礦物質(zhì)補(bǔ)充劑產(chǎn)品公司績效管理方案

1、泓域/礦物質(zhì)補(bǔ)充劑產(chǎn)品公司績效管理方案礦物質(zhì)補(bǔ)充劑產(chǎn)品公司績效管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113010406 一、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc113010406 h 3 HYPERLINK l _Toc113010407 二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略 PAGEREF _Toc113010407 h 7 HYPERLINK l _Toc113010408 三、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc113010408 h 9 HYPERLINK l _Toc113010409 四、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計 PAGEREF

2、_Toc113010409 h 12 HYPERLINK l _Toc113010410 五、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo) PAGEREF _Toc113010410 h 17 HYPERLINK l _Toc113010411 六、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc113010411 h 19 HYPERLINK l _Toc113010412 七、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc113010412 h 21 HYPERLINK l _Toc113010413 八、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc113010413 h 22 HYPERLINK l _

3、Toc113010414 九、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc113010414 h 25 HYPERLINK l _Toc113010415 十、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113010415 h 27 HYPERLINK l _Toc113010416 十一、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113010416 h 29 HYPERLINK l _Toc113010417 十二、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113010417 h 31 HYPERLINK l _Toc113010418 十三、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) P

4、AGEREF _Toc113010418 h 42 HYPERLINK l _Toc113010419 十四、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo) PAGEREF _Toc113010419 h 45 HYPERLINK l _Toc113010420 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113010420 h 48 HYPERLINK l _Toc113010421 十六、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc113010421 h 50 HYPERLINK l _Toc113010422 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113010422 h 51 HYPERLINK l _T

5、oc113010423 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113010423 h 52 HYPERLINK l _Toc113010424 十九、 公司概況 PAGEREF _Toc113010424 h 56 HYPERLINK l _Toc113010425 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113010425 h 56 HYPERLINK l _Toc113010426 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113010426 h 57 HYPERLINK l _Toc113010427 二十、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc1130104

6、27 h 57 HYPERLINK l _Toc113010428 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113010428 h 57 HYPERLINK l _Toc113010429 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113010429 h 59 HYPERLINK l _Toc113010430 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113010430 h 72影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素（一）外部因素1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍的社會習(xí)慣，如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、

7、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例，美國文化強(qiáng)調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導(dǎo)價值觀是社會協(xié)作和社會責(zé)任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊中的成員資格，集體的需要超過了個人的需

8、要。家庭在日本是個重要的團(tuán)隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強(qiáng)調(diào)利用市場力量來影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價值，如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應(yīng)用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎(chǔ)上的資本主義制度，認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此

9、號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認(rèn)為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上，

10、才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu)，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境相同，將會被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和

11、工資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設(shè)計企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要因素。組織設(shè)計、組織功能定位、團(tuán)隊和部門設(shè)置都會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)所用技

12、術(shù)的影響，進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學(xué)者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。功能型組織強(qiáng)調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系，注重清晰的責(zé)任體系以及技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強(qiáng)調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場，并強(qiáng)調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡(luò)型組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的

13、組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認(rèn)為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓(xùn)練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工作。（三）員工因素根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會把自己的

14、薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進(jìn)行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。薪酬結(jié)構(gòu)策略所謂薪酬結(jié)構(gòu)策略，是指企業(yè)在薪酬應(yīng)當(dāng)由哪些部分構(gòu)成、各占多大比例、薪酬分多少個層級、層級之間的關(guān)系如何等問題上所采取的政策和戰(zhàn)略。根據(jù)薪酬構(gòu)成及其所占比例，我們通?？梢园哑髽I(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)策略分為高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略和混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略。1、高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略高彈性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種激勵性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪

15、酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高。這種薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著，員工能獲得薪酬的多少主要依賴于其工作績效的高低，對員工的激勵性很強(qiáng)，但是員工收入波動很大，員工缺乏安全感及保障。2、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬結(jié)構(gòu)策略，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬處于次要地位，所占的比例非常低（甚至為零），即薪酬中固定部分比例比較高，而浮動部分比例比較低。高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)策略意味著員工的收入非常穩(wěn)定，幾乎與工作產(chǎn)出和績效關(guān)系不大，主要與其崗位、能力、知識等較為穩(wěn)定的因素有關(guān)。這種策略使得員工收入波動很小，員工安全感比較強(qiáng)，但缺乏激勵功能，容易導(dǎo)致員工懶惰。3

16、、調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略調(diào)和型薪酬結(jié)構(gòu)策略是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬結(jié)構(gòu)策略，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。當(dāng)兩者比例不斷調(diào)整和變化時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略可以演變?yōu)橐约顬橹鞯男匠瓴呗?，也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬策略。這種策略如果設(shè)計合理，既能達(dá)到較強(qiáng)的激勵效果，又能使員工增加工作安全感。4、混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略混合型薪酬結(jié)構(gòu)策略的特點是針對不同崗位、不同人員的特點，選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)策略。比如對自律性強(qiáng)、積極上進(jìn)、喜歡接受挑戰(zhàn)的員工，可以采用高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)策略；對于做事踏實、追求工作和生活穩(wěn)定的員工，則可以采用高穩(wěn)定型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。這種因人而異的薪酬結(jié)構(gòu)策略能夠最大限度地激勵員工，實

17、現(xiàn)人盡其才。但是，對于企業(yè)規(guī)模較大、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織，要做到因人而異是比較困難的，同時，這種薪酬結(jié)構(gòu)策略也不利于比較不同崗位和不同人員之間的薪酬公平性策略。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己

18、所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟(jì)從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進(jìn)入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方

19、式應(yīng)運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有

20、24個，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進(jìn)或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達(dá)到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)

21、構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位

22、上，他們依然有機(jī)會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計的最終目標(biāo)是未來推動企業(yè)的人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，設(shè)計寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計的目標(biāo)。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個人之間的能

23、力差異、對個人能力和對組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進(jìn)行薪酬市場調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬狀況，更要跟蹤企業(yè)外部的市場薪酬水平，體現(xiàn)外部競爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場調(diào)查工作，薪酬市場調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報酬等。（4）確定職位的相對價值。確定職位的相對價值主要通過職位評價來實現(xiàn)。

24、職位評價是根據(jù)各職位對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對企業(yè)中各個職位的價值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個職位的相對價值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。公正的職位評價也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評價的基本程序是對每一個職位所包含的內(nèi)容（如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位的價值。常用的職位評價方法包括排序法、分類法、要素計點法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對價值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和對不同職位相對價值的評價結(jié)果確定相應(yīng)等級的薪酬水平了。一個薪酬等級一般應(yīng)

25、包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計點法進(jìn)行職位評價，一個薪酬等級通常包括的是點值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個等級的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級之后，還需要把若干個薪酬等級進(jìn)一步合并，使它們成為一個薪酬寬帶。一個薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包括幾個甚至十幾個薪酬等級。合并薪酬等級可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個薪酬寬帶，通過合并薪酬等級最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個薪酬寬帶的薪酬浮動范圍。

26、確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級的最低薪酬水平作為薪酬浮動的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級的最高薪酬水平作為薪酬浮動的上限。（7）進(jìn)行寬帶薪酬體系的動態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案，充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點，從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計幾個寬帶比較合適并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計個薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計15個寬帶，還有些企

27、業(yè)甚至只設(shè)計兩個寬帶薪酬，一個寬帶是針對管理人員的，另一個寬帶則是針對技術(shù)人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻(xiàn)等級。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級（有經(jīng)驗的、知識豐富的團(tuán)隊成員）、專業(yè)主管級（團(tuán)隊或項目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級或教練級等。（2）寬帶的定價。在薪酬寬帶的設(shè)計中，很可能會出現(xiàn)在每一個寬帶中都包括財務(wù)、采購、研發(fā)、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會存在差異的情況，同時還會存在在同一寬帶內(nèi)的各種

28、不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計完成之后，企業(yè)需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對于這個問題，企業(yè)通?？梢圆扇∪N方法。對于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會根據(jù)員工個人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會嚴(yán)格按照員工的新技能獲取

29、情況來確定他們在薪酬寬帶中的定位，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識和績效定位的方式；而對高于該市場薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。（4）跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實施寬帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時候是在同一級別的寬帶內(nèi)部流動，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因

30、為在薪酬寬帶內(nèi)部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動原理基本上是相同的。不過，有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的薪酬寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動的依據(jù)是客觀、公平的。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)1、提高薪酬對員工的激勵效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著

31、的激勵效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理

32、模式一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團(tuán)隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的

33、預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵功能，能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些

34、因素的權(quán)重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該

35、體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服

36、務(wù)，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權(quán)激勵等?？傊?，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果?？冃гu價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息

37、，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)

38、系在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)

39、展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃гu價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實

40、現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)?？冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為

41、員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、

42、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期

43、內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒

44、有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通，就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評價結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計劃。由于績效反

45、饋在績效評價結(jié)束后實施，而且是評價者和被評價者之間的直接對話，如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工，績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關(guān)，評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價者成為主動因素，更賦予

46、了其一定權(quán)力，使被評價者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評價者與評價者之間找到了結(jié)合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價結(jié)束后，被評價者接到評價結(jié)果通知單，但對評價結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價者就評價的全過程，特別是被評價者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競

47、爭力。在一個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力?？冃Х答伒膬?nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當(dāng)期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當(dāng)期績效評價結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績

48、效評價指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結(jié)束，同時也

49、是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外，在確定績效目標(biāo)時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)

50、的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)

51、工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識、經(jīng)驗、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增

52、強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調(diào)查，對企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場上的競爭能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某

53、種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設(shè)計和制定過程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資?？冃匠曛贫润w系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團(tuán)隊績效薪酬）；根據(jù)時

54、間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認(rèn)可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會提前被雇員所知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達(dá)到之前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認(rèn)

55、為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個

56、企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時間常見的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)設(shè)置績效衡量指標(biāo)，并賦予不同績效指標(biāo)相應(yīng)

57、權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根

58、據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃，會導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機(jī)地

59、結(jié)合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團(tuán)隊目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376！激勵員工績效的組合薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標(biāo)不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團(tuán)隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的

60、傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完