顧問師認(rèn)證培訓(xùn)

1、中級管理顧問認(rèn)證班培訓(xùn)教材主講:劉祖軻深圳市南方略營銷管理咨詢有限公司第一頁，共八十五頁。講課提綱一、企業(yè)管理咨詢概論二、管理顧問的特質(zhì)三、管理咨詢的方法四、管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容五、管理咨詢的業(yè)務(wù)流程 六、管理咨詢的營銷策略七、管理咨詢成敗解析八、管理咨詢公司的知識管理 第二頁，共八十五頁。一 、企業(yè)管理咨詢概論 第三頁，共八十五頁。Mckinsey故事Mckinsey1926年以自己的名字創(chuàng)建的公司，他是芝加哥大學(xué)會計學(xué)的教授，嚴(yán)格、認(rèn)真、古板的人。他是企業(yè)科學(xué)管理的倡導(dǎo)者，強調(diào)分析、預(yù)算、計劃，當(dāng)時他的思想比管理實踐者至少超前40年。1929年美國開始了經(jīng)濟大蕭條，很多企業(yè)破產(chǎn)，很多經(jīng)理被抓

2、起來，還有很多人在逃。大量的企業(yè)破產(chǎn)就需要大量的會計事務(wù)所去清帳，進行資產(chǎn)登記，進行資產(chǎn)重組。這也為管理咨詢帶來機會。當(dāng)時麥肯錫的主要工作之一就是跟著會計師事務(wù)所到企業(yè)里去查帳。第一階段：1926年至1937年, 1935年的時候，他有一個客戶，這個客戶叫Marshall Field，是一個大的百貨公司，這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。 1937年他死的時候仍兼任Marshall Field的總裁，臨死的前一天他跟客戶講“做顧問跟自己去執(zhí)行是兩回事，要小心一點”，“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)?！睆拇顺闪他溈襄a的一條戒律，也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個行業(yè)行為規(guī)范。Mckinsey給他的繼

3、任者留下的是一個分裂的、虧損的公司。他的芝加哥分部從事會計師業(yè)務(wù)由于不滿紐約分部的虧損，一直在鬧獨立。當(dāng)Mckinsey去世時兩個分部的獨立已成必然。而他留下的正是這個虧損的部分。第四頁，共八十五頁。第二階段：1938年到1956年是Mckinsey奠定基礎(chǔ)的階段。Marvin Bower成為Mckinsey的第二代領(lǐng)導(dǎo)核心，他第一次確立了公司的價值觀和行為規(guī)范，提出注重公司文化的純潔性。他在1951年果斷地停止了Mckinsey的獵頭業(yè)務(wù)，確立了服務(wù)于大公司并且只服務(wù)于大公司的CEO的原則，在公司內(nèi)部建設(shè)上明確規(guī)定吸引最優(yōu)秀的MBA。麥肯錫希望管理顧問職業(yè)在社會上能得到如同醫(yī)生和律師一樣的信

4、任和尊重。他說：“管理咨詢這一行業(yè)和會計及律師的最大不同在于，我們?yōu)榭偛锰峁┑姆?wù)常常是他們認(rèn)為自己能夠而且應(yīng)該自己完成的。甚至在顧問被邀請開始工作后，如果不能確保管理層真正合作與支持的話，我們不能創(chuàng)造任何價值?！币虼颂貏e強調(diào)顧問職業(yè)的倫理、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任心和獨立判斷意識。因此，我們必須提供給客戶（合同之外）其他的超值服務(wù)。無論解決問題的能力和方法、經(jīng)驗、技術(shù)、獨立性或立場，讓客戶真正信任我們并且相信我們不會對組織結(jié)構(gòu)做不必要的損傷。他還說：“我們絕對不可以用直接或間接效益的方式來拉攏客戶。如果我們進入以這種方式爭取到客戶組織中，那里的人就會采取一種對立的有害態(tài)度，看你們這些許了愿的顧問能做些

5、什么！不要去跟客戶講自己能夠解決這個問題，只是說可以幫助客戶去解決問題，讓客戶意識到問題是自己的，必須自己解決的，但是客戶的力量可能不夠，我來幫助你解決”。這個觀點非常重要，咨詢顧問不要以為自己很能干。到了企業(yè)里一看問題大了，但能不能解決呢？往往不能解決。不要以為看到問題了就沾沾自喜地搞診斷報告，因為一出手又發(fā)現(xiàn)，還要知道問題的來源是什么？第五頁，共八十五頁。“嚴(yán)守客戶秘密，甚至在離開公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品質(zhì)，MarvinBower對這一品質(zhì)的強調(diào)幾乎到了宗教式的程度”?！癕ckinsey現(xiàn)任總裁Gupta這樣評價Marvin Bower：他的遺產(chǎn)是讓公司在未來仍然能夠強大，他使

6、公司合伙人贊同不上市，即不改變目前的特有管理方式。這樣就有力地保證了Mckinsey在未來仍然是最有影響力的咨詢公司?！薄癕arvin Bowet把這個公司控制了差不多25年，雖然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是為他的自己利益而控制，他是為了公司的核心價值觀而控制。第三階段19571979年,麥肯錫提出了公司的國際化，也確立了公司內(nèi)部管理和提升淘汰率的原則。他提出對待美國以外的辦事處的工作人員必須和在美國的員工一樣。就是說如果一個辦事處一開始賠錢，賠上五年、十年，他的薪水跟在美國是一樣的，同時公司要求那些人能夠以更大的動力工作。一個Mckinsey的顧問講，北京Mckinsey當(dāng)

7、時賠錢的，可是那些員工的忘我的精神，他從來沒有見過，他很感動，才決定一定要做顧問這個行業(yè)?！薄癕ckinsey完成了國際化擴張的任務(wù)，它用類似于海軍陸戰(zhàn)隊或者傳教士一般的精神培養(yǎng)著Mckinsey的精英政策，直到現(xiàn)在， Mckinsey的員工也是全世界公司里優(yōu)秀的。在此期間，他的內(nèi)部建立了十分完善的考核機制。在美國每三年員工要經(jīng)歷一次殘酷的考核和淘汰，有時候一個員工剛剛走下國際班機就接到一張紙，告訴你，你在公司評估不合格，公司已經(jīng)安排了兩三個面試機會，而且都是最好的國際大公司。 Mckinsey的這種做法不但沒有帶來非議，往往還使員工十分感激，同時也有更多的人融入商戰(zhàn)的大海，成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理

8、人?！薄爱?dāng)然Mckinsey的第三階段也遇到了一些危機。70年代收入下降，進入IT咨詢業(yè)的嘗試沒有成功，但這些都沒有影響，它是帶著榮譽進入80年代和90年代的?！钡诹?，共八十五頁。第四階段,1980年至今，也是它的經(jīng)受考驗期。此時很多人受麥肯錫成功的影響而投身管理咨詢業(yè)，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成長增加了市場競爭的激烈程度。而且麥肯錫內(nèi)部也面臨人員淘汰率迅速提高的問題，麥肯錫到 1996年為止，從哈佛商學(xué)院里一共招了1000人，而留下來的不超過40人， 即MBA招進來只有4的成功率，時間和人力成本成為挑戰(zhàn)的核心問題。這時麥肯錫里的一個故事使大量文科和工程技術(shù)人員進入麥

9、肯錫。當(dāng)時有一個叫格拉特的人，是從實驗室環(huán)境中進入麥肯錫的，剛進入麥肯錫時他十分不適應(yīng)，因為周圍的人全都是MBA，他們講的很多專業(yè)名詞他根本不懂，有幾次他幾乎被炒掉了，他是當(dāng)時麥肯錫最邊緣的人員。后來在一個客戶的項目里，他認(rèn)為其他自鳴得意的咨詢?nèi)藛T的做法是錯誤的，他大膽地講了出來，結(jié)果客戶認(rèn)為他所講的是最有價值的，那個晚上他成了麥肯錫紐約辦事處的英雄。他的出現(xiàn)大大改變了非MBA不能做咨詢的看法，于是有多種人才得以進入麥肯錫。后來這個人成了麥肯錫的總裁?！胞溈襄a公司經(jīng)過60年的發(fā)展，通過強化核心價值觀和公司的獨特文化，借助穩(wěn)健的、注重長期關(guān)系的市場營銷定位，牢牢占據(jù)了全球管理咨詢業(yè)的霸主地位。他

10、的營銷服務(wù)強調(diào)穩(wěn)健、保持聲望，進行高層次的營銷。現(xiàn)在，麥肯錫的名氣已經(jīng)很大了，他不需要再去做很多產(chǎn)品來吸引客戶，他要的是不急躁，不犯錯誤，否則他的大的公司品牌和形象就要受打擊，他的客戶來源就會出問題。這有點像宗教歷史中的耶穌派。歷史學(xué)家巴特爾這樣評價它：耶穌派在16世紀(jì)以后幾百年之間訓(xùn)練出了最優(yōu)秀的傳教士，并且在很大程度上影響了世界。這可以有兩種解釋，一種是他們確實曾經(jīng)做到不凡，第二是所有反對這一說法的證據(jù)都被小心地掩飾了。應(yīng)該說兩種解釋都有道理，當(dāng)然這種解釋用來評價麥肯錫也是有道理的，麥肯錫有非常棒的聲望管理和風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，它更多的時間花在這個上面，正因如此，它在創(chuàng)新管理上所下的功夫可能有

11、點不夠勁。”第七頁，共八十五頁。羅蘭貝格公司的經(jīng)營理念公司的使命是以增強客戶長期競爭優(yōu)勢，提高其創(chuàng)利能力，輔助客戶成長壯大為宗旨。不僅幫企業(yè)成功方案，更要幫助企業(yè)去實施，可以讓客戶看到咨詢的真正價值。咨詢公司所銷售的并非知識產(chǎn)品（咨詢報告），而是知識產(chǎn)品對解決客戶實際問題的服務(wù)成果。咨詢公司是以自己的知識、智慧和長期積累經(jīng)驗幫助別人成功，它的產(chǎn)品不同于實物形態(tài)產(chǎn)品，客戶付款后和咨詢報告的提交不等于工作的完成。咨詢公司的投入主要是咨詢專家的人力投入。設(shè)法把個人在咨詢研究開發(fā)中的獨創(chuàng)性（領(lǐng)先的技術(shù)/方法和工具）與集體的智慧結(jié)合起來引導(dǎo)咨詢?nèi)藛T共同分享擁有的知識，把公司建成知識型公司，以利于咨詢?nèi)藛T

12、進行創(chuàng)造性合作是咨詢公司主管的職責(zé)。第八頁，共八十五頁。羅蘭貝格公司咨詢服務(wù)細則咨詢要有可行性，在實施方案提后，一定要進行經(jīng)濟評價和可行性比較，確定最佳方案。咨詢的結(jié)果必須面向?qū)嵤┳稍儗嵤┲校稍黾幽承┭a充咨詢或?qū)ｉT咨詢，以完善和提高咨詢成果對小企業(yè)咨詢時有一種例外，即當(dāng)企業(yè)面臨倒閉時，企業(yè)的所有者可以請咨詢?nèi)藛T去當(dāng)企業(yè)的代經(jīng)理；對大企業(yè)需要為其物色新經(jīng)理而提咨詢服務(wù)根據(jù)企業(yè)要求可以建立定期咨詢合作關(guān)系。第九頁，共八十五頁。羅蘭貝格公司咨詢的程序和方法1、標(biāo)準(zhǔn)方法與被咨詢企業(yè)共同確定問題分析企業(yè)現(xiàn)狀，這由企業(yè)自已來搞，咨詢公司只提出分析內(nèi)容與要求聽取分析結(jié)果 確定咨詢目標(biāo)調(diào)查研究。與企業(yè)中層領(lǐng)

13、導(dǎo)配合，調(diào)查所有存在的問題，并聽取解決意見提出多種改進建議方案的經(jīng)濟性、可行性評價。推薦（確定）實施方案 提出行動計劃的細則。包括實施計劃、措施、時間、人員分工等。 方案實施。檢查實施效果，提出補充建議。 第十頁，共八十五頁。2、量體裁衣的方法領(lǐng)導(dǎo)能力分析。分析領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營思想、領(lǐng)導(dǎo)方法和經(jīng)營過程。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析。弄清是否符合競爭要求，有否重復(fù)及低效率環(huán)節(jié)。 銷售部門人員分析。分析人員能力、思想是否符合國際市場的需要。 提出咨詢問題。 提出改進建議并進行評價。 推薦實施方案。方案實施。第十一頁，共八十五頁。1.1 什么是管理咨詢 從組織外部聘請專家向組織提供專家技能。 Jay A.Betiuds

14、針對有關(guān)的管理問題提供獨立的建議和幫助。他一般包括確定和考察相關(guān)的問題或機會，推薦合適的行動方案，并且為所提出的建議提供幫助。 美國管理咨詢協(xié)會（MCA)管理咨詢是由經(jīng)過特殊訓(xùn)練的合格人員向各種組織客觀并且獨立地提供的以合同為基礎(chǔ)的顧問服務(wù)，幫助客戶組織確定或分析相關(guān)的問題，推薦解決這些問題的解決方案，并且在必要的時候，為這些解決方案的實施提供幫助。 L Greiner & R Metyger企業(yè)管理咨詢是由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的專家，深入到企業(yè)現(xiàn)場和企業(yè)管理人員密切配合，運用各種科學(xué)方法，找出經(jīng)營管理上存在的主要問題，進行定量或確有論據(jù)的定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實可行的改善

15、方案，進而指導(dǎo)實施改善方案，謀求企業(yè)堅實發(fā)展的一種改善企業(yè)經(jīng)營的服務(wù)活動 中國企業(yè)管理咨詢公司第十二頁，共八十五頁。 三個主題確定問題推薦解決方案幫助解決方案的實施第十三頁，共八十五頁。當(dāng)有人向德魯克發(fā)問：“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟的增長動力了呢？”。德魯克答道：“我想請您原諒。事實上我認(rèn)為我們經(jīng)濟中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢業(yè)。管理者們要學(xué)會最重要的事情之一就是在何時并以何種方式來利用這些咨詢?nèi)藛T”。管理咨詢的地位第十四頁，共八十五頁。1.2 國外管理咨詢的發(fā)展歷史國外第一代管理咨詢顧問于1914年間誕生于美國。 早期開拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)

16、會計系教授Mikinsey創(chuàng)建管理咨詢業(yè)。管理咨詢業(yè)在伴隨工業(yè)化進程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500強的企業(yè)中有50%的公司擁有長期合作的國際著名咨詢公司。美國AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進行全方位、多層面咨詢，每年投入咨詢費用3-5億美元。95%的公司接受過管理咨詢服務(wù)。第十五頁，共八十五頁。全球最大的咨詢公司Andersen ConsultingErnst & YoungMcKinsey & CoKPMGDeloitte Tounche TomatsuCoopets & LybrandArthur AndersenPrice WaterhouseMercer Consuitin

17、g GroupTowers Perrin第十六頁，共八十五頁。1.3 中國管理咨詢的發(fā)展歷史八十年代的官辦咨詢業(yè)國家計委：投資咨詢和建設(shè)工程咨詢公司國家科委、科協(xié)：科技咨詢公司、星期六工程師咨詢國家財政部：財務(wù)會計咨詢公司、會計師事務(wù)所國家經(jīng)委、企協(xié)：中國企業(yè)管理顧問公司九十年代前半期的信息咨詢業(yè)信息咨詢：貿(mào)易中介、工商信息、注冊代理市場調(diào)查公司點子公司策劃公司$ 第十七頁，共八十五頁。1.4 九十年代后半期的管理咨詢業(yè)麥肯錫、安達信、羅蘭貝格等跨國咨詢公司紛紛搶灘中國本土咨詢業(yè)逐步崛起海爾、海信、聯(lián)想、華為、TCL、中興、華僑城、 平安保險等一批優(yōu)秀企業(yè)已先行引進了咨詢服務(wù)。中國咨詢業(yè)市場還

18、處于培育期和開發(fā)期。 第十八頁，共八十五頁。1、外咨網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢資源的優(yōu)勢先進經(jīng)驗的積累團隊作戰(zhàn)2、內(nèi)咨了解本土市場有文化基礎(chǔ)價格低廉單槍匹馬外咨內(nèi)咨第十九頁，共八十五頁。咨詢公司成功因素知識管理高級合伙人公司文化客戶關(guān)系過去業(yè)績第二十頁，共八十五頁。二、管理顧問的特質(zhì) 第二十一頁，共八十五頁。專業(yè)性建議性管理顧問的職責(zé)是提出高質(zhì)客觀的建議，并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨立性管理顧問公正地、真實地、坦率地、客觀地、不顧及任何個人得失地建議企業(yè)經(jīng)營者該做些什么。長期性管理顧問不僅僅為企業(yè)經(jīng)營者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實施工作中。同時，管理顧問將一直關(guān)注著企業(yè)

19、的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營問題，管理顧問將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題。2.1 顧問的特性管理咨詢能夠為解決管理和經(jīng)營中的實際問題提供技術(shù)知識和技巧。第二十二頁，共八十五頁。2.2 顧問的角色企業(yè)醫(yī)生傳輸中介管理雇傭軍專業(yè)技能專家策劃人企業(yè)家輔導(dǎo)者管理知識供應(yīng)商第二十三頁，共八十五頁。三、管理咨詢的方法 第二十四頁，共八十五頁。1、正確提出問題2、選擇管理工具3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案 第二十五頁，共八十五頁。3.1 正確提出問題根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)股東要求根據(jù)董事會目標(biāo)根據(jù)管理者計劃運用專業(yè)知識借鑒過去經(jīng)驗 ?第二十六頁，共八十五頁。3.2 選擇管理工具根據(jù)問題確定恰當(dāng)

20、的管理工具修正管理模型以適應(yīng)具體項目 咨詢顧問的研究中的一個核心部分就是訪談、問卷和調(diào)查第二十七頁，共八十五頁。調(diào)查方法 查閱文檔 企業(yè)中高層訪談 專題座談 現(xiàn)場觀察 問卷調(diào)查 電話調(diào)查 暗訪 德爾菲法等分析問題方法 五種競爭力模型“5W1H”法 GE矩陣 SWOT分析法 波士頓矩陣法 麥肯錫7S模型 價值鏈分析 因果分析法 圖表法 A、B、C分類法 80/20原則 安盛咨詢業(yè)務(wù)集成方法解決問題方法 專題會議 分工協(xié)作 現(xiàn)場解決 督導(dǎo)實施 組織行為矯正術(shù)標(biāo)桿學(xué)習(xí) PDCA循環(huán)培訓(xùn)方法 理論授課 案例分析 動態(tài)模擬 魔鬼訓(xùn)練 角色演練 其它工具 利用專業(yè)軟件分析問卷 利用專業(yè)錄音、錄相進行問題分

21、析 觀看錄相，講解企業(yè)成功與失敗案例第二十八頁，共八十五頁。3、 完整收集資料新華信息數(shù)據(jù)庫政府管理部門國家統(tǒng)計部門內(nèi)部資料競爭對手公司股東廣告公司公司供應(yīng)商公司經(jīng)銷商公司決策高層公司管理中層公司執(zhí)行底層 網(wǎng)站第二十九頁，共八十五頁。4、全面系統(tǒng)分析使用管理模型定量分析定性分析內(nèi)部因素外部因素頭腦風(fēng)暴成功經(jīng)驗借鑒第三十頁，共八十五頁。5、綜合提出方案得出分析結(jié)論提出戰(zhàn)略建議設(shè)計實施方案實施是關(guān)鍵。沒有實施過程，最出色的咨詢解決方案也不會 有多大價值。第三十一頁，共八十五頁。麥肯錫方法第三十二頁，共八十五頁。（一）麥肯錫思考企業(yè)問題的方法1建立解決方案以事實為基礎(chǔ)嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化以假設(shè)為導(dǎo)向麥肯錫的

22、盛名：挑戰(zhàn)各種既定的假設(shè)，拋棄想入非非的思維。第三十三頁，共八十五頁。麥肯錫問題樹增加飾品銷售 改變銷售策略銷售隊伍組織銷售隊伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略改善營銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費者廣告策略降低單位成本 原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)第三十四頁，共八十五頁。2、制定步驟問題不會永遠是問題不要去重新發(fā)明輪子每一個客戶都是獨一無二的不要讓事實去適應(yīng)你的解決辦法確保你的解決辦法適合你的客戶有時候你必須讓解決方案來找你有些問題正好是你不能解決的，所以你就隨便去解決第三十五頁，共八十五頁。3、80/20和其他一些重要規(guī)則80/20規(guī)則甭想把整個海洋煮沸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素電梯測驗先摘好摘的果子每天制一個圖表一個壘一個

23、壘地打要關(guān)注大畫面只管說“我不知道”不要接受“我沒有什么概念” 第三十六頁，共八十五頁。（二）麥肯錫解決企業(yè)問題的工作法1、組成團隊尋找最聰明的人而不要管理經(jīng)驗或個人習(xí)慣尋找有特殊的經(jīng)驗和技能的人2、處理好等級結(jié)構(gòu)讓你的上司臉上有光3、做研究不要去重新發(fā)明輪子特殊的研究秘訣第三十七頁，共八十五頁。4、進行走訪做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱在進行走訪的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)走近成功的7個秘訣不要讓被訪者遠處躲藏困難的走訪一定要寫感謝信5、頭腦風(fēng)暴預(yù)先準(zhǔn)備的力量在一干二凈的屋子中進行頭腦風(fēng)暴練習(xí)第三十八頁，共八十五頁。（三）麥肯錫推銷解決方案的方法1、情況介紹結(jié)構(gòu)化記?。哼M行努力的邊際效益是遞減的預(yù)先準(zhǔn)

24、備好一切2、用圖表展示數(shù)據(jù)保證簡單明了每張圖表只包含一種信息運用瀑布圖展示信息第三十九頁，共八十五頁。3、管理好內(nèi)部溝通讓信息流動起來有效信息的三個關(guān)鍵（簡潔、完整、結(jié)構(gòu)）凡事留神4、與客戶一道工作讓客戶站在你一邊學(xué)會與客戶團隊成員中的“討債鬼”打交道讓客戶參與過程讓整個企業(yè)接受嚴(yán)格實施第四十頁，共八十五頁。四、管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容投資融資咨詢企業(yè)重組咨詢財務(wù)咨詢?nèi)肆Y源咨詢市場營銷咨詢生產(chǎn)管理咨詢質(zhì)量管理咨詢業(yè)務(wù)流程重組咨詢企業(yè)信息化咨詢（IT管理和技術(shù)咨詢）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略咨詢第四十一頁，共八十五頁。五管理咨詢的業(yè)務(wù)流程u咨詢目的分析 u問題分析 u尋找事實u外部分析u綜合分析問題u反饋給客戶u

25、尋找解決方案u選擇最佳方案u提出建議u制定行動計劃u協(xié)助客戶實施行動計劃u改進行動計劃u對客戶進行培訓(xùn)u實戰(zhàn)執(zhí)行u效果評估u撰寫最終報告u制定下一步計劃u項目告一段落明確需求企業(yè)診斷提出方案實施督導(dǎo)項目結(jié)束u首次與客戶接觸u初步診斷問題u提出項目計劃書u簽定咨詢服務(wù)協(xié)議書第四十二頁，共八十五頁。六、管理咨詢的營銷策略第四十三頁，共八十五頁。咨詢公司的市場營銷本質(zhì)上是對咨詢公司和咨詢服務(wù)的推銷咨詢公司市場營銷的目的在于：創(chuàng)造對咨詢產(chǎn)品的需求，提高對咨詢產(chǎn)品的感知度；幫助創(chuàng)造或確認(rèn)潛在的客戶。做生意的本質(zhì)： 一項業(yè)務(wù)的目的不是創(chuàng)造利潤而是贏得客戶并保有客戶。第四十四頁，共八十五頁。6.1 確定咨詢

26、產(chǎn)品 咨詢公司必須把自己的經(jīng)驗包裝成可傳播的產(chǎn)品,對咨詢產(chǎn)品進行包裝有助于促使客戶相信咨詢公司能夠?qū)崿F(xiàn)所作出的承諾。 第四十五頁，共八十五頁。咨詢產(chǎn)品的特性咨詢行業(yè)是一個時尚行業(yè)，因此，咨詢產(chǎn)品必須是最新的以滿足客戶的需求。咨詢產(chǎn)品必須容易傳播從某種意義上講，咨詢產(chǎn)品自己創(chuàng)造自己的市場。 第四十六頁，共八十五頁。需包裝的咨詢產(chǎn)品包括:名稱；解釋這種產(chǎn)品要解決什么問題以及具體運作的方法；對咨詢產(chǎn)品最有效時的情形和采取相應(yīng)手段所帶來的利益和好處進行描述；提供有關(guān)信息，描述相關(guān)技術(shù)的已有應(yīng)用以及所產(chǎn)生的效果。 第四十七頁，共八十五頁。6.2 明確市場營銷目標(biāo) 咨詢公司在同客戶就有關(guān)項目合作的事宜進行

27、洽談和溝通必須達到下面五個標(biāo)準(zhǔn)：必須讓客戶認(rèn)識到問題的存在； 必須讓客戶認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性； 必須讓客戶認(rèn)為相應(yīng)的問題能夠得到解決；必須讓客戶意識到外腦對問題解決的重要性； 必須讓客戶意識到外腦對問題解決的必要性。請牢記：在質(zhì)量和服務(wù)上進行銷售而不是在價格上進行銷售。 第四十八頁，共八十五頁。客戶往往會在下列情況下意識到問題的存在1、企業(yè)經(jīng)營管理狀況或市場環(huán)境發(fā)生了變化,例如：業(yè)績嚴(yán)重下滑管理基礎(chǔ)或混亂人事矛盾突出投資出現(xiàn)重大受挫尋求更大機會和發(fā)展2、咨詢專家通常利用一些數(shù)據(jù)反饋信息來引起客戶對有關(guān)問題的注意。第四十九頁，共八十五頁?？陀^ 提供額外的資源 在運作這種類型 的項目方面經(jīng)驗豐富 如

28、果客戶不滿意的話，可以更換咨詢專家 更了解企業(yè)本身可以以其他的方式來支付報酬對處理該企業(yè)更有經(jīng)驗對取悅企業(yè)有更大的積極性外部咨詢專家解決問題的優(yōu)點內(nèi)部成員解決問題的優(yōu)點第五十頁，共八十五頁。6.3 開展市場營銷活動 有關(guān)研究表明咨詢專家80%90%的項目來自于過去的客戶以及推薦客戶；其余的10%20%的項目是銷售的推介活動來實現(xiàn)的。銷售推介的直接對象應(yīng)該是咨詢服務(wù)的潛在未來客戶。推薦客戶（介紹和引薦）通常來自于中間聯(lián)系人。一般來說，咨詢公司的推薦客戶來自于：現(xiàn)有或過去的客戶；個人接觸和聯(lián)系；其他有合作關(guān)系的咨詢公司；行業(yè)協(xié)會；其他專職顧問。 咨詢公司的目的是建立一個網(wǎng)絡(luò)， “多埋管道，廣泛開源

29、”。 第五十一頁，共八十五頁。6.4 開展推銷活動 推銷活動往往分成三種層次：咨詢公司、咨詢產(chǎn)品和咨詢專家個人。 第五十二頁，共八十五頁。咨詢公司在現(xiàn)有客戶和未來潛在客戶之間進行咨詢服務(wù)產(chǎn)品的推銷時所采用的方法有：小冊子和其他推銷出版物； 機構(gòu)雜志或期刊；在報紙和雜志上發(fā)表文章；對某個有意義的主題開展或贊助開展相關(guān)的研究活動并且將結(jié)果以報告的形式提交出來；討論會，研討會，會議，座談會，等等；娛樂、 午餐，參加體育運動或其他場合。第五十三頁，共八十五頁。咨詢專家個人推銷自己的咨詢服務(wù)或公司的咨詢服務(wù)的方式有：給報紙和其他期刊撰寫文章，或者出版著作；在電視或廣播上參與活動；成為全國或當(dāng)?shù)亟M織的會員

30、（行業(yè)協(xié)會、企業(yè)家協(xié)會或其他的協(xié)會 組織）。 第五十四頁，共八十五頁。個人推銷和服務(wù)推銷所采用的方法同樣可以用來對公司作為一個整體來推銷。另外，還有一個非常有效的方法，那就是把自己的宣傳材料，如新聞簡報、VCD、圖片或刊物寄給目標(biāo)客戶。 第五十五頁，共八十五頁。請明白： 咨詢顧問所做的工作通常需要幾年時間才能得到回報，所以明智的做法是把獎賞獲得期定為2-3年，因為要到那個時候才是真正的回報收益。第五十六頁，共八十五頁。七、管理咨詢成敗解析 第五十七頁，共八十五頁。案例一：實達請麥肯錫實達集團1988年創(chuàng)建，1996年成為上市公司。隨著產(chǎn)業(yè)重組的順利實施，實達擁有了從主流到非主流、從硬件到軟件的

31、產(chǎn)業(yè)群。但不斷增多的產(chǎn)品種類，使得實達每新出一個產(chǎn)品，就要多建一個公司，以產(chǎn)品為中心的縱向管理體系使得企業(yè)資源尤其是市場資源不能共享。為此，1998年8月，實達請麥肯錫對現(xiàn)有營銷及銷售體系作出評價，并針對實達的硬件產(chǎn)業(yè)，設(shè)計一個面向21世紀(jì)、向國際化公司運行機制靠攏的市場營銷及銷售組織體系。咨詢的題目叫建立高績效的市場營銷及銷售組織體系。麥肯錫的實達項目小組對實達進行了長達8周時間的企業(yè)診斷。前三周時間通過訪談實達高層、營銷人員、其他人員、行業(yè)客戶、代理分銷商、消費者、競爭對手，分析當(dāng)時各產(chǎn)品線的市場細分，與競爭對手及國際大公司進行比較。調(diào)查報告指出了實達存在的三大問題：最大的問題是，因?qū)嵾_是

32、產(chǎn)品導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向，致使整個資源不共享、客戶不共享；二是整個銷售隊伍水平參差不齊，沒有良好的業(yè)績管理及激勵機制；三是實達在市場營銷體系建立過程中，戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性不夠。隨后，麥肯錫提供了兩套改革方案；一套是一步到位的，直接在集團內(nèi)部進行全局性大調(diào)整，要求企業(yè)有較強的承受能力；另一套是漸進式的過渡方案，先在子公司內(nèi)部推行，成功后再向集團推廣。第五十八頁，共八十五頁。實達采用了一步到位的方案，并據(jù)此決定采用新的組織結(jié)構(gòu)集團事業(yè)部制，成立銷售事業(yè)部，負責(zé)渠道、大行業(yè)銷售及全國分公司；設(shè)立硬件制造事業(yè)部，綜合了集團硬件產(chǎn)業(yè)的各個產(chǎn)品，包括所有硬件產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、制造營運；設(shè)立營銷事業(yè)部，把產(chǎn)品分

33、為行業(yè)產(chǎn)品、家用與商用產(chǎn)品、代理產(chǎn)品，同時加上一些市場的配合部門，如營銷服務(wù)部、業(yè)務(wù)計劃部。新的組織結(jié)構(gòu)中，有兩個重要概念：一個是“市場營銷”概念，即把市場營銷和銷售從集團的角度分離開來，營銷做產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和計劃，銷售做執(zhí)行和推行實現(xiàn)，推銷所有產(chǎn)品；另一個是“產(chǎn)品經(jīng)理”概念，在市場營銷部，每個產(chǎn)品的牽頭人，對這個產(chǎn)品在集團內(nèi)的盈虧負責(zé)，為這個產(chǎn)品的運作協(xié)調(diào)所有的人，充分協(xié)調(diào)這個產(chǎn)品的所有運作環(huán)節(jié)和經(jīng)營活動。為了保證后續(xù)推進，合作雙方還設(shè)計了“新產(chǎn)品開發(fā)、定價、廣告促銷、品牌管理、關(guān)鍵客戶管理、渠道戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)計劃”7個程序。綜上所述，“一步到位”方案是個跨部門運作的浩大的戰(zhàn)略重組工程，其形

34、式上的變化是，拆散原有的相對獨立運作的子公司，重組為硬件產(chǎn)業(yè)部、營銷部和銷售部，將原有的分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，從而將原有的以權(quán)力分層、以職能分部的金字塔組織結(jié)構(gòu)，改為尊重程序、按業(yè)務(wù)流程劃分部門的水平式組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)當(dāng)今企業(yè)管理理論分析，這個變革重組的實質(zhì)，是由“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“市場營銷導(dǎo)向”的根本性轉(zhuǎn)變，是由“以權(quán)力為中心的管理”向“以職責(zé)為中心的管理”轉(zhuǎn)變，由“層級管理”向“矩陣管理”轉(zhuǎn)變，由“集中決策”向“分層決策”轉(zhuǎn)變。1999年1月1日，新體系全面運行。第五十九頁，共八十五頁。然而，3個月內(nèi)完成營銷和銷售分開，至少在人力和觀念上還未做好充足的

35、準(zhǔn)備。營銷上，營銷部門的人員雖然原來多從事銷售，在銷售過程中也做了一些營銷工作，但絕非專業(yè)，卻要立即承擔(dān)市場調(diào)研、營銷戰(zhàn)略等各種需要專業(yè)知識及培訓(xùn)才能勝任的工作；銷售上，轉(zhuǎn)向為以客戶導(dǎo)向，有許多交叉銷售的機會，但銷售人員的能力還不足以勝任。與此同時，即將成立的分公司的負責(zé)人也還不完全具備相應(yīng)的能力?？梢哉f，實達在計劃安排、組織機構(gòu)的調(diào)整、人員的培訓(xùn)上的過于倉促，為重組失敗埋下了隱患。由于原有子公司銷售力量在新體制中被拆散，受到破壞，而新的集中銷售體制面臨各種產(chǎn)品的不同用戶，表現(xiàn)出的效率極低，再加上實達電腦產(chǎn)品面臨嚴(yán)峻的外部環(huán)境，實達產(chǎn)品的銷售量遠遠沒有達到原定的年度計劃，企業(yè)庫存 和資金積壓成

36、為嚴(yán)重問題。實達一位員工如此評價：實達最早的主業(yè)電腦外部設(shè)備銷售采取直銷方式，后起的PC采取分銷方式，兩者本身在營銷體制上就有很大的不同，以前各管一攤還能管好，但管理重組后，在新的營銷體制下，一個員工要面對許多不同銷售方式的產(chǎn)品，顧此失彼，反而降低了工作效率。而且，以前是對上一層權(quán)力負責(zé)，后來則是在程序中級級反饋，好比“打的”與擠公車，以前“打的”，通道直接、快速，但成本高一點，現(xiàn)在擠公車，成本低但速度慢，要一站站等人，還要繞路。重組方案推行到1999年5月，實達實在難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，又被迫將管理模式退回到原來的子公司制。這意味著麥肯錫方案在實達的終結(jié)。一來一回，不包括支付給麥肯錫的

37、300萬元咨詢費用，實達付出了長達半年的經(jīng)營和效益大滑坡，大量的應(yīng)收帳款和物資、庫存的積壓，以及在重組中由于交接不清和混亂形成的爛帳等，直接和間接損失高達1.3億元。 第六十頁，共八十五頁。實達案例八大反思1、 不可用5%否定95%2、 不可讓外腦替代自己思考3、 總部與分部同步雙強4、 不可忽視既得利益者對改革的顧忌5、 嚴(yán)厲解剖自身素質(zhì)6、 目前仍需要強勢權(quán)威主導(dǎo)變革7、 不可忽視中間層的執(zhí)行力8、 要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備第六十一頁，共八十五頁。八、管理咨詢公司的知識管理知識管理的定義：在適當(dāng)?shù)臅r候把相關(guān)的信息與知識傳送到適當(dāng)?shù)娜藛T，使其能夠有效的利用信息與知識，采取行動，產(chǎn)生效益。知識框架分

38、為四個不同等級：數(shù)據(jù)、信息、知識與智慧。 數(shù)據(jù)是原始函數(shù) 信息是可對比并有相關(guān)資料的數(shù)據(jù) 知識是可用于指導(dǎo)行動的信息 智慧是理解為達到哪些目的如何使用哪種知識知識與信息的有效性取決于：時間性、相關(guān)性、使用人員信息與知識必需與要處理的問題或事物有關(guān)，無關(guān)的信息與知識是沒有用的。信息與知識必須傳送到相關(guān)的人員才能起到作用。而且是在進行決策或采取行動前得到。第六十二頁，共八十五頁。信息與知識在組織內(nèi)部傳播需要考慮三個方面：信息與知識的傳播信息與知識的轉(zhuǎn)換隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)換在信息與知識的傳播過程中，信息需要通過根據(jù)經(jīng)驗或采用某種方法對信息進行處理才能轉(zhuǎn)化成知識在多數(shù)情況下，從信息到知識的轉(zhuǎn)換過程

39、對應(yīng)著各部門之間或之內(nèi) 的工作流程銷售一線市場部研發(fā)部生產(chǎn)部知識傳播收集與傳送信息收集、篩選、分析知識利用從MIS到ERPMISERP ERP 學(xué)習(xí)型企業(yè)知識管理第六十三頁，共八十五頁。流程：知識圖、工作流、集成、最佳工作方法、商務(wù)智能、工作標(biāo)準(zhǔn)人與文化:態(tài)度、員工參與創(chuàng)新、團隊行為、工作動機組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)前景與目標(biāo)組織和標(biāo)準(zhǔn)知識管理的目的解決問題戰(zhàn)略規(guī)劃制定決策保護知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)情報增強市場適應(yīng)能力動態(tài)學(xué)習(xí)知識管理行為通過創(chuàng)造收集儲存篩選分析分類傳播共享使用知識管理涉及面人與文化流程解決技術(shù)解決技術(shù)：數(shù)據(jù)處理格式、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、數(shù)據(jù)挖掘與分析、決策支持工具、自動化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)第六十四頁，共八十五頁。

40、企業(yè)達到知識管理的三個階段：收集利用信息，提高競爭力持續(xù)優(yōu)化供鏈，搞好品牌營銷通過知識共享提練企業(yè)的核心競爭能力第六十五頁，共八十五頁。謝謝！第六十六頁，共八十五頁。潛在進入者購買者替代品供應(yīng)者供應(yīng)者的談判權(quán)力新進入者的威脅購買者的談判權(quán)力替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅行業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司之間的競爭五種競爭力模型第六十七頁，共八十五頁。5高中低1產(chǎn)業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實力15GE矩陣 第六十八頁，共八十五頁。問題業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)高低低高市場份額市場成長率波士頓矩陣法第六十九頁，共八十五頁。結(jié)構(gòu)人員技能作風(fēng)戰(zhàn)略制度共同的價值觀麥肯錫7S模型第七十頁，共八十五頁。公司的基礎(chǔ)設(shè)施一般價值鏈主要活動

41、利潤潤利服務(wù)營銷與銷售運作后勤運入后勤生產(chǎn)操作采購管理技術(shù)發(fā)展人力資源支持性活動第七十一頁，共八十五頁。BC 20 40 60 80 100100806040A累計銷售額（%）累計品目（%）A、B、C分類圖第七十二頁，共八十五頁。歷程管理計劃管理項目管理運作服務(wù)應(yīng)用管理戰(zhàn)略定向業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)診斷經(jīng)營策略能力分析能力設(shè)計能力創(chuàng)建和檢驗部屬應(yīng)用管理規(guī)劃實現(xiàn)運作業(yè)務(wù)集成方法論第七十三頁，共八十五頁。企業(yè)文化行為舉止 價值觀念規(guī)范約束 激勵方式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)工作團隊工作任務(wù)工作定位組織結(jié)構(gòu)核心技能技能組合才能技巧知識基礎(chǔ)設(shè)施與布置地下位置建筑物資產(chǎn)支持系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)務(wù)活動工作任務(wù)工作流規(guī)章制度例外處理信息應(yīng)用系統(tǒng)套裝軟件子系統(tǒng)/組件模塊/類數(shù)據(jù)工具設(shè)備設(shè)備類型客戶端硬件機器設(shè)備工具服務(wù)載體開發(fā)服務(wù)管理層服務(wù)企業(yè)策略理念和使命期望的市場地位