信息化是南方航空的核心競爭力

1、信息化是南方航空的核心競爭力中國南方航空股份有限公司一、企業(yè)情況介紹中國南方航空集團（南方航空）是中國最大的航空集團之一，總部位于廣州，下設(shè)廣西、河南、深圳、海南、湖南、湖北、珠海、北方、新疆、大連、長春、哈爾濱和廈門等多家分子公司。其主要業(yè)務(wù)集中在航空客貨運輸服務(wù)方面。目前在旅客運輸量、航班數(shù)量、飛行小時、航線數(shù)目、機隊規(guī)模等方面在國內(nèi)航空公司中排名第一。根據(jù)南方航空集團旗下的南方航空股份有限公司（南航）的2005年上半年的年報披露，截止2005年六月30日，南航擁有航線498條，其中國內(nèi)航線399條，地區(qū)航線26條，國際航線73條。2005年上半年，完成航班起降7929次，服務(wù)于134個城

2、市，旅客運輸284億客公里，與2004年同期相比增長65.2%,營業(yè)收入達到人民幣174億, 與2004年同期相比增長61.0%。機隊規(guī)模達到242架飛機，其中波音系列飛機136架，空客系列飛機56架。由于民航運輸業(yè)的激烈競爭，也由于行業(yè)的特殊性和復(fù)雜性，信息技術(shù)在國際民航業(yè)的應(yīng)用十分深入。尤其是在國際先進的航空公司，信息技術(shù)已經(jīng)成為支撐航空公司業(yè)務(wù)的不可或缺的工具。正是由于清醒地認識到信息技術(shù)對航空運輸業(yè)的巨大作用，南航多年來，一直高度重視信息系統(tǒng)建設(shè)，使得南航信息系統(tǒng)真正作為“一把手工程”得以實施。經(jīng)過十幾年的建設(shè)，南航在信息系統(tǒng)、基礎(chǔ)通訊網(wǎng)絡(luò)等方面取得了長足的進展。目前，航空公司經(jīng)營管理

3、的各方面，包括航空公司航務(wù)、機務(wù)、商務(wù)、財務(wù)和內(nèi)務(wù)管理，都得益于一批高性能、高效率、運行穩(wěn)定的計算機系統(tǒng)的支持。無論是從公司信息化管理的深度和廣度，還是從信息系統(tǒng)應(yīng)用的層次和質(zhì)量來看，南航的信息化建設(shè)，在國內(nèi)航空公司之中堪稱翹楚，成為中國民航信息化的排頭兵。二、信息建設(shè)規(guī)劃南航第十一個五年信息發(fā)展規(guī)劃是根據(jù)南航第十一個五年發(fā)展規(guī)劃（以下簡稱規(guī)劃）定義的宗旨和遠景，認真分析來自客運、貨運、機務(wù)、內(nèi)務(wù)和航務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)劃目標，并結(jié)合十五信息規(guī)劃的執(zhí)行情況、航空運輸企業(yè)的信息發(fā)展的特殊要求、航空信息行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢編寫而成。南航信息規(guī)劃團隊從可持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康的科學(xué)發(fā)展觀出發(fā)，將集成化、決策化、

4、智能化作為新的建設(shè)特征。集中公司有限資源發(fā)揮信息建設(shè)的規(guī)模優(yōu)勢，杜絕信息孤島的產(chǎn)生和存在，實現(xiàn)公司信息真正的一體化。公司一直倡導(dǎo)的“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一實施、統(tǒng)一運維”的政策將更加具有實際意義。繼續(xù)向管理規(guī)范化、技術(shù)標準化、系統(tǒng)產(chǎn)品化、服務(wù)市場化的目標邁進，并以項目管理、技術(shù)管理和運維管理為重點目標，通過組織機構(gòu)和具體政策的形式產(chǎn)生更加積極的實際效果。未來5年南航的信息化建設(shè)的目標將鎖定在如下幾個方面：首先企業(yè)級應(yīng)用系統(tǒng)的整合、企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫、企業(yè)電子商務(wù)品牌和知識管理等系統(tǒng)建設(shè)；其次以數(shù)據(jù)倉庫的為基礎(chǔ)啟動知識挖掘和商業(yè)智能系統(tǒng)、以知識管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立航空應(yīng)急管理系統(tǒng)和 E-LEANI

5、NG系統(tǒng)、在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上全面提升企業(yè)門戶和信息安全系統(tǒng)；最后考慮在系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上啟動戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)以及對ICS和GDS系統(tǒng)策略調(diào)整。 三、企業(yè)信息化情況介紹（一）、南航信息化歷程南航的信息化建設(shè)從1984年正式起步，近二十年的建設(shè)歷程可以大致劃分為初始、起步、發(fā)展、壯大四個階段：1、初始階段（1984-1992）。1984年計算機辦公室成立，1987年計算機中心成立。1987年7月，與民航信息中心一道，參加了中國民航訂座系統(tǒng)的初建。同年租用該系統(tǒng)，全面取代了原有的手工訂票業(yè)務(wù)。2、起步階段（傳播階段19931997）。從1993年1997年，信息化建設(shè)由訂座和國內(nèi)票證結(jié)算，逐

6、步向飛行運行控制、財務(wù)管理、發(fā)動機監(jiān)控、效益管理與分析、貨運業(yè)務(wù)等方面擴展與發(fā)展,自主開發(fā)或引進了財務(wù)總賬（EASY）系統(tǒng)、發(fā)動機監(jiān)控、航線航班統(tǒng)計、飛行小時統(tǒng)計等系統(tǒng)。在使用方式上，除初步建立了總部的局域網(wǎng)外，實現(xiàn)了與幾個分公司的廣域網(wǎng)連接，使航材管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)能在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下運行。與此同時，SOC系統(tǒng)正在加緊開發(fā)。3、發(fā)展階段（控制階段19982001）。從1998年2001年，是南航信息化建設(shè)的一個新時期。這一時期，南航自主投資建成并投入使用的系統(tǒng)較多，而且具有一定的先進性、具有一定規(guī)模，使得南航信息化建設(shè)基本形成體系。 4、壯大階段(2002-至今)：隨著J2EE和面向?qū)ο蠹夹g(shù)的逐步

7、成熟，在各核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)都基本建設(shè)完成基礎(chǔ)上，技術(shù)上重點主要放在開發(fā)基于WEB的B/S的結(jié)構(gòu)的應(yīng)用系統(tǒng)和將舊的版本在技術(shù)和功能上的升級方面。建設(shè)上首先重點放在商務(wù)、內(nèi)務(wù)、航務(wù)和機務(wù)等領(lǐng)域，尤其是電子商務(wù)方面，其次新白云機場以及北京基地的信息建設(shè)也成為該階段的重中之重， 最后配合南航、新疆、北方三家的聯(lián)合重組完成系統(tǒng)整合與推廣的工作。本階段樹立很多信息品牌，并樹立了南航信息建設(shè)的領(lǐng)先地位。（二）組織機構(gòu)南航信息化管理機構(gòu)由公司信息化領(lǐng)導(dǎo)小組和計算機中心組成。信息化領(lǐng)導(dǎo)小組作為公司信息化的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負責(zé)制定公司信息化的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)和推進公司信息化的建設(shè)，審批和調(diào)整公司信息化戰(zhàn)略，審批公司年度投資計

8、劃和具體項目投資計劃等。計算機中心作為公司信息化的具體職能部門，負責(zé)南航信息化的具體實施工作，包括系統(tǒng)建設(shè)，系統(tǒng)運行維護和推廣、人員的培訓(xùn)和管理等。計算機中心現(xiàn)有在編人員206人，技術(shù)人員達85%，其中工程師以上人員達到70%。南航所有的股份公司和分公司都有各自的信息部門，主要職能是支持各公司的信息系統(tǒng)的日常運做和維護，并協(xié)助南航計算機中心推廣各類企業(yè)級的應(yīng)用。南航計算機中心對各分、子公司IT部門實行行業(yè)管理。目前南航信息部門正在進行信息資源的整合，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程再造來實現(xiàn)對公司信息建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃、實施和管理。（三）、核心業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的整體狀況多年來，南航采取自主開發(fā)、合作開發(fā)、

9、引進、編碼外包等多種形式，從生產(chǎn)實際需求出發(fā)，對應(yīng)于航空公司五大業(yè)務(wù)（商務(wù)、航務(wù)、機務(wù)、內(nèi)務(wù)、財務(wù)）都建設(shè)了相應(yīng)的計算機應(yīng)用系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)日趨完善，數(shù)據(jù)中心初具規(guī)模，可以說，南航信息系統(tǒng)構(gòu)架已經(jīng)基本搭建，系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)共享具備一定水平。計算機系統(tǒng)在公司的普遍應(yīng)用，大大提高了公司的日常運行、指揮、控制的自動化水平，改進了公司的服務(wù)質(zhì)量，對提升公司的市場競爭力、樹立良好的社會形象、創(chuàng)造更好的經(jīng)濟和社會效益提供了有力保障。1）商務(wù)方面：最早租用中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司的訂座系統(tǒng)、離港系統(tǒng)，自行開發(fā)網(wǎng)上訂座系統(tǒng)、電子客票系統(tǒng)、收益管理系統(tǒng)、常旅客管理系統(tǒng)、貨運“唐翼（TANG）系統(tǒng)”和商務(wù)數(shù)據(jù)倉

10、庫系統(tǒng)，在基本上已經(jīng)覆蓋客運、貨運和營銷所有核心業(yè)務(wù)。2）航務(wù)方面：SOC系統(tǒng)是南航與美國SABRE公司合作開發(fā)，是國內(nèi)民航業(yè)第一個將航空公司飛機、機組和航班進行統(tǒng)一集中調(diào)配、實時控制監(jiān)督的系統(tǒng)。獲2002年民航科技進步一等獎。系統(tǒng)功能主要包括飛行計劃、飛行跟蹤、動態(tài)控制、載重平衡、機組管理。系統(tǒng)的應(yīng)用，使南航有能力對航空公司最為寶貴的三大資源，即飛機、機組和航線進行集中統(tǒng)一的管理的調(diào)配，并實施監(jiān)控，不僅在管理方面上了一個臺階，還能充分發(fā)揮規(guī)模效益，帶來巨大的經(jīng)濟效益，靈活調(diào)配飛機和機組，明顯降低航班延誤。2004年順利完成了版本的升級和系統(tǒng)的搬遷工作。3）財務(wù)方面：財務(wù)管理系統(tǒng)1999年開始

11、建設(shè)，是國內(nèi)民航業(yè)應(yīng)用范圍最廣、業(yè)務(wù)流程最為規(guī)范的管理系統(tǒng)。獲2002年民航科技進步二等獎，2004年完成了系統(tǒng)升級和分子公司的推廣工作。系統(tǒng)涵蓋了總帳、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、現(xiàn)金管理、采購管理、項目會計等業(yè)務(wù)功能；收入結(jié)算系統(tǒng)是租用中國航空信息網(wǎng)絡(luò)有限公司結(jié)算系統(tǒng)，系統(tǒng)功能包括空白票證管理、運輸結(jié)算、銷售管理等；財務(wù)全面預(yù)算系統(tǒng)是2004年南航采用合作開發(fā)的形式完成的國內(nèi)首個航空全面預(yù)算系統(tǒng)，并在公司核心部門得到使用，目前處于全面的推廣實施中。4）機務(wù)方面：電子文檔系統(tǒng)是與IBM公司合作開發(fā)，是達到世界先進水平的飛機維修資料管理系統(tǒng)。2000年正式投入使用，獲2000年民航科技進步二

12、等獎。2004年完成了北方航新疆公司的系統(tǒng)推廣工作；機務(wù)航材管理系統(tǒng)是外部引進的方式正在建設(shè)中，主要功能包括維修技術(shù)記錄管理、維修服務(wù)/器材商務(wù)管理、航材管理、日常生產(chǎn)控制、維修成本及財務(wù)管理 、生產(chǎn)計劃，該系統(tǒng)是2005年的重點項目，它的順利投產(chǎn)將全面標準機務(wù)領(lǐng)域的信息化基本實現(xiàn)，并將在維修質(zhì)量、效率、安全和成本方面做出較大貢獻。5）內(nèi)務(wù)管理方面：人力資源管理系統(tǒng)是以南航自主開發(fā)為主和后期的合作開發(fā)為輔的形式建設(shè)的。系統(tǒng)主要向人力資源部門的人員提供關(guān)于組織架構(gòu)、勞動合同、員工人事檔案、工資福利、保險、培訓(xùn)、招聘、調(diào)配、職務(wù)職稱、績效考核等方面的計算機系統(tǒng)管理，系統(tǒng)于1998年11月投產(chǎn)。20

13、04年完成了全新版本(e-HR)的技術(shù)改造，2005年8月順利通過民航總局的技術(shù)鑒定。辦公自動化平臺系統(tǒng)是以合作開發(fā)形式建設(shè)的，是南航辦公管理、個人事務(wù)處理和信息門戶的應(yīng)用系統(tǒng)，集信息處理、業(yè)務(wù)流程和知識管理于一體，以知識管理為核心，實現(xiàn)信息的共享和傳遞，實現(xiàn)實時通訊、實時交流，目前運行平穩(wěn)。另外視頻會議系統(tǒng)2003年建立至今，對公司的信息溝通和交流尤其是公司高層的信息交流提供有效的保障，成為南航會議的主要形式。大大的提高了溝通的效率，降低成本。（四）、信息系統(tǒng)的建設(shè)方式南航在信息化的實施策略上有四種選擇，分別是自主開發(fā)、合作開發(fā)、系統(tǒng)引進、編碼外包等多種形式。每種方式都有其選擇的依據(jù)和策略，

14、例如對于核心的南航所特有的，同行并未實現(xiàn)的信息應(yīng)用，我們會選擇自我研發(fā)的方式。例如我們自行開發(fā)的南航電子客票系統(tǒng)，就是在公司及時敏銳地意識到電子客票在航空領(lǐng)域的巨大的潛力，投入巨大資源自我開發(fā)成功，并率先開拓中國電子客票市場，占盡先機。在開發(fā)之初，南航也調(diào)研過國際航空領(lǐng)域電子客票系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀，由于電子客票雖然在國外起步早，但尚未成熟，尤其是中國當(dāng)時電子商務(wù)環(huán)境還有很多制約因素，無法一步到位的實現(xiàn)完整電子客票系統(tǒng)。所以自我研發(fā)適合中國國情的電子客票系統(tǒng)成為唯一的選擇；對于行業(yè)專有的，并已經(jīng)比較成熟的產(chǎn)品，我們會采用引進并適度客戶化的方式進行，例如我們的機務(wù)航材系統(tǒng)就是采用這種方式在建設(shè)的；對于

15、編碼外包，也是我們最近3年的一種新的建設(shè)模式，該類方式有效的解決了我們內(nèi)部資源不足的問題，并在保證編碼的技術(shù)實現(xiàn)水平和質(zhì)量方面提供了保障。該類方法比較適用于行業(yè)專用的，業(yè)界也沒有成熟產(chǎn)品的系統(tǒng)建設(shè)，另外編碼外包在一定時期將成為我們信息建設(shè)的重要輔助手段被一定程度的采納，還因為，企業(yè)自身的IT資源的優(yōu)勢在于對企業(yè)應(yīng)用環(huán)境的了解，但在新技術(shù)的掌握與應(yīng)用方面，與外界的專用軟件公司存在一定的差距。而且企業(yè)的用工制度目前也不足以按照需要靈活的招集太多的編碼人員。所有如何發(fā)揮企業(yè)IT部門的優(yōu)勢，并借助外界的IT力量彌補我們的不足，編碼外包成為我們的一項有效的選擇。當(dāng)然外包的前提是企業(yè)的內(nèi)部的項目管理、需求

16、分析、構(gòu)架與設(shè)計、測試與配置管理等環(huán)節(jié)必須要成熟可操作才能發(fā)揮外包的積極作用?？傮w來講，自我開發(fā)，系統(tǒng)引進和合作開發(fā)（編碼外包）在南航的信息建設(shè)中各占三分天下。不同時期會有所側(cè)重，例如隨著南航信息化的不斷成熟，以及自身能力的不斷提升，系統(tǒng)引進的比例在不斷演變?yōu)楹献鏖_發(fā)，而且比例也在減少。而自我開發(fā)的比例在逐步提升。（五）技術(shù)標準與管理規(guī)范技術(shù)規(guī)范CMM被作為南航定位為技術(shù)規(guī)范的要遵循的標準，并成立技術(shù)管理委員和項目管理辦公室推動該標準，并以此為基礎(chǔ)全面推進RUP的軟件工程的管理理念，實現(xiàn)對需求管理、業(yè)務(wù)建模、配置管理、變更管理、部署管理、測試管理等軟件工程過程的及時、準確、集成、有效和規(guī)范的管

17、理。2005年剛剛批復(fù)，正在執(zhí)行的新的組織機構(gòu)中，明確將項目管理、需求分析、測試和配置管理與研發(fā)在組織上分別管理，以推動技術(shù)標準的進程。主流技術(shù)南航的主流技術(shù)基本原則是相對穩(wěn)定的，并不斷調(diào)整以適應(yīng)IT技術(shù)的快速發(fā)展?；驹瓌t之一：是盡量統(tǒng)一技術(shù)解決方案，以減少知識更新的范圍和投入，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高的主流技術(shù)的掌握的深度。允許一定比例例外技術(shù)解決方案的存在；基本原則之二：統(tǒng)一設(shè)備品牌范圍，縮小品牌選擇的范圍，基于商務(wù)和投資的風(fēng)險可以考慮備份品牌。但對設(shè)備選型廠家選擇有長期的與技術(shù)標準一致的采購策略。例如目前建議性的軟件開發(fā)解決方案概括如下：以J2EE技術(shù)解決方案為南航未來系統(tǒng)建設(shè)主要技術(shù)解決框

18、架；.Net為輔助的技術(shù)解決方案；數(shù)據(jù)庫：原則上以O(shè)RALCE為主要使用對象，尤其是大型系統(tǒng)的設(shè)計；中小型系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫選擇MS SQL SERVER；應(yīng)用服務(wù)：主要采用WEBLOGIC，以及COM+；上述預(yù)測完全基于當(dāng)前的技術(shù)主流趨勢。 項目管理圍繞CMM的質(zhì)量控制目標。以PMP標準為基礎(chǔ)，結(jié)合南航信息建設(shè)特點，創(chuàng)建適合南航信息建設(shè)管理的項目管理方法論和項目管理體系。新的機構(gòu)專門成立了項目管理部，全面負責(zé)項目管理標準的制定，項目管理信息平臺和項目管理知識庫系統(tǒng)的建立，負責(zé)項目的各項管理和監(jiān)控工作。技術(shù)培訓(xùn)IT人員的培訓(xùn)和發(fā)展工作被列為重要的自我發(fā)展的手段。在遵循ISO100015的培訓(xùn)質(zhì)量標準

19、的基本框架下。結(jié)合IT資源發(fā)展的特殊要求，擬訂如下的培訓(xùn)戰(zhàn)略：1、發(fā)展自我的培訓(xùn)隊伍，航空業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)和掌握作為自身培訓(xùn)的重點之一；2、建立培訓(xùn)合作伙伴，針對主流的技術(shù)實行外包和內(nèi)部研討兩種結(jié)合的形式；3、在培訓(xùn)計劃的擬訂上結(jié)合崗位能力模型和企業(yè)自身的發(fā)展來定義。4、成立質(zhì)量控制體系，來監(jiān)控員工的培訓(xùn)質(zhì)量。5、在內(nèi)部資源需求允許的情況可以提供對外的培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。6、成立輔助信息培訓(xùn)機構(gòu)，滿足內(nèi)部IT資源的配合和對公司系統(tǒng)用戶的培訓(xùn)。上述原則在新的機構(gòu)和流程中已經(jīng)有基本的定位和具體的崗位實現(xiàn)。四、信息化成果與效益分析項目建設(shè)在最近3年得到了迅猛發(fā)展。啟動并成功實施了收益管理、票價、常旅客、數(shù)據(jù)倉

20、庫、電子客票和電子商務(wù)、CALL CENTER、貨運、人力資源、辦公自動化、視頻網(wǎng)絡(luò)、SOC、TDMS、財務(wù)、全面預(yù)算、新機場和北京一號樓建設(shè)及搬遷等15大型項目。完成中小項目30多個。這些項目和信息系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了公司所屬的各分子公司、國內(nèi)外辦事機構(gòu)、總部各部室的主要業(yè)務(wù)，基本覆蓋了公司的主要管理功能、運行控制功能，保證了公司日常運作中所需的管理信息和指揮控制信息的及時有效的生成、傳遞、反饋與控制，同時實現(xiàn)了數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)存儲與信息傳輸?shù)母咝院妥詣踊ｍ椖拷ㄔO(shè)不但實現(xiàn)了十五目標，也在質(zhì)量和效益上成果顯著。這些系統(tǒng)的使用全面提升了公司核心競爭力，執(zhí)行力和可持續(xù)發(fā)展能力，主要表現(xiàn)在在成

21、本減低、收益提高、服務(wù)質(zhì)量提高、決策快速正確、企業(yè)應(yīng)變能力提升、客戶滿意度提高、流程順暢、員工素質(zhì)提升、管理隊伍理念提升等方面。就電子商務(wù)系統(tǒng)而言，2003年實現(xiàn)網(wǎng)上銷售11億，2004年實現(xiàn)22個億，截止到2005年上半年以實現(xiàn)18個億的銷售額。網(wǎng)上銷售收入已經(jīng)達到15%以上。該系統(tǒng)不僅引發(fā)了新的營銷理念，也在成本控制，財務(wù)結(jié)算和業(yè)務(wù)流程方面給企業(yè)帶來了革命性的沖擊。例如常旅客系統(tǒng)建立后公司成立常旅客中心，飛行控制系統(tǒng)建立后，公司成立SOC，收益系統(tǒng)建立后公司成立收益管理部門。所以在一定程度上講，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為南航機制創(chuàng)新和流程再造的關(guān)鍵手段，尤其在實現(xiàn)對新疆航空與北方航空的聯(lián)合重組過程中

22、，信息系統(tǒng)在實現(xiàn)管理運行一體化的過程中發(fā)揮了巨大作用。同時這些系統(tǒng)也獲得國家、行業(yè)和公司的認同。最近5年實施的項目有30%獲得國家、總局、公司的表彰的，其中SOC系統(tǒng)更獲得了國家科技進步二等獎。公司也相繼于2003年和2004年連續(xù)兩年獲得中國信息500強的稱號，并獲得國家信息標桿企業(yè)稱號。2004年通過對南航三級以上職員的內(nèi)部調(diào)研，南航的信息化優(yōu)勢被廣大被訪問對象作為公司核心5大競爭優(yōu)勢之一。五、問題與挑戰(zhàn)部門的定位不適應(yīng)南航信息化發(fā)展的需要。南航計算機中心作為隸屬于南航公司機關(guān)的一個職能部門，由于其部門定位的局限性，難以實現(xiàn)信息化的集中統(tǒng)一管理，難以協(xié)調(diào)公司對外的計算機業(yè)務(wù)；缺乏靈活的機構(gòu)

23、、人力資源及薪酬管理權(quán)力。現(xiàn)有機構(gòu)、人力資源、薪酬體制直接制約信息部門的進一步發(fā)展。難以建立更為合理、適合南航計算機部門特點的薪酬激勵體制； 現(xiàn)有的投資管理方式制約項目的建設(shè)。作為公司的一個職能部門，計算機中心沒有計劃、投資管理的權(quán)力，現(xiàn)有公司IT計劃、投資的管理方式，在計劃調(diào)整、資金使用和控制等方面管理不到位，也缺乏必要的靈活性。資源匱乏,工作任務(wù)艱巨：目前公司對信息建設(shè)的需要是全方位的，一方面任務(wù)量不斷增加，外部IT資源又不斷滲透，在一定程度上干擾公司的整體IT戰(zhàn)略。另一方面資金沒有隨著公司建設(shè)任務(wù)的增長而提高，人員更是捉襟見肘。六、機制創(chuàng)新為了解決上述問題，南航計算機中心組織了專門的團隊

24、在公司人力資源部門的指導(dǎo)，啟動機制創(chuàng)新工作，該創(chuàng)新工作主要圍繞部門定位，部門內(nèi)部機構(gòu)的扁平化，以實現(xiàn)創(chuàng)造良好的組織管理和運行條件，滿足公司對信息服務(wù)的發(fā)展規(guī)模和速度的要求，落實統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施、統(tǒng)一管理的思想，落實管理規(guī)范化、技術(shù)標準化、系統(tǒng)產(chǎn)品化、服務(wù)市場化的發(fā)展目標，培養(yǎng)、發(fā)展和壯大南航職業(yè)化的信息建設(shè)隊伍為目的的。目前已經(jīng)完成了機制創(chuàng)新的整體方案的構(gòu)想，對新的機構(gòu)的部門劃分、流程和崗位進行重新的設(shè)計，并將組織發(fā)展與員工的個人職業(yè)發(fā)展有機的結(jié)合起來，在南航建立信息工程類技術(shù)職位發(fā)展通道，實行技術(shù)專業(yè)化管理，為技術(shù)人員提供專門的職業(yè)發(fā)展通道，最高級別可以享受副總一級的待遇。上述工作目前正在

25、南航計算機中心緊張而有序的進行著，新的機構(gòu)、流程和技術(shù)崗位發(fā)展通道等政策極大的激勵和穩(wěn)定的技術(shù)隊伍。在機構(gòu)內(nèi)部進行再造的同時，在部門定位上向建立成本中心的形式發(fā)展，建立內(nèi)部的模擬公司運作，提高投資的效果和效率以及成本意識。隨著組織環(huán)境的不斷變化和外部競爭的加劇，組織和個人的學(xué)習(xí)與發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)信息化持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，建立創(chuàng)新的學(xué)習(xí)型的組織環(huán)境是南航信息部門的發(fā)展方向，新的機構(gòu)專門設(shè)置機制創(chuàng)新團隊全職負責(zé)組織的機制創(chuàng)新與內(nèi)部審計工作。七、經(jīng)驗總結(jié)各級一把手工程。南航信息建設(shè)從最初簡單的信息翻譯，業(yè)務(wù)邏輯的直接復(fù)制在信息系統(tǒng)上，發(fā)展到現(xiàn)在以信息化帶動企業(yè)的現(xiàn)代化和機制的創(chuàng)新過程中，南航各級管理部門

26、和應(yīng)用部門的一把手起到了關(guān)鍵的作用，哪里的領(lǐng)導(dǎo)重視參與IT建設(shè)，哪里的信息化就進展飛速，效果顯著。而這些除了與南航的領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)有關(guān)，還有信息部門和科教部門長期針對各層次的員工進行信息化作用的教育、宣講和培訓(xùn)關(guān)系密切。統(tǒng)一有效的戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略，長遠的規(guī)劃是南航信息化取得優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。首先南航非常重視信息規(guī)劃工作，不但信息部門有專門的資深人員長期負責(zé)信息建設(shè)規(guī)劃和組織發(fā)展規(guī)劃，同時公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃也經(jīng)常將信息規(guī)劃作為重要的內(nèi)容被放在顯著的位置。正是由于規(guī)劃作得有效及時，對每年的信息化工作起到統(tǒng)一認識，集中資源，突出重點的目的。南航商務(wù)、航務(wù)、機務(wù)、內(nèi)務(wù)、財務(wù)等幾個重要建設(shè)領(lǐng)域，始終都是指引南

27、航信息建設(shè)的關(guān)鍵指標。三個統(tǒng)一的思想和四化目標也是通過戰(zhàn)略規(guī)劃中明確定義并在日常工作中反復(fù)強調(diào)的。這些內(nèi)容對保障南航集中有限資源完成核心的建設(shè)目標起到總要的保障作用。精干的實施團隊：戰(zhàn)略貫徹關(guān)鍵是執(zhí)行力，南航計算機中心非常重視對管理和項目團隊執(zhí)行力的培養(yǎng)，既提供了大量的實踐機會，也創(chuàng)造了很多培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的環(huán)境提高員工的素質(zhì)和能力。同時也設(shè)立若干有效的監(jiān)管機制，評估執(zhí)行效果和狀態(tài)。南航信息隊伍的執(zhí)行力在2004年新白云機場的信息建設(shè)與搬遷的過程中表現(xiàn)突出，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)和廣大用戶的廣泛贊譽。積極的企業(yè)文化：企業(yè)內(nèi)部的IT隊伍，由于受到企業(yè)自身環(huán)境的要求，無法提供類IT專業(yè)公司的待遇和條件。在一定程度

28、對員工的穩(wěn)定性有影響，南航信息部門一方面極力創(chuàng)造和改善環(huán)境和提條件，另一方面通過建立積極向上的企業(yè)文化培養(yǎng)員工建立立業(yè)忠誠企業(yè)的部門文化。這些努力在一定程度上緩解了人員的流失，穩(wěn)定核心的技術(shù)隊伍。不斷的創(chuàng)新：航空運輸是中國高速發(fā)展的領(lǐng)域，也是高技術(shù)集中的領(lǐng)域，在這種大環(huán)境下的信息部門既面臨著服務(wù)環(huán)境的快速變化也面臨著技術(shù)不斷更新和行業(yè)競爭對手嚴峻挑戰(zhàn)。所以需要時時敏感的掌握環(huán)境變化的趨勢和分析影響，及時擬定應(yīng)對的政策，進而將變化上升為機遇。技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道：徹底激勵I(lǐng)T隊伍的機制是提供獨立的針對IT人員的職業(yè)發(fā)展通道，南航人力資源部門協(xié)調(diào)計算機中心在公司IT部門建立了信息工程類職業(yè)發(fā)展通道。該

29、政策正在推行中，一旦完成將有很多核心的技術(shù)骨干享受到只有高級管理人員，甚至是副總一級的待遇。這些政策將徹底扭轉(zhuǎn)企業(yè)IT專業(yè)人員遭遇的職業(yè)發(fā)展的尷尬，獲得廣闊的發(fā)展空間。合理控制用戶期望：在具體的項目實施上，因為資源、環(huán)境和條件的限制，如何有效地管理用戶的期望是保障項目成功實施的關(guān)鍵。很多實踐證明，追求完美，或過分強調(diào)局部利益都將對項目實施帶來負面影響。所以一方面管理用戶期望，另外方面要發(fā)揮一把手的調(diào)控能力，保證項目建設(shè)符合全局戰(zhàn)略的定位。八、未來展望機制創(chuàng)新的成敗成為南航信息化持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。未來幾年，南航信息化將圍繞航空公司核心戰(zhàn)略，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一實施南航的信息化工作，并在提高生產(chǎn)

30、效率和經(jīng)營管理水平、降低運營成本的基礎(chǔ)上，將信息化建設(shè)提高到更高的層次，主要側(cè)重于以下方面：優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理流程；提供強有力的決策支持；提高航空服務(wù)品質(zhì)。因此，未來幾年，系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)中心、通訊網(wǎng)絡(luò)中心將是南航信息化建設(shè)的重點內(nèi)容，我們將對現(xiàn)有系統(tǒng)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整、性能優(yōu)化和系統(tǒng)之間的信息整合，實現(xiàn)集團級的信息共享和系統(tǒng)高效、低成本的運行。并在此基礎(chǔ)上，進一步完善和開發(fā)決策支持信息系統(tǒng)，深度分析和利用航空公司寶貴的商務(wù)數(shù)據(jù)，為公司決策和商務(wù)活動提供支持。為保證上述目標的實現(xiàn)，將繼續(xù)通過技術(shù)的標準化、管理的規(guī)范化、應(yīng)用的產(chǎn)品化和服務(wù)市場化完善管理。內(nèi)容包括：推進中心機構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、促進信息管理規(guī)范化和

31、集中化；改進項目開發(fā)、工程實施和服務(wù)流程，使流程標準化，提高開發(fā)和服務(wù)質(zhì)量；提高成本意識和控制水平，提高應(yīng)用系統(tǒng)產(chǎn)品的效率。從組織存在方式而言，隨著IT在公司重要性的日益增加，南航將有計劃和有步驟地把計算機中心從機關(guān)職能部門向相對獨立業(yè)務(wù)部門過渡，增強信息部門的獨立性和職能，提升部門的自我管理和運作的能力；并逐步拓展第三方市場，為最終全面走向市場，建立具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的航空信息企業(yè)打下基礎(chǔ)。附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地

32、評價各個業(yè)務(wù)單位負責(zé)人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務(wù)集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務(wù)管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務(wù)集中控制的已達80%。而國內(nèi)財務(wù)集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務(wù)管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務(wù)”的概念，并推出了集中財務(wù)管理軟件，隨后國內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務(wù)管理軟件，使集中財務(wù)加速走向了成熟，并日益被國內(nèi)的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個不同的概念。財務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)

33、集團財務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應(yīng)通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團不同層級上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級管理者還應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財務(wù)集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務(wù)，集團管理層與子公司管理層才能在子

34、公司經(jīng)營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊?wèi)?zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳

35、”，無論你有多少個分公司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務(wù)管理。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準后執(zhí)行?？梢哉f集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌

36、握整個集團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客戶升級到集中管理后的實踐總結(jié)到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應(yīng)用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務(wù)集中的最主要的目的不是要

37、實現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務(wù)費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進行監(jiān)控。因此，為了適應(yīng)于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集

38、團總部配置財務(wù)會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預(yù)算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團一般定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平

39、臺，在集團和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質(zhì)量?；旌霞袑τ诠芾硇图瘓F而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些

40、成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務(wù)部，財務(wù)部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務(wù)部門工作壓力驟增，同時隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領(lǐng)導(dǎo)決定建立一個高效率的信息化財務(wù)管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行

41、至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應(yīng)用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務(wù)管理平臺是一個多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務(wù)管理、財務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應(yīng)用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)提供了實際可付金額，并能吸附相應(yīng)發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺提供的

42、合同、記錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)權(quán)限查詢相應(yīng)數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調(diào)整。（9）能隨時查詢每張核銷單當(dāng)前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預(yù)計未來某個日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r間段內(nèi)公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預(yù)測、周轉(zhuǎn)很有好處。（14

43、）業(yè)務(wù)部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務(wù)部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應(yīng)一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預(yù)付款須作相應(yīng)標志，并說明原因。（19）財務(wù)部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務(wù)三個集權(quán)經(jīng)歷了國際金融危機的洗禮，國內(nèi)部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務(wù)管控之路。由于集團財務(wù)建設(shè)在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為

44、集中財務(wù)。實際上，筆者認為集團財務(wù)是在集中財務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權(quán)”才能真正實現(xiàn)集團化財務(wù)的目標。集團財務(wù)管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權(quán)管理方式，相對分權(quán)管理模式而言，它更多強調(diào)對財務(wù)監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)

45、的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡(luò)化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并將集團內(nèi)成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務(wù)之內(nèi)，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風(fēng)險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)核算管理只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責(zé)等情況是準確、科學(xué)決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務(wù)報表的效率，而且還能

46、實現(xiàn)分、子公司賬務(wù)的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關(guān)鍵措施就在于，賬務(wù)數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內(nèi)實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務(wù)管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來的業(yè)務(wù)，集團內(nèi)一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務(wù)狀況。三是預(yù)算全面拓展?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團預(yù)算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團

47、財務(wù)是要打破分、子公司各自的獨立預(yù)算編制，將分、子公司的預(yù)算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預(yù)算體系和預(yù)算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預(yù)算指標、預(yù)算批復(fù)信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預(yù)算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預(yù)算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務(wù)實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)評估，而且集團企業(yè)預(yù)算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預(yù)算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個集成：集團內(nèi)財務(wù)系統(tǒng)的集成、財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同集成、財務(wù)核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信

48、息化中七大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內(nèi)信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于信息化觀念的盲點國內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似

49、乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓(xùn)班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務(wù)、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災(zāi)難，這著實的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知所措。這

50、種現(xiàn)象在國內(nèi)普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當(dāng)一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設(shè)。信息化戰(zhàn)略的盲點國內(nèi)企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的

51、種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應(yīng)當(dāng)如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術(shù)

52、路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務(wù)流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應(yīng)傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應(yīng)為在國內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應(yīng)當(dāng)以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設(shè)合作伙伴選擇的盲點國內(nèi)目前充