管理心得-外行如何去領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

1、 管理心得:外行如何去領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？如今在企業(yè)中，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行已成為一種普遍的現(xiàn)象。ibm前任董事長郭士納的成功更是被大多數(shù)外行管理者們所稱道。其實(shí)，外行并非一無所長，外行經(jīng)理人的專長就是具有管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。對他們來說，管理是實(shí)踐、科學(xué)、藝術(shù)和手法的總和，功夫總是在詩外。 某一次，與幾個(gè)同事出差的途中，大家一路上就領(lǐng)導(dǎo)與管理的問題進(jìn)行了有集中的討論。最后，大家都感覺到，現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)與管理中，最難的問題就是外行領(lǐng)導(dǎo)如何領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行下屬的問題，尤其是企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)候。這也是大家目前面臨的最棘手的問題。 在激烈的討論中，上司給我們大家講了這樣的一個(gè)小故事：原國家某機(jī)要部部長，典型的外行出身，但他卻要領(lǐng)導(dǎo)眾多

2、的技術(shù)、知識(shí)和技能都遠(yuǎn)遠(yuǎn)在他之上的一幫又一幫的技術(shù)專家、知識(shí)泰斗和技能尖子。結(jié)果呢，在他這個(gè)外行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)下，整個(gè)部的工作開展得卻是井井有條。 那么他又是如何做到的呢？ 原來某部部長的核心領(lǐng)導(dǎo)和管理思路就是專家辯論基礎(chǔ)上的民主提案。通過讓眾多的專家和下屬就某一個(gè)問題進(jìn)行激烈的討論甚至辯論，在此基礎(chǔ)上根據(jù)辯論和討論的結(jié)果從而決定到底如何領(lǐng)導(dǎo)專家們開展工作和確定各種方案，從而實(shí)現(xiàn)外行有效領(lǐng)導(dǎo)和管理內(nèi)行。原來如此！ 外行竟然可以這樣領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行！ 隨著在實(shí)踐中對領(lǐng)導(dǎo)和管理的認(rèn)知和體驗(yàn)的不斷加深，我們發(fā)現(xiàn)：通過專家辯論式的民主提案來實(shí)現(xiàn)外行管理內(nèi)行在一定程度上和一定范圍內(nèi)確實(shí)是行之有效的。但是，它如果沒有

3、具備一定的前提，在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，也沒有采用合理、針對而有效的策略，那么，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行則就會(huì)則就會(huì)越來越發(fā)困難，也越來越會(huì)遭遇更多的挑戰(zhàn)。LoCALhoST找到前提 隨著企業(yè)的不斷地發(fā)展和規(guī)模的不斷壯大，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況必然發(fā)生，也必將在一定階段內(nèi)持續(xù)存在。這一方面是由于目前企業(yè)整體的發(fā)展水平?jīng)Q定的，另一方面是由于人才的供需狀況決定的。 因此，不管是作為外行的領(lǐng)導(dǎo)來說，還是作為內(nèi)行的下屬來講，面對這種狀況，端正心態(tài)、擺正位置、把正尺度卻是很重要的。但更重要的就是要找到外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的前提，尤其是對于外行的領(lǐng)導(dǎo)來說。不然，沒有了前提，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行就是無源之水無本之木。 作為外行的領(lǐng)導(dǎo)來說，要想真正

4、領(lǐng)導(dǎo)好和管理好內(nèi)行的下屬，一定要具備四個(gè)基本的前提。只有這樣，通過專家辯論式的民主提案來實(shí)現(xiàn)外行管理內(nèi)行才有可能。 1、外行領(lǐng)導(dǎo)必須具有鑒別專家言談和方案對錯(cuò)好壞的能力。就像劉邦，文不如蕭何，武不如張良，略不如韓信，但難能可貴的是，劉邦能識(shí)別他們的能力和特長，并有效地區(qū)隔用之。這就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的基本前提。如果說200年前，讓科學(xué)家們來辯論地球是圓的還是方的，皇帝最后的判法是如何呢？因?yàn)椋鋾r(shí)的皇帝根本就無法判別誰對誰錯(cuò)。 2、外行領(lǐng)導(dǎo)必須具有包容的心態(tài)和海納的胸懷。真理其實(shí)往往掌握在少數(shù)人手中，所以必須有讓專家都能發(fā)表意見的環(huán)境，容易容忍異端的思維和言論。正所謂“我不同意你的觀點(diǎn)，但我捍衛(wèi)你

5、說話的權(quán)力”。在這種前提下，我們的需要的是：不打棍子，不扣帽子。 3、組織里必須擁有健康和良性的環(huán)境。在指鹿為馬的環(huán)境中，說真話者必死無疑，更多的人便會(huì)看著領(lǐng)導(dǎo)的眼神辯論，聽著領(lǐng)導(dǎo)的言外之意發(fā)表意見，在這種前提下，最終的可能就是一言堂。我們說如果文革時(shí)期，讓醫(yī)療專家們來辯論和判斷論毛主席能活多長？結(jié)果會(huì)如何？剛開始肯定會(huì)有一些說真話的專家實(shí)事求是，但結(jié)果可能不是關(guān)押了就是受審了。于是最后的結(jié)果就都一致高喊“毛主席萬歲”了。與此同時(shí)，參與辯論和討論的內(nèi)行們是否能就事論事，保持健康的心態(tài)，不拉幫結(jié)派，不摻雜個(gè)人和小團(tuán)體利益，這是至關(guān)重要的。一群“搗槳糊的內(nèi)行”和一幫“打太極的內(nèi)行”肯定是不會(huì)得出什

6、么內(nèi)行的結(jié)果?！皩幰鐣?huì)主義的草，不要資本主義的苗”，則只會(huì)讓真正的內(nèi)行也會(huì)變成外行。 4、組織里必須具有真正的掌握真理者。作為任何一個(gè)群體，作為任何一個(gè)外行的領(lǐng)導(dǎo)，如果組織里沒有人掌握著真理，或者正確的解決辦法和方案話，就要適時(shí)進(jìn)能夠掌握真理和解決辦法的外腦了。否則，最后的結(jié)果便會(huì)毫無任何意義。在這種情況下，可能一萬個(gè)臭皮匠也都不能頂一個(gè)諸葛亮，尤其是在一定的科技領(lǐng)域里。用對策略 如果說，前提只是讓那些不得不讓外行來領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的企業(yè)組織環(huán)境中外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行具有可能，那么，用對策略才真正會(huì)實(shí)現(xiàn)外行有效領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。 策略一：外謀內(nèi)斷。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況必須發(fā)生。因此，在這種情

7、況下，外行領(lǐng)導(dǎo)的最高境界就是要求具有鑒別內(nèi)行下屬真?zhèn)文芰Φ乃?，最低限就是要有能夠正確和有效雇請外腦的能力。通過外腦為自己出謀劃策，一方面可以為自己提高鑒別下屬真正能力的機(jī)會(huì)，另一方面，也可以從中選擇最符合自己企業(yè)方向的決斷方案。但是在使用外腦時(shí)，一定要把握好四個(gè)關(guān)鍵原則：外多內(nèi)少、外先內(nèi)后、外放內(nèi)收、外輔內(nèi)主。 外多內(nèi)少就是外腦可以多一點(diǎn)但內(nèi)腦要少一點(diǎn)。這樣，你在分析論證是就會(huì)有更多的參考意見和輔助意見，也便于自己更多的參與決策；同時(shí)，內(nèi)腦少了，便于你更好的及時(shí)決策。 外先內(nèi)后就是外腦就先用，內(nèi)腦要后用。 外放內(nèi)收就是說外腦是解放的，思維也是發(fā)散的；同時(shí)，它們也是第三方獨(dú)立的，有時(shí)候是不那么

8、講“道理”的，也不那么符合“政策”的，因此，作為領(lǐng)導(dǎo)的你，一方面要有接愛完全不同于企業(yè)和你個(gè)人的思想的心態(tài)；另一方面要完全能夠容忍和并接受這種有利于企業(yè)但不一定中聽或不利于個(gè)人的“道理”和“政策”。但內(nèi)腦往往則是收的，始終是指向企業(yè)的或者領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的，在這種情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)的你，就一定要學(xué)會(huì)如何甄別并選擇一個(gè)最符合企業(yè)和你意圖的解決方案，而屏蔽掉那些無用的、拍馬的或茍合的方案。 外輔為主就是說外腦更多地只是輔助作用，更重要的時(shí)候要學(xué)會(huì)借助外腦的“梯子”來實(shí)現(xiàn)自已的大腦的“升級(jí)”，從而能夠慢慢使自己由外行到內(nèi)行的量變和質(zhì)變，真正發(fā)揮自己作為領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)作用。策略二：一行二看三階段。 通過專家辯論式的

9、民主提案來實(shí)現(xiàn)外行管理內(nèi)行在一定程度上和一定范圍內(nèi)確實(shí)是不錯(cuò)的，通過雇請外腦輔助決策也是幫控外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的有效策略。 但是，并非民主或正確的方式，就一定能夠得到正確的實(shí)施和執(zhí)行，也并不定就能產(chǎn)生正確的結(jié)果。因?yàn)楹苤匾倪€有理智的心態(tài)和組織的文化，包括理智的領(lǐng)導(dǎo)人，這在今天的中國企業(yè)尤其是不容易做到的。這可能就是中國企業(yè)一龐大到外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的時(shí)候就很快會(huì)跨掉或發(fā)展徘徊不前的核心原因之一。 其實(shí)，在很多情況下，我們是不能也無法確定或保證組織里一定有人就是正確的，也不能確定或保證經(jīng)過討論和辯論甚至外腦的參與下產(chǎn)生的謀斷就一定也是正確的。 因此，即使是正確前提正確對待正確方式及健康環(huán)境和方法下產(chǎn)生的結(jié)

10、果，隨著市場的風(fēng)起云涌不斷變幻，昨日的所謂全效的解決方案到了今天可能就是無效甚至是反效的解決方案。所以，小范圍內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)，代表性地進(jìn)行試驗(yàn)，分階段地推進(jìn)實(shí)施，隨時(shí)監(jiān)控、調(diào)整，就成為非常必要的了。 也就是說，在外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的過程中，即使是正確前提正確對待正確方式及健康環(huán)境和方法下產(chǎn)生的結(jié)果，我們也要一行(試行)二看(看組織的適應(yīng)性和市場的接受度)三階段(試行階段、修正階段和推進(jìn)階段)。不然，就算是內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)鑄成外行般的大錯(cuò)。麥肯錫的方案最終不但沒有救了實(shí)達(dá)，反而是害了實(shí)達(dá)。我們可以說，不是麥肯錫的方案不好，也不是麥肯錫的方案不對，而是徹底性的變革方案在其時(shí)的市場其時(shí)的實(shí)達(dá)來說，并不是最合適的方案，最合適的方案是漸進(jìn)式的變革，通過漸進(jìn)式的變革，再外行的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)不斷地發(fā)現(xiàn)問題而解決問題，從而