大數(shù)據(jù)分析設(shè)備公司合作戰(zhàn)略

1、泓域/大數(shù)據(jù)分析設(shè)備公司合作戰(zhàn)略大數(shù)據(jù)分析設(shè)備公司合作戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113047990 一、 合作戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113047990 h 1 HYPERLINK l _Toc113047991 二、 戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式 PAGEREF _Toc113047991 h 3 HYPERLINK l _Toc113047992 三、 有效的收購(gòu) PAGEREF _Toc113047992 h 4 HYPERLINK l _Toc113047993 四、 實(shí)施并購(gòu)的原因 PAGEREF _Toc113047993

2、h 7 HYPERLINK l _Toc113047994 五、 杠桿收購(gòu) PAGEREF _Toc113047994 h 13 HYPERLINK l _Toc113047995 六、 精簡(jiǎn) PAGEREF _Toc113047995 h 14 HYPERLINK l _Toc113047996 七、 公司概況 PAGEREF _Toc113047996 h 15 HYPERLINK l _Toc113047997 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113047997 h 15 HYPERLINK l _Toc113047998 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _T

3、oc113047998 h 16 HYPERLINK l _Toc113047999 八、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113047999 h 16 HYPERLINK l _Toc113048000 九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113048000 h 18 HYPERLINK l _Toc113048001 十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113048001 h 24 HYPERLINK l _Toc113048002 十一、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc113048002 h 27 HYPERLINK l _Toc113048003 勞動(dòng)定

4、員一覽表 PAGEREF _Toc113048003 h 28合作戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)。（1）合作者的機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時(shí)錯(cuò)誤，地估計(jì)了合作伙伴的信任度時(shí)，就會(huì)發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為。很多時(shí)候，采取機(jī)會(huì)主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識(shí)。因此，在實(shí)施合作戰(zhàn)略時(shí)，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會(huì)主義行為的可能。（2）聯(lián)

5、盟中的一方錯(cuò)誤地理解了另一方的勝任能力，這也會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)更容易發(fā)生。例如，對(duì)本土市場(chǎng)條件的知識(shí)就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識(shí)而對(duì)合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)的資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會(huì)降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國(guó)際合作戰(zhàn)略時(shí)，尤其是在新興經(jīng)濟(jì)體中，這種風(fēng)險(xiǎn)更為常見。這是因?yàn)樵谶@種情況下，不同國(guó)家語言和文化上的差異會(huì)導(dǎo)致對(duì)合同內(nèi)容以及雙方期望

6、的錯(cuò)誤理解。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項(xiàng)目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進(jìn)行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報(bào)多。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、相互持股這五種形式。1、合資合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國(guó)家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢(shì)資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。2、研發(fā)協(xié)議研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議。這種方式匯

7、集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。3、定牌生產(chǎn)如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則另一方可以為對(duì)方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益。對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購(gòu)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。4、特許經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。5、相互持股相互持股指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一

8、定數(shù)量的股份。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。有效的收購(gòu)在前面我們已經(jīng)提到，收購(gòu)戰(zhàn)略并不一定總能為收購(gòu)公司的股東帶來超額利潤(rùn)。然而，有一些公司卻能利用收購(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購(gòu)之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購(gòu)成功性的行為模式。1、被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，收購(gòu)獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，兩家公司間運(yùn)營(yíng)的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)上，整合兩家具有互補(bǔ)資產(chǎn)的公司經(jīng)常會(huì)形成獨(dú)特的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。資產(chǎn)的互補(bǔ)性時(shí)，實(shí)施收購(gòu)的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補(bǔ)

9、資產(chǎn)的平衡以及被收購(gòu)公司的能力上。在有效的收購(gòu)中，收購(gòu)方經(jīng)常通過在收購(gòu)之前建立合作關(guān)系來篩選目標(biāo)。2、善意的收購(gòu)研究結(jié)果還顯示，善意收購(gòu)有助于收購(gòu)雙方的整合。通過善意收購(gòu)，雙方可以共同合作來尋找整合運(yùn)營(yíng)并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購(gòu)則經(jīng)常使兩個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購(gòu)公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會(huì)經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程，包括對(duì)目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對(duì)這些公司的健康狀況（財(cái)務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價(jià)值觀）進(jìn)行評(píng)估，會(huì)促進(jìn)收購(gòu)的成功。4、收購(gòu)公司具有寬松的財(cái)務(wù)狀況收購(gòu)雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表

10、現(xiàn)出來的寬松的財(cái)務(wù)狀況，也有助于收購(gòu)獲得成功。盡管寬松的財(cái)務(wù)狀況為收購(gòu)提供了融資便利，但在收購(gòu)之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購(gòu)提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時(shí)，在成功實(shí)施收購(gòu)后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售被收購(gòu)公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績(jī)較差的資產(chǎn)。對(duì)這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對(duì)創(chuàng)新的重視成功的收購(gòu)戰(zhàn)略的另一個(gè)特征是對(duì)創(chuàng)新的重視，例如對(duì)研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對(duì)管理創(chuàng)新的強(qiáng)有力的承諾，這一特征對(duì)公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲

11、得競(jìng)爭(zhēng)力，以及獲得收購(gòu)的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購(gòu)的最后兩個(gè)特征。如果收購(gòu)雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，那么他們將能更好地對(duì)能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。實(shí)施并購(gòu)的原因并購(gòu)是企業(yè)快速擴(kuò)張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要原因。1、增強(qiáng)市場(chǎng)影響力獲取更大的市場(chǎng)份額是實(shí)施并購(gòu)的一個(gè)主要原因。如果公司能以超出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，那么該公司就擁有市場(chǎng)影響力。市場(chǎng)影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的資源和能力。同時(shí)，它還會(huì)受到公司市場(chǎng)份額的影響。因此，大多數(shù)收購(gòu)

12、都是通過購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，從而使公司進(jìn)一步鞏固核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得被收購(gòu)公司在主要市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果公司獲得了足夠的市場(chǎng)影響力，它就可以成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這也是許多公司夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。公司通常會(huì)通過橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)、相關(guān)收購(gòu)這三種方式來增強(qiáng)市場(chǎng)影響力。1）橫向收購(gòu)橫向收購(gòu)是指公司收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的行為。橫向收購(gòu)主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強(qiáng)公司的市場(chǎng)影響力。例如，AT&T對(duì)Tmobile的收購(gòu)就使兩大公司組成美國(guó)最大的無形運(yùn)營(yíng)商。研究發(fā)現(xiàn)，收購(gòu)具有相同特征的公司的效果會(huì)更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資源配

13、置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗(yàn)，可以很好地促進(jìn)收購(gòu)公司與被收購(gòu)公司之間的整合。但這兩個(gè)公司進(jìn)行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補(bǔ)新合并公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購(gòu)才會(huì)更有成效。2）縱向收購(gòu)縱向收購(gòu)是指公司收購(gòu)供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購(gòu)，新成立的公司可以控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購(gòu)能增強(qiáng)市場(chǎng)影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進(jìn)行對(duì)其他軟件公司的收購(gòu)，這其中的絕大部分都是橫向收購(gòu)。然而，它也進(jìn)行了一些縱向收購(gòu)。例如，甲骨文在2010年收購(gòu)硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場(chǎng)上縱向收購(gòu)了一些公

14、司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場(chǎng)上進(jìn)行分銷。3)相關(guān)收購(gòu)相關(guān)收購(gòu)是指收購(gòu)高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購(gòu)，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。例如，亞馬遜通過收購(gòu)一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場(chǎng)或該市場(chǎng)上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場(chǎng)的成本和難度而采取的措施。例如，市場(chǎng)上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠(chéng)度，也是新進(jìn)入者很難克服的障礙。當(dāng)面對(duì)差異化產(chǎn)品時(shí)，新進(jìn)入者經(jīng)常需要花費(fèi)大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競(jìng)爭(zhēng)者

15、更低的價(jià)格來吸引顧客不失為一良計(jì)。當(dāng)面對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品差異化造成的進(jìn)入壁壘時(shí)，新進(jìn)入者會(huì)發(fā)現(xiàn)通過收購(gòu)市場(chǎng)中已有的公司進(jìn)入該市場(chǎng)，比以競(jìng)爭(zhēng)者的身份進(jìn)入市場(chǎng)向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實(shí)際上，進(jìn)入壁壘越高，新進(jìn)入者通過收購(gòu)市場(chǎng)中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購(gòu)戰(zhàn)略來克服進(jìn)入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，公司可以迅速進(jìn)入市場(chǎng)，這一優(yōu)勢(shì)對(duì)于尋求克服進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的大型跨國(guó)公司正努力進(jìn)入印度、巴西、俄羅斯和中國(guó)等新興經(jīng)濟(jì)體。特別地要提到跨國(guó)收購(gòu)，跨國(guó)收購(gòu)是指總部位于不同國(guó)家的公司間進(jìn)行的收購(gòu)，例如，印度TATA汽車公司收購(gòu)英國(guó)汽車生產(chǎn)商捷豹和路虎

16、。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場(chǎng)，需要耗費(fèi)大量的公司資源，包括時(shí)間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報(bào)。據(jù)估計(jì)，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報(bào)，因此，管理者擔(dān)心對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報(bào)率的一個(gè)潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護(hù)期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。收購(gòu)也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對(duì)一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購(gòu)所得的回報(bào)更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進(jìn)入市場(chǎng)?；貓?bào)之所以可預(yù)

17、見是由于在完成收購(gòu)之前，公司就可以評(píng)估被收購(gòu)公司的產(chǎn)品業(yè)績(jī)。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達(dá)158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購(gòu)則可以使公司迅速進(jìn)入市場(chǎng)，并且還可以增加公司投資回報(bào)的可預(yù)見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購(gòu)的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，因而管理者將收購(gòu)視為一種風(fēng)險(xiǎn)較低的活動(dòng)。但是，相對(duì)于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施收購(gòu)時(shí)，公司還是應(yīng)該謹(jǐn)慎地降低風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，盡管有研究

18、指出，收購(gòu)戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)的常見手段，但收購(gòu)也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購(gòu)應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購(gòu)還可以用來實(shí)現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會(huì)通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達(dá)到產(chǎn)品多元化的目的。收購(gòu)戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司把收購(gòu)戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了減少對(duì)航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般來講

19、，被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司越相似，收購(gòu)獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進(jìn)行的互補(bǔ)性收購(gòu)有助于公司拓展能力，但是橫向收購(gòu)和相關(guān)收購(gòu)要比收購(gòu)那些在不同產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。6、重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗的強(qiáng)度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵(lì)的對(duì)抗對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響，公司會(huì)采取收購(gòu)戰(zhàn)略來降低其對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品或市場(chǎng)的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍。寶潔公司對(duì)吉列公司的收購(gòu)，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競(jìng)爭(zhēng)力范圍，使寶潔公司在以男性為目標(biāo)顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力有時(shí)，公司可以通過收購(gòu)來獲取自己原本缺乏的能力

20、。研究表明，公司可以通過收購(gòu)來擴(kuò)展知識(shí)基礎(chǔ)以及減少慣性，例如，公司通過跨國(guó)收購(gòu)網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當(dāng)然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些能力。因此，為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購(gòu)與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購(gòu)生物技術(shù)公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購(gòu)的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對(duì)這些大型制藥公司來說，收購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的。杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化

21、而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購(gòu)是作為一種糾正管理錯(cuò)誤的重組戰(zhàn)略，因?yàn)楣芾碚咴谶M(jìn)行決策時(shí)是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點(diǎn)。然而，也有一些公司利用杠桿收購(gòu)來豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡(jiǎn)單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人股權(quán)投資公司接管后，這些被收購(gòu)的公司可以在單一收購(gòu)的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購(gòu)或“角色”收購(gòu)來組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購(gòu)融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購(gòu)。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會(huì)立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購(gòu)其他公司，并且在58年內(nèi)對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)

22、行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購(gòu)、員工收購(gòu)和公司整體收購(gòu)是杠桿收購(gòu)的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購(gòu)的都是整個(gè)公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購(gòu)比員工收購(gòu)和整體收購(gòu)對(duì)管理者的激勵(lì)更大，因此，采用管理層收購(gòu)可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購(gòu)可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長(zhǎng)。因此，可以說，收購(gòu)是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)和生產(chǎn)率。精簡(jiǎn)精簡(jiǎn)是指減少公司雇員或者經(jīng)營(yíng)部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡(jiǎn)是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行

23、的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會(huì)侵蝕組織資源的根基。當(dāng)收購(gòu)無法創(chuàng)造出預(yù)期的價(jià)值時(shí)，精簡(jiǎn)就成了收購(gòu)中不可或缺的一部分內(nèi)容。當(dāng)公司為了獲得目標(biāo)公司而支付了過高的溢價(jià)時(shí)，就需要進(jìn)行精簡(jiǎn)。精簡(jiǎn)曾經(jīng)被認(rèn)為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購(gòu)后創(chuàng)造出的價(jià)值，往往會(huì)縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的規(guī)模。在對(duì)收購(gòu)雙方進(jìn)行運(yùn)營(yíng)整合時(shí)，管理者并不會(huì)把精簡(jiǎn)放在首位。這一點(diǎn)是可以理解的，因?yàn)闆]有人愿意輕易辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡(jiǎn)又是必不可少的，因?yàn)槭召?gòu)會(huì)導(dǎo)致新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡(jiǎn)不當(dāng)會(huì)造成

24、一崗多人，還會(huì)阻礙新公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹(jǐn)記的是，只有堅(jiān)持如一的人力資源管理政策，確保精簡(jiǎn)決定的公正和公平，精簡(jiǎn)戰(zhàn)略才會(huì)變得更有效。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：孔xx3、注冊(cè)資本：1300萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-47、營(yíng)業(yè)期限：2014-3-4至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2813.332250.662110.00負(fù)債總額1

25、358.991087.191019.24股東權(quán)益合計(jì)1454.341163.471090.75公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入7924.186339.345943.14營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1421.851137.481066.39利潤(rùn)總額1229.48983.58922.11凈利潤(rùn)922.11719.25663.92歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)922.11719.25663.92項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：孔xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包

26、括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資6700.70萬元，其中：建設(shè)投資5463.22萬元，占項(xiàng)目總投資的81.53%；建設(shè)期利息72.20萬元，占項(xiàng)目總投資的1.08%；流動(dòng)資金1165.28萬元，占項(xiàng)目總投資的17.39%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資6700.70萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）3753.90萬元。（五）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2946.80萬元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：13000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：10861

27、.54萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：1561.83萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.15%。5、全部投資回收期（Pt）：6.05年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：5275.21萬元（產(chǎn)值）。SWOT分析說明（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、

28、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái)，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客

29、戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，主要高級(jí)管理人員長(zhǎng)期專注于印染行業(yè)，對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌

30、建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)

31、企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生

32、產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測(cè)試驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技

33、術(shù)研發(fā)能力，具備實(shí)施的可行性。（四）威脅分析（T）1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)本行業(yè)下游客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與穩(wěn)定性要求較高，因此對(duì)于行業(yè)新進(jìn)入者存在一定技術(shù)、品牌和質(zhì)量控制及銷售渠道壁壘。更多本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，以及技術(shù)的不斷成熟，產(chǎn)品可能出現(xiàn)一定程度的同質(zhì)化，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格下降、行業(yè)利潤(rùn)縮減。國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有較強(qiáng)的資金及技術(shù)實(shí)力、較高的品牌知名度和市場(chǎng)影響力，與之相比，公司雖然具有良好的產(chǎn)品性能和本地支持優(yōu)勢(shì)，但在整體實(shí)力方面還有一定差距。公司如不能加大技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，鞏固發(fā)展自己的市場(chǎng)地位，將面臨越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。2、新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)多年來，公司始終堅(jiān)持以新產(chǎn)品研發(fā)為發(fā)展導(dǎo)

34、向，注重在產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)升級(jí)的基礎(chǔ)上對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行充分的論證，使得公司新產(chǎn)品投放市場(chǎng)取得了較好的效果。但如果公司在技術(shù)研發(fā)過程中不能及時(shí)準(zhǔn)確把握技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品不能獲得市場(chǎng)認(rèn)可，公司已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將可能被削弱，從而對(duì)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、經(jīng)濟(jì)效益及發(fā)展前景造成不利影響。3、核心人員及核心技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)公司已建立起較為完善的研發(fā)體系，并擁有技術(shù)過硬、敢于創(chuàng)新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。公司的核心技術(shù)來源于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體努力，不依賴于個(gè)別核心技術(shù)人員，但核心技術(shù)人員對(duì)公司的產(chǎn)品研發(fā)、工藝改進(jìn)起到了關(guān)鍵作用。如果公司出現(xiàn)核心技術(shù)人員流失或核心技術(shù)失密，將會(huì)對(duì)公司的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成不利影響

35、。4、原材料價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)原材料占主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的比重較高，因此原材料價(jià)格變化對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響較大。公司采用“以銷定產(chǎn)、保持合理庫存”的生產(chǎn)模式，主要根據(jù)前期銷售記錄、銷售預(yù)測(cè)及庫存情況安排采購(gòu)和生產(chǎn)，并在采購(gòu)時(shí)充分考慮當(dāng)時(shí)原材料價(jià)格因素。但若原材料價(jià)格發(fā)生劇烈波動(dòng)，將引起公司產(chǎn)品成本的大幅變化，則可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。5、產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)公司所面臨的是來自國(guó)際和國(guó)內(nèi)其他生產(chǎn)廠商的競(jìng)爭(zhēng)。除了原材料的價(jià)格波動(dòng)影響以外，行業(yè)整體的供需情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售策略都有可能對(duì)公司產(chǎn)品的銷售價(jià)格造成影響。假如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，或者行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，公司產(chǎn)品銷售價(jià)格可能面臨短期波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。6、毛利

36、率下滑風(fēng)險(xiǎn)公司各類產(chǎn)品的銷售單價(jià)、單位成本及銷售結(jié)構(gòu)存在波動(dòng)。未來如果行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)程度加劇，或是下游廠商行業(yè)利潤(rùn)率下降而降低其的采購(gòu)成本，則公司存在主要產(chǎn)品價(jià)格下降進(jìn)而導(dǎo)致公司綜合毛利率下滑的風(fēng)險(xiǎn)。7、稅收優(yōu)惠政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)如未來公司無法通過高新技術(shù)企業(yè)重新認(rèn)定及復(fù)審或國(guó)家對(duì)高新技術(shù)企業(yè)所得稅政策進(jìn)行調(diào)整，將面臨所得稅優(yōu)惠變化風(fēng)險(xiǎn)，可能對(duì)公司盈利水平產(chǎn)生不利影響。8、產(chǎn)能擴(kuò)大后的銷售風(fēng)險(xiǎn)如果項(xiàng)目建成投產(chǎn)后市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了較大不利變化或市場(chǎng)開拓不能如期推進(jìn)，公司屆時(shí)將面臨產(chǎn)能擴(kuò)大導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售風(fēng)險(xiǎn)。9、公司成長(zhǎng)性風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)雖然具有較好的發(fā)展前景，但發(fā)行人的成長(zhǎng)受到多方面因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)

37、展前景、競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)、行業(yè)地位、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)水平、自主創(chuàng)新能力、銷售水平等因素。如果這些因素出現(xiàn)不利于發(fā)行人的變化，將會(huì)影響到發(fā)行人的盈利能力，從而無法順利實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成長(zhǎng)性。因此，發(fā)行人在未來發(fā)展過程中面臨成長(zhǎng)性風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實(shí)施效果公司立足于本行業(yè)，以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求，為國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品，為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作，為公司帶來穩(wěn)

38、定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和持續(xù)的收益。公司通過產(chǎn)品和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新以及與產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)深度融合，建立創(chuàng)新引領(lǐng)、合作共贏的模式，再造行業(yè)新格局。3、未來規(guī)劃采取的措施公司始終秉持提供性價(jià)比最優(yōu)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)的理念，充分發(fā)揮公司在技術(shù)以及膜工藝技術(shù)的扎實(shí)基礎(chǔ)及創(chuàng)新能力，為成為百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。在近期的三至五年，公司聚焦于產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、智能制造和銷售，在消費(fèi)升級(jí)帶來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整所需的領(lǐng)域積極布局。致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供中高端技術(shù)服務(wù)與整體解決方案。在未來的五至十年，以蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)為核心，利用中國(guó)“一帶一路”發(fā)展機(jī)遇，利用獨(dú)立創(chuàng)新、聯(lián)合開發(fā)、并購(gòu)和收購(gòu)等多種方法，掌握國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)，使得公司真正成為國(guó)際領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)。（二）保障措施1、強(qiáng)化激勵(lì)引導(dǎo)加大產(chǎn)業(yè)財(cái)政支持力度，設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項(xiàng)基金，鼓勵(lì)開展產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目試點(diǎn)示范。鼓勵(lì)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展