標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理

1、標(biāo)桿房地地產(chǎn)企業(yè)業(yè)的績效效管理如何建立立績效管管理體系系？企業(yè)開展展績效考考核的前前提，必必須具有有明確的的戰(zhàn)略目目標(biāo)、規(guī)規(guī)范化的的運(yùn)作流流程、良良好的企企業(yè)文化化和共同同的價(jià)值值觀。就就績效管管理開展展的過程程而言，完整的的績效管管理過程程是以績績效考核核結(jié)果為為依據(jù)，以準(zhǔn)確確的計(jì)劃劃、預(yù)算算和嚴(yán)格格的流程程執(zhí)行為為保障，以有效效的薪資資激勵(lì)體體系為手手段來展展開的。如何建立立有效的的績效管管理體系系呢？建立必要要的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理環(huán)環(huán)境和條條件我們常說說沒有計(jì)計(jì)劃（目目標(biāo)）就就沒有考考核，沒沒有預(yù)算算就沒有有考核，沒有責(zé)責(zé)權(quán)明晰晰的運(yùn)作作流程也也沒有考考核。目目前很多多企業(yè)的的績效管管理工作作效

2、果不不佳，很很大程度度上不在在于績效效考核制制度流程程、績效效考核指指標(biāo)制定定得不夠夠完善，而往往往在于沒沒有建立立好企業(yè)業(yè)開展績績效管理理體系所所必須的的前提基基礎(chǔ)環(huán)境境和條件件。制定有針針對(duì)性的的績效考考核指標(biāo)標(biāo)體系績效管理理的核心心是考核核指標(biāo)體體系的制制定。針針對(duì)目前前國內(nèi)大大多數(shù)房房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)狀和水水平而言言，績效效考核指指標(biāo)體系系的制定定一定要要符合現(xiàn)現(xiàn)狀，突突出重點(diǎn)點(diǎn)，不可可完全照照抄照搬搬其他行行業(yè)或者者同行業(yè)業(yè)其他企企業(yè)的考考核指標(biāo)標(biāo)。一般般而言，目前房房地產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)的控制制重點(diǎn)在在于按計(jì)計(jì)劃和目目標(biāo)成本本完成項(xiàng)項(xiàng)目的開開發(fā)目標(biāo)標(biāo)，并盡盡快實(shí)現(xiàn)現(xiàn)項(xiàng)目銷銷售，

3、資資金回籠籠。那么么，我們們?cè)诳冃Э己酥钢笜?biāo)體系系設(shè)計(jì)中中，就要要重點(diǎn)關(guān)關(guān)注銷售售收入、成本、項(xiàng)目開開發(fā)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)等關(guān)鍵鍵指標(biāo)的的完成情情況。加強(qiáng)績效效考核全全過程的的管理，完善績績效管理理循環(huán)績效管理理是包括括績效計(jì)計(jì)劃、績績效實(shí)施施、績效效考核和和績效反反饋等四四個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)在內(nèi)一一個(gè)完整整并且不不斷進(jìn)行行的循環(huán)環(huán)。在績績效管理理實(shí)施過過程中，我們要要克服和和避免重重績效實(shí)實(shí)施和考考核環(huán)節(jié)節(jié)，忽視視績效計(jì)計(jì)劃和績績效反饋饋環(huán)節(jié)的的情況。當(dāng)然，在在績效管管理體系系建立和和實(shí)施的的過程中中，企業(yè)業(yè)決策層層的重視視和支持持是最重重要的保保證。如何設(shè)定定績效考考核指標(biāo)標(biāo)體系？績效考核核體系是是由一組組既

4、各自自獨(dú)立又又相互關(guān)關(guān)聯(lián)并能能較完整整表達(dá)評(píng)評(píng)價(jià)要求求的考核核指標(biāo)組組成的評(píng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)?？冃Э己撕酥笜?biāo)制制定的原原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向向原則系統(tǒng)化原原則聚焦原則則平衡原則則績效考核核指標(biāo)體體系的主主要內(nèi)容容一般來說說，一個(gè)個(gè)完整的的績效考考核體系系包括以以下三個(gè)個(gè)方面的的內(nèi)容：業(yè)績考核核，指對(duì)對(duì)被考核核部門和和被考核核人完成成經(jīng)營任任務(wù)目標(biāo)標(biāo)的情況況進(jìn)行考考核。業(yè)業(yè)績考核核考核的的方法有有很多種種，如BBSC、KPII和工作作目標(biāo)（MBOO）等，不同的的企業(yè)可可以根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況選擇擇。需要要注意的的是，由由于房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)具有周周期長的的特點(diǎn)，所以在在進(jìn)行業(yè)業(yè)績考核核時(shí)應(yīng)也也別關(guān)注注基于開開發(fā)計(jì)劃劃

5、分解的的各項(xiàng)工工作過程程目標(biāo)的的完成情情況對(duì)業(yè)業(yè)績考核核指標(biāo)的的影響，以體現(xiàn)現(xiàn)“結(jié)果考考核和過過程考核核并重，以過程程考核促促進(jìn)結(jié)果果考核”的目的的。能力考核核衡量量各崗位位員工完完成本職職工作所所需具備備的各項(xiàng)項(xiàng)能力；態(tài)度考核核衡量量各崗位位員工對(duì)對(duì)待工作作的態(tài)度度、思想想意識(shí)和和工作作作風(fēng)情況況。制定有針針對(duì)性的的績效指指標(biāo)體系系制定具有有針對(duì)性性的績效效考核指指標(biāo)體系系是績效效管理工工作的重重點(diǎn)，也也是難點(diǎn)點(diǎn)。以萬萬科為例例，其績績效考核核集團(tuán)有有相應(yīng)的的指引，各分公公司的考考核程序序和方法法有所差差異，這這與企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部文化差差異、管管理的成成熟度以以及公司司發(fā)展所所處的階階段密切切

6、相關(guān)。考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)方方面，越越是高層層越是采采用可量量化的指指標(biāo)為主主的方式式，如對(duì)對(duì)總監(jiān)層層面（包包括副總總）的考考核通常?；诓刹捎?、5、66方式，即平衡衡計(jì)分卡卡的4個(gè)個(gè)維度、客戶滿滿意調(diào)查查的5個(gè)個(gè)維度以以及員工工滿意調(diào)調(diào)查的66個(gè)維度度，而部部門經(jīng)理理層面則則采用所所管理的的部門的的平衡計(jì)計(jì)分卡的的指標(biāo)分分解，有有些公司司會(huì)結(jié)合合行為指指標(biāo)及管管理能力力進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)。在設(shè)定行行為指標(biāo)標(biāo)時(shí)重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注與與公司核核心價(jià)值值觀以及及公司核核心競爭爭優(yōu)勢(shì)等等方面的的內(nèi)容，如客戶戶意識(shí)、執(zhí)行力力、學(xué)習(xí)習(xí)成長、責(zé)任心心等指標(biāo)標(biāo)。某標(biāo)桿企企業(yè)各公公司考核核過程雖雖然有些些差異，但有幾幾條基本本相同

7、的的方法：對(duì)職員和和部門（部門經(jīng)經(jīng)理）的的考核至至少每季季度進(jìn)行行一次，有些公公司對(duì)職職員的考考核每月月進(jìn)行一一次；主要采用用直接上上級(jí)評(píng)價(jià)價(jià)為主，個(gè)別公公司采用用3600評(píng)價(jià)方方法，但但上級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)的權(quán)權(quán)重在880以以上；考核結(jié)果果需要強(qiáng)強(qiáng)制排序序，在公公司內(nèi)部部通常需需要按照照優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)進(jìn)各255 、60 、115三三個(gè)等級(jí)級(jí)比例進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)制制排序，部門員員工人數(shù)數(shù)多于77人必須須有一人人是需改改進(jìn)；考核結(jié)果果并不與與獎(jiǎng)金直直接對(duì)應(yīng)應(yīng)掛鉤，但作為為分配獎(jiǎng)獎(jiǎng)金、工工資調(diào)整整的主要要依據(jù)，同時(shí)作作為員工工晉升和和發(fā)展的的重要依依據(jù)，如如果在年年度考核核中屬于于需改進(jìn)進(jìn)等級(jí)則則下一年年度的崗

8、崗位和工工資就不不可能獲獲得晉升升，而且且可能面面臨降薪薪和降級(jí)級(jí)的可能能；對(duì)普通員員工的考考核主要要以計(jì)劃劃考核為為主（通通常占770），比較較少運(yùn)用用量化的的KPII指標(biāo)，行為和和能力指指標(biāo)大約約占300左右右；員工考核核后需要要進(jìn)行正正規(guī)的面面談，并并對(duì)個(gè)人人的職業(yè)業(yè)發(fā)展提提出相應(yīng)應(yīng)的培訓(xùn)訓(xùn)需求。如何對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行行考核？有不少企企業(yè)在推推行績效效考核時(shí)時(shí)，只關(guān)關(guān)注單個(gè)個(gè)員工的的業(yè)績好好壞，而而忽視了了對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的考核核，這樣樣會(huì)帶來來不可忽忽視的反反面效應(yīng)應(yīng)。它會(huì)會(huì)錯(cuò)誤地地引導(dǎo)員員工培養(yǎng)養(yǎng)“個(gè)人人獨(dú)專”意識(shí)，并不惜惜犧牲同同事的利利益，破破壞組織織內(nèi)部的的協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系。作作為需要要部門之之間

9、、崗崗位之間間充分協(xié)協(xié)調(diào)配合合的房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)活動(dòng)，如果過過分強(qiáng)調(diào)調(diào)落實(shí)到到個(gè)人的的考核，忽視周周邊績效效問題，往往后后造成不不良的結(jié)結(jié)果。從績效的的分類來來看，績績效不僅僅有個(gè)人人績效，還有組組織績效效、團(tuán)隊(duì)隊(duì)績效和和流程績績效等，因此企企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行績效效考核指指標(biāo)設(shè)定定時(shí)，需需根據(jù)各各崗位的的實(shí)際情情況，來來選擇是是否要適適當(dāng)加入入一些與與團(tuán)隊(duì)績績效和流流程績效效（尤其其是一些些跨部門門流程）相關(guān)的的指標(biāo)。此外，在在部門內(nèi)內(nèi)部各位位員工績績效考核核等級(jí)分分布，可可采用個(gè)個(gè)人績效效與部門門績效線線掛鉤的的比例控控制法，也可采采用一定定的修正正系數(shù)來來根據(jù)部部門績效效調(diào)整個(gè)個(gè)人績效效等級(jí)等等方

10、法來來加強(qiáng)對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的的考核。如一個(gè)個(gè)個(gè)人績效效與部門門績效考考核結(jié)果果分布掛掛鉤的例例子：員工檔次次分配部門所處處檔次優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)不合格優(yōu)秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格10%80%10%需改進(jìn)5%85%10%不合格-90%10%如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)對(duì)高層層/中層層/員工工的考核核？采用有區(qū)區(qū)別的考考核指標(biāo)標(biāo)體系例如：萬萬科對(duì)一一線公司司和對(duì)一一線公司司負(fù)責(zé)人人的考核核運(yùn)用的的方法是是BSCC，也就就是平衡衡計(jì)分法法，這是是在很多多優(yōu)秀企企業(yè)使用用過的管管理工具具。萬科科在20001年年開始學(xué)學(xué)習(xí)和引引進(jìn)平衡衡計(jì)分法法的思想想，對(duì)一一線公司司的考核核和一線線公司負(fù)負(fù)責(zé)人的的考

11、核更更加從一一個(gè)可持持續(xù)發(fā)展展的角度度來著眼眼，包括括四個(gè)緯緯度，第第一是財(cái)財(cái)務(wù)緯度度，第二二是內(nèi)部部流程緯緯度，第第三是客客戶緯度度，第四四是員工工緯度，或者叫叫做學(xué)習(xí)習(xí)與成長長緯度?？赡芤砸酝囊灰恍┢髽I(yè)業(yè)對(duì)一線線公司負(fù)負(fù)責(zé)人考考核，只只看你當(dāng)當(dāng)期的利利潤是否否完成了了，這樣樣很容易易導(dǎo)致一一些公司司有短期期行為，只保證證當(dāng)年度度績效指指標(biāo)看上上去非常常漂亮就就可以了了。這四個(gè)緯緯度分別別有差不不多三到到四個(gè)指指標(biāo)，應(yīng)應(yīng)該說財(cái)財(cái)務(wù)緯度度算比較較重的緯緯度。作作為萬科科這樣的的上市公公司，財(cái)財(cái)務(wù)緯度度是不能能放棄的的，所以以財(cái)務(wù)緯緯度是萬萬科這幾幾年比較較重要的的目標(biāo)，但客戶戶緯度從從原來的

12、的15現(xiàn)在調(diào)調(diào)到了225。對(duì)于一一線公司司，萬科科希望更更加可持持續(xù)的、長期的的、相互互制約的的這樣一一些指標(biāo)標(biāo)，來更更加綜合合、更加加均衡的的來考核核一個(gè)公公司的成成長，和和公司的的管理水水平和績績效水平平。對(duì)于一線線職能部部門萬科科主要是是用KPPI關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)。每一一個(gè)部門門都會(huì)有有關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)，這個(gè)個(gè)業(yè)績指指標(biāo)是從從公司戰(zhàn)戰(zhàn)略逐層層分解下下來的。以人力資資源部為為例，一一個(gè)很重重要的考考核緯度度是員工工的緯度度，比如如說員工工滿意度度、骨干干人員流流失率、投入產(chǎn)產(chǎn)出比，這些都都是很重重要的指指標(biāo)，這這樣的指指標(biāo)會(huì)作作為人力力資源部部關(guān)鍵的的指標(biāo)。采用有區(qū)區(qū)別的考考核周期期一般對(duì)

13、中中高層的的考核周周期以半半年度或或年度為為宜，對(duì)對(duì)基層員員工的考考核周期期以季度度或月度度為宜。對(duì)于不不同職能能部門的的員工考考核周期期也要分分別考慮慮，例如如，對(duì)營營銷系統(tǒng)統(tǒng)副總經(jīng)經(jīng)理/總總監(jiān)與銷銷售計(jì)劃劃考核的的周期就就要相對(duì)對(duì)頻繁一一些。采用有區(qū)區(qū)別的考考核形式式針對(duì)高層層/中層層/基層層崗位在在考核指指標(biāo)體系系、考核核周期等等方面的的差別，相應(yīng)地地就要對(duì)對(duì)不同崗崗位采用用有區(qū)別別的考核核形式。如一家企企業(yè)實(shí)施施有區(qū)別別的考核核形式的的例子：高層員工工績效考考核指標(biāo)標(biāo)/權(quán)重重/周期期員工類別別半年度考考核年度考核核工作職責(zé)責(zé)評(píng)價(jià)KPI指指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃劃評(píng)價(jià)KPI指指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃劃評(píng)

14、價(jià)副總裁/集團(tuán)職職能總監(jiān)監(jiān)/下屬屬公司總總經(jīng)理、副總經(jīng)經(jīng)理50-660%50440%50-660%50440%其他員工工績效考考核指標(biāo)標(biāo)/權(quán)重重/周期期員工類別別季度業(yè)績績考核年度考核核工作職責(zé)責(zé)評(píng)價(jià)KPI指指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃劃評(píng)價(jià)季度業(yè)績績考核平平均能力評(píng)價(jià)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)價(jià)集團(tuán)部門門副總監(jiān)監(jiān)、專業(yè)業(yè)經(jīng)理/下屬公公司部門門總監(jiān)、副總監(jiān)監(jiān)、經(jīng)理理、副經(jīng)經(jīng)理40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門門/下屬屬公司其其他管理理技術(shù)類類員工100%80%10%10%集團(tuán)部門門/下屬屬公司事事務(wù)類員員工100%80%5%15%備注：表中列舉舉的考核核評(píng)價(jià)指指標(biāo)權(quán)重重僅作參參考，可可根據(jù)實(shí)實(shí)際情況況適

15、當(dāng)調(diào)調(diào)整。如何對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行考核？項(xiàng)目績效效考核的的特點(diǎn)：地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的管控模模式和組組織形式式不同，對(duì)項(xiàng)目目的定位位和考核核重點(diǎn)也也不相同同；項(xiàng)目開發(fā)發(fā)周期較較長，項(xiàng)項(xiàng)目績效效考核周周期（一一般以年年度為周周期）往往往滯后后于常規(guī)規(guī)的績效效考核周周期（一一般以月月度或季季度為周周期）；不同項(xiàng)目目開發(fā)的的背景和和條件不不相同；相對(duì)于其其他行業(yè)業(yè)，項(xiàng)目目開發(fā)過過程中人人員流動(dòng)動(dòng)率較高高。根據(jù)項(xiàng)目目不同設(shè)設(shè)計(jì)有差差別的項(xiàng)項(xiàng)目考核核指標(biāo)體體系：一般而言言，房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)企業(yè)總總部對(duì)作作為利潤潤主體的的區(qū)域公公司或項(xiàng)項(xiàng)目公司司所開發(fā)發(fā)項(xiàng)目的的考核的的重點(diǎn)為為項(xiàng)目利利潤考核核和進(jìn)度度考核。與

16、利潤潤目標(biāo)相相關(guān)的指指標(biāo)包括括規(guī)劃指指標(biāo)、成本費(fèi)費(fèi)用和利潤目目標(biāo)；與開發(fā)發(fā)進(jìn)度相相關(guān)的指指標(biāo)包括括土地權(quán)權(quán)證辦理理、拆遷安安置、方案設(shè)設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)報(bào)建、工程建建設(shè)等項(xiàng)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)關(guān)鍵節(jié)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃劃。但由于項(xiàng)項(xiàng)目的不不同特點(diǎn)點(diǎn)，各項(xiàng)項(xiàng)目考核核指標(biāo)體體系的設(shè)設(shè)計(jì)要根根據(jù)項(xiàng)目目的不同同特點(diǎn)進(jìn)進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)。對(duì)于于大型的的房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)，往往往建立立了區(qū)域域公司或或城市公公司這樣樣的二級(jí)級(jí)管理單單元，那那么對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的考考核就要要區(qū)分是是新開發(fā)發(fā)區(qū)域的的區(qū)域公公司/城城市公司司開發(fā)的的項(xiàng)目，還是開開拓階段段或成熟熟穩(wěn)定階階段區(qū)域域公司/城市公公司開發(fā)發(fā)的項(xiàng)目目，從而而有針對(duì)對(duì)性地制制定不同同的項(xiàng)目目考核指指

17、標(biāo)。項(xiàng)目績效效考核的的時(shí)間安安排：在某項(xiàng)目目周期（結(jié)算）結(jié)束后后規(guī)定時(shí)時(shí)間內(nèi)，根據(jù)該該項(xiàng)目的的計(jì)劃指指標(biāo)完成成情況和和后評(píng)估估結(jié)果對(duì)對(duì)該項(xiàng)目目進(jìn)行考考核, 這有利利于從長長期角度度對(duì)地區(qū)區(qū)公司進(jìn)進(jìn)行激勵(lì)勵(lì)和約束束。項(xiàng)目績效效考核結(jié)結(jié)果的應(yīng)應(yīng)用：了解評(píng)價(jià)價(jià)項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人（區(qū)域公公司或項(xiàng)項(xiàng)目公司司經(jīng)理）對(duì)公司司業(yè)績的的貢獻(xiàn)；為項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人（區(qū)域公公司或項(xiàng)項(xiàng)目公司司經(jīng)理）的薪酬酬決策提提供依據(jù)據(jù)；為項(xiàng)目負(fù)負(fù)責(zé)人（區(qū)域公公司或項(xiàng)項(xiàng)目公司司經(jīng)理）的晉升升、調(diào)動(dòng)動(dòng)等人事事決策提提供依據(jù)據(jù)。如何提高高員工對(duì)對(duì)績效考考核的滿滿意度？有關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)顯示，萬科各各分公司司平均滿滿意率達(dá)達(dá)到700以上上，這在在在房地地產(chǎn)

18、公司司滿意率率相對(duì)比比較高，大部分分房地產(chǎn)產(chǎn)公司滿滿意率在在40600之間間。很多多房地產(chǎn)產(chǎn)公司的的績效考考核方法法或者工工具看上上去比萬萬科更嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)和合合理，但但員工滿滿意度并并不高。萬科的績績效考核核方法和和標(biāo)準(zhǔn)雖雖然也存存在一些些不太合合適的地地方，但但萬科員員工對(duì)績績效考核核的滿意意率在行行業(yè)內(nèi)還還是比較較高的，其主要要原因是是：員工對(duì)績績效考核核本身比比較認(rèn)同同，絕大大部分員員工認(rèn)為為考核是是必須的的，已經(jīng)經(jīng)認(rèn)同以以業(yè)績衡衡量員工工價(jià)值的的觀念，這種績績效評(píng)價(jià)價(jià)文化已已經(jīng)達(dá)成成共識(shí)，而這種種認(rèn)同感感是影響響滿意度度的最重重要的因因素；在考核方方法上采采用了比比較簡單單的方法法，采用用

19、以直接接上級(jí)的的考核為為主，考考核的主主要內(nèi)容容以計(jì)劃劃考核為為主，考考核評(píng)分分通常采采用網(wǎng)上上評(píng)價(jià)，方便高高效。員工自主主參與度度較高，包括計(jì)計(jì)劃的制制定，目目標(biāo)達(dá)成成的自我我評(píng)價(jià)；充分的溝溝通，評(píng)評(píng)價(jià)過程程強(qiáng)調(diào)透透明和充充分的溝溝通，如如事前的的溝通和和評(píng)價(jià)后后的正式式面談，有些公公司規(guī)定定面談溝溝通時(shí)間間需要330分鐘鐘以上；比較完善善的管理理體系支支持，完完善的內(nèi)內(nèi)部管理理體系（包括流流程管理理、計(jì)劃劃管理）使評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比比較明確確，評(píng)價(jià)價(jià)依據(jù)比比較清晰晰。標(biāo)桿企業(yè)業(yè)績效管管理給我我們的啟啟發(fā)要提升績績效考核核的滿意意率首先先需要建建立績效效驅(qū)動(dòng)的的文化，讓員工工認(rèn)同績績效考核核?？冃Э己撕说目冃ё钪匾挠绊戫懸蛩夭徊辉谟诳伎己吮旧砩淼闹笜?biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)和和方法、工具，而是員員工對(duì)考考核本身身的認(rèn)同同感、過過程的溝溝通、員員工的