《組織行為學(xué)》第七章有效領(lǐng)導(dǎo)

1、PAGE PAGE 18第七章 有效領(lǐng)導(dǎo) leadership預(yù)習(xí)案例第一節(jié) 經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的概念1領(lǐng)導(dǎo)：個(gè)體運(yùn)用非強(qiáng)迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標(biāo)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)是一種過(guò)程；領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是人際影響；領(lǐng)導(dǎo)的目的是群體或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)行為是管理的四大主要活動(dòng)之一：計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)與管理在類似的活動(dòng)上側(cè)重點(diǎn)不同；二、經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展20世紀(jì)40年代領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)理論trait theories行為理論Behavioral theories of leadership權(quán)變理論Contingency Theory/model20世紀(jì)30年代開始，人們尋求個(gè)

2、性、社會(huì)、生理等方面的因素來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)者、以及領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的差異。俄亥俄大學(xué)研究密歇根大學(xué)研究管理方格理論Managerial/leadership gridSLT 理論標(biāo)準(zhǔn)決策理論Normative decision theory行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為和群體績(jī)效之間的一致性關(guān)系上取得了一定成功，但是對(duì)于影響成功失敗的情境因素未加考慮。如果特質(zhì)論正確，我們可以挑選“正確”的人；如果行為論正確，我們可以教給人們領(lǐng)導(dǎo)。20世紀(jì)60年代末LPC 理論路徑目標(biāo)理論P(yáng)ath-goal theory早前對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究試圖從成功的領(lǐng)導(dǎo)行為中分離出具有一致性的特質(zhì)或行為因素。這種研究失敗之后，人們認(rèn)識(shí)到

3、：x風(fēng)格在A條件下可行，而y風(fēng)格則更適用于條件B，z風(fēng)格更適于條件C。但是，條件A、B、C究竟是什么呢？ 領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境；情境條件可以被分離出來(lái)；三、幾種著名的領(lǐng)導(dǎo)理論1LPC理論這是第一個(gè)權(quán)變理論，由弗雷德費(fèi)德勒（Fred Fiedler）提出，又可稱為費(fèi)德勒權(quán)變模型（Fiedler contingency model）。該理論認(rèn)為：有效的群體績(jī)效取決于兩個(gè)因素的合理匹配，即領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情境的控制程度。（）確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此首先應(yīng)該確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為此他設(shè)計(jì)了（least preferred co-worker questionnaire）

4、問卷。問卷由16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過(guò)事的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 18等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。如果以相對(duì)積極的詞匯描述最不喜歡同事（lpc得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型（relationship motivation/orientation）。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說(shuō)明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型（task motivation/orientation）。菲德勒運(yùn)用lpc問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。關(guān)系導(dǎo)向型：最關(guān)心的是與下屬建立友好的人際關(guān)系，受到下屬的愛戴。任務(wù)導(dǎo)向型：關(guān)

5、心的是如何確保下屬高水平地完成工作。菲德勒的LPC問卷 快樂87654321不快樂 友善87654321不友善 拒絕12345678接納 有益87654321無(wú)益 不熱情12345678熱情 緊張12345678輕松 疏遠(yuǎn)12345678親密 冷漠12345678熱心 合作87654321不合作 助人87654321敵意 無(wú)聊12345678有趣 好爭(zhēng)12345678融洽 自信87654321猶豫 高效87654321低效 郁悶12345678開朗 開放87654321防備注意：有的人處于中間狀態(tài)，很難進(jìn)行分析；一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很難改變，因此如果領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境不符，只能改變情境或替換領(lǐng)導(dǎo)者。（

6、）界定情境費(fèi)德勒確認(rèn)了三個(gè)主要的情境特征：領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系leader-member relation：下屬愛戴、信任并忠誠(chéng)他們領(lǐng)導(dǎo)者的程度；任務(wù)結(jié)構(gòu) task structure：準(zhǔn)備完成的任務(wù)的明確程度，使得下屬知道自己需要做什么以及如何去做；職位權(quán)力 position power：領(lǐng)導(dǎo)者憑借其在組織中的地位而獲得的法定權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力和強(qiáng)制權(quán)力的強(qiáng)弱。（）領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情境下工作績(jī)效更好；關(guān)系趨向的領(lǐng)導(dǎo)者在中等控制的情境中干得最好；（）評(píng)價(jià)總體上，對(duì)這一模型的效度進(jìn)行大量的考察，結(jié)果總體上是積極的。但是仍有一些問題：量表背后的邏輯性并不明確；在實(shí)踐中

7、很難對(duì)這些權(quán)變變量進(jìn)行評(píng)估； 標(biāo)準(zhǔn)決策理論normative decision theory維克多弗魯姆(Victor Vroom)和菲利普耶頓(Fhillip Yetton)以及阿瑟加戈(Arthur Jago)提出和發(fā)展的這一理論，又被稱作領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型(leader-participation model)或是時(shí)間驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)模式。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為與參與決策聯(lián)系在一起，它提供了根據(jù)不同的情境類型而遵循一系列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。這一模型包括7種權(quán)變變量和5種備選的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決策到與群體共同探討問題做出一致決策。（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（2）情境變量（3）決策過(guò)程案例：

8、Starbucks Coffee Company（4）模型的修訂新模型增加了問題類型，并將權(quán)變變量擴(kuò)展到12個(gè)。在關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇中進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)時(shí)間驅(qū)動(dòng)的維度。即領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)，應(yīng)了解伴隨每種模式的時(shí)間要求和代價(jià)。（5）該模式的不足還有一個(gè)不足：即權(quán)變變量的選擇缺乏一定的說(shuō)服力，另外模型過(guò)于復(fù)雜，很難實(shí)際操作。3路徑目標(biāo)理論path-goal theory1核心內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提高必要的支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。換言之，有效地領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并為下屬清理前進(jìn)途中的各種障礙，從而使下屬的這一旅行更為順利

9、。2四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo) direction：讓下屬知道領(lǐng)導(dǎo)者的期望，完成工作的時(shí)間表，如何完成任務(wù)的具體指示，以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。支持 supportive：對(duì)下屬的需求表示關(guān)懷，同下屬建立友好、信任的關(guān)系。參與 participative：同下屬個(gè)體磋商，允許和鼓勵(lì)下屬參與決策。成就導(dǎo)向 Achievement Orientation：設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。3兩種權(quán)變變量：該理論認(rèn)為，有兩種情境或權(quán)變變量，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的關(guān)系起到了調(diào)節(jié)作用。下屬無(wú)力控制的環(huán)境變量（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力體系、工作群體等）下屬個(gè)性特點(diǎn)的一部分（經(jīng)驗(yàn)、能力等）環(huán)境因素決定了領(lǐng)導(dǎo)行為的

10、采用，而下屬的個(gè)性特點(diǎn)則決定了個(gè)體對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境的解釋。結(jié)論：當(dāng)環(huán)境結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)行為相比重復(fù)多余，或者領(lǐng)導(dǎo)行為與下屬特點(diǎn)不一致時(shí)，效果不佳。例：與結(jié)構(gòu)化或安排完好的任務(wù)相比，任務(wù)不明壓力過(guò)大時(shí)，指示型領(lǐng)導(dǎo)更讓人滿意；當(dāng)下屬完成結(jié)構(gòu)性任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的員工績(jī)效和滿意度；認(rèn)知能力強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工來(lái)說(shuō)，指示型領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余；任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提高下屬的期望。環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)者行為指示型 支持型成就取向型 參與型下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰πЧ?jī)效滿意度幾種權(quán)變理論的比較模式提出者領(lǐng)導(dǎo)者行為情境變量理論的缺陷LPC理論費(fèi)德勒任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向

11、領(lǐng)導(dǎo)者成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力LPC量表的邏輯性不確定權(quán)變變量很難評(píng)估SLT理論赫西與布蘭查德任務(wù)行為關(guān)系行為團(tuán)隊(duì)成員的成熟度缺乏實(shí)踐的檢驗(yàn)和支持標(biāo)準(zhǔn)決策理論弗魯姆、加戈從決定到授權(quán)的連續(xù)帶 7種情境變量大多數(shù)下屬都有參與的強(qiáng)烈愿望領(lǐng)導(dǎo)者的能力對(duì)于模式的有效性起重要作用該模式建立在決策是個(gè)單一的過(guò)程的基礎(chǔ)之上模型過(guò)于復(fù)雜路徑-目標(biāo)理論羅伯特豪斯指示型成就取向型參與型支持型環(huán)境的權(quán)變因素下屬的權(quán)變因素第二節(jié) 最新領(lǐng)導(dǎo)模型大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論，基于這樣的假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者以同樣的方式公平地對(duì)待他的所有下屬。但事實(shí)是這樣嗎？ 一、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論leader-member exchange theory LMX

12、1由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系。這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士（in-group），他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)，其他人則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間少，獲得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)也少，他們的領(lǐng)導(dǎo)-下屬關(guān)系是在正式權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。2在領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬發(fā)生相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者就暗自將其劃入圈內(nèi)或圈外，并且這種關(guān)系會(huì)相對(duì)穩(wěn)固，不隨時(shí)間的推移而改變。3我們尚不清楚領(lǐng)導(dǎo)者到底如何將某人劃入圈內(nèi)或圈外，但有證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有以下特點(diǎn)的人員歸入圈內(nèi)：態(tài)度或個(gè)性特點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)者相似，或相比圈外人士有更高的能力。須注意，雖然是領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行選擇，但實(shí)際上是下屬的特點(diǎn)在推

13、動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者在做出分類。4與圈外人士相比，圈內(nèi)下屬的績(jī)效評(píng)估等級(jí)更高，離職率更低，對(duì)主管更滿意，總體滿意度更高。5該理論得到了非常明顯的證據(jù)支持。幾乎所有的模型都建立在領(lǐng)導(dǎo)者在其組中是有影響力的這一假設(shè)基礎(chǔ)之上，但有些專家對(duì)此提出異議，他們認(rèn)為隨著情境的變化或下屬類型的改變，領(lǐng)導(dǎo)者在足中的重要性也受到質(zhì)疑。上節(jié)中所學(xué)習(xí)到的領(lǐng)導(dǎo)理論，大多數(shù)假設(shè)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是重要的。但事實(shí)是這樣嗎？二、領(lǐng)導(dǎo)替代理論substitutes for leadership1領(lǐng)導(dǎo)的無(wú)關(guān)緊要性（1）領(lǐng)導(dǎo)者不能即時(shí)控制的因素比領(lǐng)導(dǎo)者所做的任何事情都更大的影響到利潤(rùn)和成功的其他因素。例：美國(guó)最大的國(guó)防工事承建商，洛克希德

14、馬丁公司由于聯(lián)邦政府削減國(guó)防合約，不得不削減數(shù)百萬(wàn)元的財(cái)政預(yù)算保持公司的運(yùn)行。（2）領(lǐng)導(dǎo)者可能不能最終控制必需的資源來(lái)影響他人。領(lǐng)導(dǎo)者給予他人報(bào)酬或懲罰的權(quán)力可能會(huì)受到組織的政策、證見，與外部的股票持有人的權(quán)力的制約。（3）領(lǐng)導(dǎo)者的選拔過(guò)程，使領(lǐng)導(dǎo)者傾向于相似的行為而使他們社會(huì)化。因而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的影響就大打折扣。2領(lǐng)導(dǎo)者的替代物領(lǐng)導(dǎo)者的替代物是那些能在正式的領(lǐng)導(dǎo)者的位子上發(fā)揮作用并使領(lǐng)導(dǎo)行為變?yōu)椴槐匾幕虿惶匾氖挛铩谋举|(zhì)上來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者的替代物能夠把領(lǐng)導(dǎo)者解放出來(lái)從而把時(shí)間集中在其他需要注意的活動(dòng)上。中和因素(neutralizer) ：使領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)下屬的結(jié)果發(fā)生不了影響，它使領(lǐng)導(dǎo)者

15、的影響失效。中和因素則不僅使領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不了影響，而且也沒必要產(chǎn)生這種影響，它可以取代領(lǐng)導(dǎo)者的影響。結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)只是組織行為總體模型中的自變量之一，在某些情況下，它有利于解釋生產(chǎn)率、缺勤率、流動(dòng)率和工作滿意度，但在另一些情況下，它的作用很小。（學(xué)生自學(xué)閱讀P.203表82）三、當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)模式交易型領(lǐng)導(dǎo)者Transactional leaders 變革型領(lǐng)導(dǎo)者Transformational leaders愿景領(lǐng)導(dǎo)Visionary leadership通過(guò)澄清工作角色與任務(wù)要求，指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。鼓勵(lì)下屬為了組織目標(biāo)而超越個(gè)人利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生異乎尋常的影響。為組織或組織中的工

16、作單元設(shè)計(jì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、可信的、誘人的前景目標(biāo)，這種目標(biāo)建立在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)之上，只要努力就能實(shí)現(xiàn)。Contingent reward：努力與獎(jiǎng)勵(lì)相交換原則；Management by exception（active）：觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并予以糾正；Management by exception（passive）：只有當(dāng)不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才實(shí)施干預(yù)；領(lǐng)袖魅力：提供愿景的規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任；感染力：傳達(dá)高期望，強(qiáng)調(diào)努力；智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問題解決方式；個(gè)性化關(guān)懷：關(guān)注個(gè)體，不同員工不同對(duì)待。向他人解釋愿景，使愿景清晰明確；不斷通過(guò)語(yǔ)言和行動(dòng)表達(dá)

17、愿景的能力；在不同的領(lǐng)導(dǎo)情境中體現(xiàn)愿景的能力。魅力型領(lǐng)導(dǎo) charismatic leaders1轉(zhuǎn)換型/變革型領(lǐng)導(dǎo)transformational leadership（1）動(dòng)機(jī)激發(fā)inspirational motivation：在追隨者的工作中為他們提供有意義感和挑戰(zhàn)來(lái)指導(dǎo)他們的行為與溝通模式；領(lǐng)導(dǎo)者顯示出巨大的熱情和樂觀，這持續(xù)影響著追隨者們的生活并培養(yǎng)他們具有團(tuán)隊(duì)精神的觀念；領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)未來(lái)的愿景做出承諾。（2）智力刺激intellectual stimulation：領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)追隨者，使其具有革新精神與創(chuàng)造力；領(lǐng)導(dǎo)者鞭策追隨者對(duì)假設(shè)提出質(zhì)疑，探討新的觀念與方法，從新的視角觀察熟悉的環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)者積極地從追隨者那里尋求新的觀念和富有創(chuàng)造力的解決辦法；領(lǐng)導(dǎo)者集中于問題“是什么”而不是“誰(shuí)該受到指責(zé)”。（3）領(lǐng)袖