資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選

1、 PAGE 25資源與運(yùn)營(yíng)管理案例精選案例一 資料一、一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。上崗之初，他到門(mén)店熟悉情況，感覺(jué)良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒(méi)想到，正式到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢(xún)問(wèn)原因，他說(shuō)公司環(huán)境太差，說(shuō)話要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過(guò)大，打電話更要壓低嗓音，生怕打憂別人，氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說(shuō)，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。 資料二、筆者曾在一大學(xué)任教，發(fā)現(xiàn)教師的流動(dòng)性很大，真可謂是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵。究其原因，是老板在招聘中視自己為救世主，把對(duì)求職者的聘用視為一種施舍和恩賜。既然是施舍和恩賜，被雇傭者混上幾年，度過(guò)理論知識(shí)與實(shí)踐的磨合

2、期后就會(huì)走人。老板也感嘆不已，我出的工資在本地同行之中是最高的，為什么留不住人 資料三、朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說(shuō)，我不會(huì)呆長(zhǎng)久的。理由是，很怕見(jiàn)到老板，不敢與同事交流。他說(shuō)，老板的一張面孔好象你永遠(yuǎn)是借他多還他少的樣子。見(jiàn)到人不是問(wèn)：“怎么，又沒(méi)事做了 ”就是問(wèn)：“最近你都在干些什么 ”，好象時(shí)時(shí)在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，令人窒息。 知識(shí)點(diǎn)員工的需求招聘的本本質(zhì)需求層次次理論留住人才才的方法法案例二 金哲哲順有個(gè)個(gè)老毛病病，一天天到晚耷耷頭耷腦腦地打瞌瞌睡。他他的爸爸爸是漢城城一個(gè)很很有權(quán)勢(shì)勢(shì)的

3、豪紳紳，曾叮叮囑老板板多多關(guān)關(guān)照他。老板何何嘗不想想借此搞搞好與老老金的關(guān)關(guān)系，但但小金不不爭(zhēng)氣，急煞老老板。 經(jīng)經(jīng)理又向向老板告告狀了：“我真真拿他沒(méi)沒(méi)辦法了了，坐在在辦公室室睡；調(diào)調(diào)他去開(kāi)開(kāi)車(chē)也要要睡；叫叫他去當(dāng)當(dāng)保安部部的頭兒兒同樣還還是睡。別的人人，我早早炒他猶猶魚(yú)了！” 老板顯顯出深思思熟慮的的樣子：“我已已考慮過(guò)過(guò)了，干干脆讓他他去賣(mài)睡睡衣，并并在他身身上掛塊塊牌子，上寫(xiě)：我們們的睡衣衣質(zhì)量何何等優(yōu)異異，連賣(mài)賣(mài)睡衣的的人都不不能保持持清醒！這也也叫人盡盡其能，物盡其其用了！”知識(shí)點(diǎn)員工工作作安排管理方式式案例三興衰一體體，榮辱辱與共美國(guó)從220世紀(jì)紀(jì)70年年代末起起，經(jīng)濟(jì)濟(jì)開(kāi)始衰衰

4、退，美美元匯率率下跌，從19973年年中東國(guó)國(guó)家發(fā)起起石油禁禁運(yùn)以來(lái)來(lái)，油價(jià)價(jià)的上漲漲給航空空業(yè)帶來(lái)來(lái)沉重的的打擊，加以119822年美國(guó)國(guó)成立“專(zhuān)業(yè)航航空管理理組織”（PAATCOO）后，出現(xiàn)了了強(qiáng)硬的的罷工勢(shì)勢(shì)力，而而里根政政府又下下令解雇雇罷工者者，使勞勞資雙方方矛盾惡惡化。這這一切使使整個(gè)航航空業(yè)出出現(xiàn)了困困難重重重的不利利局面，正如民民航局主主席麥克克欽所說(shuō)說(shuō)：“即使想想象力在在豐富，誰(shuí)也不不會(huì)想到到那么多多的不利利因素會(huì)會(huì)同時(shí)出出現(xiàn)。”因此，當(dāng)時(shí)有有不少航航空公司司，如布布蘭利夫夫航空公公司、大大陸航空空公司等等曾提出出破產(chǎn)申申請(qǐng)。但是，即即使在這這凄慘的的年代，于19981年年新

5、成立立的國(guó)民民捷運(yùn)航航空公司司，卻在在短短幾幾年內(nèi)迅迅速成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬蓬勃發(fā)展展，到119844年就有有能力收收購(gòu)邊疆疆航空公公司而成成為美國(guó)國(guó)第五大大航空公公司。對(duì)對(duì)于該公公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)成功的的直接原原因，按按總經(jīng)理理馬丁的的說(shuō)法，是由于于該公司司能保持持低成本本，這一一方面由由于它選選用低成成本的飛飛機(jī)和低低收費(fèi)的的機(jī)場(chǎng)；另一方方面提高高員工和和飛機(jī)的的生產(chǎn)率率，而后后者之所所以成功功，在于于采用了了該公司司創(chuàng)辦人人兼董事事長(zhǎng)伯爾爾所倡導(dǎo)導(dǎo)的管理理風(fēng)格：即嚴(yán)格格督導(dǎo)，又富有有人情味味，使整整個(gè)公司司充滿一一種同舟舟共濟(jì)的的大家庭庭氣氛。該公司司充滿有有干勁的的年輕人人，他們們的薪資資很低，

6、例如駕駕駛員第第一年的的年薪近近4萬(wàn)美美元，比比其他航航空公司司的資深深售票員員還低。公司員員工不參參加工會(huì)會(huì)，他們們經(jīng)常依依工作需需要而交交叉變換換工作，飛機(jī)駕駕駛員有有時(shí)兼收收票員，售票員員有時(shí)還還得負(fù)責(zé)責(zé)調(diào)度員員與行李李處置員員的工作作；公司司不雇傭傭任何秘秘書(shū)，通通常也不不解雇員員工，“鐵飯碗碗”幾乎成成了不成成文的政政策。公公司鼓勵(lì)勵(lì)員工參參與管理理，讓大大家對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理工作多多提意見(jiàn)見(jiàn)和建議議。公司司還要求求每位員員工按照照折扣價(jià)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)公司的的1000股股票票，使之之成為公公司利害害攸關(guān)的的股東，許多資資深員工工，往往往已積累累了超過(guò)過(guò)5萬(wàn)美美元價(jià)值值的股票票。另外外，伯爾爾

7、還是一一個(gè)鼓動(dòng)動(dòng)家，他他經(jīng)常鼓鼓勵(lì)員工工：“要想成成為勝利利者，就就需要有有卓越的的才能當(dāng)一位位能干的的人。”但是好景景不長(zhǎng)，19884年，合并邊邊疆航空空公司以以后9個(gè)個(gè)月，捷捷運(yùn)公司司就虧損損了70000萬(wàn)萬(wàn)美元。為了適適應(yīng)規(guī)模模擴(kuò)大的的局面，并扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)虧損的的形勢(shì)，伯爾帶帶頭改變變了由他他自己倡倡導(dǎo)的管管理風(fēng)格格，而逐逐漸向其其他大公公司傳統(tǒng)統(tǒng)官僚制制管理風(fēng)風(fēng)格看齊齊，他不不僅不愿愿意多傾傾聽(tīng)員工工的意見(jiàn)見(jiàn)，而且且甚至對(duì)對(duì)提意見(jiàn)見(jiàn)的人施施加壓力力，直至至解雇。連向伯伯爾建議議實(shí)行終終身制雇雇傭制的的執(zhí)行董董事杜博博斯也被被解雇，董事帕帕蒂因不不滿公司司的新規(guī)規(guī)定而主主動(dòng)辭職職，她自自己創(chuàng)辦

8、辦了“總統(tǒng)航航空公司司”，并沿沿用捷運(yùn)運(yùn)原來(lái)的的管理風(fēng)風(fēng)格。伯爾后來(lái)來(lái)改變了了管理型型態(tài)，但但仍厄運(yùn)運(yùn)難逃，捷運(yùn)公公司每況況愈下，公司股股票不斷斷下跌，直至119866年把捷捷運(yùn)賣(mài)給給德薩航航空公司司時(shí)，每每股股票票市價(jià)只只為19983年年公司最最盛時(shí)的的1/44左右。捷運(yùn)公公司之所所以能接接受很低低的薪資資，是因因?yàn)樗麄儌兿Ｍ静⑹ⅲ员惚銖乃殖值墓舅竟善钡牡纳岛秃透哳~鼓鼓勵(lì)中得得到補(bǔ)償償，可是是如今股股票暴跌跌，員工工自然失失去信心心。最后后，捷運(yùn)運(yùn)航空公公司完全全消失，被并入入大陸航航空公司司。知識(shí)點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格2、員工工士氣3、管理理型態(tài)的的轉(zhuǎn)變案例四達(dá)納公司司：一個(gè)個(gè)非

9、凡的的記錄美國(guó)國(guó)達(dá)納公公司主要要生產(chǎn)螺螺旋槳葉葉片和齒齒輪箱之之類(lèi)的普普通產(chǎn)品品，這些些產(chǎn)品多多數(shù)是滿滿足汽車(chē)車(chē)和拖拉拉機(jī)業(yè)普普通二級(jí)級(jí)市場(chǎng)需需要的，該公司司是一個(gè)個(gè)擁有330億美美元資產(chǎn)產(chǎn)的企業(yè)業(yè)。700年代初初期，該該公司的的雇員人人均銷(xiāo)售售額與全全行業(yè)企企業(yè)的平平均數(shù)相相等。到到了700年代未未，在并并無(wú)大規(guī)規(guī)模資本本投入的的情況下下，公司司雇員人人均銷(xiāo)售售額已猛猛增3倍倍，一躍躍成為財(cái)富雜志按按投資總總收益排排列的5500家家公司中中的第22位。這這對(duì)于一一個(gè)身處處如此乏乏味行業(yè)業(yè)的大企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，的確確是一個(gè)個(gè)非凡紀(jì)紀(jì)錄。19973年年，麥斐斐遜接任任公司總總經(jīng)理。他做的的第一件件事

10、就是是廢除原原來(lái)厚達(dá)達(dá)22英英寸半的的政策指指南，代代之而用用的是只只有一頁(yè)頁(yè)篇幅的的宗旨陳陳述。其其大意是是：1、面對(duì)面面的交流流是聯(lián)系系員工、保持信信任和激激發(fā)熱情情的最有有效手段段。關(guān)鍵鍵是要讓讓員工知知道并與與之討論論企業(yè)的的全部經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況況。2、我們有有義務(wù)向向希望提提高技術(shù)術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)業(yè)務(wù)能力力或進(jìn)一一步深造造的生產(chǎn)產(chǎn)人員提提供培訓(xùn)訓(xùn)和發(fā)展展的機(jī)會(huì)會(huì)。3、向員工工提供職職業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)至為重重要。4、制訂各各種對(duì)設(shè)設(shè)想、建建議和艱艱苦工作作加以鼓鼓勵(lì)的計(jì)計(jì)劃，設(shè)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基金。麥斐斐遜很快快把公司司班子從從5000人裁減減到1000人，機(jī)構(gòu)層層次也從從11個(gè)個(gè)減到55個(gè)。大大約900人

11、以下下的工廠廠經(jīng)理都都成了“商店經(jīng)經(jīng)理”。因?yàn)檫@這些人有有責(zé)任學(xué)學(xué)會(huì)做廠廠里的一一切工作作，并且且享有工工作的自自主權(quán)。麥斐遜遜說(shuō)：“我的意意思是放放手讓員員工們?nèi)トプ??！彼钢赋觯骸叭魏我灰豁?xiàng)具體體工作的的專(zhuān)家就就是干這這項(xiàng)工作作的人，不相信信這一點(diǎn)點(diǎn)，我們們就會(huì)一一直壓制制這些人人對(duì)企業(yè)業(yè)做出貢獻(xiàn)獻(xiàn)及其個(gè)個(gè)人發(fā)展展的潛力力?？梢砸栽O(shè)想，在一個(gè)個(gè)制造部部門(mén)，在在方圓22.322平方米米的天地地里，還還有誰(shuí)能能比機(jī)床床工人、材料管管理員和和維修人人員更懂懂得如何何操作機(jī)機(jī)床、如如何使其其產(chǎn)出最最大化、如何改改進(jìn)質(zhì)量量、如何何使原材材料流量量最優(yōu)化化并有效效地使用用呢？沒(méi)沒(méi)有?！彼钟终f(shuō)：“我們

12、不不把時(shí)間間浪費(fèi)在在愚蠢的的舉動(dòng)上上。我們們辦事沒(méi)沒(méi)有種種種程序和和手續(xù)，也沒(méi)有有大批的的行政人人員。我我們根據(jù)據(jù)每個(gè)人人的需要要、每個(gè)個(gè)人的志志愿和每每個(gè)人的的成績(jī)，讓每個(gè)個(gè)人都有有所作為為，讓每每個(gè)人都都有足夠夠時(shí)間去去盡其所所能我們最最好還是是承認(rèn)，在一個(gè)個(gè)企業(yè)中中，最重重要的人人就是那那些提供供服務(wù)、創(chuàng)造和和增加產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)值值的人，而不是是管理這這些活動(dòng)動(dòng)的人。這這就是說(shuō)說(shuō)，當(dāng)我我處在你你們那22.322平方米米的空間間里時(shí)，我還是是得聽(tīng)你你們的！”達(dá)納納公司和和惠普公公司一樣樣，不搞搞什么上上下班時(shí)時(shí)鐘。對(duì)對(duì)此，麥麥斐遜說(shuō)說(shuō)：大伙伙都抱怨怨說(shuō)，“沒(méi)有鐘鐘怎么行行呢？”我說(shuō)：“你該該怎么

13、去去管100個(gè)人呢呢？要是是你親眼眼看到他他們老是是遲到，你就去去找他們們談?wù)劼锫铩：伪乇胤且靠跨姳聿挪拍苤赖廊藗兪鞘欠襁t到到呢？”我的下下屬說(shuō)：“你不不能擺脫脫計(jì)時(shí)鐘鐘，因?yàn)闉檎私夤すと说某龀銮诼屎秃凸ぷ鲿r(shí)時(shí)間?！蔽艺f(shuō)：“此話話不假。像現(xiàn)在在這樣，每個(gè)人人都準(zhǔn)時(shí)時(shí)上下班班，這就就是記錄錄嘛！如如果有什什么例外外，我們們自會(huì)實(shí)實(shí)事求是是地加以以處理的的?！丙滌踌尺d非常常注意面面對(duì)面的的交流，強(qiáng)調(diào)同同一切人人討論一一切問(wèn)題題。他要要求各部部門(mén)的管管理人員員和本部部門(mén)的所所有成員員之間每每月舉行行一次面面對(duì)面的的會(huì)議，直接而而具體地地討論公公司每一一項(xiàng)工作作的細(xì)節(jié)節(jié)情況。麥斐斐遜非常常

14、注重培培訓(xùn)工作作，以此此來(lái)不斷斷地進(jìn)行行自我完完善。僅僅達(dá)納大大學(xué)，就就有數(shù)千千名雇員員在那里里學(xué)習(xí)，他們的的課程都都是務(wù)實(shí)實(shí)方面的的，但同同時(shí)也強(qiáng)強(qiáng)調(diào)人的的信念，許多課課程都由由老資格格的公司司副總經(jīng)經(jīng)理講授授。達(dá)納納公司從從不強(qiáng)人人所難。麥斐遜遜說(shuō)：“沒(méi)有一一個(gè)部門(mén)門(mén)經(jīng)理會(huì)會(huì)屈于壓壓力而被被迫接受受些什么么?！痹谠谶@里，人們受受到的壓壓力是同同事間的的壓力。大約1100名名經(jīng)理人人員每年年要舉行行兩次為為期5天天的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)交流會(huì)會(huì)，同事事間的壓壓力就是是前進(jìn)的的動(dòng)力。他說(shuō)：“你能能一直欺欺騙你的的頭頭，我也能能。但是是你沒(méi)法法逃過(guò)同同行的眼眼睛，他他們可是是一清二二楚的?！丙滌踌尺d強(qiáng)調(diào)調(diào)說(shuō)：

15、“切忌高高高在上上、閉目目塞聽(tīng)和和不察下下情的不不良作風(fēng)風(fēng)，這是是青春不不老的秘秘方。”知識(shí)點(diǎn):授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格人才的重重要性（核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力）激勵(lì)員工工案例五分步實(shí)施施，全面面突破庫(kù)存管理理的背景景庫(kù)存管理理是企業(yè)業(yè)的一項(xiàng)項(xiàng)重要工工作，為為了保證證叉車(chē)生生產(chǎn)連續(xù)續(xù)和均衡衡地進(jìn)行行，就必必須管理理好物資資，從而而改善企企業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)技術(shù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)，取得得良好的的經(jīng)濟(jì)效效益。在在叉車(chē)制制造行業(yè)業(yè)，由于于材料費(fèi)費(fèi)用在叉叉車(chē)的生生產(chǎn)制造造成本中中所占比比重較大大（占775%以以上），所以做做好庫(kù)存存管理工工作，降降低物耗耗、加快快資金周周轉(zhuǎn)是降降低成本本的重要要途徑。隨著企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，庫(kù)存存管理工工作已

16、表表現(xiàn)出越越來(lái)越多多的管理理問(wèn)題。原來(lái)的的手工管管理方法法已不能能適應(yīng)生生產(chǎn)實(shí)際際的需要要，造成成庫(kù)存積積壓物資資較多，反應(yīng)遲遲緩，流流動(dòng)資金金周轉(zhuǎn)較較慢，因因此，從從19992年AA廠就開(kāi)開(kāi)始建立立微機(jī)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)，利利用微機(jī)機(jī)管理倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)物資資進(jìn)出，取得較較好的效效果。但但是微機(jī)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)是單機(jī)機(jī)操作，信息利利用率不不高，無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資源共共享，數(shù)數(shù)據(jù)唯一一，而且且原始憑憑證繁多多，工作作效率低低，逐漸漸也無(wú)法法適應(yīng)現(xiàn)現(xiàn)代化生生產(chǎn)管理理的需要要。為了及時(shí)時(shí)掌握庫(kù)庫(kù)存動(dòng)態(tài)態(tài)信息，做到資資源共享享，數(shù)據(jù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供供應(yīng)與需需求的關(guān)關(guān)系，實(shí)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存存的最佳佳控制，加速資資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，以及及減輕管

17、管理人員員繁瑣的的事務(wù)性性工作，以提高高工作效效率，AA廠實(shí)施施了美國(guó)國(guó)EMSS公司TTCM-EMSS系統(tǒng)的的庫(kù)存管管理模塊塊。軟件實(shí)施施A廠19994年年建立庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)據(jù)，19995年年初開(kāi)始始試運(yùn)行行，幾年年來(lái)，AA廠先后后分別實(shí)實(shí)施了鋼鋼材庫(kù)、橡膠庫(kù)庫(kù)等倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，實(shí)施施了TCCM-EEMS庫(kù)庫(kù)存管理理的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)占庫(kù)存存占用資資金的885%以以上。在實(shí)施TTCM-EMSS系統(tǒng)的的庫(kù)存管管理時(shí)，首先是是數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)境的建建立。AA廠采取取了責(zé)任任到人，抓住中中心，逐逐步完善善的方式式，保證證庫(kù)存管管理數(shù)據(jù)據(jù)的完整整性和準(zhǔn)準(zhǔn)確性。庫(kù)存項(xiàng)項(xiàng)目主文文件的建建立，包包含物料料的標(biāo)識(shí)識(shí)項(xiàng)目號(hào)號(hào)、說(shuō)明明、分類(lèi)類(lèi)

18、標(biāo)識(shí)、控制標(biāo)標(biāo)志、工工程數(shù)據(jù)據(jù)以及重重訂貨數(shù)數(shù)據(jù)等。在這些些數(shù)據(jù)中中定義了了關(guān)鍵的的數(shù)據(jù)元元素（如如項(xiàng)目號(hào)號(hào)、分類(lèi)類(lèi)標(biāo)識(shí)），并且且定義了了要裝入入庫(kù)存管管理信息息的來(lái)源源。通過(guò)過(guò)半年的的數(shù)據(jù)整整理、輸輸入，至至19997年33月，AA廠已建建立庫(kù)存存項(xiàng)目主主文件1188776項(xiàng)，完成近近10萬(wàn)萬(wàn)個(gè)庫(kù)存存管理數(shù)數(shù)據(jù)項(xiàng)，為庫(kù)存存管理順順利實(shí)施施提供了了保證。在庫(kù)存管管理運(yùn)行行階段，A廠讓讓倉(cāng)庫(kù)保保管員直直接上機(jī)機(jī)進(jìn)行操操作維護(hù)護(hù)庫(kù)存數(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性，其中，最主要要的是庫(kù)庫(kù)存物料料的現(xiàn)有有量。實(shí)實(shí)現(xiàn)主生生產(chǎn)計(jì)劃劃和MRRP必須須保證庫(kù)庫(kù)存現(xiàn)有有量準(zhǔn)確確性至少少達(dá)到995%，因?yàn)?，?kù)存現(xiàn)現(xiàn)有量是是編制

19、物物料需求求計(jì)劃的的啟動(dòng)數(shù)數(shù)據(jù)，如如果某項(xiàng)項(xiàng)物料庫(kù)庫(kù)存現(xiàn)有有量不準(zhǔn)準(zhǔn)確，那那么，該該項(xiàng)物料料的計(jì)劃劃也將是是不正確確的，由由此產(chǎn)生生的訂單單也是錯(cuò)錯(cuò)誤的，根據(jù)訂訂單展開(kāi)開(kāi)的所有有下層物物料的毛毛需求也也將是錯(cuò)錯(cuò)誤的，計(jì)劃編編制失去去意義。結(jié)果是是從計(jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)生大大量的錯(cuò)錯(cuò)誤建議議，從而而導(dǎo)致整整個(gè)管理理系統(tǒng)的的失效。由此可見(jiàn)見(jiàn)，我們們必須維維護(hù)庫(kù)存存數(shù)據(jù)的的高度準(zhǔn)準(zhǔn)確性。廠里向向庫(kù)存管管理人員員提供了了TCMM-EMMS系統(tǒng)統(tǒng)中的庫(kù)庫(kù)存管理理模塊，通過(guò)培培訓(xùn)教會(huì)會(huì)倉(cāng)庫(kù)保保管員使使用庫(kù)存存管理模模塊，并并明確工工作職責(zé)責(zé)，堅(jiān)持持一絲不不茍的工工作態(tài)度度，使庫(kù)庫(kù)存管理理人員理理解庫(kù)存存記錄的

20、的準(zhǔn)確性性是非常常重要的的，并且且要求庫(kù)庫(kù)存事務(wù)務(wù)處理及及時(shí)反映映倉(cāng)庫(kù)的的真實(shí)情情況，做做到在實(shí)實(shí)際事務(wù)務(wù)發(fā)生后后，122小時(shí)內(nèi)內(nèi)即可輸輸入計(jì)算算機(jī)終端端。同時(shí)時(shí)，為了了提高庫(kù)庫(kù)存管理理的準(zhǔn)確確性，在在各倉(cāng)庫(kù)庫(kù)實(shí)行了了庫(kù)存管管理準(zhǔn)確確率檢查查標(biāo)準(zhǔn)，直至庫(kù)庫(kù)存準(zhǔn)確確率達(dá)到到95%以上為為止。在TCMM-EMMS系統(tǒng)統(tǒng)庫(kù)存管管理中，提供了了周期盤(pán)盤(pán)點(diǎn)作為為保持庫(kù)庫(kù)存記錄錄準(zhǔn)確性性的有效效途徑。周期盤(pán)盤(pán)點(diǎn)是指指每天對(duì)對(duì)庫(kù)存中中的部門(mén)門(mén)物料項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行盤(pán)點(diǎn)，從而使使一年中中對(duì)所有有物料項(xiàng)項(xiàng)目的盤(pán)盤(pán)點(diǎn)數(shù)達(dá)達(dá)到預(yù)定定值。周周期盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)可以校校正不正正確的記記錄，發(fā)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存存錯(cuò)誤，檢驗(yàn)系系統(tǒng)運(yùn)行行結(jié)果。同時(shí)庫(kù)

21、庫(kù)存記錄錄的準(zhǔn)確確性已達(dá)達(dá)到了995%以以上，可可以逐步步取消年年度庫(kù)存存盤(pán)點(diǎn)。實(shí)行周周期盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)具體方方法是采采用了AABC分分類(lèi)盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)，按庫(kù)庫(kù)存項(xiàng)目目?jī)r(jià)值不不同，AA類(lèi)物資資每月盤(pán)盤(pán)點(diǎn)一次次，B類(lèi)類(lèi)物資每每半年盤(pán)盤(pán)點(diǎn)一次次，C類(lèi)類(lèi)物資每每年盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)一次，按分類(lèi)類(lèi)分別求求出物資資數(shù)量，并以相相應(yīng)盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)次數(shù)的的乘積之之和，除除以一年年的工作作日，即即可得到到全廠每每天盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)物資的的數(shù)量。根據(jù)盤(pán)盤(pán)點(diǎn)數(shù)量量來(lái)提取取盤(pán)點(diǎn)物物資進(jìn)行行盤(pán)點(diǎn)，經(jīng)過(guò)周周期盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)，產(chǎn)生生一份周周期盤(pán)點(diǎn)點(diǎn)報(bào)告，從而保保證庫(kù)存存管理數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確性達(dá)到到95%以上。知識(shí)點(diǎn)庫(kù)存管理理的作用用庫(kù)存管理理系統(tǒng)帶帶來(lái)的好好處庫(kù)存管理理的方法法

22、案例六影像柯達(dá)達(dá) 18777年，一位銀銀行職員員外出旅旅行，他他帶著使使用濕板板的照相相器材，裝滿了了一馬車(chē)車(chē)，他為為此很生生氣，開(kāi)開(kāi)始積極極研究把把濕板變變?yōu)楦砂灏澹蠛笏圃煸斐隽诵⌒⌒驼障嘞鄼C(jī)，與與膠卷一一起出售售，同時(shí)時(shí)開(kāi)始沖沖洗顯像像服務(wù)。這位使使照相機(jī)機(jī)風(fēng)行世世界的發(fā)發(fā)明家，就是美美國(guó)柯達(dá)達(dá)公司的的創(chuàng)始人人喬治伊斯特特曼。 從柯達(dá)達(dá)創(chuàng)立至至今，一一個(gè)世紀(jì)紀(jì)過(guò)去了了。在照照相技術(shù)術(shù)上，這這家公司司一直走走在前面面，即使使就第二二次世界界大戰(zhàn)之之后的攝攝影歷史史來(lái)看，柯達(dá)在在彩色、黑白膠膠卷方面面，都是是遙遙領(lǐng)領(lǐng)先。還還有，從從人類(lèi)首首次成功功登上月月球的阿阿波羅計(jì)計(jì)劃開(kāi)始始，有關(guān)關(guān)

23、美國(guó)開(kāi)開(kāi)發(fā)太空空的記錄錄，沒(méi)有有柯達(dá)產(chǎn)產(chǎn)品是無(wú)無(wú)法想象象的。 從創(chuàng)立立那一天天起，柯柯達(dá)便堅(jiān)堅(jiān)持“創(chuàng)造好好產(chǎn)品”這一方方針。即即使如此此，它也也并非一一帆風(fēng)順順。800年代初初期，由由于美元元強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致柯柯達(dá)在海海外盈余余大幅度度削減，而且讓讓競(jìng)爭(zhēng)者者有機(jī)可可乘，以以削價(jià)滲滲透進(jìn)入入市場(chǎng)。膠卷的的第二名名牌富士便便一度瓜瓜分走了了由柯達(dá)達(dá)獨(dú)占的的美國(guó)市市場(chǎng)的十十分之一一。 柯達(dá)將將以往的的功能式式組織重重新組為為24個(gè)事事業(yè)單位位，每一一個(gè)事業(yè)業(yè)單位都都獨(dú)立核核算，成成立了110個(gè)投投資單位位從事新新產(chǎn)品的的開(kāi)發(fā)工工作。 如今，公司的的決策開(kāi)開(kāi)始下放放給較低低層，新新產(chǎn)品上上市的速速度也快快多

24、了。其中的的一個(gè)投投資事業(yè)業(yè)尖端端科技，便開(kāi)發(fā)發(fā)出柯達(dá)達(dá)的新產(chǎn)產(chǎn)品鋰電電池，并并成長(zhǎng)為為3億至5億美元元的市場(chǎng)場(chǎng)。這項(xiàng)項(xiàng)新產(chǎn)品品在兩年年內(nèi)便上上了商品品陳列架架，以往往通常要要花5至7年的時(shí)時(shí)間。 柯達(dá)的的方針使使自己渡渡過(guò)難關(guān)關(guān)，保持持在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中的不不敗地位位。19987年年，名列列美國(guó)550家最最大工業(yè)業(yè)公司第第25位，營(yíng)業(yè)額額1333億美元元，利潤(rùn)潤(rùn)11.78億億美元。同年，名列美美國(guó)500家最大大出口公公司的第第25位，出口額額22.55億億美元。為了適適應(yīng)開(kāi)發(fā)發(fā)創(chuàng)新的的需要，19885年，柯達(dá)把把組織形形態(tài)改為為營(yíng)業(yè)線線結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)應(yīng)國(guó)際市市場(chǎng)各種種不同的的需求，以及全全球各地地互異

25、的的生產(chǎn)方方式?？驴逻_(dá)的每每一條營(yíng)營(yíng)業(yè)線，都是一一個(gè)獨(dú)立立的組織織。負(fù)責(zé)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品的研研究開(kāi)發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、行銷(xiāo)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)務(wù)。另外外，營(yíng)業(yè)業(yè)線也必必須為自自己的決決策以及及成敗負(fù)負(fù)責(zé)。 營(yíng)業(yè)線線的建立立，使該該公司向向質(zhì)量管管理國(guó)際際化邁進(jìn)進(jìn)一大步步，而營(yíng)營(yíng)業(yè)線的的實(shí)質(zhì)意意義是賦賦予各個(gè)個(gè)營(yíng)業(yè)線線經(jīng)理決決策權(quán)，以快速速反應(yīng)市市場(chǎng)變化化。 對(duì)營(yíng)業(yè)業(yè)線而言言，是把把符合市市場(chǎng)需求求的產(chǎn)品品，自研研究開(kāi)發(fā)發(fā)到推出出的時(shí)間間減半。如底片片沖洗部部改良一一項(xiàng)產(chǎn)品品，既提提高這項(xiàng)項(xiàng)產(chǎn)品的的服務(wù)品品質(zhì)，又又使照相相館沖洗洗底片的的時(shí)間減減半。如如果是在在舊有的的組織下下，至少少需要77年才能能完成。然而在在營(yíng)

26、業(yè)線線組織結(jié)結(jié)構(gòu)下，只花了了兩年的的時(shí)間，便把改改良后的的產(chǎn)品推推出上市市。 19888年漢漢城奧運(yùn)運(yùn)會(huì)籌備備委員會(huì)會(huì)在19986年年才決定定由柯達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)奧奧運(yùn)會(huì)影影像紀(jì)錄錄設(shè)備?？逻_(dá)公公司的電電子攝影影部，迅迅速展開(kāi)開(kāi)桌上型型彩色錄錄像帶印印刷機(jī)的的開(kāi)發(fā)工工作，并并于188個(gè)月后后推出上上市，比比漢城奧奧運(yùn)會(huì)揭揭幕的時(shí)時(shí)間早了了約6個(gè)月。 消費(fèi)產(chǎn)產(chǎn)品部意意識(shí)到市市場(chǎng)需求求的變化化，于是是著手開(kāi)開(kāi)發(fā)兩款款35毫米米的單鏡鏡頭相機(jī)機(jī)，并于于2年后推推出上市市。正好好趕上對(duì)對(duì)低成本本的355毫米單單鏡頭相相機(jī)的熱熱潮。 電影與與視覺(jué)效效果產(chǎn)品品部于119877年推出出的兩款款35毫米米電影膠膠片，

27、獲獲得美國(guó)國(guó)電影藝藝術(shù)與科科學(xué)學(xué)院院的技術(shù)術(shù)成就獎(jiǎng)獎(jiǎng)。這是是上述兩兩院成立立60年來(lái)來(lái)，首次次在一年年內(nèi)頒發(fā)發(fā)兩項(xiàng)技技術(shù)成就就獎(jiǎng)給同同一家公公司。 幾年前前，當(dāng)瑞瑞迪穆林林就任柯柯達(dá)公司司專(zhuān)業(yè)攝攝影部經(jīng)經(jīng)理時(shí)，他決定定直接收收集市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)柯達(dá)達(dá)產(chǎn)品的的反應(yīng)，于是親親自拜訪訪客戶(hù)，在陪同同一位新新聞攝影影記者進(jìn)進(jìn)行采訪訪工作時(shí)時(shí)，他注注意到攝攝影記者者無(wú)法一一手拿相相機(jī)，一一手打開(kāi)開(kāi)柯達(dá)膠膠卷盒。 迪穆林林回到公公司，立立刻決定定開(kāi)發(fā)一一種單手手易開(kāi)的的膠卷盒盒，這項(xiàng)項(xiàng)開(kāi)發(fā)工工作不僅僅要投下下大筆資資金，重重新鑄模模和更換換生產(chǎn)設(shè)設(shè)備，同同時(shí)也不不可能在在短期內(nèi)內(nèi)回收，然而柯柯達(dá)還是是展開(kāi)研研究開(kāi)

28、發(fā)發(fā)工作。結(jié)果開(kāi)開(kāi)發(fā)出來(lái)來(lái)的成果果，深受受新聞攝攝影從業(yè)業(yè)人員的的喜愛(ài)。 19887年10月，柯達(dá)各各部門(mén)的的研究開(kāi)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)責(zé)人成立立專(zhuān)家小小組，試試圖通過(guò)過(guò)協(xié)調(diào)，尋求一一項(xiàng)產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)最最有效、最快速速的辦法法。 小組成成員首先先比較柯柯達(dá)與其其他公司司產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)有何何不同；其次再再檢討柯柯達(dá)最近近3項(xiàng)新產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)過(guò)程程，以確確認(rèn)柯達(dá)達(dá)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)的優(yōu)優(yōu)劣點(diǎn)；然后專(zhuān)專(zhuān)案小組組開(kāi)始擴(kuò)擴(kuò)大規(guī)模模，行銷(xiāo)銷(xiāo)與生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)一一起加入入研討。 柯達(dá)加加速開(kāi)發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品的成功功做法是是： （l）根據(jù)據(jù)市場(chǎng)需需求，將將產(chǎn)品功功能明確確化，將將無(wú)形的的市場(chǎng)信信息，歸歸結(jié)出產(chǎn)產(chǎn)品可具具備的功功能，是是一件困困難的

29、工工作，但但卻也是是增加企企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的關(guān)關(guān)鍵所在在。不過(guò)過(guò)，收集集方法必必須正確確，否則則，不但但會(huì)導(dǎo)致致開(kāi)發(fā)出出來(lái)的產(chǎn)產(chǎn)品無(wú)人人問(wèn)津，更浪費(fèi)費(fèi)公司寶寶貴的資資源?？驴逻_(dá)為了了確保市市場(chǎng)信息息的正確確，特別別訂立了了一套作作業(yè)流程程，包括括收集市市場(chǎng)信息息、消化化信息，直到用用之以開(kāi)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品品。 （2）將產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)過(guò)程明明確化。專(zhuān)題小小組制訂訂一套產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)作業(yè)系系統(tǒng)，不不但詳細(xì)細(xì)列出各各項(xiàng)開(kāi)發(fā)發(fā)步驟，同時(shí)詳詳列檢查查步驟，以確保保開(kāi)發(fā)工工作順利利進(jìn)行。這套產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)作業(yè)系系統(tǒng)，適適用于柯柯達(dá)每條條營(yíng)業(yè)線線、部門(mén)門(mén)，而這這套系統(tǒng)統(tǒng)被定名名為“制造能能力確保保系統(tǒng)。” （3）以專(zhuān)專(zhuān)題管理

30、理的方式式，成立立專(zhuān)題小小組，來(lái)來(lái)從事各各項(xiàng)產(chǎn)品品的開(kāi)發(fā)發(fā)工作?？逻_(dá)認(rèn)認(rèn)為任何何一項(xiàng)產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)，都都必須先先成立專(zhuān)專(zhuān)題小組組。而專(zhuān)專(zhuān)題小組組的成員員則包括括研究開(kāi)開(kāi)發(fā)、生生產(chǎn)、行行銷(xiāo)等部部門(mén)的有有關(guān)人員員。不過(guò)過(guò)，小組組的成員員與組長(zhǎng)長(zhǎng)，將隨隨著產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)工工作的進(jìn)進(jìn)行而有有所改變變。 （4）鼓勵(lì)勵(lì)在各部部門(mén)間流流通。柯柯達(dá)特別別成立一一個(gè)委員員會(huì)，以以加薪與與獎(jiǎng)金的的方式鼓鼓勵(lì)在公公司內(nèi)部部轉(zhuǎn)換工工作，以以確保各各部門(mén)的的活力，并充分分運(yùn)用人人力資源源。 以充分分利用時(shí)時(shí)間?？驴逻_(dá)在剛剛開(kāi)始成成立營(yíng)業(yè)業(yè)線時(shí)，授權(quán)各各營(yíng)業(yè)線線自行購(gòu)購(gòu)買(mǎi)所需需設(shè)備，結(jié)果設(shè)設(shè)備重復(fù)復(fù)的情況況層出不不窮?，F(xiàn)現(xiàn)在

31、柯達(dá)達(dá)要求各各營(yíng)業(yè)線線共同使使用部分分設(shè)備，而營(yíng)業(yè)業(yè)線應(yīng)確確保自己己使用設(shè)設(shè)備的時(shí)時(shí)間與其其他營(yíng)業(yè)業(yè)線不產(chǎn)產(chǎn)生沖突突，這樣樣就必須須事先規(guī)規(guī)劃整個(gè)個(gè)工作流流程并利利用等待待設(shè)備的的空閑時(shí)時(shí)間訓(xùn)練練職工，或從事事新產(chǎn)品品測(cè)試工工作。 （6）建立立小量生生產(chǎn)的生生產(chǎn)線?？逻_(dá)的的開(kāi)發(fā)工工作接近近尾聲時(shí)時(shí)，事先先小量生生產(chǎn)，以以測(cè)試市市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)，作為為改良的的依據(jù)。盡管建建立小量量生產(chǎn)的的生產(chǎn)線線，必須須花下大大筆投資資，不過(guò)過(guò)卻可以以免除暫暫停一條條生產(chǎn)線線的浪費(fèi)費(fèi)。 這幾條條措施使使柯達(dá)的的新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)適適度加快快，從而而占據(jù)了了有利競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)位置置。 知識(shí)點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品決策策權(quán)的下下放小量生產(chǎn)產(chǎn)

32、方式生產(chǎn)流程程案例七神州摩摩托 一、概況 神神州摩托托車(chē)自行行車(chē)專(zhuān)營(yíng)營(yíng)商店，是一家家批發(fā)和和零售各各種型號(hào)號(hào)摩托車(chē)車(chē)、自行行車(chē)及其其零配件件的商店店，每年年銷(xiāo)售各各種類(lèi)型型摩托車(chē)車(chē)約輛輛，自行行車(chē)輛，年年銷(xiāo)售額額近萬(wàn)萬(wàn)元。過(guò)過(guò)去幾年年產(chǎn)品暢暢銷(xiāo)，商商店效益益好，但但是管理理比較粗粗放，主主要靠經(jīng)經(jīng)驗(yàn)管理理。由于于商店所所在地離離生產(chǎn)廠廠家距離離較遠(yuǎn)，前幾年年鐵路運(yùn)運(yùn)輸比較較緊張，為避免免缺貨，神州商商店經(jīng)常常保持較較高的庫(kù)庫(kù)存量。近兩年年來(lái)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)類(lèi)業(yè)務(wù)的的商店增增加，市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)十分激激烈。 神州州商店摩摩托車(chē)經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)部新新聘任徐徐先生擔(dān)擔(dān)任主管管，徐先先生具有有大學(xué)本本科管理理專(zhuān)業(yè)學(xué)學(xué)歷

33、，又又有幾年年在百貨貨商店實(shí)實(shí)際工作作的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。他上上任以后后，就著著手了解解情況，尋求提提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益的的途徑。 摩摩托車(chē)自自行車(chē)采采購(gòu)的具具體方式式是，參參加生產(chǎn)產(chǎn)廠家每每年一次次的訂貨貨會(huì)議，簽訂下下年度的的訂貨合合同，然然后按期期到生產(chǎn)產(chǎn)廠辦理理提貨手手續(xù)，組組織進(jìn)貨貨。 徐先生生認(rèn)為摩摩托車(chē)經(jīng)經(jīng)營(yíng)部應(yīng)應(yīng)當(dāng)按照照庫(kù)存控控制理論論，在保保證市場(chǎng)場(chǎng)供應(yīng)的的前提下下，盡量量降低庫(kù)庫(kù)存，是是提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益的主要要途徑。 二二、經(jīng)濟(jì)濟(jì)訂購(gòu)批批量的計(jì)計(jì)算 神州商商店銷(xiāo)售售不同型型號(hào)的摩摩托車(chē)，徐先生生首先選選擇公司生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品為例例，計(jì)算算其經(jīng)濟(jì)濟(jì)訂購(gòu)批批量。 （一）已已知條件件 徐先生生計(jì)算

34、公司司供應(yīng)的的摩托車(chē)車(chē)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)批量，他收集集了如下下數(shù)據(jù)： 11 、每每年對(duì)公司司生產(chǎn)的的摩托車(chē)車(chē)需用量量為輛輛，平均均每輛價(jià)價(jià)格為元。 、采購(gòu)購(gòu)成本。主要包包括采購(gòu)購(gòu)人員處處理一筆筆采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)的旅旅費(fèi)、住住勤費(fèi)、通訊等等費(fèi)用。以往采采購(gòu)人員員到公司出出差，乘乘飛機(jī)住住賓館、坐出租租車(chē)，一一次采購(gòu)購(gòu)平均用用至至天天，采購(gòu)購(gòu)員各項(xiàng)項(xiàng)支出每每人平均均為元元，每次次訂貨去去兩名采采購(gòu)員，采購(gòu)成成本為（元次次）。 、每輛輛摩托車(chē)車(chē)的年保保存費(fèi)用用。 （）所占占用資金金的機(jī)會(huì)會(huì)成本。每輛摩摩托車(chē)平平均價(jià)格格為元元，銀行行貸款利利率年息息為。 所占占用資金金的機(jī)會(huì)會(huì)成本 （元輛輛、年） （）房屋成成本（倉(cāng)

35、倉(cāng)庫(kù)房租租及折舊舊、庫(kù)房房維修、庫(kù)房房房屋保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)用等等平均每每輛摩托托車(chē)分擔(dān)擔(dān)的成本本）。商商店租用用一倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，年租租金元。倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)最高高庫(kù)存量量為輛，最低時(shí)時(shí)不足輛輛，平均均約為輛輛，因此此，每輛輛車(chē)年房房屋成本本可取為為元輛輛年。 （）倉(cāng)庫(kù)設(shè)設(shè)施折舊舊費(fèi)和操操作費(fèi)。吊車(chē)、卡車(chē)折折舊和操操作費(fèi)平平均元輛輛年。 （）存貨的的損壞、丟失、保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)用平均均元元輛年。 以以上各項(xiàng)項(xiàng)合計(jì)年年保存費(fèi)費(fèi)用為： （元元輛、年） 知識(shí)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)購(gòu)批量訂購(gòu)時(shí)間間安全庫(kù)存存案例八神州州摩托 一一、概況況 神州摩摩托車(chē)自自行車(chē)專(zhuān)專(zhuān)營(yíng)商店店，是一一家批發(fā)發(fā)和零售售各種型型號(hào)摩托托車(chē)、自自行車(chē)及及其零配配件的商商店，每

36、每年銷(xiāo)售售各種類(lèi)類(lèi)型摩托托車(chē)約輛，自自行車(chē)輛，年銷(xiāo)售售額近萬(wàn)元。過(guò)去幾幾年產(chǎn)品品暢銷(xiāo)，商店效效益好，但是管管理比較較粗放，主要靠靠經(jīng)驗(yàn)管管理。由由于商店店所在地地離生產(chǎn)產(chǎn)廠家距距離較遠(yuǎn)遠(yuǎn)，前幾幾年鐵路路運(yùn)輸比比較緊張張，為避避免缺貨貨，神州州商店經(jīng)經(jīng)常保持持較高的的庫(kù)存量量，采用用經(jīng)濟(jì)批批量的方方法訂貨貨。近兩兩年來(lái)，經(jīng)營(yíng)同同類(lèi)業(yè)務(wù)務(wù)的商店店增加，市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)十分分激烈。 神神州商店店摩托車(chē)車(chē)經(jīng)銷(xiāo)部部新聘任任徐先生生擔(dān)任主主管，徐徐先生具具有大學(xué)學(xué)本科管管理專(zhuān)業(yè)業(yè)學(xué)歷，又有幾幾年在百百貨商店店實(shí)際工工作的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。他他上任以以后，就就著手了了解情況況，尋求求提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益的途徑徑。 二、時(shí)時(shí)變需

37、求求下的庫(kù)庫(kù)存控制制 徐先生生在仔細(xì)細(xì)調(diào)查了了商店摩托托車(chē)的銷(xiāo)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，摩托托車(chē)的銷(xiāo)銷(xiāo)售量在在一年之之中并不不是均衡衡的，它它與季節(jié)節(jié)有一定定的關(guān)系系。 摩托托車(chē)一月月份銷(xiāo)售售量較大大，一月月份即新新年到春春節(jié)之間間，許多多單位發(fā)發(fā)年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)或雙工工資，在在春節(jié)前前形成一一購(gòu)買(mǎi)高高峰，在在高峰過(guò)過(guò)后，銷(xiāo)銷(xiāo)量驟減減。其余余各月銷(xiāo)銷(xiāo)售量有有波動(dòng)，但不是是很大。 徐先生生根據(jù)西西爾弗米爾啟啟發(fā)式方方法，根根據(jù)銷(xiāo)售售量的分分布，重重新安排排了訂購(gòu)購(gòu)時(shí)間及及訂購(gòu)量量。 由于于全年訂訂購(gòu)次數(shù)數(shù)為次次，每次次訂購(gòu)成成本為元，全年總總訂購(gòu)成成本為 （元） 44 每輛摩摩托車(chē)年年保存成成本為元元，每月月

38、的保存存成本應(yīng)應(yīng)為，即即元，期末庫(kù)庫(kù)存總計(jì)計(jì)為輛輛，總保保存成本本應(yīng)為： （元） 總總庫(kù)存成成本為 （元） 這種種算法忽忽略了訂訂購(gòu)提前前期及安安全庫(kù)存存。徐先先生認(rèn)為為可按訂訂購(gòu)提前前期為一一個(gè)月考考慮安排排訂購(gòu)，訂購(gòu)提提前期原原為天，現(xiàn)現(xiàn)增加至至一個(gè)月月，增加加的天天可視為為安全庫(kù)庫(kù)存。 三、降低低庫(kù)存成成本的建建議 為進(jìn)一一步降低低庫(kù)存費(fèi)費(fèi)用，徐徐先生提提出以下下改進(jìn)措措施： （一）降降低訂購(gòu)購(gòu)費(fèi)用 實(shí)行訂訂購(gòu)費(fèi)用用承包，每次出出差去公司司，承包包開(kāi)支為為： 旅費(fèi)費(fèi)元 住住勤費(fèi)（元天天）（天天）元 電話話費(fèi)（元天）（天）元 合計(jì)計(jì)（元人人）（人）元元 并考慮慮是否可可將每次次由兩名名采購(gòu)

39、員員去訂購(gòu)購(gòu)，改為為每次一一人。 （二）降降低保存存費(fèi)用 保保存費(fèi)用用中資金金的機(jī)會(huì)會(huì)成本由由摩托車(chē)車(chē)價(jià)格和和銀行利利息所決決定，沒(méi)沒(méi)有降低低的余地地。倉(cāng)庫(kù)庫(kù)設(shè)施的的折舊費(fèi)費(fèi)和操作作費(fèi)，存存貨的損損壞、丟丟失、保保險(xiǎn)費(fèi)用用等在保保存費(fèi)用用中所占占比例很很少，壓壓縮這些些費(fèi)用可可節(jié)省的的開(kāi)支十十分有限限。徐先先生將降降低保存存費(fèi)用主主要目標(biāo)標(biāo)集中在在降低倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)租金金方面。 現(xiàn)現(xiàn)在商店店租用的的倉(cāng)庫(kù)，最多可可存放輛輛摩托車(chē)車(chē)，全年年只有一一個(gè)月摩摩托車(chē)的的銷(xiāo)售量量達(dá)到輛輛，其余余月份最最高銷(xiāo)售售量為輛輛。徐先先生提出出兩種設(shè)設(shè)想： 、上半半年租用用原有倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)面積積，下半半年按輛輛摩托車(chē)車(chē)需用面面積

40、租倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，大大約可節(jié)節(jié)省萬(wàn)萬(wàn)元。 、將月份訂訂購(gòu)輛，改為月訂購(gòu)購(gòu)輛，月訂購(gòu)購(gòu)輛。這這樣，除除一、二二月份要要租用較較大倉(cāng)庫(kù)庫(kù)外，其其余個(gè)月可可按輛存存放面積積租倉(cāng)庫(kù)庫(kù)。這樣樣倉(cāng)庫(kù)租租用費(fèi)大大約可節(jié)節(jié)省萬(wàn)元元。 徐先先生作了了初步估估算，如如果上述述兩項(xiàng)建建議能實(shí)實(shí)現(xiàn)，每每年大約約可再節(jié)節(jié)約萬(wàn)元元庫(kù)存費(fèi)費(fèi)用。知識(shí)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)批量量訂貨的的缺點(diǎn)根據(jù)需求求訂貨降低庫(kù)存存費(fèi)用案例九開(kāi)工紀(jì)紀(jì)事 紅旗旗煉油廠廠是一個(gè)個(gè)年加工工能力為為萬(wàn)噸的的國(guó)有中中型企業(yè)業(yè)，年處處理量萬(wàn)噸噸的催化化車(chē)間是是該廠最最主要的的生產(chǎn)車(chē)車(chē)間。該該裝置的的生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)行情況況，直接接影響著著全廠的的經(jīng)濟(jì)效效益。 催催化裝置置從月月初開(kāi)始始

41、進(jìn)行了了近一個(gè)個(gè)月的全全面大檢檢修，這這次檢修修除對(duì)設(shè)設(shè)備進(jìn)行行常規(guī)維維修外，還對(duì)儀儀表及控控制系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行了了全面改改造，引引進(jìn)了美美國(guó)公公司（集集散控制制系統(tǒng)）控制技技術(shù)，全全部拆除除了操作作室內(nèi)原原有的儀儀表，取取而代之之的是帶帶有大屏屏幕顯示示器的五五臺(tái)計(jì)算算機(jī)，工工人的操操作將全全部通過(guò)過(guò)鍵盤(pán)和和畫(huà)面變變換來(lái)完完成，數(shù)數(shù)據(jù)記錄錄及采集集這些繁繁瑣工作作也都將將由計(jì)算算機(jī)自動(dòng)動(dòng)完成。本次改改造投資資近萬(wàn)萬(wàn)，改造造后裝置置的自動(dòng)動(dòng)化水平平將有較較大提高高；同時(shí)時(shí)為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更先進(jìn)進(jìn)的優(yōu)化化控制做做準(zhǔn)備，工廠已已經(jīng)開(kāi)始始和公公司研究究進(jìn)一步步開(kāi)發(fā)最最優(yōu)控制制的問(wèn)題題。 催催化裝置置的開(kāi)工工過(guò)程主

42、主要分三三個(gè)步驟驟：開(kāi)工前前期準(zhǔn)備備工作；升升溫預(yù)熱熱，建立立催化劑劑循環(huán)；進(jìn)進(jìn)原料油油，調(diào)整整操作至至正常處處理量出出合格產(chǎn)產(chǎn)品。 本本次開(kāi)工工從月月日日到月月日日前兩個(gè)個(gè)步驟進(jìn)進(jìn)行得很很順利，參與開(kāi)開(kāi)工的同同志滿懷懷信心要要在月日日開(kāi)車(chē)成成功向國(guó)國(guó)慶獻(xiàn)禮禮，然而而在第三三步上，大家卻遇到到了前所所未有的的困難。 月月日：催化化車(chē)間主主任指揮揮技術(shù)人人員和操操作員第第四次進(jìn)進(jìn)原料油油，前面面三次都都在進(jìn)料料后調(diào)整整操作過(guò)過(guò)程中因因某種原原因而被被迫切斷斷進(jìn)料。 11 從月日始開(kāi)開(kāi)工準(zhǔn)備備工作，車(chē)間領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和技技術(shù)人員員幾乎吃吃住在車(chē)車(chē)間。由由于連日日勞累和和睡眠不不足，大大家都已已極度疲疲倦，

43、有有的同志志坐在安安全帽上上就睡著著了。由由于未能能按時(shí)開(kāi)開(kāi)工，大大家的精精神壓力力也都很很大。 ：儀表車(chē)車(chē)間催化化維護(hù)班班值班室室里，值值班人員員正在緊緊張地忙忙碌著，剛剛接接到催化化車(chē)間打打來(lái)的電電話，要要求馬上上對(duì)幾個(gè)個(gè)參數(shù)進(jìn)進(jìn)行測(cè)試試。本次次檢修是是儀表車(chē)車(chē)間工作作量最大大的一次次。為了了保證按按時(shí)完工工，檢修修期間全全車(chē)間早早：一晚晚：每天天工作近近個(gè)個(gè)小時(shí)；現(xiàn)在為為了配合合開(kāi)工，又將夜夜班值班班人員由由兩個(gè)調(diào)調(diào)整為六六人。一一個(gè)剛從從裝置區(qū)區(qū)回來(lái)的的儀表工工說(shuō)：“怎么這這技術(shù)越越先進(jìn)，人反而而越累呢呢?” ：催化化車(chē)間運(yùn)運(yùn)行五班班接班，開(kāi)始逐逐漸提高高進(jìn)料量量。運(yùn)行行四班的的更衣室

44、室里，下下了班的的工人邊邊換衣服服邊討論論著工作作。反應(yīng)應(yīng)崗位主主操作員員說(shuō)：“這活兒兒真是沒(méi)沒(méi)法干了了，這個(gè)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)說(shuō)這樣，那個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)那那樣，操操作時(shí)身身后站了了一排人人，你問(wèn)問(wèn)一句他他問(wèn)一句句頭都搞搞暈了。主任說(shuō)說(shuō)只能聽(tīng)聽(tīng)他一個(gè)個(gè)人指揮揮，為什什么不讓讓班長(zhǎng)直直接指揮揮呢？”另一位位操作員員說(shuō)：“班長(zhǎng)怎怎么指揮揮？你沒(méi)沒(méi)看見(jiàn)滿滿操作室室的干部部，咱班班長(zhǎng)最小小，哪輪輪到他說(shuō)說(shuō)話。誰(shuí)誰(shuí)指揮無(wú)無(wú)所謂問(wèn)問(wèn)題是我我恐怕學(xué)學(xué)不會(huì)這這了。開(kāi)開(kāi)工前只只培訓(xùn)了了一個(gè)星星期，去去外廠學(xué)學(xué)習(xí)也沒(méi)沒(méi)有我，我現(xiàn)在在一看到到計(jì)算機(jī)機(jī)就緊張張，以前前看哪一一個(gè)參數(shù)數(shù)在儀表表盤(pán)上清清清楚楚楚，現(xiàn)在在在計(jì)算算機(jī)上要要好

45、一會(huì)會(huì)兒才能能找到，鍵盤(pán)我我也不熟熟。我就就搞不清清廠子花花幾千萬(wàn)萬(wàn)搞這套套東西干干什么？”“在在計(jì)算機(jī)機(jī)上操作作并不難難，”副副班長(zhǎng)接接著說(shuō)，“相信信大家熟熟悉一段段時(shí)間都都能夠適適應(yīng)。 我現(xiàn)在在已經(jīng)感感到在計(jì)計(jì)算機(jī)上上操作比比在表盤(pán)盤(pán)上操作作輕松了了?？墒鞘沁@次改改造的施施工質(zhì)量量太差，有一部部分儀表表我懷疑疑接錯(cuò)線線了，我我現(xiàn)在很很難分辨辨哪個(gè)信信號(hào)是真真的，哪哪個(gè)信號(hào)號(hào)是假的的?！卑喟嚅L(zhǎng)說(shuō)：“好了了，這些些情況我我會(huì)向車(chē)車(chē)間反映映。大家家早點(diǎn)回回去休息息吧。” 月月日：原料量量提高到到，反應(yīng)器器壓力突突然上升升，裝置置再次切切斷進(jìn)料料。生產(chǎn)產(chǎn)副廠長(zhǎng)長(zhǎng)安排車(chē)車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和技術(shù)術(shù)人員抓抓緊時(shí)

46、間間回去休休息，明明天再研研究對(duì)策策，留下下一名工工藝工程程師在車(chē)車(chē)間值班班。通知知上午：在車(chē)間間會(huì)議室室召開(kāi)緊緊急會(huì)議議，要求求下列人人員參加加：廠總總工程師師、負(fù)責(zé)責(zé)儀表的的副總工工程師、車(chē)間和和生產(chǎn)處處室領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及技術(shù)術(shù)人員、各維護(hù)護(hù)單位和和各輔助助車(chē)間的的技術(shù)主主管。 ：生產(chǎn)產(chǎn)副廠長(zhǎng)長(zhǎng)回到辦辦公室，他在考考慮如何何應(yīng)付這這樣的局局面：這這是催化化車(chē)間建建成以來(lái)來(lái)開(kāi)工最最不順利利的一次次，總公公司按計(jì)計(jì)劃供應(yīng)應(yīng)的原油油從日日開(kāi)始進(jìn)進(jìn)廠，由由于催化化裝置未未能按期期開(kāi)工，現(xiàn)在原原油已接接近滿罐罐，如果果到日日還不能能正常運(yùn)運(yùn)行，只只能要求求暫停供供油，這這可能導(dǎo)導(dǎo)致明年年總公司司減少對(duì)對(duì)本廠

47、計(jì)計(jì)劃內(nèi)原原油的供供應(yīng)量。今年由由于原油油、運(yùn)費(fèi)費(fèi)漲價(jià)等等原因給給企業(yè)帶帶來(lái)了近近一個(gè)億億的減利利因素，從前八八個(gè)月的的生產(chǎn)和和銷(xiāo)售形形勢(shì)來(lái)看看，要想想在年底底完成總總公司的的利潤(rùn)指指標(biāo)有一一定困難難，原打打算通過(guò)過(guò)改造可可以對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)量和質(zhì)質(zhì)量有所所改進(jìn)，對(duì)企業(yè)業(yè)后幾個(gè)個(gè)月的效效益會(huì)有有所幫助助，但現(xiàn)現(xiàn)在剛開(kāi)開(kāi)工就遇遇到了這這么大的的困難，全廠上上下都很很著急。 有人開(kāi)始始對(duì)這次次儀表改改造提出出異議，認(rèn)為原原有的儀儀表系統(tǒng)統(tǒng)能夠滿滿足生產(chǎn)產(chǎn)使用的的要求，懷疑投投資這么么大進(jìn)行行改造是是否值得得；有人人懷疑有有問(wèn)題，公公司的技技術(shù)人員員天天前來(lái)廠廠配合開(kāi)開(kāi)工工作作，他們們堅(jiān)持他他們的設(shè)設(shè)

48、備和技技術(shù)不會(huì)會(huì)有問(wèn)題題；有一一部分同同志認(rèn)為為設(shè)備檢檢修不徹徹底，可可能有遺遺留問(wèn)題題，主張張裝置停停下來(lái)對(duì)對(duì)設(shè)備內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行檢查，以前開(kāi)開(kāi)工就曾曾出現(xiàn)過(guò)過(guò)這種情情況。目目前銷(xiāo)售售形勢(shì)好好轉(zhuǎn)，裝裝置晚開(kāi)開(kāi)一天就就意味著著近百萬(wàn)萬(wàn)的損失失；但如如果真的的是設(shè)備備問(wèn)題，不僅開(kāi)開(kāi)工難度度很大即即使開(kāi)起起來(lái)也無(wú)無(wú)法保證證長(zhǎng)周期期運(yùn)行。：會(huì)議準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始始，大家家究竟會(huì)會(huì)做出一一個(gè)什么么樣的決決策呢? 知識(shí)點(diǎn)：?jiǎn)T工新技技術(shù)的培培訓(xùn)多頭指揮揮的壞處處全體決策策員工前置置性培訓(xùn)訓(xùn)案例十質(zhì)量小小組的競(jìng)競(jìng)賽 摩托羅羅拉公司司鼓勵(lì)員員工參與與質(zhì)量小小組活動(dòng)動(dòng)，其目目的是為為了追求求“讓顧顧客全面面滿意”（：）。統(tǒng)

49、計(jì)計(jì)表明，實(shí)際參參與各種種質(zhì)量小小組的員員工約占占總數(shù)的的一半。摩托羅羅拉既鼓鼓勵(lì)不同同的質(zhì)量量小組之之間開(kāi)展展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)導(dǎo)小組間間互相分分享所取取得的第第一手資資料。公公司而且且還希望望小組看看到，通通過(guò)他們們之間的的競(jìng)爭(zhēng)，他們的的成功是是如何影影響了整整個(gè)公司司。來(lái)自自世界各各地的成成功小組組將受到到幾天皇皇室般的的接待，并且有有機(jī)會(huì)面面對(duì)公司司的高層層人士進(jìn)進(jìn)行演講講。 競(jìng)賽目目的 為為什么要要開(kāi)展各各種質(zhì)量量小組之之間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)？董董事會(huì)主主席回答答說(shuō)，摩摩托羅拉拉的質(zhì)量量之旅最最初是由由想獲得得美國(guó)國(guó)國(guó)家質(zhì)量量獎(jiǎng)的愿愿望激發(fā)發(fā)的。但但是自從從年獲獲得該獎(jiǎng)獎(jiǎng)之后公公司開(kāi)始始了TCCS小

50、組組之間的的競(jìng)賽活活動(dòng)并得得到了很很好的貫貫徹。自自從這一一活動(dòng)開(kāi)開(kāi)展以來(lái)來(lái)，各種種小組提提出的質(zhì)質(zhì)量方案案估計(jì)為為摩托羅羅拉公司司每年節(jié)節(jié)約億美元元，這種種節(jié)約對(duì)對(duì)保持公公司的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力起起了非常常重要的的作用。公司產(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)價(jià)格學(xué)習(xí)習(xí)曲線一一年內(nèi)從從上升到到。除了了資金上上的節(jié)約約外TCCS還發(fā)發(fā)展培養(yǎng)養(yǎng)了員工工的責(zé)任任心而這這一點(diǎn)也也是公司司最為看看重的?！拔也徊荒艽_定定我們?cè)谠谫Y金上上的節(jié)約約是否比比在小組組過(guò)程中中所培養(yǎng)養(yǎng)的員工工責(zé)任心心更重要要”，公公司質(zhì)量量體系負(fù)負(fù)責(zé)人這這樣評(píng)價(jià)價(jià)“沒(méi)有有什么比比小組過(guò)過(guò)程對(duì)員員工責(zé)任任心的培培養(yǎng)更重重要這是好好公司和和壞公司司的根本本區(qū)別”。 公

51、司司小組之之間的競(jìng)競(jìng)賽是基基于如下下目標(biāo)： 在公司司各個(gè)層層次重新新強(qiáng)調(diào)對(duì)對(duì)過(guò)程的的參與。 在小小組層次次上確認(rèn)認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)優(yōu)秀的的運(yùn)作方方法。 強(qiáng)調(diào)不不斷改進(jìn)進(jìn)的氛圍圍。 全全公司范范圍內(nèi)對(duì)對(duì)最成功功的小組組的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)進(jìn)行交交流。、競(jìng)競(jìng)賽方法法 質(zhì)量小小組競(jìng)賽賽首先從從摩托羅羅拉各經(jīng)經(jīng)營(yíng)單位位舉行的的比賽開(kāi)開(kāi)始。初初賽有大大約個(gè)個(gè)小組參參加，公公司所有有個(gè)員工工中大約約有個(gè)人參參與。年前參參加的小小組數(shù)只只有個(gè)個(gè)后來(lái)逐逐年增加加。基于于每個(gè)地地區(qū)的比比賽規(guī)模模個(gè)小組組將被挑挑選進(jìn)入入世界范范圍內(nèi)的的最后決決賽。 年為為期一天天的比賽賽集中了了來(lái)自世世界不同同國(guó)家和和地區(qū)(包括美美國(guó)、愛(ài)愛(ài)爾蘭、菲

52、律賓賓、以色色列、中中國(guó)、中中國(guó)臺(tái)灣灣、馬來(lái)來(lái)西亞和和日本)的個(gè)小組組。小組組演講在在一個(gè)具具有四個(gè)個(gè)立體屏屏幕的大大舞臺(tái)上上進(jìn)行，舞臺(tái)的的兩側(cè)均均有麥克克風(fēng)。每每個(gè)小組組有分鐘時(shí)時(shí)間在評(píng)評(píng)委們面面前展示示其成就就。評(píng)委委會(huì)由公公司的位高高級(jí)行政政人員組組成。超超過(guò)時(shí)間間的小組組是要扣扣分的（下表是是評(píng)分表表格）。小組演演講要進(jìn)進(jìn)行彩排排，其過(guò)過(guò)程需要要像時(shí)鐘鐘一樣精精確地控控制。許許多小組組把它們們的整個(gè)個(gè)演講稿稿背了下下來(lái)而且且均用英英文進(jìn)行行。 小組一一般由個(gè)成成員組成成，所有有成員都都要參加加演講。按下面面條對(duì)對(duì)小組進(jìn)進(jìn)行評(píng)分分。 （）項(xiàng)項(xiàng)目選擇擇。項(xiàng)目目應(yīng)該與與摩托羅羅拉的創(chuàng)創(chuàng)新相關(guān)

53、關(guān)，應(yīng)該該根據(jù)公公司指定定的顧客客需求信信息來(lái)進(jìn)進(jìn)行，項(xiàng)項(xiàng)目應(yīng)該該持續(xù)個(gè)月。 （）團(tuán)隊(duì)工工作。小小組工作作包括從從項(xiàng)目選選擇到實(shí)實(shí)施的全全過(guò)程，鼓勵(lì)顧顧客和或供應(yīng)應(yīng)商的參參與，所所有小組組成員都都應(yīng)該對(duì)對(duì)項(xiàng)目研研究的全全過(guò)程有有所貢獻(xiàn)獻(xiàn)。 （）分分析技術(shù)術(shù)。使用用的分析析技術(shù)應(yīng)應(yīng)當(dāng)是合合適的分分析程序序。小組組要能據(jù)據(jù)此分析析出根本本原因，明確得得出解決決方法，并且反反映出對(duì)對(duì)分析工工具的創(chuàng)創(chuàng)新使用用。 （）改進(jìn)進(jìn)措施。小組必必須實(shí)施施其提出出的對(duì)質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題題的改進(jìn)進(jìn)措施。改進(jìn)措措施與分分析要保保持致。有創(chuàng)見(jiàn)見(jiàn)的解決決方法將將特別受受到評(píng)委委的關(guān)注注。 （）成成果。成成果將與與最初的的目標(biāo)和和

54、需求進(jìn)進(jìn)行比較較。目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的程度由由評(píng)委們們進(jìn)行權(quán)權(quán)衡。 （）制度化化。小組組必須顯顯示他們們的改進(jìn)進(jìn)行為在在規(guī)定時(shí)時(shí)間之外外也是可可實(shí)施的的。鼓勵(lì)勵(lì)他們采采用來(lái)自自別的小小組的解解決方法法，并把把他們的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)傳播播到整個(gè)個(gè)公司。在這一一方面小小組有權(quán)權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的身身份出現(xiàn)現(xiàn)。 （）演演講。演演講必須須清楚簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔并帶帶有簡(jiǎn)單單易懂的的圖表。在整個(gè)個(gè)演講過(guò)過(guò)程中要要使聽(tīng)眾眾能夠很很容易地地跟上演演講的思思路。 成果果卓著 這些小小組的成成果給人人以很深深的印象象。來(lái)自自德克薩薩斯州市市的摩托托羅拉汽汽車(chē)能源源和控制制公司的的小組，通過(guò)減減少電子子線圈中中的聚合合分層，僅在年就節(jié)節(jié)約了

55、萬(wàn)萬(wàn)美元。 來(lái)自自香港公公司的通通用系統(tǒng)統(tǒng)部門(mén)的的跨部門(mén)門(mén)小組著著手制造造在中國(guó)國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)銷(xiāo)售的蜂蜂窩式電電話。他他們?cè)趥€(gè)星期期內(nèi)將生生產(chǎn)能力力提高了了。同時(shí)時(shí)他們還還糾正了了一個(gè)設(shè)設(shè)計(jì)上的的錯(cuò)誤。 33 伊利利諾伊州州市的的摩托羅羅拉陸地地移動(dòng)產(chǎn)產(chǎn)品部門(mén)門(mén)創(chuàng)造了了一個(gè)名名為的卡卡通人物物，他們們還在萬(wàn)萬(wàn)維網(wǎng)上上設(shè)了一一個(gè)網(wǎng)址址來(lái)提高高他們對(duì)對(duì)服務(wù)社社區(qū)的反反應(yīng)速度度。小組組的工作作導(dǎo)致了了在新賬賬戶(hù)設(shè)立立方面的的增長(zhǎng)，在循環(huán)環(huán)時(shí)間方方面的提提高以及及在顧客客滿意方方面的改改善。知識(shí)點(diǎn)全面質(zhì)量量管理的的概念八項(xiàng)質(zhì)量量管理原原則全面質(zhì)量量管理的的好處可持續(xù)改改革改進(jìn)行為為的制度度化和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化案例十

56、一一品質(zhì)質(zhì)管制計(jì)計(jì)劃實(shí)施施本田公公司的質(zhì)質(zhì)量戰(zhàn)略略 美美國(guó)一向向有“裝裝在輪子子上的國(guó)國(guó)家”之之稱(chēng)，汽汽車(chē)制造造業(yè)十分分發(fā)達(dá)，底特律律市以汽汽車(chē)城著著稱(chēng)于世世。但是是，日本本的本田田公司不不僅將自自己的產(chǎn)產(chǎn)品打進(jìn)進(jìn)了美國(guó)國(guó)的汽車(chē)車(chē)市場(chǎng)，而且在在美國(guó)的的俄亥俄俄州建立立了一家家汽車(chē)裝裝配廠簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)。本田田公司是是第一家家在美國(guó)國(guó)制造日日本小汽汽車(chē)的汽汽車(chē)制造造商。 日、美兩國(guó)國(guó)的文化化背景很很不相同同，但本本田公司司為什么么能在美美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)取得如如此巨大大成功？這應(yīng)歸歸功于它它的質(zhì)量量戰(zhàn)略。 本田公公司在打打進(jìn)美國(guó)國(guó)市場(chǎng)之之前，曾曾細(xì)致地地研究了了德國(guó)大大眾汽車(chē)車(chē)公司在在美國(guó)失失敗的原原因。德德國(guó)

57、大眾眾汽車(chē)公公司在年代代和年代，曾是最最大的小小轎車(chē)出出口商和和第一個(gè)個(gè)在美國(guó)國(guó)制造外外國(guó)小轎轎車(chē)的汽汽車(chē)制造造商。但但由于它它對(duì)質(zhì)量量不夠重重視，在在引擎還還沒(méi)有消消滅瑕疵疵時(shí)便迫迫不及待待地推出出“野兔兔”牌小小汽車(chē)，因潛伏伏著大量量事故隱隱患，致致使美國(guó)國(guó)的汽車(chē)車(chē)代銷(xiāo)商商拒絕進(jìn)進(jìn)貨。后后來(lái)德國(guó)國(guó)大眾汽汽車(chē)公司司雖在設(shè)設(shè)計(jì)和工工藝上作作了改進(jìn)進(jìn)，推出出了改良良的“野野兔”車(chē)車(chē)，但美美國(guó)人已已經(jīng)形成成了大眾眾汽車(chē)質(zhì)質(zhì)量低劣劣的觀念念，敗局局無(wú)法挽挽回。年，大大眾汽車(chē)車(chē)公司只只好關(guān)閉閉其在賓賓夕法尼尼亞的汽汽車(chē)制造造廠，灰灰溜溜地地撤離了了美國(guó)。 年年代中晚晚期，本本田公司司接受大大眾汽車(chē)車(chē)公

58、司的的教訓(xùn)，為在美美國(guó)推出出本田公公司第一一輛阿考考特牌轎轎車(chē)作準(zhǔn)準(zhǔn)備，首首先派遣遣一批工工程師到到洛杉磯磯地區(qū)研研究美國(guó)國(guó)的高速速公路；逐次測(cè)測(cè)量每一一段路面面的寬度度和各岔岔路口的的進(jìn)出坡坡道。然然后回日日本模擬擬鋪設(shè)幾幾英里的的高速公公路，連連各處接接縫等細(xì)細(xì)節(jié)也都都模擬得得維妙維維肖。這這就使得得阿考特特轎車(chē)能能完全適適應(yīng)美國(guó)國(guó)的道路路狀況，美國(guó)買(mǎi)買(mǎi)主駕駛駛起來(lái)感感到得心心應(yīng)手。 年月，本本田公司司開(kāi)設(shè)在在美國(guó)俄俄亥俄州州的公司司開(kāi)始在在美國(guó)本本土制造造日本汽汽車(chē)的歷歷史，并并且源源源不斷地地推出新新型號(hào)轎轎車(chē)。 總總裁本田田宗一郎郎始終把把保證質(zhì)質(zhì)量和盡盡量滿足足顧客需需要放在在第一

59、位位。他強(qiáng)強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們們開(kāi)始在在美國(guó)制制造小汽汽車(chē)時(shí)，所做的的第一件件事就是是在生產(chǎn)產(chǎn)流水線線試運(yùn)行行時(shí)，嚴(yán)嚴(yán)格檢查查，一旦旦生產(chǎn)出出的小汽汽車(chē)質(zhì)量量比不上上在日本本制造的的，則我我們良好好的質(zhì)量量聲譽(yù)全全毀了?！?因此此，生產(chǎn)產(chǎn)汽車(chē)從從一開(kāi)始始就把重重點(diǎn)放在在工藝質(zhì)質(zhì)量上而而不是產(chǎn)產(chǎn)量上。每輛新新車(chē)在出出廠前都都經(jīng)過(guò)嚴(yán)嚴(yán)格測(cè)試試，包括括兩英里里的實(shí)際際行駛里里程試驗(yàn)驗(yàn)。而大大多數(shù)汽汽車(chē)制造造廠只采采用抽樣樣行駛試試驗(yàn)。本本田公司司采取這這種做法法，曾承承受了一一些損失失。由于于質(zhì)量過(guò)過(guò)硬，最最終贏得得了消費(fèi)費(fèi)者的信信賴(lài)。 保保證汽車(chē)車(chē)的質(zhì)量量，必須須領(lǐng)先于于技術(shù)新新潮流。本田公公司撥出出年

60、收入入的用于研研究和開(kāi)開(kāi)發(fā)，而而一般汽汽車(chē)制造造廠家平平均只拔拔出年收收入的。本田田公司還還十分注注意信息息反饋。當(dāng)他們們了解到到婦女們們駕駛汽汽車(chē)抱怨怨方向盤(pán)盤(pán)太重時(shí)時(shí)，本田田公司就就在個(gè)個(gè)月內(nèi)將將推出的的第二代代“序幕幕”車(chē)裝裝上了電電動(dòng)方向向盤(pán)。年月月，美國(guó)國(guó)的轎轎車(chē)和駕駕駛員雜志將將本田公公司的阿阿考特轎轎車(chē)列入入十大排排行榜，并稱(chēng)道道：“阿阿考特車(chē)車(chē)是世界界汽車(chē)工工業(yè)有史史以來(lái)最最接近于于全世界界通用的的小汽車(chē)車(chē)”。 知識(shí)點(diǎn)質(zhì)量的重重要性滿足客戶(hù)戶(hù)需求質(zhì)量管理理原則持續(xù)改進(jìn)進(jìn)（技術(shù)術(shù)）案例十二二品品質(zhì)管制制計(jì)劃實(shí)實(shí)施二質(zhì)量量奪魁的的旭電公公司 旭電公公司是美美國(guó)硅谷谷的一家家計(jì)算機(jī)機(jī)