷中，RCA的地位一落千丈，站在了被并購的邊緣。當時，美國半導體的技術封鎖不像現(xiàn)在這般嚴格，臺灣得以拿到了略微落后

47、的技術。以工研院電子所為核心的一批人負責轉移該技術，曹興誠便是其中一員。立足該技術，在時任“經濟部”部長孫運璇的大力支持下，電子所規(guī)劃成立了一家集成電路公司。因為原始股東企業(yè)的名稱中都帶有一個“華”字，企業(yè)被命名聯(lián)華電子，也確實是后來大名鼎鼎的臺聯(lián)電。一群技術男辦公司，誰來做治理？曹興誠被推到了臺前。電子所所長胡定華在一眾博士中相中了碩士生曹興誠，“做研究和經營事業(yè)不一樣，他的話不多，但意見專門多，有大格局?！焙ㄈA如此評判。因此，1983年，年僅33歲的曹興誠走立即任，成了聯(lián)華電子的副總經理。只是在當時，這并不是一份美差。因為半導體行業(yè)超高的門檻，外界普遍看衰聯(lián)電，好友勸曹興誠待在“體制內”

48、，出去自負盈虧絕對吃大虧。曹興誠也曾猶豫，但最終決定闖一把。他這一闖，不僅闖出了自己的大成就，也幫臺灣經濟闖出了一片新天。3胡定華認定曹興誠有大格局，這一推斷特不準確。聯(lián)電的起點和其他半導體公司一樣，兼做IC設計和生產制造，不僅特不辛苦，還只能陪跑。據曹興誠后來單方陳述：他上任沒多久，便意識到如此的模式難有出頭之日，因此，他破天荒想出了半導體代工的方案。按照其講法，1984年，曹興誠便托人帶了一份晶圓代工模式的企劃書給張忠謀。當時的張忠謀剛走出德州儀器，任通用器材公司的總裁。他和臺灣“經濟部”走得專門近，被聘為科技顧問。曹興誠在企劃書中詳細闡述了半導體代工的好處，提出和張忠謀合作，然而未得到對

49、方的回應。一年后，張忠謀受邀回臺，擔任臺灣工業(yè)研究院院長，并在當局的支持下創(chuàng)立了臺積電，首創(chuàng)半導體代工模式。同時，張忠謀還兼任聯(lián)電的董事長，成了曹興誠的頂頭上司。曹興誠講，他萬萬沒想到，這位聲名赫赫的半導體巨人，回臺的第一件事確實是照搬了自己的創(chuàng)意。只是人在屋檐下不得不低頭，曹興誠唯有按下憤慨。時隔多年后，在聯(lián)電有能力與臺積電掰手腕時，曹興誠才對外提及這段往事，張忠謀則從未回應。外界為此爭論不休，是非曲直唯有天知地知。好在，張忠謀給他留下了“報仇”的機會。創(chuàng)立臺積電，又兼管臺聯(lián)電，張忠謀的重心自然更傾向自己一手培育的臺積電。1988年，臺積電拿下英特爾的大額訂單，代工之路走上正軌，另一邊，臺聯(lián)

50、電則依舊掙扎于IC設計與制造的陪跑之中?！芭闾幼x書”的時刻沒有持續(xù)專門久。1991年，已是聯(lián)電總經理的曹興誠，以張忠謀沒有給聯(lián)電與臺積電同等的待遇為由，聯(lián)合其他董事共同罷免了張忠謀聯(lián)電董事長的職位，兩人正式決裂。這件事在臺灣引發(fā)軒然大波，彼時張忠謀的地位還不像今天般牢不可破，由此受到了許多風言風語。但張曹的爭斗，關于臺灣產業(yè)卻是一件好事，雙雄的格局就此展開。4罷免了張忠謀，曹興誠順理成章接棒成為董事長，聯(lián)電由此進入新的進展時期。前幾年，聯(lián)電采取半導體代工、IC設計業(yè)務、SRAM（靜態(tài)隨機存取經歷體）并行的策略，三大業(yè)務各占三成多的比例。在IC設計上，聯(lián)電四處開花，從VCD芯片到汽車芯片，他們

51、什么都做，也都做得不錯，然而曹興誠并不滿足，他在等一個奪回“屬于自己東西”的機會。1995年，曹興誠的機會終于來了。是年，晶圓代工全面被業(yè)界所同意，臺積電的訂單源源不斷，然而產能卻滿足不了需求。一片大好之際，臺積電選擇讓客戶交訂金來預購產能，這一策略引發(fā)了某些客戶的不滿。抓住那個機會，曹興誠給聯(lián)電來了一次大變革。他宣布聯(lián)電從IDM完全轉型成為晶圓代工廠，原先的IC設計部門全部分割出去成為單獨的公司，聯(lián)電只負責控股，不負責具體經營。這一轉變看似突然，實則是曹興誠多年預想的結果。和張忠謀一樣，盡管均是科班出身，但張曹兩人都不是技術專才，而是治理技術專才的專才。曹興誠在治理上留下了專門多膾炙人口的妙

52、筆。早年初任聯(lián)電總經理時候，他便首創(chuàng)分紅配股制度，提出讓每個職員差不多上老總，這一策略引得臺灣科技企業(yè)紛紛跟進，由此吸引了一大批海外優(yōu)秀人才。曹興誠是“二八法則”的忠實擁躉，他堅信一家公司超過80%的成績由20%的人制造，因此他特不重視這些人，將公司利潤的80%分配給表現(xiàn)前20%的人。除了讓利，曹興誠還特不了解精英們的心理。他一直在聯(lián)電內部宣傳：“出去開疆辟土，是我們最高的榮譽?！惫奈韪鞑块T負責人自己建立新公司，擔任總經理，與聯(lián)電互成犄角。這一模式令聯(lián)電各部門有了極強的獨立性，也為聯(lián)電完全轉型代工設立了先決條件。轉型后，曹興誠鼓舞開疆拓土的策略收獲了井噴式的回報。聯(lián)發(fā)科、聯(lián)詠、聯(lián)陽、智原科技等

53、一批聲名卓著的企業(yè)，均由聯(lián)電的部門轉變而來，這些部門的負責人轉身成了企業(yè)的老總，組成了蔚然壯大的“聯(lián)家?guī)汀??！奥?lián)家?guī)汀敝凶顬槌雒漠攲俾?lián)發(fā)科，這家企業(yè)是現(xiàn)在亞洲地區(qū)芯片設計的龍頭公司。其董事長蔡明介，去哪兒差不多上風云人物，唯獨見到曹興誠時，依舊會畢恭畢敬地叫一聲“老總”。5宣告轉型大計后，短短4個月時刻內，曹興誠聯(lián)合12家美國IC設計公司，集結400億新臺幣，一口氣創(chuàng)立了聯(lián)誠、聯(lián)嘉、聯(lián)瑞三家半導體代工廠，隨后的一年內，合資代工廠的規(guī)模擴增至4家。同時，曹興誠還大舉走出臺灣，前往日本并購、在新加坡設廠，不僅籠絡了一批海外客戶，產能上也迅速與臺積電并駕齊驅。聯(lián)電接連不斷的大手筆令臺積電頗為緊張。

54、不大會兒，臺積電也跟進走出去戰(zhàn)略，前往美國設廠。那之后的時刻里，兩家公司你爭我趕，幾乎每隔一段時刻便上演大戲碼。1997年6月，臺積電宣布赴越南投資4000億新臺幣，臺聯(lián)電隨即做出了加碼投資5000億新臺幣的決策。這段時期，正是臺積電和臺聯(lián)電角逐“代工王”的核心時刻點，但形勢一片大好之際，雄心勃勃的曹興誠卻一頭撞上了“人禍”。1997年8月，聯(lián)電旗下的聯(lián)瑞開始試產，第二個月產能便沖到了3萬片。10月時，聯(lián)電治理層公開表示：兩年內一定能干掉臺積電。但講完這話剛兩天，一場由人為疏忽導致的火災直接燒掉了聯(lián)瑞的廠房，不僅工廠的百億新臺幣投資化為烏有、差不多收到的20億訂單泡湯，還導致客戶的大量流失。這

55、場大火，被普遍認為是臺灣企業(yè)界火災受損最嚴峻的一次，聯(lián)電為此付出了超過100億新臺幣的直接賠償，其他損失更是難以概算。眼看就要超越臺積電的節(jié)骨眼上，曹興誠第一次體會到了深深的無力感。但就在外界認為聯(lián)電立即因此一蹶不振時，曹興誠卻展現(xiàn)了他的不折不撓。1999年，他突然宣布合并旗下4家半導體代工廠，與聯(lián)電“五合一”整體經營。此舉引發(fā)聯(lián)電股價大漲，客戶也聞風而至。合并后的聯(lián)電，產值僅次于英特爾和臺積電，成為世界第三大半導體公司，市值則居全球產業(yè)第四。而臺積電這邊也毫不示弱，“強行”并購了世大積體電路公司，以應對聯(lián)電的氣概洶洶?；馂闹y逐漸趨于平靜，兩家企業(yè)接著在規(guī)模和產能上你追我趕，技術也突飛猛進。

56、聯(lián)電展現(xiàn)出了特不強的研發(fā)實力，比如他們是第一家導入銅制程產出晶圓、生產12英寸晶圓、產出業(yè)界第一個65納米制程芯片的公司。完全轉型、浴火重生后的強勢表現(xiàn)，令曹興誠名利雙收。2001年，他被評選為以后最有可能引領臺灣科技的三人之一，聯(lián)電則被認為是最值得長期投資的企業(yè)。但聯(lián)電又犯了一次致命的錯誤。62000年前，臺聯(lián)電和臺積電的差距越來越小，但2000年后，臺積電不僅穩(wěn)固了優(yōu)勢，還將差距越拉越大，其核心，便在因此年的0.13微米制程技術。0.18微米制程時代，聯(lián)電曾領先臺積電，到了0.13微米時期，為了穩(wěn)固優(yōu)勢，聯(lián)電選擇與IBM、英飛凌共同開發(fā)。但合作的結果相當不順利，三方各有算盤，專門難團結到一

57、起，項目最終宣告失敗。結束合作后，聯(lián)電決定自行研發(fā)，但科技行業(yè)里，時刻是最寶貴的優(yōu)勢，更況且是與“摩爾定律”賽跑的半導體。在0.13微米制程上，聯(lián)電被臺積電完全甩開身位，從此再沒能扳回一城。技術上失算的同時，臺灣芯片代工也遭遇了集體“威脅”。2000年，因世大被收購，其創(chuàng)始人張汝京來到大陸，創(chuàng)辦中芯國際，復制了臺灣晶圓代工模式，大陸地區(qū)由此誕生了第一家專業(yè)的半導體代工企業(yè)。海峽產業(yè)格局的突變令曹興誠和張忠謀不安，兩人的行動卻大相徑庭。彼時，臺灣當局關于晶圓廠嚴防死打，嚴令禁止臺資投資大陸。但曹興誠早年便看好與大陸合作，面對中芯國際，他再也坐不住，搶先以“援助”的方式創(chuàng)立了蘇州和艦科技。據稱曹興

58、誠特不崇拜鄭和七下西洋的壯舉，和艦科技的名稱由此而來，在設計上，曹興誠還專門提出要求，將廠區(qū)的建筑打造成了一艘立即要啟航的戰(zhàn)船。這艘野心勃勃的戰(zhàn)船，給曹興誠帶來了大苦惱。據知情人稱，面對大陸的半導體代工廠，張忠謀也專門心急，然而他沒有輕舉妄動，而是等到臺灣當局“法令”同意，才赴上海松江投資設廠。另一邊，曹興誠在當局政策未開放的情況下強行“登陸”，由此遭到陳水扁當局的嚴厲打擊，引發(fā)“檢調”大動作、超頻率搜索聯(lián)電，就連高層人員的私人住宅都遭到多次突擊檢查。面對政治壓力，曹興誠沒有絲毫服軟的意愿，他多次在公開場合諷刺陳水扁當局，還屢次登報予以回擊。他半譏諷地講：“假如早上搭飛機去上海，傍晚再坐飛機回

59、臺灣，如此就不算出走大陸了吧?！睆娪驳膽B(tài)度最終給他帶來了法院的起訴以及綿延不絕的“政治”苦惱。因為訴訟頻頻，曹興誠于2005年6月辭去“國策顧問”的職位，伴隨事件愈演愈烈，為了不連累聯(lián)電，2006年，曹興誠突然決定辭去聯(lián)電董事長的職務，進入退休狀態(tài)。1年后，臺灣新竹地點法院裁定曹興誠無罪，但他帶領臺聯(lián)電超越臺積電的夢想已然破滅，聯(lián)電也隨著靈魂人物的離開而漸行漸遠。7曹興誠離開后，半導體產業(yè)持續(xù)風云變幻。英特爾進入ARM芯片代工市場，承接展訊的業(yè)務；三星成立獨立的代工部門，并替代臺聯(lián)電，成為與臺積電你追我趕的角色；紫光集團聯(lián)合大基金，創(chuàng)立了長江存儲，大陸晶圓代工由此進入鴻篇巨制時代如此的變化下，

60、聯(lián)電幾乎沒有可能再現(xiàn)過去的榮光。曹興誠的后繼者們，不管是胡國偉、洪嘉聰，亦或孫世偉，均未能重現(xiàn)曹興誠時期聯(lián)電的雄風。關于突如其來的告不與戛然而止的王者夢，曹興誠從未對外吐露心聲，這也符合他一貫的作風。在臺灣業(yè)界，曹興誠是個特立獨行的人，按照周圍人的講法，他本人低調，話不多。但在輿論眼里，曹興誠卻是個口無遮攔的人：他公開質疑張忠謀巨額的分紅，直噴“臺聯(lián)黨立委”是嘩眾取寵的小丑。他的言論時常在島內引發(fā)爭議，外界對曹興誠的評價也因此毀譽參半。曹興誠不在乎褒貶，他講“社會形象是專門空洞的東西，不用花力氣去裝假?！痹诼?lián)電人眼里，曹興誠也如其所言般是個有血有肉、特不真實的人。在臺積電，張忠謀的形象特不崇高