對營銷管理的一些認(rèn)識

1、對營銷管理的一些認(rèn)識李進(jìn)安 呂燕什么是以客戶為中心的營銷觀營銷管理的組織模式金融服務(wù)業(yè)的營銷管理證券公司實施營銷轉(zhuǎn)型的重要意義實施以客戶為中心的營銷戰(zhàn)略，通過設(shè)計及時掌握和高效滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流 程，培訓(xùn)、組織、激勵員工，為企業(yè)最有價值的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，獲得客戶與企業(yè)之 間的“雙贏”，已成為現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。對于即將匯入國際競爭行列的中國證券公 司而言，深入了解、借鑒現(xiàn)代市場的營銷管理方法，樹立營銷理念，以促進(jìn)自身競爭力 的提高，尤其重要。公司在市場轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻提出以營銷能力的提升為契機(jī)，改善以 客戶為中心的服務(wù)體系既具前瞻性，又有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。姚總主持召開了“關(guān)于營銷 問題”的電視

2、電話討論會以后，在閱讀相關(guān)材料的基礎(chǔ)上，本文匯集有關(guān)信息，根據(jù)個 人的理解，談一談對營銷的理念、組織模式以及金融服務(wù)業(yè)的市場營銷管理一些認(rèn)識， 借此與大家一起學(xué)習(xí)現(xiàn)代營銷管理知識。一、什么是以客戶為中心的營銷觀營銷一直廣泛存在于人們的生活中，但它作為一種系統(tǒng)、理性的研究方法和管理手 段，推動企業(yè)貼近客戶需求，還主要始于20世紀(jì)初的美國，并在近百年來得到了迅速的 發(fā)展，成為企業(yè)經(jīng)營的有機(jī)組成部分。（一）、什么是營銷人們一般都把營銷理解為產(chǎn)品生產(chǎn)活動結(jié)束時開始的、經(jīng)過一系列經(jīng)營銷售活動， 當(dāng)商品轉(zhuǎn)到用戶手中就結(jié)束了的活動，因而把企業(yè)營銷活動僅局限于流通領(lǐng)域內(nèi)。隨著 市場的發(fā)展、產(chǎn)品的豐富、消費需求

3、的變化，尤其是2 0世紀(jì)以來，人們對“營銷”的 認(rèn)識也不斷深化。營銷大師科特勒Philip Kotler在其巨著“Marketing Management ” 指出，營銷是滿足有利潤的需求。具體而言，市場營銷是指企業(yè)的一種職能，即“認(rèn) 識目前未滿足的需要和欲望，估量和確定需求量大小，選擇和決定企業(yè)能最好地為其 服務(wù)的目標(biāo)市場，并決定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、勞務(wù)和計劃（或方案），以便為目標(biāo)市場服務(wù)”。 這種觀念把市場營銷活動視為企業(yè)整個經(jīng)營銷售的全過程，即包括市場營銷調(diào)研、產(chǎn)品 開發(fā)、定價、分銷廣告、宣傳報導(dǎo)、銷售促進(jìn)、人員推銷、售后服務(wù)等。在這一過程中， 通過市場細(xì)分，確定目標(biāo)市場，創(chuàng)造、傳遞和溝通優(yōu)質(zhì)的

4、顧客，獲得、保持和增加顧客， 成為營銷活動的關(guān)鍵。營銷管理主要經(jīng)歷了以下的變化：營銷觀念從產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向，從短期化到長期化；營銷技術(shù)從大量化到個性化，從單一化到整體化，從面對面到E化。1、營銷觀念從產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向從對營銷活動的核心客戶的理解來看，營銷活動經(jīng)歷了以下幾個階段，即在以 產(chǎn)定銷，逐步重視市場研究一一以銷定產(chǎn)一一以客戶滿意度為目標(biāo)，客戶是公司最重要 的資產(chǎn)。從嚴(yán)格意義上來說，前兩個階段還主要是以推銷為主。（1）第一階段以產(chǎn)定銷中的重視市場研究，將市場信息的收集與研究作為營銷的 基礎(chǔ)，并逐步發(fā)展到市場細(xì)分。1923年美國人AC 尼爾遜開始創(chuàng)建專業(yè)的市場調(diào)查公司，市場研究的活動在那

5、時 已正式出現(xiàn)?，F(xiàn)在市場研究已成為營銷活動中日常的、例行工作之一，通過市場研究建 立營銷信息系統(tǒng)的工作也已成為營銷活動不可分割的有機(jī)體。50年代后市場研究發(fā)展成 為一個服務(wù)產(chǎn)業(yè)，與廣告公司、公共關(guān)系公司等專業(yè)機(jī)構(gòu)一樣，成為隨公司成長的服務(wù) 伙伴。如1994年美國前50家最大市場研究機(jī)構(gòu)，市場研究營銷額已達(dá)40億美元。1995 年世界最大的市場研究機(jī)構(gòu)鄧白氏營銷信息服務(wù)公司（D&B Marketing Information Services）營業(yè)額達(dá)到20億美元。50年末期，在發(fā)達(dá)國家，隨著商品的不斷豐富，消費者開始追求個性和差異化商品， 企業(yè)開始意識到不同的消費者，其需求不一樣，1956年溫

6、德爾史密斯正式提出了 “市 場細(xì)分”。隨著競爭的日趨激烈，企業(yè)家開始意識到有所不為才能有所為，市場定位成 為企業(yè)戰(zhàn)略選擇中的必修課。（2）第二階段 市場營銷的重點從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)向“以銷定產(chǎn)”。1957年，通用電氣公司的約翰麥克金特立克闡述了 “市場營銷觀念”的哲學(xué)， 指出市場營銷是公司效率和長期盈利的關(guān)鍵。他認(rèn)為，當(dāng)一個組織腳踏實地地從發(fā)現(xiàn)顧 客的需要，給予各種服務(wù)，到最后使顧客得到滿足，它便是以最佳方式滿足了組織自身 的目標(biāo)。市場營銷觀念提出了企業(yè)致勝的“四大法寶”：顧客需求、目標(biāo)市場、協(xié)調(diào)營 銷以及通過滿足顧客需要創(chuàng)造公司利潤。這一觀念使得顧客與公司間關(guān)系趨于雙贏，即 在滿足顧客需求的同

7、時也實現(xiàn)公司自身的目標(biāo)，這是公司經(jīng)營觀念或市場觀念的一次重 大飛躍。在這一觀念的影響下，許多公司通過差別化經(jīng)營，取得了顯著的成效。（3）第三階段顧客滿意度成為營銷追求的目標(biāo)，定制營銷成為最有效的營銷方式。80年代后，隨著資訊科技的發(fā)展，顧客在產(chǎn)品購買中信息不對稱的劣勢逐步消除， “顧客滿意度”的營銷戰(zhàn)略觀念在日本、歐美各國興起，科特勒認(rèn)為“滿意是一種感覺 狀態(tài)，它來源于對一件產(chǎn)品所設(shè)想的績效或產(chǎn)出與人們的期望所進(jìn)行的比較”。顧客對 產(chǎn)品或服務(wù)期望來源于過往經(jīng)驗、他人經(jīng)驗的影響、營銷人員或競爭者信息承諾；而績 效來源于整體顧客價值（由產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值、形象價值構(gòu)成）與整體顧 客成本(

8、由貨幣成本、時間成本、體力成本、精神成本構(gòu)成)之間的差異。公司營銷的 目標(biāo)是在提高期望的同時提升績效，培養(yǎng)顧客對品牌或公司的忠誠度?！邦櫩蜐M意度”將公司贏利與客戶利益有機(jī)地結(jié)合在一起，廣受重視。1987年開始 美國商務(wù)部設(shè)立的馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎，把顧客滿意置于最重要的地位，占 到30%的權(quán)重，顧客滿意度的8項子項目包括：對顧客要求和期望的認(rèn)知程度、顧客關(guān)系 管理、顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、對顧客的承諾、對質(zhì)量改進(jìn)要求的解決、顧客滿意度的確認(rèn)、顧 客滿意效果和顧客滿意度比較。摩托羅拉、施樂、聯(lián)邦捷運(FedEx)、IBM、德州儀器、 AT&T等公司因在顧客滿意度方面表現(xiàn)卓越先后獲得此榮譽(yù)。從提升顧客

9、滿意度出發(fā)，借助互聯(lián)網(wǎng)，DELL在個人電腦業(yè)創(chuàng)造了滿足客戶個性化需 求的定制營銷，取得了很大成功。2、營銷技術(shù)從大量化到個性化，從單一化到整體化，從面對面到E化。從大量化營銷到個性化營銷在營銷發(fā)展的初期，營銷策劃的對象是所有潛在的客戶，只要懂得運用大眾行銷及 大眾媒體，借助持續(xù)的廣告就能成功。但到九十年代，大量廣告的狂轟爛炸，不重視成 本效益的營銷，已難以收到預(yù)期的成效。大眾已成為“分眾”、“個眾”，必須針對目 標(biāo)明確的客戶，實行個性化。即面向目標(biāo)市場，制訂個性化的服務(wù)策略和行銷方案，才 能提高營銷的效益。從單一化營銷到整體營銷從大量依賴于一種溝通工具如廣告或銷售隊伍，轉(zhuǎn)向在每一個品牌的接觸中

10、組合幾 種工具向客戶傳遞一致的品牌形象。傳統(tǒng)的營銷方法主要是借助以勸說為手段的廣告和 銷售人員的傳播產(chǎn)品信息，促銷產(chǎn)品。1960年密西根大學(xué)教授杰羅姆麥卡錫 (E.J.Mecarthy)提出了4Ps理論，人們越來越意識到需要運用整體營銷的理念，借助 更廣泛的溝通工具和平臺，從影響客戶購買價值的多角度提供組合營銷，4Ps也逐步發(fā) 展到 7Ps，12Ps 和 4Cs。所謂4Ps即產(chǎn)品(product)包括產(chǎn)品的領(lǐng)域、質(zhì)量、水準(zhǔn)、品牌名稱、服務(wù)項目、 保證、售后服務(wù)等；定價(price)包括價格水平、折扣、付款條件、顧客的認(rèn)知價值， 質(zhì)量價格比、差異化；地點或渠道(place)包括所在地、可及性、分

11、銷渠道、分銷領(lǐng)域； 促銷(promotion)如廣告、人員推銷、宣傳、公關(guān)等。4Ps因為涵蓋了營銷產(chǎn)品營銷的主 要要素且簡便易記和便于傳播，受到廣為流傳80年美國學(xué)者Booms和Bitner根據(jù)服務(wù)業(yè)營銷的特點在4Ps的基礎(chǔ)上提出了7Ps，除 了上述4Ps以外，還增加了人(people)包括人力配備如人員的訓(xùn)練、選用、投入、激勵、 外觀、人際、服務(wù)態(tài)度、以及其他顧客的行為、參與程度、顧客之間的接觸度；有形展 示(physical evidence)包括的要素有環(huán)境(裝潢、顏色、陳設(shè)、聲音)、提供服務(wù)時 的必要配套設(shè)備等，過程(process)即服務(wù)的遞送過程，如策略、手續(xù)、顧客參與度等。當(dāng)營銷

12、戰(zhàn)略計劃變得越來越重要的時候，菲力蒲科特勒又提出了戰(zhàn)略計劃中的4P 過程，即研究(PROBING)、劃分(PARTITIONING)即細(xì)分(SEGMENTATION)、優(yōu)先 (PRIORITIZING) 定位(POSITIONING)并在強(qiáng)調(diào)“大營銷”的時候，提出了公共關(guān)系 (PUBLIC RELATIONS)的理念，這樣營銷組合已演變成了 12Ps。但無論是7Ps還是4Ps，主要還是從營銷方的角度來規(guī)劃組合營銷和整體營銷， Robert Lauterborn從客戶的角度出發(fā)提出了 4Cs的整體營銷觀，即客戶的需求 (customer solution)、顧客接受服務(wù)的成本(cost to t

13、he customer) 顧客接受服務(wù) 的便利tt (convenience) 溝通與互動(communication)，提出營銷部門把要產(chǎn)品先放到 一邊，暫時忘掉定價策略、通路策略和促銷，用客戶想付出的成本和便利的方式，賣客 戶想購買的產(chǎn)品。營銷從面對面到E化80年代以來，互聯(lián)網(wǎng)為營銷提供了新的平臺，出現(xiàn)了“ e-service”、 “e-marketing”。許多公司開始對每個顧客的交易行為進(jìn)行研究，力求進(jìn)行“一對一 的溝通”，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)庫營銷。一些企業(yè)借助顧客關(guān)系管理的理念(CRM)創(chuàng)立先進(jìn)的顧 客數(shù)據(jù)庫，強(qiáng)化顧客忠誠度，把顧客當(dāng)作一項資產(chǎn)來管理和開發(fā)。(二)、什么是以客戶為中心的營銷觀

14、1、什么是以客戶為中心所謂以客戶為中心就是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考 評圍繞客戶的需求來設(shè)計和規(guī)劃，從而形成新的企業(yè)價值鏈“客戶偏好一一銷售渠道 產(chǎn)品/服務(wù)投入(原材料)一一資產(chǎn)/核心能力”。即先考慮客戶的需要和偏好 是什么，何種方式可以滿足這種需要和偏好，最適合這種方式的服務(wù)和產(chǎn)品是什么，再 規(guī)劃提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素和原材料是什么，使用這些投入要素和原材料所需 的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么，企業(yè)是否具備這些能力，應(yīng)如何培育和建立等，這種觀 念要求企業(yè)從外向內(nèi)審視組織能力、利潤構(gòu)成和發(fā)展導(dǎo)向。2、什么是以客戶為中心的營銷觀以客戶為中心的營銷觀，至少應(yīng)該包括以下方

15、面：公司存在的價值是創(chuàng)造和抓住客戶；不僅以客戶為中心，而且要持續(xù)關(guān)注、研究客戶的需求變化，象了解企業(yè)的產(chǎn)品一 樣了解客戶，象了解庫存變化一樣了解客戶的變化。隨時有效地對客戶的需求做出迅速反映。從集中于獲取市場占有率轉(zhuǎn)換到專注顧客份額。傳統(tǒng)的企業(yè)營銷觀念是：獲得市場 份額，利潤會隨之產(chǎn)生，這種對市場份額的追求常常會誘使企業(yè)去建立過剩的生產(chǎn)能力， 增加許多固定的費用，當(dāng)增長勢頭衰退后，大量的資源被套在無利潤區(qū)，成為企業(yè)的經(jīng) 濟(jì)“黑洞”，我國的家電企業(yè)就是這樣的典型例子。隨著競爭的日趨激烈，會越來越發(fā) 現(xiàn)市場份額與利潤之間并沒有必然的聯(lián)系。重視關(guān)系營銷和顧客壽命價值。從關(guān)注交易成功到集中于建立長期的

16、、有利益的顧 客關(guān)系，集中精力服務(wù)于對公司最有利益的顧客，致力建立顧客的忠誠度，以長期獲得 顧客的生意。提供個性化服務(wù)。信息技術(shù)的發(fā)展為個性化服務(wù)提供了技術(shù)基礎(chǔ)。客戶關(guān)系管理就 是基于以客戶為中心的營銷理念，借助數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)建立的面向客戶信息管 理、個性化需求研究和個性化服務(wù)的營銷系統(tǒng)。3、營銷觀念轉(zhuǎn)變的困難性在向以客戶為中心的營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變的過程中，一個公司將面臨的三大障礙是：組 織的抵制、學(xué)習(xí)緩慢和迅速遺忘。其主要原因在于：（1）營銷不是營銷部門和營銷人員的專門任務(wù)，而是整個公司的共同價值導(dǎo)向，是 公司所有部門與人員的共同任務(wù)。因為即使是最優(yōu)秀的營銷部門，也無法銷售劣質(zhì)產(chǎn)品 或無人

17、需要的產(chǎn)品。只有當(dāng)公司所有部門和人員相互合作、共同創(chuàng)造一個有競爭力的顧 客價值傳遞系統(tǒng)（從產(chǎn)品開發(fā)到售后服務(wù)），才能真正抓住客戶。（2） 國內(nèi)金融企業(yè)還未經(jīng)歷過銷售、推銷等最基礎(chǔ)的營銷階段，甚至連市場調(diào)研也 重視不夠，缺乏以數(shù)據(jù)說話的思維觀念，更缺乏相應(yīng)的人才儲備，組織學(xué)習(xí)的能力有待 提高。（3）以產(chǎn)品導(dǎo)向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，組織的模式、職能、部門的資源與權(quán)利、業(yè)務(wù)流程 都需要較大調(diào)整，會產(chǎn)生各種不適應(yīng)和阻力。（4）以客戶為中心的營銷理念中，部分觀念的可操作性、可量化性不強(qiáng)，尋找既適 應(yīng)企業(yè)實際情況又滿足市場需要的解決方案存在較大的難度和不確定性。二、營銷管理的組織模式把組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與營銷活動管理

18、有機(jī)結(jié)合起來始于寶潔公司（P&G），1931年 寶潔公司打破傳統(tǒng)的職能型組織，引入品牌經(jīng)理和內(nèi)部品牌競賽的機(jī)制，這種營銷管理 方法取得了巨大成功，隨后被許多消費品生產(chǎn)企業(yè)仿效，并開創(chuàng)了品牌營銷的時代。營銷管理作為企業(yè)的一項核心職能，在不同的企業(yè)組織模式中有不同的表現(xiàn)形態(tài)。 中大型企業(yè)的組織模式主要有：職能型（功能型）、事業(yè)部型、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型和矩陣 型，這些組織模式各有優(yōu)劣，組織模式的選擇與企業(yè)的組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織環(huán)境、 信息技術(shù)的發(fā)展也密切相關(guān)。1、事業(yè)部型組織模式所謂“事業(yè)部”是指具有特定市場目標(biāo)，完整的業(yè)務(wù)流程（研發(fā)設(shè)計生產(chǎn) 營銷），相對獨立經(jīng)營，獨立核算的業(yè)務(wù)單位。它擁有一定的經(jīng)

19、營自主權(quán)。公司對 事業(yè)部以利潤考核為主要目標(biāo)，并對其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管理、人事安排擁有決定權(quán)。事業(yè)部的運營特點是企業(yè)管理層關(guān)注于戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵性決策，業(yè)務(wù)運營由各事業(yè) 部分權(quán)經(jīng)營。具體到營銷管理和運作來言，各事業(yè)部擁有各自的營銷部門，專業(yè)性強(qiáng)， 目標(biāo)更明確，易于協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)的營銷組合策略，對產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題能及時作 出反映。但其缺點也很突出，易造成管理層的臃腫和管理費用的增加，各事業(yè)部之間營 銷策略相對難以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，易造成品牌的混亂，資源共享程度低。這種組織模式較適 應(yīng)于產(chǎn)品數(shù)量多，各產(chǎn)品之間差異較大、客戶分布較廣的企業(yè)。2、功能型組織模式功能型組織是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織模式。公司高級

20、管理層直接管理各業(yè)務(wù)和職 能部門，營銷部門成為其中的一個職能部門。在營銷管理內(nèi)部，在營銷總監(jiān)的帶領(lǐng)下， 由各種營銷專家諸如營銷調(diào)研分析師、渠道經(jīng)理、客戶細(xì)分經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理等組 成團(tuán)隊。這種組織的主要優(yōu)點是營銷策略、市場形象統(tǒng)一，營銷資源協(xié)調(diào)有力、利用率 高。其缺點是沒有一個人對一項產(chǎn)品或一個市場負(fù)全部責(zé)任，可能沒有對每項產(chǎn)品或每 個市場制訂一個完整的營銷計劃，因而有些產(chǎn)品或市場易被忽視，此外各職能部門爭資 源的現(xiàn)象還易使?fàn)I銷總監(jiān)經(jīng)常面臨協(xié)調(diào)的難題，部門之間的協(xié)調(diào)難度也較大，反應(yīng)速度 易隨規(guī)模的擴(kuò)大降低。3、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是事業(yè)部模式的進(jìn)化，分權(quán)的程度更大，它的經(jīng)營決策權(quán)大致介

21、于事 業(yè)部與子公司之間，相對于事業(yè)部而言，SBU的獨立性更強(qiáng)，經(jīng)營更富靈活性，對市場 反應(yīng)更敏捷。SBU之間也存在資源的共享，但更多通過內(nèi)部契約進(jìn)行，因而品牌的統(tǒng)一 管理、資源共享和協(xié)調(diào)的難度更大。4、矩陣型包括按事業(yè)部和按市場劃分的矩陣組織、按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門相 結(jié)合的矩陣組織等多種方式。它的特點是打破傳統(tǒng)的“一個員工只有一個管理者”的管 理模式，他既同原有的職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目組的工作， 這種模式有助于加強(qiáng)各事業(yè)部（職能部門）的橫向聯(lián)系，實行了分權(quán)與集權(quán)的較優(yōu)結(jié)合， 既有較強(qiáng)的專業(yè)性，又有較大的機(jī)動性和適應(yīng)性。其缺點是對管理水平的要求高，協(xié)調(diào) 管

22、理成本高，處理不當(dāng)易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，在銷售人員的組織、產(chǎn)品定價等多方面以產(chǎn)生 矛盾。一般認(rèn)為在營銷管理中，只有在相當(dāng)重要的市場和產(chǎn)品領(lǐng)域，才同時設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理 和市場經(jīng)理。除上述的組織模式以外，在中小型企業(yè)中還常采用直線型的組織管理方式，在大型 和超大型企業(yè)中還有H型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)，在這些組織內(nèi)部又根據(jù)不同管理 任務(wù)選擇上述不同的模式組合。三、金融服務(wù)業(yè)的營銷管理國外大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)以客戶為中心，調(diào)整組織架構(gòu)，借助大型數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖 掘技術(shù)實行數(shù)據(jù)庫營銷，已進(jìn)行了許多探索，積累了許多經(jīng)驗，以下就掌握的有限資料 作一點說明，這方面的案例還值得進(jìn)一步研究。（一）、幾個案例1、花旗銀行的營銷管

23、理在銀行業(yè)，花旗銀行是重視營銷的典范。1977年，美國花旗銀行副總裁寫了一篇關(guān) 于“從產(chǎn)品營銷中解放出來”的文章，花旗揭開了銀行業(yè)服務(wù)營銷的序幕。在管理體制 上花旗率先從寶潔公司引入營銷經(jīng)理制，在營銷經(jīng)理下設(shè)多個產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理以一 個“總經(jīng)理”的形式對一個產(chǎn)品的市場表現(xiàn)全面負(fù)責(zé)。在產(chǎn)品開發(fā)上，進(jìn)行市場細(xì)分，為 不同的目標(biāo)市場提供不同的產(chǎn)品，可提供多達(dá)500種金融產(chǎn)品給顧客，并通過97年與旅 行者公司的合并，真正成為了一個金融百貨公司。在海外市場，將花旗的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng) 地的文化有機(jī)結(jié)合，注意花旗品牌形象的統(tǒng)一性，成為業(yè)內(nèi)國際化經(jīng)營的典范。2、美林證券的營銷管理美林證券的營銷管理極富特色，并促

24、進(jìn)了公司的快速發(fā)展?！岸巍贝髴?zhàn)后，美林 還是一家剛剛起步的經(jīng)紀(jì)商，它率先把握了投資大眾對于股票等證券投資的潛在需求， 確立了 “讓華爾街深入大眾”的營銷戰(zhàn)略，把美國“貴族化”、屬于“富人俱樂部”游 戲的股票證券變成了大眾可以接受的服務(wù)，開創(chuàng)了金融的大眾化市場，并由此成為小額 投資者的主要擁有者，帶來了公司的飛速發(fā)展，1947年美林公司成為全美最大的股票經(jīng) 紀(jì)商，年收入6200萬美元，1997年，該公司管理的客戶資產(chǎn)已達(dá)10000億多美元，其營 銷服務(wù)策略后來受到傳統(tǒng)大型投資銀行如摩根斯坦利等的認(rèn)同和仿效。美林作為一間面向零售網(wǎng)絡(luò)的大證券行(RETAIL-ORIENTED )曾經(jīng)也是銷售推動、

25、 產(chǎn)品驅(qū)動、交易驅(qū)動的證券經(jīng)紀(jì)商。1975年，金融大震蕩后，固定傭金取消，美林決定 從一間銷售型組織向營銷、客戶導(dǎo)向型公司轉(zhuǎn)變。從關(guān)注交易、業(yè)務(wù)量和收入向關(guān)注長 期的客戶關(guān)系、可預(yù)見的收入和持續(xù)增長轉(zhuǎn)變，與每一個客戶建立多層面的關(guān)系以形成 較高的進(jìn)入壁壘。70年代美林根據(jù)客戶需求的不同，以客戶為中心，調(diào)整組織構(gòu)架，根 據(jù)客戶種類設(shè)立了四個歸口協(xié)調(diào)部門，即美國私人客戶部、國際私人客戶部、資產(chǎn)管理 部和公司與機(jī)構(gòu)客戶部，在歸口部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以客戶經(jīng)理的方式管理客戶的需求 和服務(wù)，注重加強(qiáng)產(chǎn)品、職能、地區(qū)三條線管理，促進(jìn)大項目的高效、優(yōu)質(zhì)完成，取得 了很大成功。近一、二年，由于美國的經(jīng)濟(jì)萎靡不振

26、，市場前景不明朗，為提高資產(chǎn)匯報率，美 林決定再次調(diào)整營銷戰(zhàn)略和客戶服務(wù)戰(zhàn)略，其核心是改變?yōu)槿蛩锌蛻籼峁┮磺型顿Y 服務(wù)的策略，將資源集中在利潤率相對較高的領(lǐng)域。具體有：專注服務(wù)投資額超過1。 。萬美元的客戶；專注于金融服務(wù)、能源、電信和技術(shù)等幾個重要領(lǐng)域的服務(wù)，還將放 棄在日本和歐洲的零售業(yè)務(wù)，不賺錢的業(yè)務(wù)則一概不留。繼續(xù)保持美林在債券和股票發(fā) 行等領(lǐng)域的優(yōu)勢，并向利率和匯率等業(yè)務(wù)擴(kuò)張。3、平安證券的營銷管理在國內(nèi)，平安證券借鑒平安保險的經(jīng)驗，成為在證券業(yè)推行營銷管理的先行者，2000 年平安證券在部分營業(yè)部開展“營銷打天下”開拓市場模式的試點工作，2001年6月正 式成立營銷總部，成為首

27、家在各營業(yè)部設(shè)立營銷部又在總公司設(shè)立營銷總部的證券公 司，并組成了一支多達(dá)600余人的營銷隊伍，建立了一套較系統(tǒng)化的管理手段，開展了 對營銷人員和營銷管理人員的系統(tǒng)，前一階段該公司還對全國20家營業(yè)部的營銷部經(jīng)理 進(jìn)行了一個月的封閉式培訓(xùn)。據(jù)了解今年平安證券在營銷人員培訓(xùn)上的投資是去年的10 倍，這個數(shù)字明年會繼續(xù)增加。（二）、機(jī)構(gòu)客戶的營銷服務(wù)模式機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)效率一直是公司關(guān)注的重點。機(jī)構(gòu)客戶是一群較具有長遠(yuǎn)眼光和高轉(zhuǎn) 換成本的客戶，對于這樣的客戶，不單單要提供產(chǎn)品，而且要集中力量建立和維持關(guān)系。國際上通行的機(jī)構(gòu)客戶營銷服務(wù)模式有兩種，既大客戶經(jīng)理模式、團(tuán)隊營銷模式。 所謂大客戶經(jīng)理模式是以

28、客戶經(jīng)理作為最主要的營銷渠道，每個大客戶都有相應(yīng)的營銷 經(jīng)理，通過他（她）客戶可以享受到企業(yè)全套的服務(wù)和產(chǎn)品。美林、安達(dá)信采取的主要 是這種模式。在一些企業(yè)中，大客戶經(jīng)理來自于專門的營銷人員，也有的根據(jù)接觸客戶 的先后次序而自然產(chǎn)生，如安達(dá)信?？蛻艚?jīng)理在必要時與產(chǎn)品專家及時聯(lián)系，根據(jù)客戶 的需要提供針對性的服務(wù)和產(chǎn)品。這種模式的優(yōu)點是便于大客戶經(jīng)理與客戶建立長期 的、密切的聯(lián)系，便于跟蹤客戶需求的變化。其突出的缺點是客戶易隨著客戶經(jīng)理的工 作變化而流失，對此一些企業(yè)采取了主導(dǎo)客戶經(jīng)理和輔助客戶經(jīng)理的相結(jié)合模式。此外 這種模式對客戶經(jīng)理的素質(zhì)要求較高，適合于管理對服務(wù)要求較高、需求相對復(fù)雜的中

29、大型客戶中的各細(xì)分客戶群。團(tuán)隊營銷模式通常是由營銷專家和產(chǎn)品專家組成專門的客戶服務(wù)團(tuán)隊，營銷專家負(fù) 責(zé)客戶的日常維護(hù)和客戶關(guān)懷，產(chǎn)品專家負(fù)責(zé)提供適應(yīng)客戶某一方面需求的產(chǎn)品和服 務(wù)，這種服務(wù)模式更適應(yīng)于對超大型機(jī)構(gòu)客戶的服務(wù)。它的優(yōu)點是綜合服務(wù)能力更強(qiáng)， 客戶對公司的依賴性更高，但協(xié)調(diào)、管理成本更高，服務(wù)的一致性難以保持?？傮w而言，這兩種服務(wù)模式都強(qiáng)化了客戶服務(wù)持續(xù)性、不間斷性，強(qiáng)調(diào)了整體資源 的綜合利用和客戶需求的綜合開發(fā)，強(qiáng)化了企業(yè)知識庫和客戶信息的共享性，并對組織 的彈性和柔性提出了很高的要求。目前美林主要采用的是客戶經(jīng)理的模式，摩根斯坦利 主要采用團(tuán)隊營銷的模式，J.P摩根則采取混合型管

30、理模式。（三）、如何理解證券業(yè)中以客戶為中心的營銷管理為客戶創(chuàng)造最大價值是以客戶為中心的營銷管理的核心，也是企業(yè)獲得、保持客戶 的決勝手段，具體到證券服務(wù)業(yè)，則意味著為目標(biāo)客戶的資產(chǎn)保值、增值提供持續(xù)服務(wù)， 要通過提供產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、智慧、責(zé)任等洞察并滿足客戶和潛在客戶變化的金融需 求。具體而言，營銷觀念和營銷服務(wù)的轉(zhuǎn)變涉及以下方面：1、從交易驅(qū)動向客戶驅(qū)動轉(zhuǎn)變證券業(yè)傳統(tǒng)的營銷策略是爭取客戶、促成交易，只關(guān)心自身的贏利水平，不重視客 戶的贏虧狀況。這種傾向在部分券商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)中表現(xiàn)得尤其突出，營業(yè)部只重視交易 量和傭金收入的增長，并不關(guān)心客戶是否賺錢；重視統(tǒng)計客戶增長戶數(shù)和保證金增加情 況，

31、對客戶流失、資產(chǎn)價值變化等情況卻關(guān)注很少。在這種營銷策略的引導(dǎo)下，營業(yè)部 比裝修、返傭甚至拼融資，不僅未能留住客戶，甚至還由于融資等原因，陷入“雙輸”。以客戶為中心的證券業(yè)營銷就是要樹立讓“客戶贏”的觀念，并圍繞這一核心，通 過深入分析、及時把握客戶需求的變化，完善整個服務(wù)鏈，滿足不同客戶在“時間”、 “成本”、“價值”等方面“贏”的要求，與客戶共同成長。2、價值鏈中的一段向整個價值鏈延伸證券業(yè)的服務(wù)模式有兩種，一種是給投資者提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息、技術(shù)及便利的交 易條件；一種是提供智慧產(chǎn)品，以滿足客戶因稀缺資源，如時間、信用、智慧而產(chǎn)生的 需求。目前隨著客戶資產(chǎn)的增長和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，僅僅滿足于

32、及時給客戶提供通道和 信息已經(jīng)不夠了，越來越多的客戶希望券商根據(jù)其風(fēng)險承受能力及投資目標(biāo)，幫助其分 配在股票、固定收益投資及現(xiàn)金等方面的資產(chǎn)，并根據(jù)其經(jīng)濟(jì)條件及時調(diào)整投資策略等。 因此證券業(yè)的營銷要向收益曲線的上端延伸，抓住高附加價值的客戶。3、交互性服務(wù)交互性是服務(wù)業(yè)營銷的顯著特點，在金融服務(wù)業(yè)尤其如此，因為金融服務(wù)的傳遞過 程本身就是客戶參與的過程。發(fā)展與客戶的“個人化”關(guān)系，提供個性化服務(wù)，理解與 信用，這是任何技術(shù)都無法替代的。在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時代，這種人與人之間的信用關(guān)系 將變得更加重要，這就要求營銷人員完善知識素養(yǎng)、增強(qiáng)洞察客戶需求的能力，發(fā)展成 為客戶信賴的伙伴。四、證券公司實施營銷

33、轉(zhuǎn)型的重要意義證券公司實施營銷轉(zhuǎn)型是整個中國經(jīng)濟(jì)國際化和市場化轉(zhuǎn)型的需要，是客戶爭奪日 趨激烈化的需要，也是公司鞏固和樹立競爭優(yōu)勢的需要。1、政策環(huán)境的轉(zhuǎn)型要求證券商盡快樹立營銷意識，培育營銷能力。我國加入WTO與國際市場接軌的壓力，以及國內(nèi)資本市場的不斷發(fā)展，促使管理層 在不斷加強(qiáng)監(jiān)管力度的同時，加快了資本市場監(jiān)管和發(fā)展的國際化、市場化進(jìn)程。諸如 股票上市的“核準(zhǔn)制”和逐步市場化的定價機(jī)制，營業(yè)網(wǎng)點審批逐步放松，對傭金管制 水平的逐步放松、其他產(chǎn)業(yè)資本和境外資本對證券業(yè)的直接和間接滲透等，這些都在逐 步改變證券公司原來等客上門的“坐商”型、壟斷型的經(jīng)營環(huán)境，證券商樹立營銷理念， 變“坐商”為“行商”是市場轉(zhuǎn)型的要求。2、推行客戶關(guān)系管理，提升營銷能力是市場競爭的要求1998年開始的券商增資擴(kuò)股浪潮至今仍在延續(xù)，業(yè)內(nèi)資本規(guī)模迅速擴(kuò)大，資本回報 率降低，競爭日趨激烈。對公司而言，與國內(nèi)同行的競爭面臨低端產(chǎn)品價格戰(zhàn)的壓力， 與國際對手的競爭面臨著品牌、高端服務(wù)的先天不足。惡性降價是低層次的營銷競爭，但中國許多行業(yè)身陷其中而無力自拔，根本的原因 在于產(chǎn)品與服務(wù)的同質(zhì)化、低附加值。公司要避免這種日漸臨近的怪圈，需要將營銷戰(zhàn) 略集中于創(chuàng)