企業(yè)文化管理文件

1、企業(yè)文化事實上是一種認同企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略思維及形成凝聚力的粘合劑，不是同意，而是共同建設(shè)和進展的默契。 有人講三年企業(yè)看技術(shù)，五年企業(yè)看營銷，十年八年看治理。企業(yè)走過十年左右，從企業(yè)進展的規(guī)律和經(jīng)驗看，確實是看它有沒有一個長期的進展戰(zhàn)略，有沒有自己主動的方向和戰(zhàn)略重點。假如企業(yè)要追求可持續(xù)進展，最重要的確實是看文化了，能不能有所突破、有所創(chuàng)新、成了關(guān)鍵。企業(yè)文化的重要性由此可見一斑，難怪中國企業(yè)這些年把企業(yè)文化建設(shè)搞得熱喧鬧鬧、如火如荼。理論界和企業(yè)界對企業(yè)文化的討論差不多涉及到各個層面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企業(yè)的價值觀如何為企業(yè)的競爭力和進展服務(wù)。按照聞名經(jīng)濟學(xué)家熊

2、彼特的經(jīng)濟進展理論，企業(yè)文化是從事創(chuàng)新的企業(yè)家為實現(xiàn)價值增值所做的資源重組的努力，以及在這一努力所規(guī)定的企業(yè)目的之下，參與企業(yè)活動的人及其文化傳統(tǒng)的相互作用與融合的過程。美國知名治理行為和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)權(quán)威約翰科特教授與其研究小組，用了11年的時刻調(diào)查“企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的阻礙”，結(jié)果表明：重視企業(yè)文化的公司與不重視企業(yè)文化的公司11年的總收入增長率，前者為682%，后者為166%。公司凈收入前者增長756%，后者只增長1%?？梢娖髽I(yè)文化不是為文化而文化，而是也有其投入產(chǎn)出比，同時一定是企業(yè)制造競爭力的最重要的治理平臺。企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中，而又流溢于一切企業(yè)活動之上。但它必須落地，必

3、須有用。此次沙龍我們圍繞企業(yè)文化相關(guān)的三條主線展開。首先是企業(yè)文化自身的主線。從形象、行為、制度和價值觀這四個層面看，如何防止企業(yè)文化和企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)成為兩張皮？為了使職員認同企業(yè)價值觀并轉(zhuǎn)化成自覺行為，在企業(yè)文化的深層結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的表層結(jié)構(gòu)之間如何建立一座橋梁，或者講如何打通層與層之間的通道？另外一條主線是企業(yè)內(nèi)部。關(guān)于企業(yè)的首領(lǐng)、CEO、高層治理團隊、知識職員或者是一般技術(shù)工人，企業(yè)文化的生成和落地如何實現(xiàn)？在那個過程中，不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的進展方向、不同決策者的理念、不同的職員屬性自然帶來不同的價值觀和實現(xiàn)方式。第三條主線是企業(yè)外部。企業(yè)文化如何同企業(yè)戰(zhàn)略以及相關(guān)業(yè)務(wù)，包括客戶的認

4、同專門好地結(jié)合在一起，以完成企業(yè)文化的使命，達到企業(yè)文化建設(shè)的終極目標。企業(yè)文化到底是什么？主持人：我們都明白，現(xiàn)代企業(yè)制度源于西方，而現(xiàn)代西方的文化體系專門大一部分源于基督教，因此就產(chǎn)生了如此一個現(xiàn)象，現(xiàn)代西方從基督教內(nèi)在的文化理念到外化企業(yè)制度的形成是一條線。而中國企業(yè)目前所同意的“現(xiàn)代企業(yè)制度”來源于西方，但中國文化的源頭卻與基督教大相徑庭。幾千年下來，中國人的價值觀越來越分散，專門難統(tǒng)一在一起，包括信仰。有人講過如此的話：治理者有什么樣的價值觀，企業(yè)就有什么樣的制度選擇。這就給中國企業(yè)的文化建設(shè)帶來了相當?shù)睦щy，特不是關(guān)于知識職員而言，企業(yè)文化不是同意的問題，是一個認同的問題。不知這些

5、問題幾位嘉賓如何看？在回答那個問題之前，我還想問幾位嘉賓幾個最差不多的問題企業(yè)文化到底是什么？什么緣故有的企業(yè)喊出的價值觀都專門雷同，但企業(yè)文化卻千差萬不，體系也各不相同？王穎：從全球化的需要到國家戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，包括國家治理、企業(yè)治理，企業(yè)傳統(tǒng)文化和現(xiàn)代文明的沖突，專門多綜合的問題導(dǎo)致現(xiàn)在企業(yè)對文化的考慮越來越多，需求也越來越多。引起了大伙兒在這方面更多的關(guān)注。 企業(yè)文化是什么？在我看來：企業(yè)文化是一種組織適應(yīng)。在某些方面有共同的適應(yīng)，比如守時等，這是看得到的行為方面的表現(xiàn)。企業(yè)文化是一種心理契約。是責(zé)權(quán)利，個人利益和集體利益、短期利益和長期利益等的沖突，關(guān)于這種沖突，大伙兒有不需要語言表述的默

6、契。比如客戶的利益和個人的利益發(fā)生沖突，為了客戶和公司的利益，自愿放棄個人的損失等，這確實是企業(yè)文化在現(xiàn)實中的自然釋放。聯(lián)邦快遞租用飛機冒著暴風(fēng)雪，在24小時之內(nèi)把客戶的郵包送到山上，收的郵資可能只有10美元，但租飛機的費用可能需要5000美元，看似是虧本的買賣，但事實上它獲得的利益毫無疑問比那點郵資價值要大多了。如此的情況往往是沖突的，但越是沖突，就越能體現(xiàn)一個組織的文化。企業(yè)文化是一種潛規(guī)則。顯規(guī)則通常是寫在紙面上、掛在墻上的明面上的東西。但任何一個企業(yè)、社會、組織都有潛規(guī)則，是約定俗成的、大伙兒都認為存在的規(guī)則。比如在某些場合著正裝等。企業(yè)文化是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，或者是最具阻礙力的領(lǐng)導(dǎo)人個人

7、的作派在企業(yè)的輻射。輻射的過程是企業(yè)文化形成的過程，因此，真正優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是企業(yè)特征而不是個人的特質(zhì)。因為企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者是要抓戰(zhàn)略、抓文化的。因此我們經(jīng)常講，變革最難的是文化的變革。最后，企業(yè)文化是一種識不。這不是通俗意義的標識系統(tǒng)，而是傳遞一些東西的載體，比如通過產(chǎn)品或者行為等傳遞出簡約、明快或者高深等等企業(yè)的特有信息。從競爭角度講這種識不能夠建立競爭優(yōu)勢，讓客戶在越來越同質(zhì)化的時代比較容易地鑒不你的企業(yè)，這是一個特不可貴的價值。什么樣的企業(yè)文化對企業(yè)是有效的？確信不同的企業(yè)、不同行業(yè)、不同進展時期差不多上不一樣的。但一定有一個最差不多的東西：符合差不多商業(yè)倫理道德和商業(yè)邏輯的文化，

8、是健康的企業(yè)文化。符合這些企業(yè)的差不多底線，是企業(yè)健康進展的基礎(chǔ)。主持人：企業(yè)文化是如何形成的？這是個本源的問題，比如講潛規(guī)則、心理契約是如何形成的？比如我去諾基亞，我的到來可能確實是個異類，就可能被不人排斥。因為它固有的文化差不多形成了。蔡蕓：諾基亞人力資源部的招聘流程一定是有道理的，因為我發(fā)覺被招到的人都有點像，立即就有一種認同感。我想這事實上是對氣質(zhì)文化外化的一種認同，不符合諾基亞文化的人可能在招聘的過程中就被排除掉了。我1994年進入諾基亞，12年多的時刻里，發(fā)覺諾基亞的文化也是不斷變化的，它保持一些差不多的價值觀，但在操作層面和運營模式、領(lǐng)導(dǎo)模式方面依舊有一些變化的。諾基亞的價值觀中

9、間曾經(jīng)改過一次。諾基亞日常治理有一句話：“基于事實的治理”，在治理職員的時候有規(guī)章制度、業(yè)績評核，差不多上事實的、要考核的。但在領(lǐng)導(dǎo)的時候，共同奔向諾基亞的下一個目標，領(lǐng)導(dǎo)職員往前走，一定靠價值觀。因此還有一句話是“基于價值的領(lǐng)導(dǎo)”。領(lǐng)導(dǎo)一個人、一個團隊不能完全靠事實的數(shù)據(jù)，但一定要有相同的價值觀，才可能有認同、有凝聚力。林海青：企業(yè)文化我把它看成是一條河的“河床”，水進入河床，必定會受到河床的阻礙。那么那個河床到底是什么？高的是價值觀、理念。有企業(yè)才有企業(yè)文化，企業(yè)的形成有其差不多原理,確實是生存原理、競爭原理，包括其投資原理。企業(yè)最基礎(chǔ)的東西，比如像我們?nèi)绱说钠髽I(yè)，職員進入企業(yè)的最大困惑是

10、老總和職員的關(guān)系。通常會出現(xiàn)兩種情況，一種是只要“上級領(lǐng)導(dǎo)對我好”，比如后80年代的小伙子們，只要老總對我好，就士為知己者死。那個主動工作是堅持不了多久的。還有一種情況是老總的強壓政策，老總盯著干，不干確信不行。企業(yè)文化是基礎(chǔ)的價值標準，我們要考慮企業(yè)的底線是什么？我們總是希望企業(yè)文化能解決所有的問題，事實上我們不能給予企業(yè)文化過多的東西。我研究了GE，它的企業(yè)文化現(xiàn)在是越縮越基礎(chǔ)了。GE的企業(yè)文化大篇幅講的事實上確實是：誠信。GE是個企業(yè)，告訴職員的確實是GE作為企業(yè)的最基礎(chǔ)的東西。GE盡管龐大，但不是政府，不是政黨，不是民族的什么，確實是一個企業(yè)。企業(yè)文化到底是什么？不同時期、不同性質(zhì)的企

11、業(yè)有不同的文化，其定義一定不一樣。所有企業(yè)的企業(yè)文化，事實上差不多上它最基礎(chǔ)的運營原理和最基礎(chǔ)的價值觀(因此，不同時期講不同時期的事，假如目前我的職員首先想到的是公益事業(yè)而不是利潤，那就壞了)。企業(yè)文化是所有職員都要遵循、都要按照規(guī)則運行的，而且是能指導(dǎo)其行為的東西。因此我同意企業(yè)文化是企業(yè)最基礎(chǔ)的商業(yè)倫理和基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯。什么是健康文化呢？一定是職員聽得明白的規(guī)則、氛圍、適應(yīng)、契約。健康的文化，確實是那個時期它的職員都能夠聽明白，不是被訓(xùn)練出來的，是真能夠有感觸的、被認同的、對日常行為有指導(dǎo)意義的文化。 企業(yè)內(nèi)部如何實現(xiàn)文化的生成和落地主持人：企業(yè)文化的基礎(chǔ)既然幾乎是一致的，什么緣故不同行業(yè)

12、、不同時期、不同企業(yè)依舊會導(dǎo)致企業(yè)文化的千差萬不？林海青：基礎(chǔ)的都一樣，但企業(yè)進展時期不一樣，企業(yè)文化的作用也不一樣。不同企業(yè)要強調(diào)不同重心和點，舉例講，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的時候，對利潤的追求是相當緊迫的。要求它的職員要有狼性，首先要活下去。不同時期強調(diào)的“重度”確信是不一樣的。假如沒有這種重度，那就能夠直接把GE、諾基亞的文化搬來，企業(yè)就OK了。企業(yè)進展的每一個時期一定都有一個最強調(diào)的“度”。王穎:理念是有體系的。什么緣故不同的時期會有不同的文化呢？首先是共同價值觀念，第二是企業(yè)的宗旨，然后是使命、遠景、風(fēng)尚(實際是一種作風(fēng))或者是一種精神。再往下面是經(jīng)營理念、治理理念，是總綱、是指導(dǎo)思想。再往

13、下理念體系是在不同價值鏈條上，在不同的功能表現(xiàn)上，比如客戶理念、服務(wù)理念、安全理念等。事實上從經(jīng)營治理那個層面開始就不一樣了。不同的企業(yè)理念、不同的進展時期、不同的價值鏈條以及不同的價值定位，其訴求點是不同的。我們做過世界500強的研究，得出結(jié)論：所有500強企業(yè)都有共同價值觀念；它們的東西并不相同，差不在哪里？GE最差不多的三條是：堅持誠信，渴望變革，追求業(yè)績。再看還有專門多不同的東西：一種是以客戶為導(dǎo)向，第二是以技術(shù)為導(dǎo)向，第三是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，第四是以安全為導(dǎo)向。假如講大的價值觀相同，但往下走，比如像輝瑞制藥如此的企業(yè)，強調(diào)的確實是安全導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向和質(zhì)量導(dǎo)向。就比如GE的核心表

14、述是不一樣的，但有一條相同，確實是誠信原則。有虛無縹緲的價值觀不能講明問題，企業(yè)文化落地有幾個腿，一個是理念、一個是制度體系，能不能和你的理念相吻合，是不是確實能按照那個來選干部、用干部，選人、用人？一定不是停留在口頭上講的，而是要用制度執(zhí)行才能實實在在地落地。蔡蕓：我也有一個問題，企業(yè)的價值觀往往能夠被幾個關(guān)鍵詞概括出來，可企業(yè)文化又如何被清晰地描繪出來呢？主持人：舉我們公司的例子。前一段我們在招新職員，在給新職員開會的時候，我們的副總要求新職員每一個人用一句話來表述對公司的印象和感受。這位副總把每個人的話記錄了下來，會議結(jié)束時宣布這確實是我們的企業(yè)文化。據(jù)講這是HP的一個方法，假如不能定義

15、企業(yè)文化，那就找新職員把感性的東西表述出來，事實上某種意義上企業(yè)文化確實是可感知的部分。王穎：松下幸之助曾講過“五分鐘了解一個企業(yè)“，不需要看它的規(guī)章制度，不需要看它的報表，不需要看章法，你只需要感受你看到的人的一言一行、一舉一動，你能感受企業(yè)背后有一股什么樣的“精氣神”在支撐著那個企業(yè)進展，這確實是企業(yè)文化。主持人：企業(yè)文化遵循的基礎(chǔ)是商業(yè)道德倫理和商業(yè)邏輯，這是道。當你要考慮企業(yè)文化的作用的時候，就要考慮企業(yè)的不同進展時期、行業(yè)特性，要考慮體系的運用，然后才可能“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。然后考慮在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)文化如何被貫徹、被認知，甚至是轉(zhuǎn)變，使企業(yè)有一個良性的進展。另外，知

16、識職員對企業(yè)文化的建設(shè)和實行有什么不同的作用和阻礙呢？我們明白治理知識職員并非易事，假如不能達成共識，知識職員的反作用力也是特不大的。一個認同的價值觀一定有一個相應(yīng)的制度體系的出現(xiàn)。蔡蕓:諾基亞的這些價值觀差不多上我們自己總結(jié)出來的。從諾基亞來講，我們對價值觀有定義，對文化并沒有定義。在諾基亞工作一段時刻就會發(fā)覺，諾基亞那個企業(yè)專門人性化，包括產(chǎn)品和治理理念，所有的一切是自然發(fā)生的。文化是相互阻礙的，以身作則，為人師表，強調(diào)的是人和人之間的阻礙力，新職員進來，我們也會介紹價值觀、企業(yè)理念，我們運作是什么樣的，我們也有定期的內(nèi)部資訊信息的傳遞，這些渠道也是企業(yè)文化和理念的傳播方式。就企業(yè)文化方面

17、，諾基亞在上課和培訓(xùn)方面做的工作特很多。 諾基亞的工作氛圍給我的感受是舒服，更多的是人文環(huán)境、人文文化的傳遞。每個諾基亞人身上事實上都具有諾基亞的烙印，是一個自然同意的過程。諾基亞作為國際大公司，考慮到了每個國家都有不同的文化，我們的價值觀也從“尊重個人”到相互“尊重”，比如尊重當?shù)囟嘣奈幕?，尊重當?shù)匚幕褪袌霏h(huán)境?？偨Y(jié)一下確實是比較人性化的潛移默化的熏陶和融化。就如我什么緣故不去不的跨國企業(yè)，除去更好的待遇因素，重要的是要認可那個公司的文化和理念、治理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)模式等。主持人：企業(yè)文化要有用，在企業(yè)內(nèi)部要能降低成本，提高知識職員的勞動生產(chǎn)率。在諾基亞那個企業(yè)的氛圍下，一個好的治理者給企業(yè)

18、帶來的價值會更大。 現(xiàn)在，知識職員對企業(yè)的作用力在加大，比如在組織與個人的關(guān)系中知識職員對企業(yè)文化大多是認同而不是簡單的同意。林海青：建設(shè)企業(yè)文化確實是為了企業(yè)有凝聚力、競爭力強、工作效率高。企業(yè)一定是要有投資回報的，一定要適應(yīng)變革，必須要適應(yīng)全球進展的速度，這些是建設(shè)企業(yè)文化的目的。建立企業(yè)文化是在企業(yè)戰(zhàn)略那個層面的，除了經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品戰(zhàn)略，實際上還有文化戰(zhàn)略。至少在MI那個系統(tǒng)上，是有專門的研究或者是“戰(zhàn)略”的，比如諾基亞事實上確實是營造了一種文化氛圍，不管是通過高級治理人員依舊中層治理者依舊各個體系行為的整合，最后形成了自然、人文、尊重的那個狀態(tài)，那種狀態(tài)是公司的最好狀態(tài)。小企業(yè)也是一樣

19、，也想達成如此的效果，我們可能需要高管甚至是總裁、董事長，去實施建設(shè)那樣一種文化、一種氛圍，比如會議、宣傳、上墻、軀體力行等多種形式。知識職員同意企業(yè)文化專門快，但要求工人、市場人員甚至初中沒有畢業(yè)的人不能都一樣，需要以不同方式和方法去對待。王穎:什么是職員，職員首先是人，人本身相同的東西專門多。有人類就有文化，黃河不是文化，但運河是文化，雨水不是文化，但礦泉水是文化，因為人類的勞動和參與在里面。建設(shè)企業(yè)文化事實上是梳理、總結(jié)、歸納，在新的環(huán)境下形成一個符合進展的新的文化。文化形成有一個規(guī)律：固化(時刻長的職員和企業(yè)就固化了一些東西)、破冰(打破，然后放進新的東西)然后再固化。在那個過程中，并

20、購的企業(yè)在打破、固化的環(huán)節(jié)上，是所有文化整合中最難的。依照馬斯洛的需求分析，知識職員更重視是否能制造一些東西，渴望受到尊重，更在乎面子、榮譽，關(guān)注自身的成長。因此只是在這方面有所側(cè)重就能夠了，并不用把他們和一般工人明確區(qū)分。企業(yè)文化如何對外釋放主持人：職員為何在前面加上“知識”兩個字，是因為確實有其專門性。帶有原來的知識背景，推斷性專門強。作為人來講，需求相同，但不同層面的職員其滿足需求的路徑應(yīng)該是不同的。知識職員的效率大概確實要更關(guān)注個人、方法。制造業(yè)運用它自己的方式會專門好地傳遞文化、凝聚方式等。有朋友提出建立宗教型的企業(yè)，當形成宗教型企業(yè)后，其文化的磨合等就更為順暢，勞動生產(chǎn)率也大幅的提

21、高。我的問題是，企業(yè)文化對外如何釋放，如何讓大伙兒感知你的企業(yè)文化，比如對客戶、合作伙伴等等？蔡蕓：通過產(chǎn)品能夠?qū)ｉT好地表達企業(yè)文化，比如“人性化科技”、“簡單易用”的概念等等。比如你不用去看講明書，5分鐘就明白諾基亞手機如何樣用了，這些是隨時能夠通過產(chǎn)品顯現(xiàn)出來的。另外，平等的溝通關(guān)系、處事為人也是釋放的重要途徑，日常的溝通形成了潛移默化的阻礙。和客戶的關(guān)系，確實是重溝通、理解雙方需求、達成共識、承諾就兌現(xiàn)。主持人：突破和諾基亞都有產(chǎn)品，但咨詢沒有產(chǎn)品，如何辦？林海青：沒有沒產(chǎn)品的企業(yè)，比如一些智能型的企業(yè)其產(chǎn)品是人、是形象。保潔服務(wù)也是有產(chǎn)品的，做完衛(wèi)生的環(huán)境確實是它的產(chǎn)品，服務(wù)也是產(chǎn)品。

22、王穎：企業(yè)文化是內(nèi)化的，對外去講的就不是企業(yè)文化。什么樣的途徑能讓大伙兒體會到你的企業(yè)文化？企業(yè)要做品牌，要做傳媒，得做營銷，得打廣告，得提供產(chǎn)品和服務(wù)，所有的一切行動都透著你的企業(yè)文化，產(chǎn)品、服務(wù)、你的形象差不多上文化的一部分，事實上不用去想要去傳播你的企業(yè)文化。企業(yè)文化事實上確實是做品牌，確實是你的一舉一動在經(jīng)營過程中的自然釋放和傳遞。企業(yè)文化眼睛一定是對內(nèi)的，要做好差不多功。要選好人，做好產(chǎn)品、服務(wù)，要持續(xù)經(jīng)營進展，要持續(xù)不斷地為產(chǎn)品做服務(wù)，支撐你進展的治理系統(tǒng)。 林海青：是客戶群的問題。建設(shè)企業(yè)文化，是和戰(zhàn)略同一個層面的構(gòu)建，與架構(gòu)有關(guān)。我傾向去“建設(shè)”企業(yè)文化。諾基亞的高管也在建設(shè)，只是你沒有看見。固化-破冰-固化事實上確實是建設(shè)，在建構(gòu)。比如向諾基亞如此的企業(yè)就不是靠董事長在挖運河了，他是在制定如何挖運河和挖運河的標準。只是不同企業(yè)時期顯現(xiàn)的內(nèi)容不同。對外部如何宣傳企業(yè)文化？不需要刻意，但要讓外部了解企業(yè)什么？了解企業(yè)有形的東西之外，一定要了解其無形的東西。主持人：我提些不同觀點，我認為企業(yè)文化的對外釋放依舊有必要的，然而要有目的和方法?？赡苁且驗槲覀兪莻髅剑虼丝紤]