餐飲行業(yè)專題研究：如何走出“至暗時(shí)刻”-麥當(dāng)勞的關(guān)鍵抉擇

1、餐飲行業(yè)專題研究：如何走出“至暗時(shí)刻”_麥當(dāng)勞的關(guān)鍵抉擇一、餐飲行業(yè)：連鎖化率提升是長(zhǎng)期主線，把握規(guī)模增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)管理效率的平衡在年度投資策略報(bào)告社會(huì)服務(wù)行業(yè)2022年投資策略：復(fù)蘇之路道阻且長(zhǎng)，看好兼 具韌性和彈性的行業(yè)龍頭中，我們提出：在資本參與下龍頭公司加快展店，在一 定程度上推動(dòng)行業(yè)連鎖化率提升，但在需求尚未充分釋放、頭部連鎖餐飲供給增加的環(huán)境下，當(dāng)前行業(yè)整體經(jīng)營(yíng)壓力加大、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇?？紤]到目前餐飲上游供應(yīng) 鏈日趨成熟，各品牌之間人才流動(dòng)頻繁，短視頻、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)加快信息傳播， 細(xì)分品類在產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境、創(chuàng)新等維度很難做出絕對(duì)差異化和壁壘的情況下， 品牌勢(shì)能的形成和維持難度都有所

2、提升。因此我們對(duì)餐飲行業(yè)商業(yè)模式和估值體系 的理解也不宜刻舟求劍，而應(yīng)建立在把握規(guī)模增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)管理效率動(dòng)態(tài)平衡的基礎(chǔ)上。我們認(rèn)為餐飲行業(yè)作為人力密集、產(chǎn)品迭代快、服務(wù)屬性強(qiáng)的行業(yè)，門店規(guī)模擴(kuò)張 很難持續(xù)帶來管理效率和品牌曝光上的規(guī)模效應(yīng)，反而會(huì)加大管理難度。復(fù)盤海外 餐飲龍頭發(fā)展歷史，大多曾在快速發(fā)展期后面臨品牌勢(shì)能下降、管理效率下滑的問題。二、麥當(dāng)勞：以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，“勝利計(jì)劃”成為十年核心戰(zhàn)略（一）1997-2002：內(nèi)外交困、增長(zhǎng)乏力，品牌迎來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)20世紀(jì)90年代中后期，麥當(dāng)勞此前經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)張思路積攢的問題開始集中顯現(xiàn)。持續(xù) 數(shù)年的消費(fèi)者口碑下滑、門店層面經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)持續(xù)承壓、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

3、下滑和市占率流失， 標(biāo)志著管理層重規(guī)模擴(kuò)張而忽視質(zhì)量的發(fā)展思路全面受阻，加上漢堡王、Wendys 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇，客流持續(xù)下降。而初期公司應(yīng)對(duì)乏力，也直接導(dǎo) 致股價(jià)和估值持續(xù)下跌。公司收入增速和利潤(rùn)率連續(xù)多年下滑，2002年Q4，公司首 次季度凈虧損。品牌迎來歷史上最困難的時(shí)期?？偨Y(jié)來看，這段時(shí)期麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)和管理層面問題主要體現(xiàn)在：1. 在增長(zhǎng)壓力下，過分關(guān)注和依賴開店、收并購(gòu)驅(qū)動(dòng)的外生增長(zhǎng)。1993-1996年是 80年代以來麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)門店增速最快的階段，門店數(shù)量同比分別增長(zhǎng)4.9%、 8.9%、11.0%和6.4%，分別凈開店438家、841家、1130家和726家。1

4、998年開始 公司逐漸意識(shí)到快速開店帶來的問題，加上加盟商施加壓力，開店速度開始放緩， 選擇流量更高的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位開店，1998年公司開始關(guān)閉了部分低客流量的衛(wèi)星店。但 1997-2002年美國(guó)市場(chǎng)年度凈開店數(shù)仍維持在100家以上，1998年起凈開店數(shù)逐年遞 增，2000-2002年凈開店數(shù)分別為175家、292家和392家。同時(shí)，公司開始試圖通過收并購(gòu)的方式拓寬版圖，1998年起，先后投資或收購(gòu)了墨 西哥快餐連鎖品牌Chipotle、披薩連鎖品牌Donatos Pizza、休閑餐廳連鎖品牌Boston Market和英國(guó)連鎖品牌Pret A Manger，將品牌矩陣拓展至披薩、墨西哥餐廳和休閑

5、餐廳等領(lǐng)域。雖然取得不錯(cuò)的資本回報(bào)，但與麥當(dāng)勞主品牌協(xié)同效果不佳，2003年 起，公司決定聚焦主業(yè)，開始逐步剝離和退出此前收購(gòu)的品牌。2. 快速開店下餐食、服務(wù)、門店衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)下降，消費(fèi)者滿意度下滑。麥當(dāng)勞多數(shù)門 店為加盟店，隨著開店速度加快，管理半徑加大，門店管理難度提升。90年代中期 開始，麥當(dāng)勞口味、門店環(huán)境和門店服務(wù)質(zhì)量均出現(xiàn)下降。缺乏有效的監(jiān)督流程， 也讓門店員工有所懈怠，服務(wù)和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一執(zhí)行。導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞滿意 度和口碑持續(xù)下滑。根據(jù)美國(guó)消費(fèi)者滿意度指數(shù)，95年開始，麥當(dāng)勞消費(fèi)者滿意度 指數(shù)持續(xù)下滑，且落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在快餐行業(yè)中滿意度為倒數(shù)第一。3. 門店加密導(dǎo)致客流

6、分流，門店銷售額和盈利能力下降影響加盟商利益。快速開店 下，單店客流分流明顯，疊加更激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和消費(fèi)者滿意度下降，麥當(dāng)勞單店 模型變差，門店銷售額和利潤(rùn)率下降。在當(dāng)時(shí)也遭致加盟商不滿。根據(jù)公司財(cái)報(bào)， 1983-1995年麥當(dāng)勞系統(tǒng)同店收入均保持正增長(zhǎng)，但1996年首次出現(xiàn)下滑，同店收 入同比下降7.4%，1997年同比下降6.8%；單店利潤(rùn)從90年代初的12萬美元/年下降 至1996年的9.5萬美元/年。其中美國(guó)同店銷售額從1995年開始連續(xù)三年負(fù)增長(zhǎng)， 1995-1998年同比分別下降2.5%、6.4%、1.0%。2001年和2002年，整體同店連續(xù) 兩年下降，美國(guó)市場(chǎng)同店也增長(zhǎng)乏力。2

7、000年左右，麥當(dāng)勞加盟商反映每新開一家 門店，周邊門店銷售額會(huì)下降6%-20%。4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速崛起，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境加劇。這個(gè)時(shí)期麥當(dāng)勞外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得更為激烈。 從餐飲大盤來看，此前快速增長(zhǎng)的快餐市場(chǎng)增長(zhǎng)開始放緩，休閑餐廳開始受到消費(fèi) 者喜愛。從銷售額占比來看，美國(guó)快餐銷售額占整體餐飲銷售收入比重從1993年的 52%下降至1998年的50%，正餐和休閑餐廳從45%上升至47%。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漢堡 王、Wendys的快速增長(zhǎng)和間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超市（當(dāng)時(shí)越來越多的超市和食品商店開 始提供外帶菜單）、連鎖披薩和提供平價(jià)工作日套餐的中檔餐廳、休閑餐廳等都對(duì) 麥當(dāng)勞的消費(fèi)群體產(chǎn)生分流。5. 過分關(guān)注自身“快

8、餐”定位和成本控制，新品缺乏亮點(diǎn)，消費(fèi)者失去新鮮感。整 個(gè)90年代，麥當(dāng)勞都缺乏重量級(jí)成功新品，一系列上新嘗試和營(yíng)銷活動(dòng)市場(chǎng)反應(yīng)不佳。公司過度關(guān)注成本控制，很多門店環(huán)境老舊過時(shí)也并未翻新，忽視當(dāng)時(shí)逐漸興 起的健康飲食風(fēng)潮，都導(dǎo)致麥當(dāng)勞對(duì)消費(fèi)者吸引力持續(xù)下降，只能通過加大折扣力 度的方式維持客流，在這樣的惡性循環(huán)下品牌價(jià)值降低、“快餐”屬性越來越強(qiáng)。6. 員工滿意度下降。較低的工資水平、繁瑣的日常工作、晉升緩慢讓員工幸福感持 續(xù)下降，在麥當(dāng)勞工作一度成為低性價(jià)比工作的代名詞。員工工作沒有溫度，只有 冷冰冰的規(guī)章流程。從韋氏詞典收錄了“McJob”一詞，指“沒有前途的廉價(jià)工作”， 可見一斑。90年

9、代末公司進(jìn)行了一系列嘗試試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，包括推出新品、降價(jià)、推出新的營(yíng) 銷活動(dòng)和引入新的概念諸如“McDonalds with a Dinner Inside”（包含正餐的門店 模型）、“3合1門店”（包括正餐、烘焙、冰淇淋店的門店模型）。但整體來看收 效不佳，反而進(jìn)一步加劇了經(jīng)營(yíng)困境，更多的加盟商開始表達(dá)不滿。時(shí)任高管將經(jīng) 營(yíng)頹勢(shì)大部分歸咎于失敗的市場(chǎng)營(yíng)銷，而忽視了問題的內(nèi)核所在。1. 推新品&拓客群：新品研發(fā)難以延續(xù)80年代的成功，嘗試拓展成年客群但效果不 佳。公司將部分原因歸咎于麥當(dāng)勞對(duì)成年消費(fèi)者缺乏吸引力，此前，麥當(dāng)勞產(chǎn)品和 營(yíng)銷重心側(cè)重兒童（包括開心樂園餐、店內(nèi)游樂區(qū)域、隨餐食附贈(zèng)的玩

10、具等）。1996 年5月，為拓展成年人客群，麥當(dāng)勞推出“Arch Deluxe”套餐，定價(jià)2.09美元-2.49 美元。公司視其為重磅新品，在營(yíng)銷推廣該產(chǎn)品上累計(jì)花費(fèi)超過2億美元。但廣告投 放效果不佳、昂貴的定價(jià)、高卡路里和對(duì)加盟商來說高投入、低ROI（需要采購(gòu)不 同的醬料、面餅和生菜制作）導(dǎo)致其市場(chǎng)反饋遭遇滑鐵盧，并于2000年退出市場(chǎng)。 此外，McLean Deluxe、McPizza和McPasta等多款新品消費(fèi)者反饋也不佳，新品 研發(fā)難以延續(xù)80年代麥樂雞、麥當(dāng)勞早餐系列的成功。2. 營(yíng)銷活動(dòng)：開心樂園餐贈(zèng)送的玩具系列大獲成功，但進(jìn)一步弱化了餐品本身的存 在感。1997年，麥當(dāng)勞開心樂

11、園餐推出附贈(zèng)的“Teenie Beanies”玩偶系列，起初 大獲成功。但產(chǎn)生了喧賓奪主的效果，甚至在一定程度上餐食被視作玩具的附屬， 餐品本身的吸引力被進(jìn)一步弱化。3. 降價(jià)：促銷活動(dòng)“Campaign 55”全面失敗。1997年麥當(dāng)勞推出“Campaign 55”， 歷時(shí)長(zhǎng)達(dá)一年，每個(gè)月推出一款促銷單品，僅需55美分（從明星單品巨無霸開始， 當(dāng)時(shí)巨無霸漢堡定價(jià)1.99美元）。對(duì)消費(fèi)者來講，Campaign 55對(duì)原有的套餐定價(jià) 體系帶來破壞，消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞價(jià)格感到困惑。如此大幅的折扣既傷害消費(fèi)者對(duì)產(chǎn) 品的價(jià)值認(rèn)知，吸引來的客群也缺乏品牌忠誠(chéng)度。而加盟商對(duì)如此大幅折扣也表達(dá) 不滿，折扣對(duì)同店

12、表現(xiàn)沒有明顯提振，同時(shí)傷害了盈利表現(xiàn)。4.“為你定制”系統(tǒng)導(dǎo)致出餐變慢、加盟商成本增加。1998年3月，麥當(dāng)勞在美國(guó)推 出“Made-For-You”系統(tǒng)，根據(jù)麥當(dāng)勞高管采訪，公司計(jì)劃每周推進(jìn)200-250家門 店的改造更新，至1999年，公司基本完成在美國(guó)和加拿大的系統(tǒng)升級(jí)，全方位改變 了餐廳原有的點(diǎn)單和備餐邏輯。此前麥當(dāng)勞的餐食都是預(yù)先制作完成，MFY將點(diǎn)單 POS系統(tǒng)連接到后廚。顧客可以根據(jù)自己定制化需求生成訂單，廚房據(jù)此完成制作 和出餐。理論上該系統(tǒng)的推出會(huì)減少食物耗損，同時(shí)為消費(fèi)者提供更定制化的選擇 和更新鮮出爐的食物。但顧客點(diǎn)單后的等待時(shí)間顯著拉長(zhǎng)，公司要求出餐時(shí)間為90 秒之內(nèi)，

13、但實(shí)際操作中特別是高峰期很難實(shí)現(xiàn)。同時(shí)對(duì)公司和加盟商帶來一定負(fù)擔(dān)， MFY系統(tǒng)要求升級(jí)烤箱和電腦點(diǎn)單系統(tǒng)，業(yè)界估算改造費(fèi) 用在1.1萬美元-6萬美元之間，公司稱平均改造成本不超過2.5萬美元，對(duì)每家門店提供最高1.25萬美元的補(bǔ)貼。1998-1999年，MFY系統(tǒng)改造分別花費(fèi)公司1.62億美元 和1900萬美元。（二）2003-2008：推出“勝利計(jì)劃”，多維度變革帶動(dòng)品牌重生2003年1月，公司推出“勝利計(jì)劃（Plan to Win）”。明顯放緩開店節(jié)奏，將經(jīng)營(yíng) 重點(diǎn)放在單店客流的增長(zhǎng)，致力于提升消費(fèi)者體驗(yàn)的五個(gè)維度（5P：消費(fèi)者和員工 people、產(chǎn)品product、場(chǎng)所place、價(jià)格

14、price、促銷promotion）。我們也從管理、 產(chǎn)品、服務(wù)、門店環(huán)境、市場(chǎng)營(yíng)銷等幾個(gè)維度來解讀“勝利計(jì)劃”為麥當(dāng)勞帶來的 關(guān)鍵性改變。1. 管理層大變動(dòng)，內(nèi)外結(jié)合啟用合適人選推行改革：2002年底，上任后表現(xiàn)不佳的 前任CEO Jack Greenberg離職。2003年1月，Jim Cantalupo接任CEO，隨即啟用 了Charlie Bell擔(dān)任公司COO。Jim Cantalupo加入公司近30年，擔(dān)任麥當(dāng)勞國(guó)際CEO 期內(nèi)成功開拓了俄羅斯、中國(guó)和東歐的市場(chǎng)。Charlie Bell從15歲開始在麥當(dāng)勞工作，19歲成為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店長(zhǎng)，此前任麥當(dāng)勞歐洲區(qū)CEO。兩人均

15、在公司 任職多年，熟悉企業(yè)文化和當(dāng)前所遭遇的困境。兩人上任后共同推動(dòng)了“勝利計(jì)劃”， 開始大刀闊斧的改革措施。此外，公司也從外部引進(jìn)了新的HR部門負(fù)責(zé)人和市場(chǎng)營(yíng) 銷負(fù)責(zé)人，內(nèi)外結(jié)合，核心高管從公司內(nèi)部尋找合適人選，也引入外部新鮮血液帶 來新的活力。（Jim Cantalupo在2004年4月突然離世，Charlie Bell繼任CEO后半年 確診癌癥，但繼任CEO Jim Skinner依然堅(jiān)持了兩人所推行的“勝利計(jì)劃”的戰(zhàn)略思 路，確保了公司戰(zhàn)略的延續(xù)性。）2. 新開門店明顯放緩，專注現(xiàn)有店效增長(zhǎng)。2003年，新任CEO Jim Cantalupo將原 1300家門店的開店計(jì)劃下調(diào)至約600

16、家，并加快關(guān)閉表現(xiàn)不佳門店。2003年公司整 體凈開店僅21家，新開傳統(tǒng)門店513家（2000-2002年分別新開1606家、1406家、 1247家），新開衛(wèi)星店319家。關(guān)店較2002年進(jìn)一步提升，傳統(tǒng)門店和衛(wèi)星店分別 關(guān)閉486家和184家。美國(guó)門店增速由此前的3%以上下降到不超過1%（2003-2007 年分別為0.9%、0.5%、0.4%、0.3%、0.6%）。門店外延擴(kuò)張放緩，開始專注于現(xiàn) 有門店店效提升。3. 改革員工培訓(xùn)方案，提振員工士氣：“勝利計(jì)劃”首要任務(wù)之一就是改善工作體 驗(yàn)，重振內(nèi)部士氣。公司引入來自卡夫食品的Rich Floersch掌管HR部門，他提出了 讓員工“L

17、earninit, Livinit, Lovinit”的一線員工體驗(yàn)提升方案。在他任下麥當(dāng)勞員 工培訓(xùn)體系得到很大優(yōu)化和提升，漢堡大學(xué)加強(qiáng)了對(duì)服務(wù)質(zhì)量的培訓(xùn)和課后考核。 并面向全球推出遠(yuǎn)程線上課程，到課率較此前增加了40%。公司希望通過更完善的 培訓(xùn)讓員工掌握更多技能，也能夠幫助門店員工在工作中得到自我提升，從而增加 自豪感。同時(shí)公司將門店店長(zhǎng)視作提升基層員工體驗(yàn)的重要一環(huán)。2004年，麥當(dāng)勞 在悉尼第一次舉辦店長(zhǎng)大會(huì)，超過37個(gè)國(guó)家的門店店長(zhǎng)參會(huì)。產(chǎn)品革新、服務(wù)優(yōu)化、店面改造帶來的到店綜合體驗(yàn)提升是關(guān)鍵。公司開始正視自 身的問題，即產(chǎn)品在目標(biāo)客群中吸引力下降、服務(wù)質(zhì)量下滑是麥當(dāng)勞困局的核心所

18、 在。并開始著力提升產(chǎn)品創(chuàng)新和門店服務(wù)。4. 產(chǎn)品方面：開始進(jìn)行一系列的口味提升和產(chǎn)品創(chuàng)新。包括（1）原材料升級(jí)，開 始用更好的面包和醬料；（2）增加新的設(shè)備，改善制作和出餐流程提升漢堡口味； （3）提升咖啡的品質(zhì)。同時(shí)，開始豐富菜單，來應(yīng)對(duì)快速變化的消費(fèi)者需求。公司 元老級(jí)人物Fred Turner和麥當(dāng)勞美國(guó)CEO的Mike Roberts（2004年接任公司COO） 主導(dǎo)了一系列新品研發(fā)，并對(duì)產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行改革，更加用戶需求導(dǎo)向，新品成 功率明顯提升。2003年初，麥當(dāng)勞推出標(biāo)志性沙拉新品Premium Salads，開始讓公眾意識(shí)到麥當(dāng)勞 的積極改變。沙拉的主要目標(biāo)客群是年輕媽媽，此

19、前很多家長(zhǎng)到店后僅僅會(huì)幫孩子 點(diǎn)餐，沙拉、酸奶、蘋果片和礦泉水的推出讓她們也能在麥當(dāng)勞找到合適的選擇， 于是沙拉的推出效果立竿見影。2004年，Charlie Bell開始推動(dòng)麥咖啡加速布局。麥咖啡的推出改變了飲品作為食物 附庸的地位，麥當(dāng)勞開始致力于向消費(fèi)者傳達(dá)自己同時(shí)也是優(yōu)質(zhì)的飲品門店的品牌 定位。麥當(dāng)勞認(rèn)為獨(dú)立的咖啡區(qū)域才能帶來優(yōu)質(zhì)的咖啡體驗(yàn)，所以在門店設(shè)計(jì)中開 始將傳統(tǒng)用餐區(qū)域和麥咖啡進(jìn)行分割。此外，煎松餅（McGriddles）、雞肉卷、酸奶等新品都取得了不錯(cuò)的效果。當(dāng)時(shí)對(duì) 兒童肥胖的討論和質(zhì)疑在美國(guó)社會(huì)蔓延，麥當(dāng)勞改變開心樂園餐的組合，在此前的 汽水的基礎(chǔ)上增加了脫脂牛奶、礦泉水、

20、果汁等更加健康的選擇，也增加了蘋果片、 去籽葡萄等作為薯?xiàng)l的替代。麥樂雞塊開始采用更優(yōu)質(zhì)的白羽雞。整體來看，一系 列成功新品和新的產(chǎn)品理念更切合當(dāng)時(shí)消費(fèi)者需求和時(shí)代風(fēng)潮，也傳達(dá)出麥當(dāng)勞正 在積極改變的形象，門店客流和銷售開始逐漸回暖。5. 門店管理和服務(wù)方面：營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)，引入“神秘訪客”制度，形成對(duì)門店服務(wù) 標(biāo)準(zhǔn)的有效監(jiān)督機(jī)制。2003年開始，麥當(dāng)勞延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間。并開始執(zhí)行門店表現(xiàn) 提升計(jì)劃（ROIP），從12個(gè)指標(biāo)衡量門店經(jīng)營(yíng)情況，幫助店長(zhǎng)找出門店短板、提供 相應(yīng)培訓(xùn)以提升經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的門店增加激勵(lì)。包括引入“神秘訪客”制 度和顧客滿意度調(diào)查機(jī)制。神秘訪客會(huì)對(duì)門店表現(xiàn)定期評(píng)估。加

21、上培訓(xùn)環(huán)節(jié)對(duì)服務(wù) 質(zhì)量要求提升、員工滿意度上升，門店整體服務(wù)體驗(yàn)逐漸改善。6. 門店環(huán)境方面：進(jìn)行大規(guī)模的現(xiàn)代化門店設(shè)計(jì)升級(jí)。80年代初，麥當(dāng)勞門店經(jīng)歷 了一次大的改造升級(jí)，增加了兒童娛樂區(qū)域。此后30年麥當(dāng)勞門店設(shè)計(jì)沒有大的改 變，設(shè)計(jì)理念、外觀、分區(qū)已經(jīng)和當(dāng)下消費(fèi)需求和潮流有較大差異。2004年，公司 開始著手尋找門店設(shè)計(jì)升級(jí)方案。2006年宣布開始推進(jìn)門店翻新的“永遠(yuǎn)年輕”計(jì) 劃（2006年計(jì)劃翻新2500家）。新的設(shè)計(jì)思路更加現(xiàn)代、簡(jiǎn)潔，同時(shí)保留了標(biāo)志性 的金色拱門。店內(nèi)用餐區(qū)域被分為家庭用餐、外帶（有一人食座位）、休閑區(qū)域（類 似星巴克第三空間），三個(gè)區(qū)域可以播放不同風(fēng)格的音樂。整體

22、來看新的門店設(shè)計(jì) 更為明亮、簡(jiǎn)潔、有活力。公司放棄了此前堅(jiān)持所有門店必須統(tǒng)一的外觀設(shè)計(jì)，門 店設(shè)計(jì)融入周圍社區(qū)環(huán)境。門店功能也針對(duì)所在社區(qū)不同需求進(jìn)行改變。如部分門 店有露臺(tái)、兩個(gè)得來速通道、可以下載音樂和電影的小亭。此外，Charlie Bell強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞必須再次成為“整潔之王”，加強(qiáng)了對(duì)門店衛(wèi)生環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督。7. “我就喜歡”的背后：品牌營(yíng)銷思路的轉(zhuǎn)變。此前一個(gè)時(shí)期在客流下滑情況下麥 當(dāng)勞通過加大促銷力度的方式刺激銷售，但久而久之給消費(fèi)者帶來了廉價(jià)、低端的 印象，持續(xù)的大力度折扣對(duì)品牌力有所傷害。“勝利計(jì)劃”推出后，麥當(dāng)勞大幅減 少了打折促銷和相關(guān)宣傳，營(yíng)銷活動(dòng)的重點(diǎn)從每月促銷款產(chǎn)品轉(zhuǎn)移

23、到持續(xù)的整體的 品牌宣傳。2003年“Im lovinit”成為麥當(dāng)勞首次全球統(tǒng)一的廣告和品牌宣言。“im lovin it（我就喜歡）打破了國(guó)家與文化界限，以年輕人的口吻道出了全球同步的 新生活、新態(tài)度，讓麥當(dāng)勞與全球的消費(fèi)者，特別是年輕人，一起享受 “簡(jiǎn)單、輕 松的用餐體驗(yàn)”（麥當(dāng)勞官網(wǎng)）。公司通過各種媒介大舉植入宣傳新口號(hào)，包括奧 運(yùn)會(huì)、世界杯贊助和廣告植入，賈斯汀汀布萊克等歌星推出的各語種同名曲、和 索尼、MTV、ESPN的合作等等，傳達(dá)出更為年輕、積極的品牌形象。根據(jù)麥當(dāng)勞 50周年官方年鑒，1960-2002年之間，麥當(dāng)勞用了21個(gè)不同的宣傳標(biāo)語，缺乏持續(xù) 性，消費(fèi)者對(duì)這些更換頻繁

24、的口號(hào)毫無印象，“我就喜歡”推出后沿用至今，成為 麥當(dāng)勞的標(biāo)志之一。此外，統(tǒng)一的新包裝設(shè)計(jì)、全新設(shè)計(jì)和加大媒體曝光的麥當(dāng)勞 叔叔，也都在營(yíng)銷上對(duì)麥當(dāng)勞煥新形象有所助力。8. 財(cái)務(wù)方面：嚴(yán)控費(fèi)用，降低資本開支，派息和回購(gòu)增加。2003年開始，公司資本 開支明顯下降。2003年資本開支為13.07億美元，同比下降34.8%。同時(shí)資本開支結(jié) 構(gòu)也進(jìn)一步向老店傾斜，2002年之前新店資本開支占整體資本開支的60%以上，到 2006年，新店和老店資本開支分別占整體的30.4%和61.7%。銷售和行政管理費(fèi)用 率2003年和2004年也連續(xù)兩年下降。2003年每股股利同比增長(zhǎng)66.7%，股利支付率 為33

25、.7%，同比提升3pct。從結(jié)果來看，“勝利計(jì)劃”在2003年推出當(dāng)年即起到立竿見影的效果，并通過隨后 數(shù)年持續(xù)的努力，扭轉(zhuǎn)了此前品牌的頹勢(shì)。2003年整體同店增長(zhǎng)2.4%（2002年下 降2.1%），美國(guó)同店增6.4%（2002年下降1.5%），創(chuàng)1987年以來同店增速新高。 歐洲、亞太、中東非洲等其他市場(chǎng)同店指標(biāo)也逐漸恢復(fù)。根據(jù)公司財(cái)報(bào)，到2005年 12月，連續(xù)32個(gè)月整體同店正增長(zhǎng)。從利潤(rùn)率來看，1998-2002年各主要市場(chǎng)門店 層面利潤(rùn)率均出現(xiàn)不同程度下滑，2003年后開始觸底回升。2002年美國(guó)直營(yíng)店利潤(rùn) 率下降到16.0%，2003年同比提升1.7pct，到2004年后穩(wěn)定在1

26、8%-19%左右。亞太、 中東和非洲區(qū)直營(yíng)店利潤(rùn)率從2003年的9.9%逐漸提升至2008年的15.9%。歐洲區(qū)利 潤(rùn)率2005年為14.9%，從2005年開始逐步回升，2008年提升至18.0%。整體直營(yíng)店 利潤(rùn)率從2002年的14.4%提升至2007、2008年的17.3%和17.6%。從收入利潤(rùn)來看， 2003年麥當(dāng)勞整體營(yíng)收增長(zhǎng)11.3%，表現(xiàn)亮眼；凈利潤(rùn)結(jié)束了此前數(shù)年下滑趨勢(shì)， 連續(xù)4年錄得增長(zhǎng)；同時(shí)公司整體盈利表現(xiàn)也從2003年開始持續(xù)提升。三、股價(jià)和估值表現(xiàn)復(fù)盤：21世紀(jì)以來估值水平穩(wěn)定，EPS是股價(jià)核心驅(qū)動(dòng)1980-1996年：公司快速增長(zhǎng)期，本土和海外門店加速擴(kuò)張，疊加美股整

27、體表現(xiàn)強(qiáng) 勢(shì)，EPS和估值共同驅(qū)動(dòng)股價(jià)上漲。這一階段是麥當(dāng)勞本土和全球快速擴(kuò)張期，門 店數(shù)量從1980年的6200家增長(zhǎng)到1996年的超過2萬家，收入體量從1980年的22億美 元增長(zhǎng)到1996年突破百億美元。1980-1996年麥當(dāng)勞收入CAGR為10.3%，凈利潤(rùn) CAGR為12.9%，平均凈利率為12.2%。估值中樞從80年代初的10X左右抬升到20X 左右。區(qū)間年化收益率為20.6%，區(qū)間股價(jià)漲幅達(dá)到2329%。1997-2002年：快速擴(kuò)張后的問題集中顯現(xiàn)，2000年后估值和EPS同步回落。麥當(dāng) 勞在這個(gè)階段進(jìn)入增長(zhǎng)瓶頸，眾多經(jīng)營(yíng)和管理層面問題開始逐漸暴露，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也 在加劇。200

28、0年后公司收入增速放緩，利潤(rùn)率下行，加上美股整體表現(xiàn)不佳，P/E （ttm）估值中樞下降到18X左右，也低于標(biāo)普整體P/E估值。1997-2002年麥當(dāng)勞收 入CAGR為6.2%，凈利潤(rùn)C(jī)AGR為-11.2%，平均凈利率為12.0%。區(qū)間年化收益率 為-4.0%，區(qū)間股價(jià)最大跌幅達(dá)到75%。2003年后：勝利計(jì)劃的成功讓品牌重獲新生，估值相對(duì)穩(wěn)定，業(yè)績(jī)表現(xiàn)大幅好轉(zhuǎn)。 2003年Q1推出的“勝利計(jì)劃”在當(dāng)年起到立竿見影的效果，并在隨后10年成為公司 發(fā)展的核心綱領(lǐng)，帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及利潤(rùn)率回升。2003Q1美國(guó)和整體同店分別 下降2.0%和3.6%，推出勝利計(jì)劃后，Q2美國(guó)和整體同店分別增長(zhǎng)4

29、.9%和1.2%， Q3分別增長(zhǎng)9.5%和3.9%，直營(yíng)門店利潤(rùn)率也從Q1的14.5%提升到Q3的18.6%。股 價(jià)也迅速在Q2開始反映，從年內(nèi)低點(diǎn)最高漲幅達(dá)到126%。2003-2012年麥當(dāng)勞收 入CAGR為5.4%；凈利潤(rùn)C(jī)AGR為15.7%，較此前一個(gè)階段明顯提升，平均凈利率 為15.9%。平均P/E依然在公共聯(lián)系人18X左右，區(qū)間年化收益率為16.6%。2015年后：“Turnaround Plan”推出帶來經(jīng)營(yíng)思路調(diào)整，轉(zhuǎn)加盟戰(zhàn)略下利潤(rùn)率上 升推動(dòng)EPS增長(zhǎng)。2013年-2015年股價(jià)表現(xiàn)相對(duì)平穩(wěn)。2015年隨著“Turnaround Plan” 的推出，重新聚焦經(jīng)營(yíng)效率提升、全球

30、推進(jìn)門店轉(zhuǎn)加盟、數(shù)字化和外賣戰(zhàn)略帶來利 潤(rùn)率持續(xù)提升，推動(dòng)EPS增長(zhǎng)。2013-2020年收入CAGR為-5.3%，凈利潤(rùn)C(jī)AGR為 -2.3%；平均凈利率為22.3%，18-19年凈利率接近30%，加盟比例提升帶動(dòng)利潤(rùn)率 較前一個(gè)階段明顯提升。平均P/E在24X左右，區(qū)間年化收益率為15.0%。四、以古鑒今：餐飲需求彈性有待釋放，關(guān)注基本面邊際變化和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力整體來看，麥當(dāng)勞在世紀(jì)之交的困局和破局之道對(duì)今天的連鎖餐企經(jīng)營(yíng)和投資仍有 借鑒意義。在增長(zhǎng)壓力下，餐飲企業(yè)多選擇在品牌勢(shì)能優(yōu)勢(shì)期加速擴(kuò)張。但管理半 徑擴(kuò)大、管理難度增加，門店增加帶來客流分流，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加、消費(fèi)者新鮮感和 品牌忠誠(chéng)度下降

31、的情況也屢見不鮮。麥當(dāng)勞在90年代末經(jīng)歷了類似的困局，起初公 司應(yīng)對(duì)不善，加上宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，導(dǎo)致2000年開始經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)承壓。2003 年更換管理層和隨后推出的“勝利計(jì)劃”幫助品牌扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。麥當(dāng)勞品牌開店放緩、 此前并入的其他品牌剝離，專注現(xiàn)有門店經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)提升。以改善員工和消費(fèi)者體驗(yàn) 為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)提升、門店環(huán)境翻新、市場(chǎng)營(yíng)銷、員工培訓(xùn)&考核激勵(lì)機(jī) 制共同幫助公司重新步入正軌。而此前積累的供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)、管理體系、顧客 認(rèn)知度等品牌“核心資產(chǎn)”仍具備長(zhǎng)期價(jià)值。今年下半年以來餐飲大盤受疫情影響恢復(fù)疲軟。社零餐飲收入9、10、11月同比分 別增長(zhǎng)3.1%、2.0%和下降2.7%，限