深圳市分行人力資源三年規(guī)劃最終稿

1、.wd.wd.wd.深圳市分行人力資源三年規(guī)劃前言為預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源任務(wù)和要求，實(shí)現(xiàn)分行黨委提出的“股本回報(bào)最高、資產(chǎn)質(zhì)量最好、管理能力最強(qiáng)、開(kāi)展速度最快、經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大、員工滿意度最高的三年戰(zhàn)略“六最目標(biāo)，我部根據(jù)分行經(jīng)營(yíng)方針和業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)劃，通過(guò)收集和利用現(xiàn)有人力資源相關(guān)信息作出分析，以確定未來(lái)三年分行人力資源工作目標(biāo)，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。深圳市分行人力資源現(xiàn)狀分析一、總體評(píng)價(jià)截止到2005年12月底，我行現(xiàn)有員工總量3474人。比04年末凈減少36人不含總審計(jì)室。按用工性質(zhì)：現(xiàn)有人員中，中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同制員工2508人，短期勞動(dòng)合同制員工57人，鵬勞派遣工909人?，F(xiàn)編外勞務(wù)包干鵬勞員工54

2、人，其中信用卡直銷人員9人；另：保安員192人。按分布構(gòu)造：現(xiàn)有人員中，分行部室人數(shù)為875人不含行長(zhǎng)室，其中管理型部門崗位員工677人，非管理型部門崗位員工198包括個(gè)人貸款中心、工程造價(jià)咨詢中心、業(yè)務(wù)運(yùn)行中心、95533客戶服務(wù)中心、信用卡直銷團(tuán)隊(duì)、行政事務(wù)部三樓食堂；支行網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)為2422；內(nèi)退人員148人；長(zhǎng)期病假及其他人員共23人。從員工總量上看，人員總量已與我行業(yè)務(wù)總量、技術(shù)開(kāi)展水平不相適應(yīng)；從工作看，我行擁有一支具有較強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、有一定創(chuàng)新開(kāi)拓能力的員工隊(duì)伍。但從構(gòu)造上進(jìn)展分析，又存在著很多明顯的不合理，具體表現(xiàn)為：一方面有人沒(méi)有適宜的崗位，另一方面又有相當(dāng)多的支行網(wǎng)點(diǎn)人手

3、缺乏現(xiàn)象；人員的整體素質(zhì)與建設(shè)現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的需要仍有較大差距。二、內(nèi)部現(xiàn)狀分析一近五年情況比照1.人員總量： 2000年2005年6月底人員總數(shù)呈輕微下降趨勢(shì)。正式員工逐年輕微下降，臨時(shí)員工呈下降趨勢(shì)，鵬勞派遣員工呈上升趨勢(shì)。近五年，分行在用工構(gòu)造方面進(jìn)展了調(diào)整，重點(diǎn)控制正式員工，并將臨時(shí)工逐步轉(zhuǎn)為鵬勞派遣工。具體見(jiàn)以以下圖：2.人員流入。2000年2005年正式員工招聘情況無(wú)太多規(guī)律。99年至今共招聘大學(xué)生211人，流失57人,流失率為27%。具體比率分析見(jiàn)以以下圖：3.近五年人員退出比照。20002005年正式員工辭職率員工提出逐年下降。因2003年開(kāi)場(chǎng)人事與鼓勵(lì)約束機(jī)制改革，建行提

4、出與員工協(xié)商解除勞動(dòng)合同的人數(shù)較多，因此，員工辭退率建行提出在2003年和2004年急劇上升，員工退休或其他情況較平穩(wěn)。從2000年初至今由員工主動(dòng)提出離行的人員人數(shù)占正式工總數(shù)的3.3。其中本科以上學(xué)歷占離行人員總數(shù)的71.4%；3040歲人員占離行人員總數(shù)的69；行齡5年以上的占比87。可見(jiàn)主動(dòng)提出離行的員工雖為我行核心員工的主要出處，但以上退出率按照流動(dòng)比例為正常流動(dòng)，且人員流出比例需進(jìn)一步提高。分析：近五年分行在用工構(gòu)造方面進(jìn)展了大幅度的調(diào)整，但人員的流入未根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要進(jìn)展招聘，無(wú)依據(jù)。另外，人員流出的比例偏低，出口不暢。二 基本素質(zhì)構(gòu)造分析下面主要從學(xué)歷、年齡要素入手，對(duì)全行員

5、工 基本素質(zhì)構(gòu)造進(jìn)展分析。圖表1:全行員工學(xué)歷分布情況研究生本科大專中專及以下人數(shù)17410911244991占比5%31%36%28% 圖2：全行員工年齡分布情況分析:大學(xué)本科及以上學(xué)歷含各種途徑員工占比僅36%,其中碩士以上學(xué)歷員工僅有174人,說(shuō)明我行專業(yè)素質(zhì)較高的人才比較少,員工整體素質(zhì)需要進(jìn)一步提高。我行員工隊(duì)伍總體比較年輕，其中30歲以下的年輕人占比達(dá)29%，3040歲年齡段員工占比最大，達(dá)48.2%，這是積累了一定工作經(jīng)歷、并且具有較高工作熱情的一群人，同時(shí)也具有強(qiáng)烈的個(gè)人開(kāi)展需求，是我行業(yè)務(wù)持續(xù)開(kāi)展的重要后備力量，也是需要重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)的對(duì)象。三崗位構(gòu)造分析1、管理崗位及業(yè)務(wù)經(jīng)

6、理級(jí)經(jīng)辦崗位人員情況分析1比例分析級(jí)別總經(jīng)理級(jí)副總經(jīng)理級(jí)總經(jīng)理助理級(jí)經(jīng)理級(jí)副經(jīng)理級(jí)合計(jì)管理崗位支行1634447372239部室16292469合計(jì)3263687372308經(jīng)辦崗位支行4667113部室6579144合計(jì)111146257 分行部室業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上人員共計(jì)213人，支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上人員共計(jì)352人。全行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上職務(wù)人員占比為16%，分行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上人員占比為29%，支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上人員占比為15%，從比例上來(lái)看，分行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上人員占比明顯偏高。分析：造成業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上人員占比偏高的原因，一是與目前機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)細(xì)有關(guān)；二是反映出目前“官本位的思想仍占據(jù)

7、主導(dǎo)地位，表達(dá)個(gè)人收入、待遇的、自我價(jià)值的途徑有限；三是專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)開(kāi)展過(guò)于緩慢，員工開(kāi)展渠道與空間尚未真正敞開(kāi)。2學(xué)歷和年齡特點(diǎn)分析分支行班子成員學(xué)歷分布比例情況分支行班子成員年齡分布比例情況分析：我行班子成員整體學(xué)歷水平較高，其中分行班子成員，整體學(xué)歷素質(zhì)較支行強(qiáng)，89.7%為大學(xué)本科及以上學(xué)歷；支行班子成員中大學(xué)本科及以上學(xué)歷占比為78.4%。關(guān)外支行管理人員在學(xué)歷層次上較關(guān)內(nèi)支行強(qiáng)，關(guān)外支行管理人員以大學(xué)學(xué)歷居多，大學(xué)以上占比46.4%，關(guān)內(nèi)支行管理人員以大專學(xué)歷居多，大學(xué)以上占比29.8%。管理隊(duì)伍整體年輕，有活力，關(guān)外支行管理人員隊(duì)伍較關(guān)內(nèi)支行年輕。40歲以下的管理人員分行占比

8、達(dá)72.7%，支行占比達(dá)86.5%；46歲以上管理人員整體占比都比較小，其中分行為16.1%，支行為4.7%，且大局部均在分行任職。關(guān)外支行35歲以下的管理人員占比達(dá)68.1%，高于關(guān)內(nèi)支行60.8%的比例。目前管理崗位中，4.2%入行不到5年，入行10年以上的僅占比55.7%，可以看出，我行管理人員隊(duì)伍很年輕，具有活力，素質(zhì)較高，但同時(shí)也可能存在管理經(jīng)歷上的缺乏。從各學(xué)歷層次人員中管理人員占比情況：碩士以上學(xué)歷18.8%，本科61%，大專15.3%，可以看出，學(xué)歷是我行提拔干部的一個(gè)較重要的考慮因素，尤其是近兩年的干部選拔。個(gè)人素質(zhì)高、年輕的管理干部極大推動(dòng)了我行業(yè)務(wù)的開(kāi)展，但局部干部可能存

9、在工作經(jīng)歷上和管理方法上的欠缺，因此，在選拔年輕干部前，個(gè)人工作能力、管理能力的考察，提拔后，工作業(yè)績(jī)的考核、工作能力的跟蹤，建設(shè)干部能上能下制度，將有助于我行管理干部隊(duì)伍的整體提高。2分行部室人員構(gòu)造分析分行部室是作為一線支行的支持保障和管理部門，分行部室崗位人員的定位應(yīng)是相關(guān)的高素質(zhì)的專業(yè)人才，充分作為支行的業(yè)務(wù)支持保障，一切圍繞客戶，以客戶為中心，以自身的專業(yè)知識(shí)全力支持一線業(yè)務(wù)人員，充分保障客戶的需求。1分、支行人員構(gòu)造比例為：917：239327.7%:72.3%2分行部室前、中、后臺(tái)人員構(gòu)造比例為：275：173：435(31.1%:19.6%:49.3%)3分行部室中長(zhǎng)期合同勞動(dòng)

10、合同員工素質(zhì)構(gòu)造部門按學(xué)歷分按年齡分博士研究生本科本科以下合計(jì)30歲以下不含3030-40歲40歲以上不含40合計(jì)前臺(tái)部門人數(shù)140144692542215577254比例0.39%15.75%56.69%27.17%100%8.66%61.02%30.31%100%中臺(tái)部門人數(shù)21984671721210258172比例1.16%11.05%48.84%38.95%100%6.98%59.3%33.72%100%后臺(tái)部門人數(shù)23713814432126188107321比例0.62%11.53%42.99%44.86%100%8.10%58.57%33.33%100%總?cè)藬?shù)合計(jì)人數(shù)59636

11、628074760445242747比例0.67%12.85%49%37.48%100%8.03%59.57%32.40%100%分析：在分行后臺(tái)部門的人員占比到達(dá)50%，而屬于業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)中的客戶部門、產(chǎn)品部門等的占比僅有31%，可以看出，分行部室中后勤支持保障維護(hù)人員比例較高，業(yè)務(wù)崗位系列人員反而占比較小。因此分行總體人數(shù)偏多，但是一些業(yè)務(wù)部門人手卻很緊張，而業(yè)務(wù)部們的設(shè)置又很細(xì)，造成環(huán)節(jié)多，效率低，從提高效率和效益，更好的服務(wù)市場(chǎng)和客戶、開(kāi)展業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，需要對(duì)分行人員構(gòu)造進(jìn)展適當(dāng)調(diào)整。從學(xué)歷構(gòu)造看，前臺(tái)部門本科以上學(xué)歷占比為72.83%，高于中、后臺(tái)部門，符合我行業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略和部門職

12、責(zé)定位的需要。3、專業(yè)技術(shù)崗位序列構(gòu)造分析1總體情況分析總量情況分析我分行設(shè)置客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理含造價(jià)咨詢師、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理含專職貸款審批人、信息技術(shù)工程師、法律參謀、執(zhí)行會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)師、審計(jì)師等八個(gè)崗位職務(wù)系列，現(xiàn)有三級(jí)至八級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)172人。分行部室109人，占比63.4%，其中中后臺(tái)業(yè)務(wù)部室82人，占比47.7%，支行網(wǎng)點(diǎn)63人，占比36.6%。分析：對(duì)照總行對(duì)我分行20032005年我行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)總職數(shù)核定情況總量370，我分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任數(shù)量較低，與總行?意見(jiàn)?要求2006年專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)到達(dá)在崗人數(shù)20%相比，差距較大。并且中后臺(tái)部室專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員占比接近5

13、0%，比例過(guò)高，不利于一線專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)。崗位系列分布情況分析各系列人數(shù)分布如下表：對(duì)公客戶經(jīng)理對(duì)私客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理造價(jià)咨詢師風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理專職審批人信息工程師執(zhí)行會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)師法律參謀總計(jì)匯總6719106161233342172三級(jí)112四級(jí)15713助理級(jí)2327五級(jí)8122231120六級(jí)23682101523262七級(jí)24441547八級(jí)12921分析：從系列分布看，客戶經(jīng)理系列占比最高，到達(dá)50%，尤其是對(duì)公客戶經(jīng)理，但離總行對(duì)客戶經(jīng)理隊(duì)伍的規(guī)模開(kāi)展要求仍有差距。從職務(wù)等級(jí)分布看，高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)總經(jīng)理助理級(jí)以上合計(jì)20人，占比11.6%，中級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)五、六級(jí)82人，占比4

14、7.7%，初級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)七、八級(jí)68人，占比39.5%。高級(jí)：中級(jí)：初級(jí)為1.2：4.8：4，高級(jí)專業(yè)崗位職務(wù)占比過(guò)少，未能形成合理的金字塔分布趨勢(shì)。學(xué)歷構(gòu)造分析我分行專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員中博士學(xué)歷2人，研究生學(xué)歷31人，大學(xué)本科學(xué)歷104人，大專學(xué)歷26人，中專和高中學(xué)歷9人，大學(xué)本科及以上學(xué)歷人員占比80.0%。分析：從學(xué)歷構(gòu)造看，專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員整體學(xué)歷素質(zhì)較高。年齡構(gòu)造與分析我分行專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員中35歲以下的70人，占比40.7%，36至40歲含的39人，占比22.7%，40歲以上人員43人，占比25%，43人中有50%分布在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、專職審批人、造價(jià)咨詢師和信息技術(shù)工程師系列。分

15、析：從年齡構(gòu)造看，40歲以下人員占75%，說(shuō)明我分行專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員隊(duì)伍 基本是一支年輕的隊(duì)伍。綜合情況分析：我分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員隊(duì)伍具備綜合素質(zhì)較高、年輕化的特點(diǎn)，但是，我分行專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任過(guò)程中仍存在：聘任數(shù)量偏低，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的規(guī)模開(kāi)展；職務(wù)構(gòu)造不合理，高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)占比過(guò)少；職數(shù)分布不合理，資源未能有效向一線傾斜，以推動(dòng)業(yè)務(wù)開(kāi)展等。2對(duì)公客戶經(jīng)理全行對(duì)公客戶經(jīng)理共348人，其中正式員工337人。本科以上占比35%，30-45歲人員占比79%。全行對(duì)公客戶經(jīng)理占支行崗位員工總數(shù)的15，其中可以撰寫客評(píng)報(bào)告的為250人，約占對(duì)公客戶經(jīng)理總數(shù)的68。可見(jiàn)，我行實(shí)際對(duì)公

16、客戶經(jīng)理數(shù)只占支行員工總數(shù)的10%。對(duì)公客戶數(shù)與對(duì)公客戶經(jīng)理人數(shù)的匹配情況如下：500萬(wàn)以上貸款客戶數(shù)500萬(wàn)以上存款客戶數(shù)現(xiàn)對(duì)公客戶經(jīng)理數(shù)人均維護(hù)客戶數(shù)408109234843在全行對(duì)公客戶經(jīng)理中，評(píng)定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)五、六級(jí)的31人，占比8.9%；評(píng)定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)七、八級(jí)的36人，占比10.3%。分析：從總體來(lái)看，我行對(duì)公客戶經(jīng)理的學(xué)歷水平、業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)遠(yuǎn)低于全行水平。我行對(duì)公客戶經(jīng)理本科以上學(xué)歷占比只有35%，遠(yuǎn)低于全建行系統(tǒng)占比45%的水平。從業(yè)務(wù)經(jīng)歷來(lái)看，相當(dāng)局部客戶經(jīng)理由其他后勤崗位轉(zhuǎn)崗而來(lái)，根據(jù)客戶部門的統(tǒng)計(jì)，客戶經(jīng)理來(lái)自全行各個(gè)崗位：信貸、房信、保全、國(guó)際業(yè)務(wù)、銀行卡、

17、籌資、建經(jīng)咨詢、法律參謀、計(jì)財(cái)、計(jì)算機(jī)、辦公室、代收代付、監(jiān)察、出納、會(huì)計(jì)、保衛(wèi)，這一現(xiàn)象在扁平化后表達(dá)的更為明顯。我行從近年開(kāi)場(chǎng)推行客戶經(jīng)理制，準(zhǔn)入門檻低，多數(shù)客戶沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)全面的銀行業(yè)務(wù)知識(shí)實(shí)踐，客戶經(jīng)理銀行產(chǎn)品知識(shí)、個(gè)人綜合素質(zhì)都存在參差不齊的情況，造成客戶經(jīng)理綜合水平低于全行平均水平的情況。客戶經(jīng)理整體較為年輕，35歲以下占比21%，40歲以上占比僅為8.6%?？蛻艚?jīng)理隊(duì)伍雖然較為年輕，但銀行工作時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，90.2%的入行5年以上，62.6%的入行10年以上，工作經(jīng)歷較為豐富。我行客戶經(jīng)理最缺乏的是國(guó)際業(yè)務(wù)知識(shí)和跨國(guó)企業(yè)知識(shí)，較欠缺的能力是產(chǎn)品組合、創(chuàng)新、談判、外語(yǔ)和市場(chǎng)調(diào)查能力

18、，需要在人力資源開(kāi)發(fā)、引進(jìn)上重點(diǎn)考慮。2對(duì)私客戶經(jīng)理全行對(duì)私客戶經(jīng)理數(shù)為214人,其中中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同員工174人，占比80.3%；派遣制勞務(wù)人員40人，占比18.7%。其中本科及以上學(xué)歷占比22%，30歲以下人員占比24%。我行VIP客戶數(shù)與私客經(jīng)理人員的匹配情況如下：潛在 VIP分行級(jí)VIP總行級(jí)VIP合計(jì)每個(gè)私客經(jīng)理管100個(gè)VIP客戶，私客經(jīng)理總數(shù)1503210751932935112現(xiàn)需私客經(jīng)理數(shù)量管理潛在VIP需私客經(jīng)理數(shù)合計(jì)201150351在全行對(duì)私客戶經(jīng)理中，評(píng)定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)五、六級(jí)的6人，占比2.8%；評(píng)定為專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)七、八級(jí)的13人，占比6.1%。分析：我行私人

19、客戶經(jīng)理數(shù)量偏少、整體素質(zhì)偏低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)穩(wěn)定、安康開(kāi)展的需要。從工作經(jīng)歷看，我行私人客戶經(jīng)理多是從柜員崗位人員或無(wú)法勝任對(duì)公客戶經(jīng)理崗位的人員中轉(zhuǎn)崗過(guò)來(lái)， 基本素質(zhì)普遍偏低，而且目前主要從事個(gè)貸業(yè)務(wù)的辦理，大多數(shù)都存在知識(shí)構(gòu)造單一，對(duì)銀行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品缺乏全面了解、缺乏營(yíng)銷技能等問(wèn)題，其綜合素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足維護(hù)中高端客戶、營(yíng)銷金融產(chǎn)品甚至于理財(cái)籌劃的需求。四培訓(xùn)費(fèi)用投入情況分析職務(wù)序列崗位系列2003年2004年2005年總費(fèi)用占比%人均費(fèi)用總費(fèi)用占比人均費(fèi)用總費(fèi)用占比人均費(fèi)用管理崗位序列總經(jīng)理級(jí)部室主要負(fù)責(zé)人5.63.60.257.62.80.3513.27.00.66總經(jīng)理助理級(jí)以上部

20、室負(fù)責(zé)人15.59.80.2313.95.10.2122.712.00.34管轄支行行長(zhǎng)5.83.70.231.90.70.0811.86.30.47管轄支行副行長(zhǎng)9.96.30.1311.14.00.1413.97.40.19二級(jí)支行負(fù)責(zé)人10.86.80.0814.05.10.102.51.30.02合 計(jì)47.630.20.1548.517.60.1564.133.90.20專業(yè)技術(shù)崗位序列對(duì)公客戶經(jīng)理9.76.20.117.82.90.127.03.70.10私人客戶經(jīng)理0.00.00.07.92.90.422.41.30.13產(chǎn)品經(jīng)理4.52.80.457.52.80.754.42.

21、30.44風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理6.03.80.384.11.50.264.22.20.27其他崗位系列8.55.40.140.40.10.012.01.00.03合 計(jì)28.718.10.1727.710.10.162010.60.12經(jīng)辦崗位職務(wù)序列管轄支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上員工6.23.90.0211.24.090.047.54.00.02部室業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上員工22.614.20.1022.18.080.1017.09.00.08支行外勤人員1.61.00.0032.81.020.0061.91.00.004結(jié)算柜員17.711.10.012109.239.90.0738.320.20.026部室員工

22、7.24.60.0186.92.510.023.92.10.01合 計(jì)55.334.90.019152.255.60.0568.636.30.024獎(jiǎng)金、考試，教材等26.716.80.0145.616.70.0136.319.20.01合 計(jì)158.3100.0.05274.01000.08189.01000.054注：2004年DCC系統(tǒng)上線，全行柜員按要求進(jìn)展輪訓(xùn)，因此投入專項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用100萬(wàn)元分析：根據(jù)規(guī)定，我行每年可以計(jì)提教育經(jīng)費(fèi)450萬(wàn)元左右。雖然近三年我行培訓(xùn)費(fèi)用總量投入呈逐年遞增之勢(shì)，但仍然有較大的可使用空間。培訓(xùn)資源的分布與我行人力資源開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)極其不相適應(yīng)，近三年管理崗位職

23、務(wù)人員年培訓(xùn)費(fèi)用的平均占比只有27%，平均每人培訓(xùn)費(fèi)用只有1500元/年，主要是因?yàn)槲倚袑?duì)管理崗位職務(wù)人員的履崗能力培訓(xùn)和職務(wù)晉升培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的制度規(guī)定，沒(méi)有建設(shè)起長(zhǎng)效培訓(xùn)機(jī)制，不利于管理崗位人員的可持續(xù)成長(zhǎng)。近三年專業(yè)技術(shù)崗位人員年培訓(xùn)費(fèi)用的平均占比13%，平均每人培訓(xùn)費(fèi)用1500元/年，與管理崗位人員的人均費(fèi)用大體相當(dāng)，主要原因是隨著專業(yè)技術(shù)崗位人才隊(duì)伍的建設(shè)，我行逐漸加大了對(duì)專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)力度，特別是客戶經(jīng)理崗位人員的培訓(xùn)，這與我行業(yè)務(wù)開(kāi)展的實(shí)際需要是相適應(yīng)的。但由于我行客戶經(jīng)理整體素質(zhì)偏低，培訓(xùn)的任務(wù)仍然十分艱巨。三、與同業(yè)比較分析一人員總量單位：億元，人工程全口徑存款余

24、額全口徑貸款余額人員總量其中正式工：人均存款余額建設(shè)銀行1051.48556.44350025670.3工商銀行1111.64626.86391128860.28農(nóng)業(yè)銀行975.43459.87318725420.3中國(guó)銀行1258.3382931招商銀行954.75786.89230020000.41北京分行3677.94271851.7058995272620.36上海分行2896.07271785.2267844560120.34二薪酬水平單位：萬(wàn)元員工類型部門類別崗位工商銀行建設(shè)銀行中國(guó)銀行農(nóng)業(yè)銀行正式在崗員工分行部門總經(jīng)理處室正職27.629.4 33.54

25、0副總經(jīng)理19.821.8 24.830經(jīng)理正科級(jí)14.414.3 15.915副經(jīng)理副科級(jí)11.912.1 12.912員工7.5 8.5109支行一級(jí)支行行長(zhǎng)26.429.3 34.445一級(jí)支行副行長(zhǎng)18.422.7 25.731部室經(jīng)理正科13.914.8 15.9部室經(jīng)理副科12.8 12.9二級(jí)支行行長(zhǎng)14.218.3 1417二級(jí)支行副行長(zhǎng)11.715.1 1113結(jié)算柜面操作類崗位6.15.64.66新入行應(yīng)屆畢業(yè)生首年見(jiàn)習(xí)期年收入碩士及以上大學(xué)生3.33.43.5本科學(xué)歷大學(xué)生2.42.43注：1、以上收入不含過(guò)節(jié)費(fèi)、住房補(bǔ)貼、住房公積金。2、此表僅供大致參考，因管理模式及統(tǒng)

26、計(jì)口徑存在一定差異，特別是部室總經(jīng)理、副總經(jīng)理我行按部室正職和副職分別統(tǒng)計(jì)，因各行對(duì)一級(jí)支行和二級(jí)支行的劃定標(biāo)準(zhǔn)不同，行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)級(jí)別不同，也會(huì)對(duì)各類人員的平均收入有一定影響。分析：目前深圳國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理工作情況 基本相似，且已形成信息溝通制度，對(duì)一些重大政策問(wèn)題經(jīng)常進(jìn)展交流，共同研究對(duì)策。但招商銀行在人員招聘、勞動(dòng)合同管理、薪酬福利機(jī)制等方面明顯領(lǐng)先于各國(guó)有商業(yè)銀行，但與國(guó)有銀行之間交流較少；光大銀行、華夏銀行、浦東開(kāi)展銀行等中小商業(yè)銀行整體特點(diǎn)是機(jī)制靈活，但在人力資源管理方面相對(duì)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，主要依靠靈活的報(bào)酬機(jī)制推動(dòng)業(yè)務(wù)開(kāi)展。與深圳市其他國(guó)有商業(yè)銀行及上海、北京等兄弟行比較，我行人

27、員總量偏少，但人均水平偏下；與四大國(guó)有商業(yè)銀行相比，我行的薪酬水平也處于中等偏下的水平。人力資源管理優(yōu)、劣勢(shì)分析一、我行在人力資源管理工作方面的優(yōu)勢(shì)根據(jù)總行人事與鼓勵(lì)約束機(jī)制改革的總體精神和要求，我分行自2002年起圍繞用工制度、用人制度、薪酬制度、培訓(xùn)體制等四方面積極穩(wěn)妥地推進(jìn)各項(xiàng)改革措施，目前已 基本建設(shè)起以“職務(wù)能上能下、收入能增能減、員工能進(jìn)能出為主要特征的、充滿生機(jī)和活力的現(xiàn)代商業(yè)銀行人事與鼓勵(lì)約束機(jī)制。具體表達(dá)在以下幾個(gè)方面：1根據(jù)總行?組織機(jī)構(gòu)改革及設(shè)置方案?，遵循“面向市場(chǎng)，業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)防范，別離制衡的原那么，結(jié)合分行實(shí)際，對(duì)扁平化組織架構(gòu)進(jìn)展了調(diào)整完善，突出了前、中、后臺(tái)別

28、離，增強(qiáng)了公司及機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)模塊的內(nèi)部協(xié)調(diào)與決策能力，有效整合了網(wǎng)點(diǎn)資源，強(qiáng)化了支行整體營(yíng)銷的合力。 2全面實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，實(shí)現(xiàn)了用工標(biāo)準(zhǔn)化管理，以契約為根基對(duì)用工形式進(jìn)展了標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建設(shè)起員工待崗管理制度。3建設(shè)了以員工內(nèi)部等級(jí)為根基，管理崗位職務(wù)序列、專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)序列、經(jīng)辦崗位職務(wù)序列并行的員工等級(jí)管理渠道，在橫向上拓寬了員工職業(yè)開(kāi)展的道路，縱向上拓展了職業(yè)開(kāi)展的空間。4完善了管理人員和專業(yè)技術(shù)崗位人員選拔聘任制度，逐步建設(shè)和完善了崗位任職資格管理制度，嚴(yán)格公開(kāi)、公正、公平的競(jìng)聘程序，通過(guò)完善民主推薦、民意測(cè)驗(yàn)、民主評(píng)議制度和任前公示制度，建設(shè)健全了科學(xué)的選拔任用機(jī)制和監(jiān)

29、視管理機(jī)制，建設(shè)起領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任追究制度，干部能上能下已成氣候。5深化了薪酬制度改革，突破平均主義的分配方式，將人力資本理論引入收入分配制度之中，將福利分配納入薪酬體系之中，使各級(jí)機(jī)構(gòu)的薪酬總量水平與其經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，使員工的薪酬水平與其崗位責(zé)任和奉獻(xiàn)掛鉤，逐步構(gòu)建起以 基本工資為根基保障，以績(jī)效工資為即期鼓勵(lì)手段，以社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積、企業(yè)年金為長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段，長(zhǎng)、中、短期鼓勵(lì)相結(jié)合的鼓勵(lì)有力約束有效的薪酬制度，員工收入及福利待遇水平明顯提高，凝聚力增強(qiáng)。6強(qiáng)化了崗位資格培訓(xùn)，完善了履崗能力培訓(xùn)，積極探索崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯開(kāi)展培訓(xùn)，初步建設(shè)起以責(zé)任體系、考評(píng)體系和支持體系為重點(diǎn)的培訓(xùn)管

30、理保障體系，員工培訓(xùn)的積極性和主動(dòng)性提高。二、人力資源管理工作方面的劣勢(shì)1人力資源部門多數(shù)人的思想觀念仍停留在傳統(tǒng)人事管理階段，缺乏承受過(guò)系統(tǒng)專門人力資源開(kāi)發(fā)與管理訓(xùn)練的人員，從業(yè)人員對(duì)現(xiàn)代管理知識(shí)特別是現(xiàn)代人力資源管理與開(kāi)發(fā)的理論知識(shí)、技能掌握欠缺，對(duì)新的管理工具了解不夠，因此在員工招聘、干部選拔、考核任用、收入分配、員工培訓(xùn)等過(guò)程中仍存在方式方法陳舊、指標(biāo)不盡合理、鼓勵(lì)約束不力、工作透明度不高等問(wèn)題。2人力資源管理根基薄弱，對(duì)崗位職責(zé)、崗位用工條件缺乏科學(xué)合理地分析，對(duì)部門、支行用人需求掌握不準(zhǔn)，人力資源配置缺乏科學(xué)的依據(jù)。3物質(zhì)鼓勵(lì)的邊際效應(yīng)在遞減，人才不斷增長(zhǎng)的職業(yè)開(kāi)展需求與可提供的職

31、業(yè)開(kāi)展資源之間的矛盾不斷增長(zhǎng)。人才的鼓勵(lì)手段如何多樣化怎樣到達(dá)有效鼓勵(lì)，提升員工士氣，讓員工充滿激情地工作盡管我行已經(jīng)做了大量得工作，但如何建設(shè)和運(yùn)用好鼓勵(lì)機(jī)制仍是當(dāng)前面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。4人才開(kāi)發(fā)如何超前于業(yè)務(wù)開(kāi)展及現(xiàn)有潛質(zhì)人才的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)問(wèn)題。在人員退出渠道受到剛性限制的條件下，如何超前開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人力資源的潛力，是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)也是非常緊迫的問(wèn)題。目前，分行缺乏人才開(kāi)展戰(zhàn)略，人才出現(xiàn)斷層，人才的可持續(xù)開(kāi)展面臨挑戰(zhàn)。1缺乏對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是核心人才需求的預(yù)測(cè)和規(guī)劃。當(dāng)出現(xiàn)關(guān)鍵崗位干部短缺，選拔效果不理想的情況。隨著今后風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)等部門的垂直條線管理和業(yè)務(wù)單元制的實(shí)施，相應(yīng)的

32、專業(yè)化管理人才儲(chǔ)藏缺乏。2后續(xù)人才的培養(yǎng)沒(méi)有從入行時(shí)就徹底重視，同時(shí)，對(duì)現(xiàn)任的一級(jí)業(yè)務(wù)員和大學(xué)生的關(guān)注程度不夠，對(duì)他們的綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)特長(zhǎng)、工作任職情況、管理提升情況掌握不夠，從業(yè)務(wù)骨干到管理人員的履崗能力遭遇瓶頸，難以突破。因前期培養(yǎng)地缺乏導(dǎo)致使用時(shí)捉襟見(jiàn)肘。從實(shí)際情況來(lái)看，副總經(jīng)理級(jí)和副經(jīng)理級(jí)尤其是二級(jí)支行內(nèi)外勤負(fù)責(zé)人管理干部斷層比較明顯。3人才的構(gòu)造性矛盾較為突出。以高級(jí)管理人才和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才為主體的核心人才儲(chǔ)藏缺乏，具備股份制商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)量分析、高素質(zhì)國(guó)際業(yè)務(wù)人才、產(chǎn)品研發(fā)人才、銀行卡業(yè)務(wù)人才、產(chǎn)品定價(jià)人才、復(fù)合型理財(cái)經(jīng)理、諳熟上市銀行金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度和信息披露規(guī)那

33、么的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人才等方面專業(yè)知識(shí)的高層次復(fù)合型金融人才比較缺乏，既熟悉國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)又具有國(guó)際視野和國(guó)際金融從業(yè)經(jīng)歷的人才仍顯緊缺，會(huì)計(jì)結(jié)算管理、國(guó)際業(yè)務(wù)人才甚至出現(xiàn)一定程度的斷層，可用的客戶經(jīng)理資源嚴(yán)重缺乏。5缺乏行之有效的退出機(jī)制，使我行在人力資源構(gòu)造調(diào)整時(shí)遇到很多困難，無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)員工與崗位、崗位與能力的匹配。完整的退出機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，它是為了在企業(yè)中持續(xù)的實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績(jī)效、績(jī)效與薪酬的匹配，以定期的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、離職、退休等措施。6目前，在人員選拔中對(duì)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，沒(méi)有建設(shè)系統(tǒng)的可測(cè)量、可衡量、可評(píng)價(jià)的

34、素質(zhì)能力模型；在評(píng)價(jià)手段上，缺乏綜合性的測(cè)評(píng)、測(cè)試組合，對(duì)候選人的個(gè)人影響力、個(gè)性特征、行為模式、管理能力、團(tuán)隊(duì)進(jìn)取精神、工作分派與授權(quán)、承壓能力、人際能力、信息利用能力、人與崗位的適應(yīng)性等更能決定工作成果的內(nèi)在“軟條件的評(píng)價(jià)上嚴(yán)重缺乏；另外，在人與崗位之間的適配性問(wèn)題上，如何通過(guò)合理的人員調(diào)配，在滿足崗位需求根基上，到達(dá)人員之間合理搭配，發(fā)揮人才的組合效益。7人才培養(yǎng)的前瞻性和戰(zhàn)略性還有待提高1儲(chǔ)藏人才培養(yǎng)相對(duì)滯后，根據(jù)我行公司客戶經(jīng)理和私人客戶經(jīng)理現(xiàn)狀分析來(lái)看，滿足我行未來(lái)三年的專業(yè)人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。，在認(rèn)真做好人才需求調(diào)查和估算的根基上，要緊緊圍繞分行的業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略，著眼于未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，制定

35、和實(shí)施人才培養(yǎng)和儲(chǔ)藏方案。2缺乏以崗位勝任能力模型為根基的培訓(xùn)課程體系，培訓(xùn)工程零散，缺乏系統(tǒng)性，培訓(xùn)結(jié)果仍未實(shí)現(xiàn)與使用的嚴(yán)密結(jié)合。3兼職教師隊(duì)伍建設(shè)滯后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足業(yè)務(wù)不斷開(kāi)展對(duì)培訓(xùn)工作提出的新要求，亦成為制約培訓(xùn)質(zhì)量和效果提高的關(guān)鍵性問(wèn)題。4培訓(xùn)管理保障體系有待進(jìn)一步完善。尤其是要建設(shè)健全分行、業(yè)務(wù)主管部室、支行三級(jí)培訓(xùn)責(zé)任體系，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)主管部室及支行的主動(dòng)性和主動(dòng)性，在全行營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氣氛，使我行真正成為“學(xué)習(xí)型組織。 人力資源開(kāi)展三年規(guī)劃一、指導(dǎo)思想緊緊圍繞深圳建行三年戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理理論，夯實(shí)人力資源管理根基，堅(jiān)持以勝任力為核心，明確能力標(biāo)準(zhǔn)，抓住需求規(guī)劃、

36、素質(zhì)測(cè)評(píng)、選拔培訓(xùn)、績(jī)效考核等人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建設(shè)和完善能力建設(shè)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)選拔機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、備用結(jié)合機(jī)制和績(jī)效管理機(jī)制，調(diào)整和改善人員構(gòu)造，提高人員素質(zhì)，建設(shè)一支數(shù)量充足、構(gòu)造合理、素質(zhì)優(yōu)良的干部員工隊(duì)伍，為提高深圳建行的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)安康開(kāi)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資源的支撐和保證。二、 基本思路：圍繞一個(gè)中心，堅(jiān)持兩個(gè) 基本點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)。一個(gè)中心：分行三年戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。兩個(gè) 基本點(diǎn)：企業(yè)全面開(kāi)展；個(gè)人目標(biāo)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。五個(gè)目標(biāo)：人力資源配置合理；鼓勵(lì)約束機(jī)制顯現(xiàn)成效；人才吸引力明顯增強(qiáng)；員工素質(zhì)普遍提高；人力資源向人力資本轉(zhuǎn)變。三、總體目標(biāo)一人員總量目標(biāo)在保持現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)總量不變

37、的情況下，在未來(lái)三年人員總量可能增幅至4000人左右。實(shí)行用工形式的多樣化，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀、奉獻(xiàn)突出的勞務(wù)派遣人員，可轉(zhuǎn)簽短期勞動(dòng)合同或中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同，方案每年轉(zhuǎn)簽短期勞動(dòng)合同的勞務(wù)派遣人員3050名，每年轉(zhuǎn)簽中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同的人員510名左右。根據(jù)近五年分析，每年我行員工流失均在120人左右。預(yù)計(jì)今后三年仍將保持100人左右的流出。同時(shí)為調(diào)整人員構(gòu)造和補(bǔ)充人員需求，今后三年分行方案每年從高等院校接收100名左右的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。另將根據(jù)實(shí)際情況向社會(huì)公開(kāi)招聘局部特殊專業(yè)人才。到2008年底，人員總量控制在4000左右，其中中長(zhǎng)期勞動(dòng)合同制員工3000人，短期勞動(dòng)合同制員工200人，勞務(wù)派遣制人員

38、800人。二素質(zhì)目標(biāo)1學(xué)歷構(gòu)造：每年通過(guò)招收聘用本科及以上學(xué)歷人員，適當(dāng)置換大專及以上學(xué)歷的人員，同時(shí)鼓勵(lì)員工積極參加在職學(xué)歷教育，使我行本科及以上學(xué)歷人員占比每年以5%左右的比例遞增。到2008年，本科及以上學(xué)歷人員占比到達(dá)51%以上。2培訓(xùn)目標(biāo)：到2006年底，以崗位勝任能力模型為根基，建設(shè)系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)課程體系，完成核心課程的開(kāi)發(fā)和兼職教師隊(duì)伍的選拔、培養(yǎng)，全面推行崗位資格認(rèn)證制度；用三年時(shí)間分階段、分批完成中高級(jí)管理人員及專業(yè)技術(shù)崗位人員的履崗能力培訓(xùn)，部門及支行副總經(jīng)理級(jí)以上的管理人員在一個(gè)聘任期內(nèi)參加不少于一個(gè)月的離崗培訓(xùn)；支行業(yè)務(wù)副經(jīng)理級(jí)以上的管理人員在一個(gè)聘任期內(nèi)參加不少于20

39、天的離崗培訓(xùn)；高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位人員每年參加不少于2周的離崗培訓(xùn)；中低級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位人員每年參加不少于10天的離崗培訓(xùn)。三崗位構(gòu)造目標(biāo)在目前組織架構(gòu)及分、支行職能定位保持不變的情況下，不斷調(diào)整、優(yōu)化管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和經(jīng)辦崗位三大序列人員之間的占比，到2008年底，管理崗位職務(wù)人員占比控制在10%以內(nèi)；擴(kuò)大專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的比例，由目前的5%提高到30%；經(jīng)辦崗位職務(wù)人員的比例控制在60%以內(nèi)。加大專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的選拔培養(yǎng)力度，尤其是要將對(duì)公客戶經(jīng)理、私人客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等關(guān)鍵崗位系列隊(duì)伍建設(shè)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，力爭(zhēng)2006年2008年，對(duì)公客戶經(jīng)理占比由目前的38.6%提高

40、到43.1%，私人客戶經(jīng)理占比由目前的11.0%提高到40.1%。年度崗位系列當(dāng)年凈增年末人數(shù)占比2006對(duì)公客戶經(jīng)理15722447.3%私人客戶經(jīng)理10512426.2%產(chǎn)品經(jīng)理14296.1%風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理9316.5%2007對(duì)公客戶經(jīng)理 12635047.4%私人客戶經(jīng)理10623031.1%產(chǎn)品經(jīng)理9385.1%風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理15466.2%2008對(duì)公客戶經(jīng)理 15550543.1%私人客戶經(jīng)理24047040.1%產(chǎn)品經(jīng)理10484.1%風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理19655.5%在對(duì)公客戶經(jīng)理隊(duì)伍中，加大工程評(píng)估人才的選拔與培訓(xùn)，到2006年底，確保每個(gè)管轄支行有2名以上的工程評(píng)估人才，直管支行有1名以上工

41、程評(píng)估人才。經(jīng)過(guò)兩年系統(tǒng)地學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實(shí)踐，到2008年底全行建設(shè)起一支70人左右的能夠辦理復(fù)雜大中型 基本建設(shè)工程、技術(shù)改造工程、銀團(tuán)貸款工程、工程評(píng)估咨詢、工程融資、飛機(jī)融資租賃業(yè)務(wù)的專業(yè)隊(duì)伍。在私人客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中，重點(diǎn)是加大理財(cái)籌劃師的選拔培養(yǎng)，方案從2006年起，每年在全行范圍內(nèi)選拔30名40名優(yōu)秀員工組織參加CFP或AFP的系統(tǒng)培訓(xùn)，爭(zhēng)取到2008年底，全行培養(yǎng)出150名通過(guò)CFP或AFP資格認(rèn)證的私人客戶經(jīng)理。在產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中，著重加大國(guó)際業(yè)務(wù)專業(yè)人才的前瞻性配置和培養(yǎng)，在業(yè)務(wù)量大的管轄行或直管行配備12名專職外匯結(jié)算人員，制定專項(xiàng)培訓(xùn)方案，同時(shí)鼓勵(lì)員工參加各種行外考試，爭(zhēng)

42、取到2008年底在全行建設(shè)起一支60人以上的國(guó)際業(yè)務(wù)專業(yè)人才隊(duì)伍，其中獲得信用證專家資格證書的8人，保理專家資格證書的8人。四后備人才隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)根據(jù)我行組織架構(gòu)的特點(diǎn)，結(jié)合分行業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略，按照控制總量、促進(jìn)開(kāi)展、利于管理、供需結(jié)合原那么，確定未來(lái)三年我行管理崗位職務(wù)與專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)后備人才的儲(chǔ)藏?cái)?shù)量分別為145人和453人。四、具體措施一采用科學(xué)的工作分析技術(shù)，制定完成崗位說(shuō)明書，為提升人力資源管理的效率和效果奠定根基在對(duì)分行組織架構(gòu)進(jìn)展診斷分析的根基上，根據(jù)總行組織機(jī)構(gòu)開(kāi)展的總體思路和要求，委托行外專業(yè)機(jī)構(gòu)，按照總行崗位分析工程的進(jìn)度，在2006年完成分行所有崗位的分析，明確每個(gè)崗位的

43、設(shè)置、職責(zé)及資格條件，建設(shè)健全完善的崗位體系，制定完成崗位說(shuō)明書。2007年開(kāi)場(chǎng)初步根據(jù)崗位說(shuō)明書進(jìn)展人才選拔、招聘、考核及人員構(gòu)造調(diào)整，初步實(shí)現(xiàn)人崗適配。二科學(xué)預(yù)測(cè)，統(tǒng)一規(guī)劃，提高崗位人員配置與全行開(kāi)展戰(zhàn)略的契合度人力資源現(xiàn)狀分析和需求調(diào)研是確定人力資源配置需求的根基，2007年在完成工作分析的根基上，按照全面分析、科學(xué)預(yù)測(cè)、優(yōu)化構(gòu)造、提高素質(zhì)的要求，對(duì)深圳分行的人力資源狀況進(jìn)展深入細(xì)致地分析，全面掌握本行人才資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造等信息，并結(jié)合分行業(yè)務(wù)開(kāi)展需要，根據(jù)分行業(yè)務(wù)管理流程，采用科學(xué)的測(cè)算方法，完成分行部室及支行網(wǎng)點(diǎn)的定崗、定編。同時(shí)在制定人力資源配置方案時(shí)，要注意長(zhǎng)短結(jié)合，按中長(zhǎng)

44、期、短期分別制定配置目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、組織構(gòu)造的變革等情況對(duì)崗位設(shè)置及人員配置適時(shí)進(jìn)展修改和完善，確保人力資源配置的前瞻性和效益性，符合分行業(yè)務(wù)開(kāi)展的的方向。三推行全員崗位競(jìng)聘，建設(shè)人力資源的良性流動(dòng)與淘汰機(jī)制，提高人崗適配度，為員工規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯的開(kāi)展提供平臺(tái)，提高人力資源的使用效益人員構(gòu)造調(diào)整是我行當(dāng)前人力資源管理工作的重點(diǎn)，在合理搭配各部門、支行年齡梯次、專業(yè)知識(shí)、學(xué)歷構(gòu)造的根基上，應(yīng)將人員和資源配置向創(chuàng)造價(jià)值最大的崗位傾斜，我行現(xiàn)有對(duì)公客戶經(jīng)理人員素質(zhì)偏低，同時(shí)，當(dāng)前對(duì)私客戶經(jīng)理隊(duì)伍從今年起才初步建設(shè)，人員數(shù)量少，構(gòu)造差，2006年，在對(duì)外招聘的根基上，應(yīng)對(duì)全

45、行人員構(gòu)造實(shí)行強(qiáng)制調(diào)整，對(duì)客戶經(jīng)理崗位實(shí)行準(zhǔn)入制度，將不符合要求的客戶經(jīng)理輪換到其他崗位，將現(xiàn)有的素質(zhì)較高的柜員或綜合人員例如局部還在柜員崗位或綜合崗的大學(xué)生向客戶經(jīng)理崗位轉(zhuǎn)移。對(duì)新招大學(xué)生采用強(qiáng)制輪崗制度，三個(gè)月輪換一個(gè)崗位，輪崗期間由分行統(tǒng)一管理，指定責(zé)任人，對(duì)未給大學(xué)生輪崗的支行可由分行調(diào)出到其他支行輪崗。對(duì)關(guān)外的大學(xué)生，3年內(nèi)，必須在關(guān)內(nèi)支行或分行輪換崗位。另外，針對(duì)目前局部?jī)?nèi)勤結(jié)算負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)低、管理能力差、年齡偏大、學(xué)習(xí)能力弱、會(huì)計(jì)根基薄弱的情況，加大引進(jìn)會(huì)計(jì)類和國(guó)際業(yè)務(wù)類人才，并加大跟蹤培養(yǎng)力度，使一局部學(xué)歷高、表達(dá)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)熟練的結(jié)算人員，經(jīng)過(guò)重點(diǎn)培養(yǎng)，在1-3年內(nèi)，充實(shí)到

46、內(nèi)勤主管和內(nèi)勤負(fù)責(zé)人行列。根據(jù)總行專業(yè)技術(shù)崗位管理的相關(guān)政策和要求，建設(shè)以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡膶I(yè)技術(shù)崗位聘任、考核和晉升制度，首先在對(duì)公和對(duì)私客戶經(jīng)理管理模式上實(shí)現(xiàn)突破，采取矩陣式的管理模式，打破目前客戶經(jīng)理的管理主要依賴支行的現(xiàn)狀，強(qiáng)化分行對(duì)全行客戶經(jīng)理的系統(tǒng)管理和運(yùn)用能力，分行業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理包括業(yè)務(wù)培訓(xùn)和業(yè)績(jī)考核、支行負(fù)責(zé)客戶經(jīng)理的日常行政管理；其次在對(duì)公和對(duì)私客戶經(jīng)理的職數(shù)配置上，打破以單位為核心的職數(shù)分配機(jī)制，嘗試以素質(zhì)項(xiàng)、業(yè)績(jī)項(xiàng)為主要內(nèi)容的評(píng)價(jià)評(píng)分體系，作為職務(wù)評(píng)定的主要依據(jù)。四開(kāi)展行為分析，建設(shè)中高級(jí)管理人員及專業(yè)技術(shù)崗位人員的素質(zhì)模型，運(yùn)用現(xiàn)代測(cè)評(píng)工具，構(gòu)建起評(píng)價(jià)中

47、心，科學(xué)評(píng)價(jià)人才的綜合素質(zhì)，提高人才評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性，最終到達(dá)人與事的有效結(jié)合12006年依托總行或行外專業(yè)咨詢參謀公司，選擇部門總經(jīng)理、支行行長(zhǎng)等管理崗位以及對(duì)公客戶經(jīng)理等關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位，結(jié)合分行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，采用訪談、問(wèn)卷調(diào)查、座談等方法，對(duì)上述崗位人員的工作行為進(jìn)展分析，歸納出上述崗位人員產(chǎn)生高績(jī)效的素質(zhì)特征，在此根基上，分別設(shè)計(jì)各層次、各崗位的素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系。并在取得經(jīng)歷的根基上，2007年將完成所有中高級(jí)管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)崗位人員素質(zhì)模型及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，全面建設(shè)起分層次、分崗位、分類別的素質(zhì)測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，為選拔培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人員、專業(yè)技術(shù)人員及后備人才奠定科學(xué)的根基。2

48、運(yùn)用測(cè)評(píng)工具，科學(xué)評(píng)價(jià)人才的綜合素質(zhì)。在中高級(jí)管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位人員及后備人才的培養(yǎng)選拔中綜合運(yùn)用考試、測(cè)評(píng)、典型工作評(píng)價(jià)等多種方法開(kāi)展素質(zhì)測(cè)評(píng)、開(kāi)展?jié)摿y(cè)評(píng)。通過(guò)與專業(yè)測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)合作，加大量化測(cè)評(píng)的力度，研究制定與各類管理人員、專業(yè)技術(shù)崗位人員特點(diǎn)相適應(yīng)的測(cè)評(píng)操作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，嚴(yán)格按程序進(jìn)展測(cè)評(píng)，提高測(cè)評(píng)的一致性和準(zhǔn)確性。2006年建設(shè)評(píng)價(jià)中心法測(cè)試基地，2007年建設(shè)測(cè)試題庫(kù)，并在人力資源部培養(yǎng)10名左右測(cè)試專家隊(duì)伍，2008年在我行人才選拔培養(yǎng)中全面綜合運(yùn)用評(píng)價(jià)中心、考試、民主測(cè)評(píng)、典型工作評(píng)價(jià)等多種方法開(kāi)展素質(zhì)測(cè)評(píng)工作，提高人才評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。五建設(shè)績(jī)效聯(lián)動(dòng)分配機(jī)制，按照“以

49、崗定責(zé)，以責(zé)定薪的原那么，全面推行崗位績(jī)效考核體系，真正實(shí)現(xiàn)崗位奉獻(xiàn)與個(gè)人績(jī)效的嚴(yán)密掛鉤，充分發(fā)揮薪酬制度的鼓勵(lì)作用 1、建設(shè)明確的切實(shí)可行的KPI體系，完善我行績(jī)效考評(píng)體系。在此根基上，引進(jìn)平衡記分卡的管理思想理論來(lái)與KPI對(duì)接，指導(dǎo)各項(xiàng)KPI指標(biāo)的有效行動(dòng)，在2006年將員工獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與員工所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路，使平衡計(jì)分卡的實(shí)施實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)和能力，激發(fā)員工的熱情和潛力，最大限度地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的人力資源，從而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平。07年進(jìn)一步完善；另外，在崗位分析的根基上確定崗位薪點(diǎn)，使績(jī)效考評(píng)與薪酬分配直接掛鉤，使資源向關(guān)鍵崗位和核心人

50、才、奉獻(xiàn)大的員工傾斜。同時(shí)，2006年加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位考核的標(biāo)準(zhǔn)，與各專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員簽訂?聘期責(zé)任目標(biāo)書?，為年度考核和聘期考核做好鋪墊。對(duì)責(zé)任目標(biāo)的設(shè)定，應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)人員KPI體系相結(jié)合，遵循精簡(jiǎn)、關(guān)鍵、量化的原那么，邊使用邊完善，初步建設(shè)我分行對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的考核評(píng)價(jià)體系，加大對(duì)專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員的考核力度。在職數(shù)分配上重點(diǎn)向支行網(wǎng)點(diǎn)傾斜，重點(diǎn)向客戶經(jīng)理系列，尤其是對(duì)私客戶經(jīng)理系列傾斜。2、2006年，對(duì)高級(jí)管理人員和高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才等核心人才設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)保障金。風(fēng)險(xiǎn)保障金按照本人實(shí)際工資總額的一定比例確定，委托商業(yè)保險(xiǎn)公司以職業(yè)年金的方式進(jìn)展管理，實(shí)行有條件延期支付，立足長(zhǎng)期鼓

51、勵(lì)，防止短期行為，以到達(dá)鼓勵(lì)持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)期服務(wù)的目標(biāo)。3、完善不同類別人員的績(jī)效工資分配方法，重點(diǎn)做好：12006年，完善委派會(huì)計(jì)主管績(jī)效工資考核分配方法，使之更為科學(xué)、合理。2在對(duì)公、對(duì)私客戶經(jīng)理考核定級(jí)和全面實(shí)行對(duì)公、對(duì)私客戶經(jīng)理考核方法的根基上，完全按客戶經(jīng)理營(yíng)銷業(yè)績(jī)進(jìn)展考核和績(jī)效分配，重點(diǎn)突出績(jī)效工資與個(gè)人奉獻(xiàn)、工作業(yè)績(jī)嚴(yán)密掛鉤。4、在分行部門實(shí)行崗位績(jī)效工資加浮動(dòng)績(jī)效工資的績(jī)效工資分配體制。1崗位績(jī)效工資是績(jī)效工資中相對(duì)固定的部份。在部門崗位分析和崗位評(píng)價(jià)的根基上，對(duì)部門員工按崗位設(shè)置崗位績(jī)效系數(shù)，實(shí)行崗位績(jī)效工資。2浮動(dòng)績(jī)效工資是績(jī)效工資中相對(duì)變化的部份。浮動(dòng)績(jī)效工資先由分行根

52、據(jù)各部門考核情況分配到部門一次分配，再由部門在總額內(nèi)根據(jù)員工考核情況分配到員工個(gè)人二次分配。5、在全行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)的根基上，探索確定不同類別人員固定性薪酬與浮動(dòng)性薪酬的合理比例，不同類別崗位實(shí)行不同水平的 基本工資，保證浮動(dòng)性的績(jī)效工資對(duì)不同類別人員的鼓勵(lì)作用。1探索不同工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)的人員固定性薪酬與浮動(dòng)性薪酬的合理比例，建設(shè)多種不同 基本工資和績(jī)效工資水平的搭配體系，合理確定不同類別人員不同的薪酬構(gòu)造比例。高彈性工作業(yè)績(jī)的崗位實(shí)行相對(duì)低的 基本工資水平和相對(duì)高彈性的績(jī)效工資水平，加大績(jī)效工資對(duì)高彈性工作業(yè)績(jī)崗位員工的鼓勵(lì)。2逐步拉平同崗位不同用工形式員工的工資水平，力爭(zhēng)使作為員工

53、勞動(dòng)報(bào)酬的工資真正表達(dá)“按勞分配，使個(gè)人勞動(dòng)報(bào)酬合理歸位。 六逐步建設(shè)健全后備人才隊(duì)伍的選拔和培養(yǎng)機(jī)制，為業(yè)務(wù)可持續(xù)安康開(kāi)展提供后備人才保障1.完善人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和人才測(cè)評(píng)體系。在崗位分析根基上，建設(shè)管理崗位、高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位等核心崗位人才的素質(zhì)模型和素質(zhì)測(cè)評(píng)體系，建設(shè)基于能力和素質(zhì)的核心人才評(píng)價(jià)、選拔、配置、培養(yǎng)的人才管理體系。使用現(xiàn)代測(cè)評(píng)工具、運(yùn)用考試和典型工作評(píng)價(jià)等多種方法開(kāi)展素質(zhì)能力測(cè)評(píng)，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)人才的心理素質(zhì)、潛力、崗位適應(yīng)性等多維度的測(cè)試，提高人崗適配性。在2007年前，建設(shè)管理崗位和高級(jí)客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型和評(píng)價(jià)體系。2.強(qiáng)化關(guān)鍵崗位后備隊(duì)伍建設(shè)，提高核心人才隊(duì)伍建設(shè)的前瞻性、預(yù)見(jiàn)

54、性、方案性和可持續(xù)性，保持足夠的管理崗位人才儲(chǔ)藏量和合理的人才梯次構(gòu)造，建設(shè)后備動(dòng)態(tài)管理和淘汰機(jī)制。根據(jù)我行業(yè)務(wù)開(kāi)展和管理需要，在未來(lái)三年內(nèi)，選拔培養(yǎng)245名不同級(jí)別的管理崗位后備人才，分三年按照50%、75%、100%的進(jìn)度完成，設(shè)置對(duì)公對(duì)私營(yíng)銷拓展、會(huì)計(jì)結(jié)算、綜合管理等種類，重點(diǎn)選拔公司業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、國(guó)際業(yè)務(wù)、方案財(cái)務(wù)管理、基層會(huì)計(jì)主管、市場(chǎng)營(yíng)銷拓展、個(gè)人理財(cái)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和法律專業(yè)人才，力爭(zhēng)不少于同級(jí)后備總數(shù)的1/3。同時(shí)，完善后備人才的任職經(jīng)歷，推動(dòng)落實(shí)分支行間崗位輪換，加強(qiáng)具有基層崗位經(jīng)歷優(yōu)秀人才的選拔力度，爭(zhēng)取3年內(nèi)，使所有管理崗位人員均具有基層一線工作經(jīng)歷。同時(shí)，建設(shè)綜合考評(píng)體系和

55、積分評(píng)價(jià)系統(tǒng)，加強(qiáng)日?？己耍瑢?duì)考核不合格或者認(rèn)為不適宜的，實(shí)行淘汰制度，增強(qiáng)活力，爭(zhēng)取年淘汰率到達(dá)5%-10%。七建設(shè)核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃體系全面打通崗位序列之間的職業(yè)開(kāi)展通道，多樣化職業(yè)開(kāi)展選擇，保證核心人才和關(guān)鍵崗位人才的職業(yè)開(kāi)展空間；建設(shè)核心人才職業(yè)生涯規(guī)劃體系，打破職業(yè)開(kāi)展就等于晉升的誤區(qū)，鼓勵(lì)員工提高專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)能力，走專業(yè)開(kāi)展道路；以測(cè)評(píng)為根基，結(jié)合員工內(nèi)部等級(jí)管理制度、三大崗位職務(wù)序列制度，三年內(nèi)，按照管理崗位、高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位、后備人才和核心員工的步驟，在征求員工個(gè)人職業(yè)開(kāi)展規(guī)劃以及工作興趣的根基上，針對(duì)其個(gè)人素質(zhì)、業(yè)務(wù)特長(zhǎng)、測(cè)評(píng)結(jié)果，制定未來(lái)5-8年的職業(yè)開(kāi)展方向和成長(zhǎng)道路

56、進(jìn)展全面規(guī)劃，并將員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容融入到各項(xiàng)制度中，使員工開(kāi)展和我行開(kāi)展方向上保持一致。同時(shí)，分別根據(jù)職業(yè)生涯開(kāi)展目標(biāo)，于2006年制定管理崗位、高級(jí)專業(yè)技術(shù)崗位、后備人才、核心員工的輪崗和培訓(xùn)方案，強(qiáng)化崗位本身的鼓勵(lì)作用，并分類建設(shè)職業(yè)生涯管理檔案，并于2007年全面付逐實(shí)施。根據(jù)各崗位人員的任職資格和能力素質(zhì)的要求，實(shí)行差異化培訓(xùn)，提高對(duì)各類崗位人員培訓(xùn)的針對(duì)性和實(shí)效性。八以崗位能力要求為核心，建設(shè)崗位培訓(xùn)課程體系，強(qiáng)化崗位資格培訓(xùn)、履崗能力培訓(xùn)、崗位職務(wù)提升培訓(xùn)和職業(yè)生涯開(kāi)展培訓(xùn)，健全培訓(xùn)管理責(zé)任體系、考評(píng)體系和支持體系，不斷提高人力資源開(kāi)發(fā)效益1以崗位能力評(píng)價(jià)結(jié)果為根基，分序列、

57、分崗位、分層次建設(shè)完善的培訓(xùn)課程體系，提高培訓(xùn)的系統(tǒng)性和前瞻性目前總行人力資源部已委托行外專業(yè)機(jī)構(gòu)從事崗位培訓(xùn)課程體系的開(kāi)發(fā)工程，我部將密切關(guān)注總行工程的進(jìn)展情況，并積極爭(zhēng)取總行的支持和配合，結(jié)合分行崗位設(shè)置特點(diǎn)和勝任能力要求，有重點(diǎn)、有方案地完成培訓(xùn)課程體系的設(shè)計(jì)，徹底解決制約培訓(xùn)質(zhì)量的瓶頸問(wèn)題。2006年完成對(duì)公客戶經(jīng)理、私人客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理及柜員崗位課程體系的建設(shè)；2007年完成管理崗位及產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等專業(yè)技術(shù)崗位課程體系的建設(shè)；2008年在分行全面建設(shè)起一整套系統(tǒng)、科學(xué)并符合崗位能力培訓(xùn)要求的分序列、分崗位、分層次的培訓(xùn)課程體系，并制定課程體系優(yōu)化管理流程、方法，使課程體系的優(yōu)

58、化建設(shè)在科學(xué)的制度化前提下，形成我行鮮明的培訓(xùn)文化，真正做到培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)課程實(shí)施和培訓(xùn)評(píng)價(jià)和培訓(xùn)課程體系優(yōu)化的有機(jī)結(jié)合。2全面推行崗位資格制度，完善崗位資格培訓(xùn)崗位資格培訓(xùn)要以建設(shè)崗位資格制度為根基，按照不同崗位序列分級(jí)分類提供崗位資格培訓(xùn)和考試，把獲得崗位資格作為員工上崗的必備條件。強(qiáng)化崗位資格培訓(xùn)，在完善現(xiàn)有崗位培訓(xùn)工作的根基上，全面開(kāi)展經(jīng)辦崗位人員崗位資格培訓(xùn)與考試，逐步推行專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格培訓(xùn)與考試，積極探索管理崗位人員崗位資格培訓(xùn)與考試。經(jīng)辦人員的崗位資格培訓(xùn)的推進(jìn)步驟是：在完善現(xiàn)有崗位資格培訓(xùn)考試的根基上，有選擇、有重點(diǎn)地推開(kāi)其他經(jīng)辦崗位人員崗位資格培訓(xùn)考試，力爭(zhēng)20

59、06年底前將崗位資格培訓(xùn)考試覆蓋所有經(jīng)辦崗位。專業(yè)技術(shù)崗位資格培訓(xùn)根據(jù)已開(kāi)辟專業(yè)技術(shù)崗位的職責(zé)要求和任資資格條件，加快開(kāi)發(fā)系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)技術(shù)崗位培訓(xùn)工程和培訓(xùn)課程，形成不同系列的差異化培訓(xùn)課程體系，推進(jìn)步驟是:2006年試點(diǎn)開(kāi)發(fā)對(duì)公客戶經(jīng)理、私人客戶經(jīng)理專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格培訓(xùn)課程及其崗位資格考試；2007年加快開(kāi)發(fā)專業(yè)技術(shù)崗位資格培訓(xùn)課程，擴(kuò)大專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格考試范圍；力爭(zhēng)2008年全面開(kāi)展專業(yè)技術(shù)崗位人員崗位資格培訓(xùn)和考試。根據(jù)我行管理崗位素質(zhì)測(cè)評(píng)體系的結(jié)果，積極探索建設(shè)管理崗位人員崗位資格認(rèn)證制度，力爭(zhēng)在2008年推行管理崗位資格培訓(xùn)與考試。3建設(shè)健全我行核心人才的培訓(xùn)制度

60、，完善履崗能力培訓(xùn)1管理崗位人員履崗能力培訓(xùn)2006年-2008年，與培訓(xùn)課程體系開(kāi)發(fā)相結(jié)合，管理人員將繼續(xù)采用“自助餐式的培訓(xùn)，為提高培訓(xùn)效果，根據(jù)管理人員的工作特點(diǎn)，“集中脫產(chǎn)培訓(xùn)主要依托高校、總行及行外專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)管理人員進(jìn)展“小小班甚至是單個(gè)的培養(yǎng)方式。采取課堂講授、專題講座、案例討論、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、沙盤模擬、拓展訓(xùn)練等多種培訓(xùn)形式。每年完成三分之一即110名管理人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)。三年完成全部330名管理人員的脫產(chǎn)培訓(xùn)。2專業(yè)技術(shù)崗位人員培訓(xùn)根據(jù)分行業(yè)務(wù)開(kāi)展需要，重點(diǎn)培養(yǎng)公司客戶經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等專業(yè)技術(shù)人才。2006年，以總行客戶經(jīng)理培訓(xùn)教材為根基，完成總行公司客