新宏SCMGPM軟件構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)信息化平臺(tái)

1、新宏SCM-GPM軟件- 構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)信息化平臺(tái) -北京新宏高科信息技術(shù)有限公司2004年6月一、概述：進(jìn)入20世紀(jì)以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開(kāi)發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也主要圍繞新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)而展開(kāi)。面對(duì)市場(chǎng)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)顯然加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)管理的力度，通過(guò)外來(lái)的咨詢公司重組企業(yè)流程，

2、通過(guò)CAD、PDM、MRP、MRP2、ERP、CRM等軟件的實(shí)現(xiàn)，降低企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、運(yùn)作成本；盡管如此，企業(yè)管理做得還是不夠；如企業(yè)實(shí)施了ERP，但ERP是建立在企業(yè)無(wú)限資源或無(wú)限物料的基礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的，這顯然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題；不管是流程型制造業(yè)還是離散型制造業(yè)，企業(yè)都有大量的上游供應(yīng)商以及下游的銷(xiāo)售代理商，如何把企業(yè)上、下游業(yè)務(wù)與企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)融入起來(lái)（企業(yè)縱向一體化），以及和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)合作（企業(yè)的橫向一體化），是企業(yè)面臨的新課題。企業(yè)要提高產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，離不開(kāi)信息化的支撐。大多數(shù)企業(yè)實(shí)施了很多互不兼容軟件系統(tǒng)，造成各系統(tǒng)的信息孤島一直是困擾著企業(yè)的一塊心病。其實(shí)，企業(yè)原本沒(méi)有錯(cuò)，因?yàn)樵?/p>

3、全球沒(méi)有哪一家軟件提供商能提供企業(yè)所有的管理軟件，企業(yè)可以挑選在某一塊軟件做得最好的公司為其服務(wù)。那么，今天出現(xiàn)的局面如何解決？企業(yè)在不浪費(fèi)原有系統(tǒng)、在不重復(fù)投資的基礎(chǔ)上如何把它整合起來(lái)，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、信息化總監(jiān)苦苦思索的解決方案。北京新宏高科經(jīng)過(guò)多年的企業(yè)信息化調(diào)研和研究，在成功實(shí)施一汽集團(tuán)“采購(gòu)資源信息網(wǎng)”和東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)”的基礎(chǔ)上，研制并推出具有中國(guó)特色的、面向機(jī)械制造業(yè)的集團(tuán)企業(yè)管理軟件SCM-GPM。GPM（Group Purchase Management）軟件主要解決企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中出現(xiàn)的信息障礙，建立企業(yè)供應(yīng)鏈的核心交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)及上、下游信息的共享

4、，并通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，整合并優(yōu)化企業(yè)的資源（采購(gòu)、供應(yīng)商、分廠、銷(xiāo)售），輔以有效的執(zhí)行和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資源集中、信息集中、采購(gòu)集中，達(dá)到降低成本的目的，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)信息化的統(tǒng)一平臺(tái)。二、SCM-GPM介紹：企業(yè)完整的供應(yīng)鏈包含：客戶、經(jīng)銷(xiāo)商、銷(xiāo)售公司、工廠、采購(gòu)部門(mén)、物流部門(mén)與供應(yīng)商。除客戶、經(jīng)銷(xiāo)商與供應(yīng)商外，其它都是企業(yè)內(nèi)部的職能部門(mén)，但也有物流外包的企業(yè)。GPM主要在供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)上展開(kāi)。如下圖1所示：銷(xiāo)售公司（A）、工 廠（B）、集團(tuán)總部（C）、供應(yīng)商（D）、庫(kù)存（E）五大塊。分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D銷(xiāo)售公司AVMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E代理商交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部圖1圖

5、1現(xiàn)代企業(yè)多采用扁平化管理，如圖2所示：我們可以把分廠（B）理解為各個(gè)制造中心或車(chē)間；集團(tuán)總部（C）包含技術(shù)中心、采購(gòu)中心、生產(chǎn)中心以及財(cái)務(wù)中心；供應(yīng)商（D）包括給整個(gè)集團(tuán)所有分廠供貨的供應(yīng)商；庫(kù)存（E）指分廠自己的協(xié)配庫(kù)、中轉(zhuǎn)庫(kù)以及所有供應(yīng)商在集團(tuán)公司、分廠當(dāng)?shù)氐乃袔?kù)存。技術(shù)中心財(cái)務(wù)中心采購(gòu)中心生產(chǎn)中心營(yíng)銷(xiāo)中心信息中心工廠 1工廠 2工廠 3工廠 4工廠 5工廠 6工廠 集團(tuán)總部圖2GPM按照流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流、信息流、物流、資金流的實(shí)時(shí)互動(dòng)。GPM步驟一：（1至4節(jié)，參見(jiàn)圖3）銷(xiāo)售公司的訂單及預(yù)測(cè)通過(guò)軟件的交互平臺(tái)（基于Internet方式）匯總到集團(tuán)總部，總部審核訂單是否與

6、代理商的訂單吻合，避免市場(chǎng)放大效應(yīng)（市場(chǎng)放大效應(yīng)后述）。生產(chǎn)中心根據(jù)訂單、集團(tuán)的戰(zhàn)略預(yù)測(cè)以及產(chǎn)能、供應(yīng)商資源、人力資源的配置情況編制生產(chǎn)計(jì)劃大綱。生產(chǎn)中心完成訂單、預(yù)測(cè)到分廠的統(tǒng)一分配（通過(guò)交互平臺(tái)，基于Internet方式）。企業(yè)在步驟-傳統(tǒng)的做法是由公司主管理生產(chǎn)副總經(jīng)理、工廠主管生產(chǎn)的廠長(zhǎng)組織召開(kāi)產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì)。如果工廠不在當(dāng)?shù)氐臅?huì)采用其它方法來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)平衡。EVMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部供應(yīng)商D分 廠MRPMRP2ERPB銷(xiāo)售公司A HYPERLINK l D 4訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l A 1生產(chǎn)計(jì)劃 HYPERLIN

7、K l C 3圖3 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）工廠接到生產(chǎn)需求后，通過(guò)MRP2或ERP系統(tǒng)制定出各自的生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃及月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃等在MRP、ERP有詳細(xì)論述）。見(jiàn)圖3-步驟3。如果工廠的生產(chǎn)能力不能滿足總部制定的訂單、預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)不能滿足總部制定的訂單、預(yù)測(cè)部分上傳；同時(shí)，需要寫(xiě)明原因，如：某些產(chǎn)品沒(méi)有資源（提前期不夠，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)供應(yīng)商或協(xié)作廠不能提供產(chǎn)品）、產(chǎn)能限制等。GPM步驟二：（5至7節(jié)，參見(jiàn)圖4）生產(chǎn)中心接收反饋信息后，進(jìn)行總體評(píng)估，工廠能力通過(guò)改進(jìn)若能滿足生產(chǎn)的，生產(chǎn)中心可強(qiáng)制性要求工廠進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)要全力為訂單服務(wù)；如果確有訂單不能滿足的，信息反饋

8、到銷(xiāo)售公司，同時(shí)要對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取對(duì)應(yīng)措施，盡力減少此類(lèi)情況再次出現(xiàn)，盡可能避免惡意訂單，畢竟這些訂單無(wú)法按規(guī)定時(shí)間生產(chǎn)出來(lái)。國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)類(lèi)似的情況比較多，主要是與銷(xiāo)售公司對(duì)市場(chǎng)的供求信息的掌握不準(zhǔn)和對(duì)客戶的把握不住，另外，也與信息溝通的延遲以及市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性差有關(guān)， “拉動(dòng)式”生產(chǎn)可以避免這種現(xiàn)象，如：豐田精益生產(chǎn)方式。見(jiàn)圖4 步驟5反 饋 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l E 5客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交

9、 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部提 前 期訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l A 1B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7圖4 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）(6-1) 確實(shí)不能滿足的訂單，銷(xiāo)售公司與代理商協(xié)商，訂單是否可以分批供給。(6-2)同樣，代理商與客戶協(xié)商，告訴客戶的原因。(6-3)通過(guò)制造廠、集團(tuán)總部到銷(xiāo)售公司的信息共享，通過(guò)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期積累，系統(tǒng)可以為銷(xiāo)售公司提供每一個(gè)產(chǎn)品在多長(zhǎng)時(shí)間可以生產(chǎn)出來(lái)并能配送到代理商，同時(shí)，這些信息也可直接告訴客戶，供客戶參考。工廠通過(guò)制造BOM分解出物料需求計(jì)劃。GP

10、M步驟三：（8至10節(jié)，參見(jiàn)圖5）平衡現(xiàn)有庫(kù)存（分廠的庫(kù)存、供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐膸?kù)以及第三方物流庫(kù)存）。平衡在途庫(kù)存，由于供應(yīng)商每天都不斷地出貨，因此供應(yīng)商出廠的產(chǎn)品可視為工廠的可用庫(kù)存。在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流庫(kù)存狀況 HYPERLINK l H 8請(qǐng) 購(gòu)訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E提 前 期 HYPERLINK l J 10 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l B 2反 饋 HYPERLINK l E 5客 戶 HYPERLINK l

11、F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7圖5 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）工廠平衡現(xiàn)有庫(kù)存以及在途庫(kù)存信息后，系統(tǒng)自動(dòng)生成采購(gòu)計(jì)劃，通過(guò)交互平臺(tái)給集團(tuán)采購(gòu)中心發(fā)請(qǐng)購(gòu)。在這里的采購(gòu)有三種方式：統(tǒng)一采購(gòu)政策，由各工廠獨(dú)立采購(gòu)。采用此方式集團(tuán)采購(gòu)中心的管理權(quán)限比較小，各工廠的權(quán)限較大，系統(tǒng)僅能統(tǒng)計(jì)各工廠的各項(xiàng)采購(gòu)數(shù)據(jù)，對(duì)采購(gòu)過(guò)程不能有效地控制。這種方式最容易被集團(tuán)下屬分公司、子公司所接受，因?yàn)?，分公司擁有較大自主權(quán)。但對(duì)于企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)不利，不能通過(guò)批量采購(gòu)來(lái)有

12、效地降低成本，屬于事后控制。此類(lèi)比較適合集團(tuán)松散型的企業(yè)或者產(chǎn)品相對(duì)獨(dú)立，通用物料較少的企業(yè)。統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)，各工廠自主采購(gòu)。技術(shù)中心、采購(gòu)中心提供統(tǒng)一的采購(gòu)路線、采購(gòu)價(jià)格（采購(gòu)比例不同的價(jià)格），各工廠只能在此范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)。超出此范圍，工廠就不能擅自采購(gòu)。采用此方式采購(gòu)中心管理權(quán)限較大，但需要有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)和信息平臺(tái)支持，比第一種方式在集中管理上有所進(jìn)步，不過(guò)采購(gòu)價(jià)格也只能控制在集團(tuán)規(guī)定的計(jì)劃價(jià)之內(nèi)，沒(méi)有集中采購(gòu)在規(guī)模上降低成本的優(yōu)勢(shì)。完全集中采購(gòu)，下屬各公司沒(méi)有自主采購(gòu)權(quán)（無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)）。也就是由原來(lái)的“公司”變成“分廠”或“車(chē)間”，徹底改變下屬子公司、分公司“小而全”（分公司無(wú)采購(gòu)、銷(xiāo)售職能

13、等）的局面。分廠的責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)椋喝绾翁岣呱a(chǎn)效率、按節(jié)拍生產(chǎn)、提高制造工藝、制造質(zhì)量等。集中采購(gòu)在采購(gòu)規(guī)模上具有很大的降低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，在供應(yīng)商群體上可以更加優(yōu)化，最重要的是采購(gòu)過(guò)程得到了有力的實(shí)時(shí)控制，采購(gòu)信息透明化，杜絕了“暗箱操作”。 在這里集中采購(gòu)還可以分兩種方式：集中采購(gòu)只針對(duì)集團(tuán)的大宗物資或關(guān)鍵部件，如汽車(chē)制造的各大總成。小的基礎(chǔ)件、通用件等仍由下屬分廠自行采購(gòu)。設(shè)備、辦公用品、低值易耗品的采購(gòu)可納入固定資產(chǎn)范疇，統(tǒng)一申報(bào)購(gòu)買(mǎi)。大多數(shù)企業(yè)正在采用或即將采用此方式，這種方式實(shí)施后降低采購(gòu)成本的效果很不錯(cuò)。如：一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司等。集中采購(gòu)針對(duì)所有的物資、原材料或零部件，

14、這是企業(yè)實(shí)施集中采購(gòu)的最高境界，但企業(yè)很難做到這一步。GPM步驟四：（11至13節(jié)，參見(jiàn)圖6）集團(tuán)采購(gòu)中心接收到各分廠的請(qǐng)購(gòu)后（請(qǐng)購(gòu)匯總周期可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況調(diào)整），經(jīng)過(guò)采購(gòu)中心的審批，形成請(qǐng)購(gòu)的需求合計(jì)，通過(guò)匯總，形成采購(gòu)批量，系統(tǒng)按不同比例，對(duì)應(yīng)到供應(yīng)商；通過(guò)與供應(yīng)商交互平臺(tái)（基于Internet方式）發(fā)布給供應(yīng)商。實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一訂購(gòu)，分別交付的模式，解決集團(tuán)對(duì)異地下屬工廠的管理。 GPM軟件的實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行平臺(tái)操作培訓(xùn)，如何收訂單、制造商的生產(chǎn)計(jì)劃（在制造商允許的范圍內(nèi)）、質(zhì)量信息、庫(kù)存信息、應(yīng)收帳等。供應(yīng)商根據(jù)自己的用戶名、密碼每天登錄到GPM軟件系統(tǒng)收看信息，交互平臺(tái)基于Inte

15、rnet方式，無(wú)須為上千家供應(yīng)商安裝客戶端。訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11 HYPERLINK l L 12送 貨HYPERLINK l M13反 饋 HYPERLINK l E 5銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫(kù)存狀況 HYPERLINK l H 8請(qǐng) 購(gòu) HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 H

16、YPERLINK l J 10客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1E圖6 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）供應(yīng)商收到訂單后，確認(rèn)訂單回復(fù)，在超過(guò)規(guī)定時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)自動(dòng)把沒(méi)有確認(rèn)訂單的供應(yīng)商給相關(guān)訂單跟蹤人員報(bào)警。如果供應(yīng)商不能滿足訂單的供貨，缺貨信息可以反饋到集團(tuán)總部，采購(gòu)中心對(duì)此采取對(duì)應(yīng)措施。傳統(tǒng)的采購(gòu)訂單需要大量的采購(gòu)人員來(lái)管理；如：采購(gòu)訂單的計(jì)算、編寫(xiě)、發(fā)布，發(fā)布的方式通過(guò)電話、傳真、Email等，重復(fù)勞動(dòng)，效率難以提高。東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司采購(gòu)中心通過(guò)GPM與供應(yīng)商交互平臺(tái)，訂單制作發(fā)布周期由4-5天縮短至幾小

17、時(shí)。由于銷(xiāo)售訂單的變更，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃的變化，生產(chǎn)計(jì)劃變更要求供應(yīng)商同步響應(yīng)。因此，變更生產(chǎn)計(jì)劃需要及時(shí)發(fā)布給供應(yīng)商，盡量減少供應(yīng)商的產(chǎn)品積壓。供應(yīng)商根據(jù)訂單內(nèi)容：交貨地點(diǎn)、產(chǎn)品、數(shù)量、包裝、交貨開(kāi)始（結(jié)束）時(shí)間組織生產(chǎn)、發(fā)交。按照供應(yīng)鏈管理的思想，供應(yīng)商可以把生產(chǎn)計(jì)劃提供給制造廠的訂單跟蹤人員參考，便于監(jiān)督訂單的執(zhí)行狀況。供應(yīng)商產(chǎn)品出廠，根據(jù)制造廠要求確認(rèn)出廠日期以及批次。入廠物流：國(guó)際上采購(gòu)物流通常采用外包的形式，國(guó)內(nèi)汽車(chē)入廠物流目前主要由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，以后由總裝廠負(fù)責(zé)外包的趨勢(shì)。在主機(jī)廠的主導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商入廠物流的業(yè)務(wù)集中外包，減少物資在物流過(guò)程中的增值活動(dòng)。GPM步驟五：（14節(jié)，參見(jiàn)

18、圖7）訂單跟蹤：自采購(gòu)中心訂單發(fā)布起至供應(yīng)商產(chǎn)品入分廠庫(kù)或供應(yīng)商在分廠當(dāng)?shù)貛?kù)存存結(jié)束。期間由采購(gòu)中心對(duì)訂單運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行策劃，跟蹤人員對(duì)每個(gè)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11 HYPERLINK l L 12反 饋 HYPERLINK l E 5銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)在途材料 HYPERLINK l I 9入廠物流B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1提 前 期

19、庫(kù)存狀況 HYPERLINK l H 8請(qǐng) 購(gòu) HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1E HYPERLINK l N 14圖7 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）訂單跟蹤策劃如下所示：跟蹤負(fù)責(zé)人：孫小部門(mén)：職務(wù)：建立時(shí)間：序號(hào)供應(yīng)商名稱(chēng)零部件編號(hào)供貨比例訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃配送時(shí)間入庫(kù)時(shí)間狀態(tài)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)準(zhǔn)備制 造下線狀態(tài)負(fù)責(zé)人狀態(tài)負(fù)責(zé)人狀態(tài)負(fù)責(zé)人實(shí)到時(shí)間計(jì)劃時(shí)間1.通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)督，確保供應(yīng)商產(chǎn)品按時(shí)、按量到達(dá)分廠庫(kù)存，為工廠

20、的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)創(chuàng)造條件，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，縮短采購(gòu)的提前期。同時(shí)，對(duì)為供應(yīng)商及時(shí)交付的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。傳統(tǒng)的采購(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)多于合作，沒(méi)有共贏戰(zhàn)略思想。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購(gòu)過(guò)程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時(shí)間消耗在解決日常問(wèn)題上，沒(méi)有更多的時(shí)間用來(lái)做長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作，供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性。就上圖所示，如果供應(yīng)商不與合作，不填寫(xiě)各節(jié)點(diǎn)的狀態(tài)，跟蹤人員就很難對(duì)訂單監(jiān)控到位。D GPM供應(yīng)商管理策略：供應(yīng)商管理目標(biāo)策略：不斷將優(yōu)秀供應(yīng)商納入企業(yè)的供應(yīng)商群體，淘汰不能適應(yīng)發(fā)展的供應(yīng)商；對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格、全面的資格評(píng)審和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；將供應(yīng)商信息透明，避免

21、不規(guī)范采購(gòu)；通過(guò)規(guī)?；少?gòu)，逐步優(yōu)化供應(yīng)商群體，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低采購(gòu)成本。供應(yīng)商資格評(píng)審策略：通過(guò)體系評(píng)審、能力評(píng)審和業(yè)務(wù)評(píng)審，分析供應(yīng)商的整體能力水平，并確定供應(yīng)商是否具備供貨資格，并在定路線、定比例、定價(jià)時(shí)參考。體系評(píng)審：供應(yīng)商的管理體系、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品認(rèn)證等情況；能力評(píng)審：供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)能力、物流運(yùn)輸、持續(xù)改進(jìn)等情況；業(yè)務(wù)評(píng)審：供應(yīng)商的主要產(chǎn)品及主要客戶、在供貨情況等。供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)策略：實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)：從質(zhì)量（Q）、成本（C）、交付（D）、開(kāi)發(fā)（D）、管理（M）、服務(wù)（S）、信息（I）共七個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果定期在網(wǎng)上公布，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，同時(shí)在定路線

22、、定比例、定價(jià)格時(shí)參考該評(píng)價(jià)結(jié)果。與供應(yīng)商雙贏策略：供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。與供應(yīng)商加強(qiáng)聯(lián)系，幫助供應(yīng)商改進(jìn)管理、降低成本、提高質(zhì)量；通過(guò)建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低交易、管理成本； 而不是一味地強(qiáng)制降價(jià)；長(zhǎng)期的信任合作取代短期的合同；實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商實(shí)時(shí)互動(dòng)的信息交流。準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)策略：創(chuàng)建準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)班組，班組由技術(shù)中心、生產(chǎn)中心、采購(gòu)中心、財(cái)務(wù)中心、質(zhì)量部合成。世界一流企業(yè)的專(zhuān)業(yè)采購(gòu)人員有3個(gè)責(zé)任：尋找貨源、商定價(jià)格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)。此專(zhuān)業(yè)化的高素質(zhì)采購(gòu)隊(duì)伍對(duì)實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)至關(guān)重要。為此，首先應(yīng)成立兩個(gè)班組，一個(gè)是專(zhuān)門(mén)處理供應(yīng)商事務(wù)的班

23、組，該班組的任務(wù)是認(rèn)定和評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，或與供應(yīng)商談判簽訂準(zhǔn)時(shí)化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時(shí)要負(fù)責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。另外一個(gè)班組是專(zhuān)門(mén)從事消除采購(gòu)過(guò)程中浪費(fèi)的班組。這些班組人員對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的方法應(yīng)有充分的了解和認(rèn)識(shí)，必要時(shí)要進(jìn)行培訓(xùn)，如果這些人員本身對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的認(rèn)識(shí)和了解都不徹底，就不可能指望供應(yīng)商的合作了；制定計(jì)劃，確保準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)策略有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施。要制定采購(gòu)策略，改進(jìn)傳統(tǒng)的采購(gòu)方式，減少供應(yīng)商的數(shù)量、正確評(píng)價(jià)供應(yīng)商、向供應(yīng)商發(fā)放簽證等內(nèi)容。在這個(gè)過(guò)程中，要與供應(yīng)商一起商定準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的目標(biāo)和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系。選擇供應(yīng)商應(yīng)

24、從這幾個(gè)方面考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、供貨情況、應(yīng)變能力、地理位置、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、價(jià)格、與其他供應(yīng)商的可替代性等。進(jìn)行試點(diǎn)工作。先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點(diǎn)開(kāi)始，進(jìn)行零部件或原材料的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)試點(diǎn)。在試點(diǎn)過(guò)程中，取得企業(yè)各個(gè)部門(mén)的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門(mén)的支持。通過(guò)試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為正式實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)打下基礎(chǔ)。搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標(biāo)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，單靠采購(gòu)部門(mén)的努力是不夠的，需要供應(yīng)商的配合。只有供應(yīng)商也對(duì)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的策略和運(yùn)作方法有了認(rèn)識(shí)和理解，才能獲得供應(yīng)商的支持和配合，因此需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行教育培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，大家取得一致的目標(biāo)，相互之間就能夠很好

25、地協(xié)調(diào)，做好采購(gòu)的準(zhǔn)時(shí)化工作。向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書(shū)。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)方式的不同之處在于買(mǎi)方不需要對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行比較多的檢驗(yàn)手續(xù)。要做到這一點(diǎn)，需要供應(yīng)商做到提供百分之百的合格產(chǎn)品，當(dāng)其做到這一要求時(shí)，即發(fā)給免檢手續(xù)的免檢證書(shū)。實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化，為此，要實(shí)現(xiàn)從預(yù)測(cè)的交貨方式向準(zhǔn)時(shí)化適時(shí)交貨方式轉(zhuǎn)變。供應(yīng)商敏捷反應(yīng)。主機(jī)廠計(jì)劃變更，通過(guò)交互平臺(tái)，需要供應(yīng)商快速反應(yīng)，調(diào)整自己的生產(chǎn)。繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果。準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的過(guò)程，需要在實(shí)施過(guò)程中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從降低運(yùn)輸成本、提高交貨的準(zhǔn)確性和產(chǎn)品的質(zhì)量、降低供應(yīng)商庫(kù)

26、存等各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)的運(yùn)作績(jī)效。GPM步驟六：（15至16節(jié)，參見(jiàn)圖8）E庫(kù)存管理：大致分為制造商庫(kù)存、供應(yīng)商庫(kù)存以及第三方物流庫(kù)存。制造商庫(kù)存有協(xié)作配套庫(kù)、暫存庫(kù)等、供應(yīng)商庫(kù)、第三方物流庫(kù)。這些庫(kù)存大小不一，種類(lèi)繁多，給企業(yè)管理帶來(lái)了很大難度。以東風(fēng)股份為例，2002年?yáng)|風(fēng)汽車(chē)股份公司輕型車(chē)廠在周?chē)墓?yīng)商、第三方物流公司的庫(kù)存多達(dá)十幾家，為了讓庫(kù)存信息透明，必須把各庫(kù)存數(shù)量動(dòng)態(tài)地管理起來(lái)，但在上信息系統(tǒng)時(shí)遇到了很大的阻力，原因是有的庫(kù)存太小，有的品種太雜，有的離車(chē)間太遠(yuǎn)，由于庫(kù)存規(guī)模小，上系統(tǒng)產(chǎn)生費(fèi)用，供應(yīng)商不同意。2003年通過(guò)整合，把十幾家?guī)齑鎵嚎s到幾家才實(shí)現(xiàn)庫(kù)存與

27、制造商、供應(yīng)商的信息共享。有條件的制造商實(shí)現(xiàn)了VMI，把制造商當(dāng)?shù)氐膸?kù)存統(tǒng)一集中一個(gè)大庫(kù)里，實(shí)現(xiàn)立體倉(cāng)庫(kù)，由供應(yīng)商來(lái)管理自己的庫(kù)存。B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫(kù)存狀況 HYPERLINK l H 8請(qǐng) 購(gòu) HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集

28、團(tuán) 總 部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖8 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）通過(guò)庫(kù)存信息的共享，集團(tuán)采購(gòu)中心可準(zhǔn)確地掌握各下屬工廠的庫(kù)存狀況，對(duì)于緊缺的物資可以實(shí)現(xiàn)調(diào)撥；工廠可以精確地掌握庫(kù)存資源安排生產(chǎn)。通過(guò)GPM交互平臺(tái)，供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地了解在主機(jī)廠的庫(kù)存狀況，當(dāng)

29、供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品低于安全庫(kù)存時(shí)，GPM系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商、分廠、采購(gòu)中心報(bào)警，供應(yīng)商可以提前準(zhǔn)備補(bǔ)充庫(kù)存產(chǎn)品。通過(guò)GPM交互平臺(tái)供應(yīng)商可以查看主機(jī)廠發(fā)布的質(zhì)量信息，如：入庫(kù)質(zhì)量、在線質(zhì)量以及售后質(zhì)量信息等。供應(yīng)商還可以查詢自己應(yīng)收款信息。GPM步驟七：（17至19節(jié)，參見(jiàn)圖9）配送中心根據(jù)制造廠（工廠）每日的發(fā)交計(jì)劃、電子看板來(lái)編制配送計(jì)劃，完成零配件的分揀、配貨、循環(huán)取貨等實(shí)物配送工作（廠內(nèi)物流）。配送中心完成原材料、零部件等實(shí)物到車(chē)間、工位配送的物流作業(yè)。沒(méi)有信息的實(shí)時(shí)共享，配送中心的準(zhǔn)時(shí)配送、敏捷響應(yīng)是永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總

30、部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E應(yīng)付帳款財(cái)務(wù)系統(tǒng) HYPERLINK l S 19廠內(nèi)物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫(kù)存狀況 HYPERLINK l H

31、 8請(qǐng) 購(gòu) HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖9 （點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）根據(jù)制造廠與供應(yīng)商的結(jié)算方式，GPM軟件把供應(yīng)商、數(shù)量、價(jià)格、收貨時(shí)間、收貨地點(diǎn)等信息傳送到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，形成制造商的應(yīng)付款，定期與供應(yīng)商進(jìn)行結(jié)算。GPM步驟八：（20節(jié)，參見(jiàn)圖9）決策支持管理：在GPM軟件從客戶-代理商-企業(yè)總部-生產(chǎn)中心-采購(gòu)中心-供應(yīng)商-庫(kù)存-制造廠-

32、代理商-客戶這樣一個(gè)閉環(huán)，運(yùn)用決策管理可以使供應(yīng)鏈的“供”“需”結(jié)構(gòu)更加合理；市場(chǎng)定位更加準(zhǔn)確；資源利用率更高、在滿足需要和客戶滿意的前提下實(shí)現(xiàn)成本最低、利潤(rùn)最大。同時(shí)，運(yùn)用供應(yīng)鏈優(yōu)化策略和工具對(duì)企業(yè)和供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、流程以及影響它們運(yùn)行的各種因素進(jìn)行優(yōu)化，使其結(jié)構(gòu)和和業(yè)務(wù)過(guò)程更加合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)間的銜接更加緊密、流程更加暢通。特別是當(dāng)市場(chǎng)需求變化時(shí)，原有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足該需求變化或在較高成本的條件下才能滿足時(shí)，如何調(diào)整整個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的優(yōu)化就更為重要。通過(guò)GPM軟件對(duì)業(yè)務(wù)的集成，為集團(tuán)總部提供企業(yè)運(yùn)作的決策數(shù)據(jù)。銷(xiāo)售公司訂單執(zhí)行、反饋分析：分析銷(xiāo)售公司訂單是否放大（后述）以及執(zhí)行、

33、反饋的情況，通過(guò)執(zhí)行、反饋的分析，找出銷(xiāo)售與生產(chǎn)在某方面需要持續(xù)改進(jìn)的辦法。決策支持 HYPERLINK l T 20銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)C集 團(tuán) 總 部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E應(yīng)付帳款財(cái)務(wù)系統(tǒng) HYPERLINK l S 19廠內(nèi)物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l

34、F 6-1B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫(kù)存狀況 HYPERLINK l H 8請(qǐng) 購(gòu) HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流圖10（點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）供應(yīng)商結(jié)構(gòu)分析：分析企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的構(gòu)成，并提供資格評(píng)審內(nèi)容、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)容，以及

35、地域、類(lèi)別、供應(yīng)產(chǎn)品重要度等方面進(jìn)行分析。通過(guò)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)分析，得出目前的結(jié)構(gòu)狀況，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以獲得一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商群體。供應(yīng)商供貨質(zhì)量分析：分析產(chǎn)品的質(zhì)量信息，并提供按產(chǎn)品、分廠、供應(yīng)商、質(zhì)量問(wèn)題環(huán)節(jié)、質(zhì)量問(wèn)題描述等方面進(jìn)行分析。通過(guò)分析得出質(zhì)量問(wèn)題最多的產(chǎn)品和環(huán)節(jié)，以及問(wèn)題的原因，并有針對(duì)性的加強(qiáng)監(jiān)控，減少質(zhì)量問(wèn)題。供應(yīng)商供貨期量分析：分析采購(gòu)訂單和產(chǎn)品入庫(kù)記錄，按供應(yīng)商、產(chǎn)品、分廠對(duì)期量到貨狀況進(jìn)行分析。 通過(guò)供應(yīng)商交貨期量分析，得出經(jīng)常延期的供應(yīng)商名錄，供應(yīng)商的供貨響應(yīng)。重要產(chǎn)品成本分析：分析企業(yè)A類(lèi)產(chǎn)品（重要零部件）的供應(yīng)商群體、供貨量、供貨價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量等。通過(guò)分析得出A類(lèi)產(chǎn)

36、品各個(gè)供應(yīng)商的供貨情況和成本構(gòu)成。零部件價(jià)格分析：分析詢報(bào)價(jià)/競(jìng)價(jià)信息，并結(jié)合企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本的分析結(jié)果，得出該產(chǎn)品的計(jì)劃價(jià)格，進(jìn)行分析（走勢(shì)、對(duì)比等）。通過(guò)產(chǎn)品的價(jià)格分析，進(jìn)一步有效地控制價(jià)格，降低采購(gòu)成本。庫(kù)存狀況分析：通過(guò)信息的高度共享，供應(yīng)商快速響應(yīng)制造商的需求變化，分析安全庫(kù)存量的變化，逐步降低庫(kù)存數(shù)量，加速資金的周轉(zhuǎn)，形成雙贏。供應(yīng)商服務(wù)分析：分析供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量，包括及時(shí)供貨、信息反饋、問(wèn)題改正、持續(xù)改進(jìn)等。通過(guò)供應(yīng)商服務(wù)分析，并依據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)確定供應(yīng)商的服務(wù)水平和服務(wù)能力。GPM步驟九：（參見(jiàn)圖11）市場(chǎng)放大效應(yīng)：在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，由于供應(yīng)鏈的信息流從末端（最終客戶）向源端（

37、原始供應(yīng)商）傳遞時(shí)，信息扭曲會(huì)逐級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息的波動(dòng)越來(lái)越大。如圖11所示，假設(shè)在最終客戶只有1個(gè)訂單，代理商由于市場(chǎng)的因素（某種產(chǎn)品在近段時(shí)間銷(xiāo)售見(jiàn)長(zhǎng)）為了規(guī)避斷貨的風(fēng)險(xiǎn)在客戶訂單的基礎(chǔ)上放大一倍，變成2個(gè)訂單；同樣，由于信息不暢，供應(yīng)鏈成員各自做自己的預(yù)測(cè)，采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接訂單，銷(xiāo)售公司在代理上的基礎(chǔ)上放大一倍，成為4個(gè)訂單；依次類(lèi)推，制造部門(mén)變成了8個(gè)訂單，采購(gòu)部門(mén)16個(gè)訂單，到供應(yīng)上成為了32個(gè)訂單。如果制造廠都把產(chǎn)品制造出來(lái)的話，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失；若是僅停流在供應(yīng)商環(huán)節(jié)上，會(huì)給供應(yīng)商造成極大的庫(kù)存積壓。12481632客 戶代理商制 造采 購(gòu)供應(yīng)商庫(kù)

38、存銷(xiāo)售公司集團(tuán)總部產(chǎn)品32圖11GPM軟件提供企業(yè)市場(chǎng)放大效應(yīng)最有效的解決辦法是通過(guò)各級(jí)的信息共享、業(yè)務(wù)集成，采用集團(tuán)總部監(jiān)督的機(jī)制，通過(guò)反查的辦法從源頭最終客戶到供應(yīng)商；首先，監(jiān)督最終客戶的訂單與代理商的訂單是否吻合；同樣，到銷(xiāo)售公司、制造廠、采購(gòu)中心，一直延伸到供應(yīng)商。在集團(tuán)總部的監(jiān)督下，企業(yè)如果實(shí)行的是純訂單“拉動(dòng)式”生產(chǎn)，那么，在各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作只有最終客戶實(shí)際的訂單。在企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)上，集團(tuán)總部可以根據(jù)產(chǎn)品在市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，做出精確預(yù)測(cè)，把預(yù)測(cè)需求控制在某個(gè)環(huán)節(jié)上，允許放大或增加數(shù)量。如：在銷(xiāo)售公司環(huán)節(jié)上，集團(tuán)總部允許放大4倍，在后續(xù)的環(huán)節(jié)上做到嚴(yán)格控制，通過(guò)監(jiān)督，保證后續(xù)環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行。按

39、照供應(yīng)鏈的思想，企業(yè)可以把戰(zhàn)略預(yù)測(cè)的訂單提供給供應(yīng)商，說(shuō)明原因，共同承擔(dān)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。需求管理的重要性還體現(xiàn)它有改善財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效的巨大潛力。作為供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵的第一步，有效的需求管理會(huì)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)帶來(lái)重大的影響和顯著的收益。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，配置化產(chǎn)品持續(xù)增值，這種變化明顯地影響了供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)績(jī)效。因此，將市場(chǎng)和客戶的需求納入到供應(yīng)鏈上重點(diǎn)考慮，既要控制市場(chǎng)的放大效應(yīng)，又要做到對(duì)市場(chǎng)的精確預(yù)測(cè)，同時(shí)迅速滿足這些需求，這是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。GPM步驟十：（參見(jiàn)圖12）新產(chǎn)品試制（項(xiàng)目管理）：新產(chǎn)品試制的前提條件是技術(shù)部門(mén)把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，如何確定供應(yīng)商以及對(duì)新品試制的

40、過(guò)程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督，使新品的試制過(guò)程掌握在主機(jī)廠的計(jì)劃之內(nèi)。新品試制在主機(jī)廠尤為重要，通過(guò)對(duì)新品試制過(guò)程的有效控制，減少主機(jī)廠內(nèi)部及供應(yīng)商不能有效協(xié)調(diào)的事情，有效的控制項(xiàng)目的進(jìn)度，為新產(chǎn)品下線、及市場(chǎng)投放贏得時(shí)間。新品試制需要主機(jī)廠的技術(shù)、采購(gòu)、質(zhì)量及財(cái)務(wù)部門(mén)協(xié)同、合作來(lái)開(kāi)展工作，通常企業(yè)是聯(lián)合組成項(xiàng)目組，對(duì)試制過(guò)程進(jìn)行控制。新品試制最難把握的是如何有效地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效地控制，GPM在流程上對(duì)供應(yīng)商主要分兩大模塊：確定潛在供應(yīng)商和確定供貨供應(yīng)商。下面對(duì)圖12分步描述。技術(shù)部把新品研發(fā)出來(lái)后（指經(jīng)過(guò)審批的新產(chǎn)品），項(xiàng)目組規(guī)劃新產(chǎn)品的試制周期，分步實(shí)施；新品發(fā)布：通過(guò)GPM對(duì)供應(yīng)商的交互平臺(tái)，項(xiàng)

41、目組制定發(fā)布內(nèi)容及發(fā)布范圍。發(fā)布內(nèi)容有：技術(shù)資料、新品的目標(biāo)價(jià)格、質(zhì)量要求、試制進(jìn)度等；發(fā)布范圍：某個(gè)類(lèi)別的供應(yīng)商、指定供應(yīng)商以及GPM系統(tǒng)內(nèi)所有Internet用戶的供應(yīng)商；確定潛在供應(yīng)商新產(chǎn)品項(xiàng)目確定 HYPERLINK l U 1新品發(fā)布 HYPERLINK l V 2 HYPERLINK l W 3選擇潛在供應(yīng)商 HYPERLINK l X 4確定潛在供應(yīng)商HYPERLINK l Z5簽定試制協(xié)議技 術(shù) 部采 購(gòu) 部質(zhì) 量 部 HYPERLINK l Z1 6確定供貨供應(yīng)商試制車(chē)間項(xiàng) 目 策 劃項(xiàng)目跟蹤 HYPERLINK l Z2 710確定供應(yīng)商生產(chǎn)線11 HYPERLINK l

42、Z3 8首批樣件認(rèn)可 HYPERLINK l Z4 9批量試裝認(rèn)可圖12（點(diǎn)擊圖中數(shù)字可鏈接到說(shuō)明）選擇潛在供應(yīng)商：供應(yīng)商收到項(xiàng)目組新品發(fā)布的內(nèi)容后，填寫(xiě)回執(zhí)，按照項(xiàng)目組的要求，在保證質(zhì)量、試制進(jìn)度的同時(shí)，還要求仔細(xì)填寫(xiě)價(jià)格組成；見(jiàn)下表回執(zhí)公告：確定潛在供應(yīng)商：項(xiàng)目組收到供應(yīng)商回執(zhí)后，對(duì)供應(yīng)商的回執(zhí)進(jìn)行審核，對(duì)格超過(guò)目標(biāo)成本的供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格否決，確定符合條件的供應(yīng)商為新品試制的潛在供應(yīng)商，并通知供應(yīng)商；與供應(yīng)商簽定試制協(xié)議；公 告 回 執(zhí)供應(yīng)商名稱(chēng)浙江金華零部件有限公司聯(lián) 系 人王 旭聯(lián)系電項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目一狀 態(tài) 碼0零 件 號(hào)3508110-KN產(chǎn)品名稱(chēng)產(chǎn)品一報(bào) 價(jià)

43、890輔 助 材 料180廢品損失24外購(gòu)?fù)鈪f(xié)費(fèi)56管 理 費(fèi)26直接工資費(fèi)84財(cái) 務(wù) 費(fèi)29生產(chǎn)制造費(fèi)120銷(xiāo) 售 費(fèi)30工裝模具費(fèi)300利 潤(rùn)51產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初步計(jì)劃：模具完成時(shí)間2005-7-12完成方式自制交 樣 時(shí) 間2005-10-1設(shè) 備 狀 況：生 產(chǎn) 設(shè) 備良好實(shí) 驗(yàn) 設(shè) 備良好。項(xiàng)目策劃：項(xiàng)目組對(duì)新產(chǎn)品在試制的每一個(gè)階段定出時(shí)間，同時(shí)，每一個(gè)階段對(duì)應(yīng)供應(yīng)商以及供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人。在規(guī)定期限沒(méi)有完成進(jìn)度的要求填寫(xiě)原因，系統(tǒng)給予警示，項(xiàng)目組迅速協(xié)調(diào)；見(jiàn)下表：項(xiàng) 目 策 劃項(xiàng)目策劃編號(hào)開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間供應(yīng)商負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式填寫(xiě)備注技術(shù)資料消化2005-

44、5-52005-6-5李產(chǎn)設(shè)備2005-6-52005-6-15李裝模具2005-6-82005-6-20李驗(yàn)設(shè)備2005-6-112005-6-15李裝設(shè)備2005-7-152005-7-22李藝文件2005-7-222005-8-22李員培訓(xùn)2005-5-52

45、005-5-28李驗(yàn)樣件2005-8-222005-9-8王藝試裝2005-9-122005-9-19李量生產(chǎn)2005-9-222005-9-24李量試裝樣件2005-9-262005-9-29王進(jìn)入生產(chǎn)線時(shí)間2005-10-1許項(xiàng)目跟蹤：對(duì)項(xiàng)目策劃的每個(gè)點(diǎn)進(jìn)行跟蹤，每個(gè)點(diǎn)對(duì)應(yīng)到負(fù)責(zé)人，為后續(xù)對(duì)供應(yīng)商、項(xiàng)目小組成員考核提供依據(jù)；首批樣件認(rèn)可：供應(yīng)

46、商在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)生產(chǎn)出新品樣件，項(xiàng)目組對(duì)其檢驗(yàn)，是否達(dá)到技術(shù)質(zhì)量要求。通過(guò)主機(jī)廠的試裝車(chē)間是否合格；批量試裝認(rèn)可：首批樣件通過(guò)后，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行批量生產(chǎn)，可由項(xiàng)目組委派人員現(xiàn)場(chǎng)跟蹤；確定供貨供應(yīng)商：供應(yīng)商通過(guò)第8、9項(xiàng)后，項(xiàng)目組可以確定某些供應(yīng)商為新品正常供貨，新品試制結(jié)束。新品試制管理的難點(diǎn)是對(duì)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行有效地控制，這里會(huì)產(chǎn)生研發(fā)部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)及供應(yīng)商信息溝通的瓶頸，信息的不暢通，直接造成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度受影響。新品試制GPM還包括多個(gè)子環(huán)節(jié)及每個(gè)環(huán)節(jié)上的審批，在此不一一描述。決策支持 HYPERLINK l T 20銷(xiāo)售公司A分 廠MRPMRP2ERPB供應(yīng)商D交 互 平 臺(tái)

47、C集 團(tuán) 總 部VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E應(yīng)付帳款財(cái)務(wù)系統(tǒng) HYPERLINK l S 19廠內(nèi)物流 HYPERLINK l O 15 HYPERLINK l P 16 HYPERLINK l R 18 HYPERLINK l Q 17訂單跟蹤送 貨HYPERLINK l M13 HYPERLINK l N 14客 戶 HYPERLINK l F 6-2 HYPERLINK l F 6-3代理商 HYPERLINK l F 6-1B O M生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃 HYPERLINK l C 3 HYPERLINK l G 7訂單/預(yù)測(cè)分配 HYPERLINK l A 1提 前 期庫(kù)存狀況 HYPERL

48、INK l H 8請(qǐng) 購(gòu) HYPERLINK l B 2 HYPERLINK l D 4 HYPERLINK l J 10反 饋 HYPERLINK l E 5VMI庫(kù)存中轉(zhuǎn)庫(kù)協(xié)配庫(kù)E在途材料 HYPERLINK l I 9 HYPERLINK l L 12訂單發(fā)布 HYPERLINK l K 11入廠物流如上圖所示，GPM軟件是一個(gè)提供給總部決策、生產(chǎn)、采購(gòu)、供應(yīng)商、VMI、配送的一個(gè)信息平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，信息流、物流、資金流有機(jī)給合形成一個(gè)高度集成、高度共享的信息閉環(huán)；另一方面，企業(yè)的信息通過(guò)這個(gè)平臺(tái)向銷(xiāo)售公司、代理商、最終客戶延伸，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化SCM供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品快速地響

49、應(yīng)市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得市場(chǎng)，達(dá)到降低成本，提高效益的目的。 GPM實(shí)施及演示企業(yè)：GPM實(shí)施企業(yè)：GPM循環(huán)演示企業(yè)：中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司長(zhǎng)城汽車(chē)股份公司中興汽車(chē)制造有限公司東風(fēng)汽車(chē)股份有限公司柳州五菱汽車(chē)有限公司北汽福田股份公司洛陽(yáng)宇通公司徐州科技股份有限公司東風(fēng)柳州汽車(chē)公司太原重型機(jī)械集團(tuán)中國(guó)第一拖拉機(jī)集團(tuán)北人集團(tuán)天威集團(tuán)江淮汽車(chē)股份有限公司 HYPERLINK javascript:; 山西晉能集團(tuán)寶碩集團(tuán)公司金風(fēng)帆蓄電池股份公司附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財(cái)務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團(tuán)的各個(gè)方面，需要逐步開(kāi)始放權(quán)。但放權(quán)后，如何

50、能對(duì)下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評(píng)價(jià)各個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財(cái)務(wù)集中管理模式正在成為一個(gè)走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財(cái)務(wù)管理的集中制已成為國(guó)際上一種流行趨勢(shì)，譬如：世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。而國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)集中的說(shuō)法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在北京召開(kāi)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的財(cái)務(wù)管理模式研討會(huì)，率先提出了“集中式集團(tuán)財(cái)務(wù)”的概念，并推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，隨后國(guó)內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，使集中財(cái)務(wù)加速走向了成熟，并日益被國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)所接受。但企業(yè)需要注意的是：財(cái)務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩

51、個(gè)不同的概念。財(cái)務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財(cái)務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過(guò)數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團(tuán)各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應(yīng)通過(guò)“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團(tuán)不同層級(jí)上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級(jí)管理者還應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時(shí)間和空間，對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財(cái)務(wù)集中的優(yōu)勢(shì)很多：首先，通過(guò)

52、集中財(cái)務(wù)，集團(tuán)管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營(yíng)信息上取得對(duì)稱(chēng)，而這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對(duì)子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤(rùn)帶來(lái)的巨大損失，乃至對(duì)整個(gè)集團(tuán)的毀滅性影響。再次，它將有助于整個(gè)集團(tuán)資源的有效使用。一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對(duì)子公司管理層給予有效的績(jī)效管理。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，才能實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。而要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡(jiǎn)單的

53、說(shuō)，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無(wú)論你有多少個(gè)分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個(gè)國(guó)家、采用多少種語(yǔ)言，都要采用一個(gè)帳套進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專(zhuān)人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f(shuō)集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收

54、益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。這種二級(jí)集中財(cái)務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實(shí)時(shí)控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實(shí)施的過(guò)程中需要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運(yùn)行階段的系統(tǒng)維護(hù)成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實(shí)施周期長(zhǎng)，成功率低。著名分析機(jī)構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時(shí)要謹(jǐn)慎。Gartner通過(guò)對(duì)SAP的客戶升級(jí)到集中管理后的實(shí)踐總結(jié)到，這種過(guò)分的集中對(duì)系統(tǒng)環(huán)境、多語(yǔ)言的管理、多時(shí)區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來(lái)了挑戰(zhàn)！但這種模式的應(yīng)用并不是每個(gè)企業(yè)都適用，事實(shí)

55、上，專(zhuān)家認(rèn)為，財(cái)務(wù)集中的最主要的目的不是要實(shí)現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，其出發(fā)點(diǎn)是整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價(jià)。而更加重要的是，中國(guó)絕大部分企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無(wú)疑會(huì)使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實(shí)時(shí)集中對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運(yùn)用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷(xiāo)售政策、會(huì)計(jì)政策；集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，為了適應(yīng)于這類(lèi)集團(tuán)企業(yè)的管理要求

56、，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)總部配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，即集團(tuán)與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實(shí)時(shí)協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。這樣，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。定期集中對(duì)于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)一般定期通過(guò)報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了適應(yīng)這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)的管理需要同時(shí)又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選

57、用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報(bào)表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團(tuán)統(tǒng)一配置報(bào)表軟件資源、績(jī)效評(píng)價(jià)軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手工層層報(bào)表匯總的信息質(zhì)量。混合集中對(duì)于管理型集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類(lèi)企業(yè)集團(tuán)采用混合集中模式，

58、即對(duì)于一些成員采用實(shí)時(shí)集中模式，對(duì)于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時(shí)，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財(cái)務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國(guó)泰國(guó)際集團(tuán)華泰進(jìn)出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品主要有五金機(jī)電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個(gè)業(yè)務(wù)部，財(cái)務(wù)部六人。2003年進(jìn)出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)（時(shí)年出口為6000萬(wàn)美元），財(cái)務(wù)部門(mén)工作壓力驟增，同時(shí)隨著發(fā)展暴露了管理上的老問(wèn)題，還帶來(lái)了各式各樣的新問(wèn)題。于是2000年初公司領(lǐng)導(dǎo)決定建立一個(gè)高效率的信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，經(jīng)評(píng)審考察采用了南京上游軟件有限公司開(kāi)發(fā)的上

59、游外貿(mào)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運(yùn)行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專(zhuān)業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開(kāi)發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)。其財(cái)務(wù)管理平臺(tái)是一個(gè)多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門(mén)級(jí)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財(cái)務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財(cái)務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應(yīng)用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應(yīng)業(yè)務(wù)部門(mén)。（2）付款申請(qǐng)和付款審批中，系統(tǒng)提供了實(shí)際可付金額，并能吸附相應(yīng)發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。

60、（4）成本、運(yùn)費(fèi)、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺(tái)提供的合同、記錄進(jìn)行核對(duì)。（5）自動(dòng)產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費(fèi)用、毛利、換匯等信息。（6）自動(dòng)進(jìn)行入庫(kù)與出庫(kù)的勾對(duì)。（7）往來(lái)明細(xì)自動(dòng)列出還在業(yè)務(wù)部門(mén)未記賬的發(fā)票記錄，得出實(shí)際可付金額。業(yè)務(wù)部門(mén)及決策領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)權(quán)限查詢相應(yīng)數(shù)據(jù)。（8）自動(dòng)將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，并能自動(dòng)調(diào)整。（9）能隨時(shí)查詢每張核銷(xiāo)單當(dāng)前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動(dòng)制作收匯、付款、銷(xiāo)售、費(fèi)用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預(yù)計(jì)未來(lái)某個(gè)日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r(shí)間段內(nèi)公司/部門(mén)/個(gè)人的收支情況、資金占用等報(bào)表。3.部分規(guī)范（13）確定一個(gè)或兩個(gè)每周付