集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方法

1、XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案目錄 TOC o 1-5 h z 一、XX集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況4（一）XX集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況4（二）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀4二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃5（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略6（二）財(cái)務(wù)目標(biāo)9三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略17（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定17（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分19（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則26（四）在調(diào)整期間的過渡方案27四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式27（一）對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識27（二）考慮的關(guān)犍因素28（三）未來階段性方案29（四）主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分30五、財(cái)務(wù)管理體系31（一）總體框架31（二）全面預(yù)算管理31（三）融資規(guī)劃及資金管理39（四）資產(chǎn)管理

2、42六、財(cái)務(wù)人員管理45（一）兩個(gè)階段性目標(biāo)45（二）財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度46（三）對下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理46第二部分XX集團(tuán)公司總公司資本運(yùn)作規(guī)劃.48一、資本運(yùn)作概述48二、資本運(yùn)作的比較優(yōu)勢48三、各業(yè)務(wù)板塊資本運(yùn)作規(guī)劃49（一）商貿(mào)板塊50（二）物流板塊58（三）國際業(yè)務(wù)板塊58（四）投資板塊59（五）房地產(chǎn)板塊61四、如何提高資本運(yùn)作能力62（一）樹立資本運(yùn)作的觀念和激勵機(jī)制63（二）建立負(fù)責(zé)資本運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu)，配備相關(guān)的專業(yè)人才63（三）打造資本運(yùn)作平臺，豐富資本運(yùn)作工具和手段64（四）建立風(fēng)險(xiǎn)控制和防范體系65（五）整合運(yùn)用社會中介機(jī)構(gòu)的力量65第一部分XX集團(tuán)公司

3、財(cái)務(wù)規(guī)劃一、XX集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況（一）XX集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況XX集團(tuán)公司（以下簡稱“XX集團(tuán)公司”）在2004年正式劃入國資委管理，成為國資委下屬的大型商貿(mào)企業(yè)之一，2003年以營業(yè)收入263億元名列中國500強(qiáng)企業(yè)第63位。在新華信項(xiàng)目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，XX集團(tuán)公司的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問題：公司整體凈資產(chǎn)收益率低，盈利能力不高，不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流；公司凈資產(chǎn)規(guī)模小，融資渠道單一，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，以高負(fù)債方式進(jìn)行的快速擴(kuò)張，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高，甚至虧損；現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊

4、之問盈利能力差異大，發(fā)展速度不均衡，對公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約；公司整體營運(yùn)能力有所下降，存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。（二）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從2001年以來充分認(rèn)識到資金管理對XX集團(tuán)公司這樣一個(gè)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性，成立清欠辦公室，大力清理應(yīng)收帳款，加強(qiáng)資金管理的職能，在現(xiàn)階段取得了顯著的成效，累計(jì)收回欠款6.68億元，資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而，XX集團(tuán)公司長期在行政計(jì)劃管理體制下，缺乏作為獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有的戰(zhàn)略管理能力，因此缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力，財(cái)務(wù)目標(biāo)、規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理模式及體系亟待明晰、健全和完善。目前總公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅停留在傳統(tǒng)的會計(jì)記錄、核

5、算和監(jiān)督的職能，沒有更妤的發(fā)揮監(jiān)控經(jīng)營、防范風(fēng)險(xiǎn)、支持決策的職能。上述分析，是新華信為XX集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃的基點(diǎn)，據(jù)此，再根據(jù)外部環(huán)境的分析和預(yù)測，將為XX集團(tuán)公司制定出一套適合未來發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是XX集團(tuán)公司未來發(fā)展的重要資源之一。因此，XX集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，在內(nèi)外部有效地配置、使用及管理財(cái)務(wù)資源，迫求符合集團(tuán)公司價(jià)值最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和措施。對XX集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素：根據(jù)外界的機(jī)會和挑戰(zhàn)，以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，如：宏觀經(jīng)濟(jì)

6、環(huán)境、市場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境；根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)管理能力進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃選擇，如:企業(yè)自身的經(jīng)營管理特點(diǎn)，各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信在平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上制定適應(yīng)XX集團(tuán)公司發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1、第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略合型并行。（1）本階段XX集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合采用混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略XX*團(tuán)公司2004年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵路市場業(yè)務(wù)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，僅僅是大宗鐵路物資供應(yīng)商的地位受到威脅，迫切需要XX集團(tuán)公司積極尋求在社會市場上開拓新業(yè)務(wù)，要求采取積極擴(kuò)張的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；長期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下，各業(yè)務(wù)板塊之問發(fā)展不

7、均衡，需要一段時(shí)問進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（2）擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A）擴(kuò)張目標(biāo)XX集團(tuán)公司力爭在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)的前50位。B）擴(kuò)張方式不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展，還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模恩C）擴(kuò)張速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國500強(qiáng)企業(yè)前50名的目標(biāo)，XX集團(tuán)公司應(yīng)采用以3年內(nèi)年均17%的速度擴(kuò)大收入規(guī)模，高于中國企業(yè)500強(qiáng)第50位13.3%的年均增長速度。D）關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長率。（3）調(diào)整型財(cái)務(wù)餞略的表現(xiàn)形式A）調(diào)

8、整目標(biāo)通過調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn);分散母公司投資的風(fēng)險(xiǎn)，追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。B)調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的，有側(cè)重點(diǎn)的。目前物流、房地產(chǎn)作為新組建的業(yè)務(wù)調(diào)整不大。工業(yè)、商貿(mào)、進(jìn)出口板塊需要分階段調(diào)整：隨著工業(yè)作為主輔分離的試點(diǎn)，將逐步采取戰(zhàn)略性退出的策略,迸行資產(chǎn)請理、資產(chǎn)剝離，甚至出售;商貿(mào)、進(jìn)出口板塊也將在業(yè)務(wù)重組同時(shí)，采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。C)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。2、第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在第二階段，XX集團(tuán)公

9、司應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。(1)本階段XX集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在2006年之后，各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)重組基本完成，內(nèi)部管理體系建立完善，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高，為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。XX集團(tuán)公司外部競爭環(huán)境加劇，如：2006年成品油市場開放等以及國資委對中央大型企業(yè)的要求使得XX集團(tuán)公司仍要向著成為國內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，并逐步進(jìn)軍國際市場的目標(biāo)努力。(2)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴(kuò)張目標(biāo)XX集團(tuán)公司力爭3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)的前40位。B)擴(kuò)張方式仍然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式，在條件

10、成熟的情況下，并購將成為主要的擴(kuò)張模式。C)擴(kuò)張速度為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo)，XX集團(tuán)公司在收入、資產(chǎn)規(guī)模上的增長速度應(yīng)該分別快于第一個(gè)階段的17%和5%,同時(shí)也快于2003年第40位12%的收入增長速度。D)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)收入規(guī)模及年均增長率、資產(chǎn)規(guī)模及年均增長率；利潤總額及年均增長率，銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。(二)財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體化、數(shù)宇化的表現(xiàn)形式。1、第一階段財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營規(guī)模2006年主營業(yè)務(wù)收入突破420億元,年均增長率不低于17%，進(jìn)入中國500強(qiáng)企業(yè)前50位；總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元，年均增長率為5%；盈利能力在保證以上收

11、入實(shí)現(xiàn)的前提下，2006年利潤總額突破2.7億元，銷售利潤率達(dá)到0.64%;3年平均增長率為57%，3年平均銷售利潤率達(dá)到0.48%;凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2006年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到6%；3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6%；(4)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，2006年降低到70%整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2006年降低到35.7%;(5)主營收入結(jié)構(gòu)2006年鐵路專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為47%社會市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為53%:商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例保持在97%是公司的核心業(yè)務(wù)。表1:2004年2006年XX集團(tuán)公司整體

12、財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2003年第一階段2004年2005年2006年3年平均經(jīng)營規(guī)模主菅業(yè)務(wù)收入263300350420357增長率14%17%20%17%資產(chǎn)總額130135140150142增長率4%4%7%5%盈利能力利潤總額0.711.62.71.8增長率43%60%69%57%銷售利潤率0.27%0.33%0.46%0.64%0.48%投資收益凈資產(chǎn)總額2530364537增長率20%20%25%22%凈資產(chǎn)收益率2.8%3.3%4.4%6.0%4.6%輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.80%77.8%74.3%70.0%74.0%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)單45.0%40.0%35.7%40.2%收入結(jié)構(gòu)鐵

13、路專供市場收入64.8%57.7%51.4%47.3%商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入98.2%98.0%97.7%96.5%表2:2004年-2006年XX集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)菅目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年商貿(mào)板塊收入284.0,326.0384.4商貿(mào)板塊利潤總額0.91.21.5銷售利潤率0.3%0.4%0.4%物流板塊收入10.016.025.0物流板塊利潤0.40.71.0物流板塊利潤率4.2%4.6%4.0%進(jìn)出口收入6.08.010.8進(jìn)出口利潤0.10.10.1進(jìn)出口利潤率0.9%0.8%0.8%房地產(chǎn)收入一一2.3房地產(chǎn)利潤-0.2-0.20.3房地產(chǎn)利潤率13.9

14、%表3:2004年2006年XX集團(tuán)公司商貿(mào)板塊經(jīng)菅目標(biāo)金額單位：億元2004年2005年2006年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商務(wù)板塊收入284.05.92.1%326.07.32.2%384.48.92.3%鐵路專供業(yè)務(wù)173.02.21.3%180.02.41.3%198.53.01.5%其中：鋼軌25.10.72.8%25.00.72.8%28.30.82.8%油品137.01.00.7%141.01.00.7%147.01.10.7%機(jī)電5.00.36.0%6.60.46.1%11.80.75.9%配件5.90.23.4%7.40.22.7%11.40.32

15、.6%社會市場111.03.73.3%142.04.83.4%166.95.53.3%其中：社會油品12.00.21.7%15.00.32.0%22.00.41.8%鋼材貿(mào)易96.03.53.6%120.04.63.8%132.45.23.9%其他-0.0%4.00.12.5%15.00.42.7%煤炭3.00.13.3%5.00.12.0%8.00.22.5%汽車-0.0%2.00.15.0%4.50.36.7%2、第二階段財(cái)務(wù)目標(biāo)(1)經(jīng)營規(guī)模2009年的主營業(yè)務(wù)收入突破750億元，年均增長率為211%,進(jìn)入中國500強(qiáng)企業(yè)前40位;總資產(chǎn)突破200億元，年均增長率為10%(2)盈利能力在

16、盈利能力上在實(shí)現(xiàn)上迷收入目標(biāo)的前提下，2009年實(shí)現(xiàn)利潤總額突破9億元，銷售利潤率達(dá)到1.2%;3年平均增長率為49%,3年平均銷售利潤率為0.98%。(3)凈資產(chǎn)及投資收益能力在實(shí)現(xiàn)上迷目標(biāo)的前提下，實(shí)現(xiàn)2009年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到75億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12%3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10%(4)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)公司整體資嚴(yán)負(fù)債率逐年降低,2009年降低到62.5%;整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低，2009年降低到26、7%在收入2構(gòu)上，2009年鐵路專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為31%社會市場的業(yè)務(wù)U入比重上升為69%商貿(mào)、物流業(yè)務(wù)收入比例1持在92%是公司的核心業(yè)務(wù)。(5)主營收入結(jié)構(gòu)表4:20

17、07年2009年XX集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位：億元2006年第一階段2007年2008年2009年3年平均經(jīng)營規(guī)模t菅業(yè)卜攵入420510620750627W率21%22%21%21%“產(chǎn)總150160175200178怔率7%9%14%10%盈利能力“潤總2.74.1696.3怔率52%46%50%49%口售利閏率0.64%0.80%0.97%1.20%0.99%投資收益爭資產(chǎn)總額4550607562怔率11%20%25%19%爭資產(chǎn)收益率6.0%8.2%10.0%12.0%10.1%輔助指標(biāo)“產(chǎn)負(fù)責(zé)率70.0%68.8%65.7%62.5%65.7%，產(chǎn)周“率35.7%31.4%28.

18、2%26.7%28.8%收入結(jié)構(gòu)“路專共市場收入40.9%35.5%31.0%商貿(mào)、物流板塊務(wù)收k95.9%95.4%92.4%表5:2004年2006年XX集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)菅目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年商貿(mào)板塊收入454.1541.5623.2商貿(mào)板塊利潤總額2.43.24.5銷售利潤率0.5%0.6%)0.7%物流板塊收入35.050.070.0物流板塊利潤1.62.53.6物流板塊利潤率4.4%5%05.2%進(jìn)出口收入16.224.336.5進(jìn)出口利潤0.10.20.4進(jìn)出口利潤率0.8%0.8%)1.1%房地產(chǎn)收入2.32.62.6房地產(chǎn)利潤0.30.40.6房

19、地產(chǎn)利潤率13.9%16.5%)23.1%表6:2007年2009年XX集團(tuán)公司商貿(mào)板塊經(jīng)菅目標(biāo)金額單位：億元2007年2008年2009年銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利毛利率商務(wù)板塊收入454.111.12.4%541.513.32.5%623.215.82.5%鐵路專供業(yè)務(wù)208.83.21.5%219.93.61.6%232.54.01.7%鋼軌28.90.93.1%29.40.93.1%30.00.93.0%油品152.01.10.7%157.01.20.8%162.01.20.7%機(jī)電14.80.96.1%18.41.16.0%23.11.46.1%配件13.10.

20、43.1%15.10.42.6%17.40.52.9%社會市場210.37.03.3%271.68.53.1%340.710.63.1%其中：社會油品29.00.51.7%39.00.71.8%52.00.91.7%鋼材貿(mào)易158.86.64.2%190.67.94.1%228.79.74.2%其他35.00.92.6%50.01.22.4%50.01.22.4%煤炭15.00.32.0%30.00.62.0%45.00.92.0%汽車7.50.56.7%12.00.75.8%15.00.96.0%三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對XX集團(tuán)公司來說，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略是在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)的前提下，確定集團(tuán)公

21、司對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)的前提下，確定集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行角色定位、功能界定、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分，以及確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。（一）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長期的行政計(jì)劃體制下，功能定位吏多的是基于行政管理基礎(chǔ)上的，而不是產(chǎn)權(quán)制度下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及管理體系，功能單一，不能適應(yīng)總公司提出的“二次創(chuàng)業(yè)，快速發(fā)展”的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。1、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動的守護(hù)者，較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中，核心功能是財(cái)務(wù)會計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控；隨著XX集團(tuán)公司改制工作的椎進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅猛擴(kuò)張，迫切需要財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)驅(qū)動的進(jìn)

22、取者，核心功能擴(kuò)展為經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)防范以及決策支持等，向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖1:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變提供信息、支持決策 監(jiān)督運(yùn)營、防范風(fēng)險(xiǎn) 參與經(jīng)營、創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)財(cái)富的進(jìn)取者終極目標(biāo)核心功能 用色定位全面參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程傳統(tǒng)目標(biāo)較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中伽斕懶守護(hù)者數(shù)字驅(qū)動的守護(hù)者2、色解蜂機(jī)構(gòu)功能界定的植瞥計(jì)核算與內(nèi)控業(yè)務(wù)驅(qū)動的進(jìn)取者經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與防范風(fēng)險(xiǎn)、決策支持(1)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃通過財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、約束各業(yè)務(wù)板塊的成員單位實(shí)現(xiàn)集團(tuán)共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)

23、；(2)戰(zhàn)略及經(jīng)菅決策支持通過對各經(jīng)營實(shí)體經(jīng)營情況的分析，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營決策提供信息支持；(3)監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)通過投融資方式管理集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);（4）為經(jīng)菅管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會計(jì)主體的基本核算、準(zhǔn)確、全面地記錄。3、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)在第一階段（2004一2006年）在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能，在統(tǒng)一強(qiáng)化會計(jì)核算功能，構(gòu)建信息化處理平臺的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化資金管理及資產(chǎn)管理;為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變莫定基礎(chǔ)。在第二階段（2007一2009年）在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化內(nèi)

24、部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，使各項(xiàng)功能逐步健全完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息,支持決策;監(jiān)督運(yùn)營，防范風(fēng)險(xiǎn);參與經(jīng)營，創(chuàng)造價(jià)值。（二）機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1.機(jī)構(gòu)設(shè)置圖2:XX集困公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置圖從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看，XX集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次：總會計(jì)師和母公司的財(cái)務(wù)部、資金管埋中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利益服務(wù)的；而業(yè)務(wù)板塊公司、下屬經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)部門主要是對各層經(jīng)營者提供服務(wù)和監(jiān)控的。由于服務(wù)、監(jiān)控的對象不同，就決定了各自的目標(biāo)、職能、權(quán)限的差異。1）母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是：形咸對子公司的財(cái)務(wù)激勵與約束，確保母公司對子公司所投資

25、本的保全和增值。為母公司作為出資者實(shí)現(xiàn)投資收益最大化對其所投資金或資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)整存量資本結(jié)構(gòu)、配置財(cái)務(wù)資源，成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)是：在集團(tuán)公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略框架和管理模式下，追求業(yè)務(wù)板塊企業(yè)價(jià)值最大化，成為各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要支持部門。.職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分職能是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職能，部分職能是配合其他職能部門共同完成。表7:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其他職能部門會計(jì)核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主

26、要職能部門之一，承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一，負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績評價(jià)輔助配合部門，提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績評價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能XX集團(tuán)公司在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下(1)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A)總會計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會計(jì)師l名，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作，直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。表8:集團(tuán)公司總會計(jì)師職責(zé)總會計(jì)師.參與制定集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)晨方向；.負(fù)責(zé)審核集團(tuán)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如:重大投融

27、資方案、年度預(yù)決算方案、利潤分配方案、中高管人員的薪酬激勵方案以及業(yè)務(wù)板塊年度業(yè)績評價(jià)方案等；.負(fù)責(zé)審批集團(tuán)公司重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如：集團(tuán)財(cái)務(wù)政策和制度、重大投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動；.組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)公司日常重太財(cái)務(wù)管埋活動，如：全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等；.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員體系化建設(shè)及相關(guān)的重大事項(xiàng)，如：提名集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人；對派出到各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審核蕙見，對業(yè)務(wù)板塊下屆分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)貢人任免提出審批意見.。B）財(cái)務(wù)部表9:集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部.協(xié)助總會計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度；.負(fù)責(zé)母公司的會計(jì)核

28、算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制；.負(fù)貢集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理，辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù)；.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；.協(xié)助總會計(jì)師開晨全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作、集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。.為集團(tuán)公司的經(jīng)營分析與業(yè)績評價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；.協(xié)助總會計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理；.協(xié)助總會計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查。C)資金管理中心表10:集團(tuán)公司資金管理中心職能資金管理中心.協(xié)助總會計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定，擬定集團(tuán)公司對外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度；.協(xié)助總會計(jì)師開展全面預(yù)

29、算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作：.統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對外的融資管理工作；.負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；.負(fù)責(zé)集團(tuán)會計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；.協(xié)助總會計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案；.與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A)業(yè)務(wù)板塊二級公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部，不單獨(dú)設(shè)置資金部，將相應(yīng)的職能并入財(cái)務(wù)部。但對于資金管理工作繁重的商貿(mào)子公司，可以根據(jù)需要設(shè)立資金部。表11:業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略.、規(guī)劃及政策制度框架下，制定業(yè)務(wù)板塊的相

30、關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度；.負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理；.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理；.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對外投資的股權(quán)管理；.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作，預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等；.為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績評價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持；.在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。表12:業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能資金部.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)找略、規(guī)劃下，制定融資規(guī)劃和資金管理制度；.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作；.在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對外融資管理工作；.在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)

31、的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理；.負(fù)責(zé)集團(tuán)會計(jì)信息化建設(shè)的管理工作；.協(xié)助總會計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺，組建金融公司的方案;與財(cái)務(wù)部共同完戌財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。B）下屬運(yùn)營單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營單位一般是分公司或予公司的形式。若是子公司，則設(shè)置財(cái)務(wù)部；若是分公司，則由業(yè)務(wù)板塊公司派駐財(cái)務(wù)人員。表12:運(yùn)營單位財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部（或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）：.進(jìn)行日常現(xiàn)金收支、會計(jì)核算以及報(bào)表編制；.負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制：.負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理；.負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財(cái)務(wù)分析。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定

32、位和核心功能為前提設(shè)置的；立足目前企業(yè)所處的實(shí)際情況，著眼于未來發(fā)展；組織機(jī)構(gòu)內(nèi)外部邊界清晰，明確職責(zé)，分工合作，提高財(cái)務(wù)組織的工作效率崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則；因職設(shè)崗，不因人設(shè)崗；可以一人多崗，一崗多人。（四）在調(diào)整期間的過渡方案在2004一2006年，組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整期間，商貿(mào)板塊的業(yè)務(wù)調(diào)整較大，母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作應(yīng)向商貿(mào)板塊傾斜，兼有商貿(mào)板塊財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能,將原先集中在下屬子公司的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整2一3年后，隨著財(cái)務(wù)管理體系、規(guī)章制度的健全完善，人員的逐步到位，再將商貿(mào)板塊的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)從母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)中分離出來，作為商貿(mào)板塊下的職能部門獨(dú)立

33、運(yùn)作。圖3:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過渡方案四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式（一）對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識XX集團(tuán)公司長期處于兩級法人相對獨(dú)立的管理模式，總部的戰(zhàn)略管理和整合資源的能力相對較弱，向集團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則：一是強(qiáng)化母公司對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其他重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。強(qiáng)調(diào)母公司發(fā)揮對財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，通過全面預(yù)算體系來推動集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行;二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對子公司的分權(quán)，必須明確子公司的責(zé)權(quán)利體系，健全有效的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化母公司對子公司的監(jiān)督與考核。在確保子公司迫求自身利益最大化的過程中，沿著實(shí)現(xiàn)

34、集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)整體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。（二）考慮的關(guān)犍因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮，對絕對控股、相對控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式；從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮，對公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)生決定性影響的核心業(yè)務(wù)板塊，采用集權(quán)管理;對公司戰(zhàn)略不會產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理；考慮到集團(tuán)對業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模式:實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式的適合采用相對集權(quán)的模式;投資型管理控制模式適合采用相對分權(quán)的模式。考慮到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu):直線職能型采用集權(quán)，事業(yè)部制的一般采用相對集權(quán)，控股子公司一般采用相對分權(quán)。（三）未來階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是：對于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集

35、權(quán)模式;如:商貿(mào)板塊；對屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對集權(quán)的模式;如:物流板塊、進(jìn)出口板塊；對于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對分杈的模式;如:投資板塊。在未來3年內(nèi)，集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)咯統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中，需要通過財(cái)務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置，強(qiáng)化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地位，建立完善管理控制體系，使各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)上,才能比較順利的進(jìn)入第二階段部分板塊業(yè)務(wù)相對分權(quán)的階段。第一階段（2004一2006年）對商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式，對物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對集權(quán)的模式;第二階段（

36、2007一2009年）對商貿(mào)板塊中面向鐵路市場的鐵路專供業(yè)務(wù)采取集權(quán)模式，對于社會市場業(yè)務(wù)以及物流板塊、進(jìn)出口板塊采用相對集權(quán)的模式，對投資板塊的業(yè)務(wù)采用相對分權(quán)的模式。（四）主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表13:財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對集權(quán)模式相對分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度審核批準(zhǔn)備案制全面預(yù)算審核年初預(yù)算總審核年初預(yù)算的指標(biāo)、分解指標(biāo)及總指標(biāo)；編制標(biāo)準(zhǔn)；審核年中預(yù)算指審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整及修正標(biāo)的調(diào)整及修正進(jìn)行預(yù)算的重大進(jìn)行預(yù)算的差異差異分析性分析參與預(yù)算完成業(yè)績評價(jià)融資及資金管理全面參與到內(nèi)外融資及資金管理部融資和資金管的關(guān)犍環(huán)節(jié)和重理過程中大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)

37、管理全面參與到業(yè)務(wù)板塊公司投資項(xiàng)目的論證、審批以及資產(chǎn)的購置、使用、處置的過程中投資及資產(chǎn)管理的關(guān)犍環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批人員管理業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核;其他財(cái)務(wù)人員的調(diào)配及獎懲其他采用備案制業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的任免、考核其他采用備案制五、財(cái)務(wù)管理體系（一）總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對象的角度分為：融資及資金管理、資產(chǎn)管理、會計(jì)信息管理和財(cái)務(wù)人員管理。從內(nèi)部控制的角度分為：內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。下面主要按照第一種分類闡迷XX集團(tuán)公司未來財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。（二）全面預(yù)算管理面預(yù)算管理對戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管埋對XX集團(tuán)公司總公司未來

38、幾年內(nèi)統(tǒng)一公司戰(zhàn)略、整合優(yōu)勢資源、快速擴(kuò)張、高效運(yùn)營來說是一個(gè)不可缺少管理利器，它具有以下功能：（1）規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃之問橋梁；XX集團(tuán)公司35年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分析及未來環(huán)境預(yù)測制定出來的，而年度經(jīng)營計(jì)劃則是根據(jù)對下一經(jīng)營年度內(nèi)外部環(huán)境預(yù)測制定出來的;預(yù)算通過內(nèi)部責(zé)任體系將年度經(jīng)營計(jì)劃層層分解落實(shí)，使年度經(jīng)營計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。拉制功能XX集團(tuán)公司在未來實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營者對經(jīng)營過程事前、事中、事后的控制，在控制的過程中將未知的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)盡量可預(yù)測，將可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)盡量減小

39、，這樣才能體現(xiàn)出出資者監(jiān)督經(jīng)營者以及經(jīng)營者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的過程。溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年，XX集團(tuán)公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整下屬投資控股予公司的法人治理結(jié)機(jī)，母公司作為出資人不能隨意干預(yù)子公司的日常經(jīng)營。預(yù)算實(shí)施過程則為母公司提供了一個(gè)很好的與子公司進(jìn)行溝通的機(jī)會;此外，在溝通基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之問的預(yù)算指標(biāo)，達(dá)到資源的最優(yōu)配置。激勵約束功能預(yù)算的過程不僅有目標(biāo)的制定、實(shí)施，還包括業(yè)績的考評，是對各責(zé)任主體完成預(yù)算情的評價(jià)，達(dá)到激勵約束各責(zé)任主體在服從公司整體利益的前提下,追求各責(zé)任中心的利益最大化。實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制(1)高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持XX集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對推行全

40、面預(yù)算管理有深刻地認(rèn)識，給予高度重視并,是全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提。（2）全休員工充分認(rèn)識并積極參與全面預(yù)算管理不僅是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)職能部門的工作,而且需要全體員工的參與。全面預(yù)算要劃分到最小責(zé)任中心，在責(zé)任中心的人員或多或少地會參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行過程中。因此，全面預(yù)算只有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。預(yù)算管理的目標(biāo)（1）第一階段（2004一2005年）讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識到椎行預(yù)算管理的重要性和緊迫性，對預(yù)算實(shí)施過程有一個(gè)全面的了解使大多數(shù)員工感受到自己的工作與預(yù)算管理緊密相連;集團(tuán)公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算管理，使整個(gè)管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合公司

41、發(fā)展;（2）第二階段（2006一2009年）預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵約束子公司發(fā)晨等方面發(fā)揮重要作用。預(yù)算模式的選擇考慮到XX集團(tuán)公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)模、管理水平和外部市場環(huán)境，應(yīng)選擇適合XX集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式，具體如下：由于XX集團(tuán)公司目前所處特殊的市場轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理機(jī)制轉(zhuǎn)型的期間，建議未來戰(zhàn)略規(guī)劃要求仍是以積極開拓鐵路外的大宗貿(mào)易為主，應(yīng)該以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式；這種模式主要通過對目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售計(jì)劃，編制銷售預(yù)算；由于XX集團(tuán)公司長期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路市場需要為主，沒有成本控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的意識，因此全面預(yù)算還需輔以成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)

42、。由原來不做費(fèi)用預(yù)算到事前編制費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)而做到比較科學(xué)地預(yù)測費(fèi)用;而預(yù)算編制的準(zhǔn)確與否，就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的過程，將原來不可控的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)為可控風(fēng)險(xiǎn)，將可控風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)計(jì)劃預(yù)算委員會計(jì)劃預(yù)算委員會設(shè)在母公司，是預(yù)算管理的杈力機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、母公司各職能部門部長、各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營負(fù)責(zé)人以及外聘專家構(gòu)成；主要職責(zé)是:審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序;審定、下達(dá)年初預(yù)算，調(diào)整或修訂年中預(yù)算；按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)；根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評結(jié)果進(jìn)行獎罰制度。預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu)，一般由各級的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成

43、。主要職責(zé)是:預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通；編制財(cái)務(wù)預(yù)算，審核匯總經(jīng)營預(yù)算；在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制；對預(yù)算的執(zhí)行迸行差異性分析并反饋，為經(jīng)營業(yè)績評價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體，基本結(jié)構(gòu)如下圖，主要職責(zé)是:圖4:全面預(yù)算任體系菅理的責(zé)任體系按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)算；按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員，并組織實(shí)施；對預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，提出解決措施。審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是：監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施；審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性，以及預(yù)算考評數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。預(yù)

44、算編制的方法目前預(yù)算制定的方法較多，傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定預(yù)算和彈性預(yù)算、零基預(yù)算，而滾動預(yù)算則是相對先進(jìn)的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算，不隨實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的變化而變化的預(yù)算;彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動變化而變化的預(yù)算；零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)揩，以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算滾動預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期眼的預(yù)算，一般以12個(gè)月為滾動周期，凡預(yù)算執(zhí)行過后,根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算，并自動后續(xù)個(gè)月。XX集團(tuán)公司在推行預(yù)算的第一個(gè)階段，考慮到財(cái)務(wù)核算的復(fù)雜性以及會計(jì)信息化系統(tǒng)的匹配性,建議采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實(shí)施比較順利，會計(jì)信息系統(tǒng)有效運(yùn)行的

45、前提下,可以用滾動預(yù)算的方法編制銷售預(yù)算，用零基預(yù)算編制成本費(fèi)用預(yù)算。預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實(shí)施過程主要包括:預(yù)算的準(zhǔn)備、編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行、控制、調(diào)整、反饋、差異分析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期，從所在經(jīng)營年度的10月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過程中，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識和預(yù)測，對未來外部環(huán)境的認(rèn)識和預(yù)測,據(jù)此形成經(jīng)營計(jì)劃,并以貨幣形式表示。預(yù)算的編制過程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營者之問就達(dá)成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的過程，是一個(gè)自下而上,自上而下

46、的過程。預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要對予公司進(jìn)行集分枳管理模式的選擇。在XX集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的3年內(nèi)，對子公司預(yù)算的執(zhí)行、控制過程來用相對集權(quán)、甚至集權(quán)的模式,確保預(yù)算執(zhí)行的高效；在預(yù)算體系運(yùn)行良好以后，可以適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。預(yù)算的反饋和差異分析預(yù)算的反饋、差異分析在XX集團(tuán)公司未來實(shí)施預(yù)算的過程也非常重要。但一般公司在剛推行預(yù)算的2一3年內(nèi)，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大等現(xiàn)象，問接影響到預(yù)算的推行。因此建XX集團(tuán)公司總公司及各級領(lǐng)導(dǎo)首先對預(yù)算執(zhí)行的差異有一個(gè)正確的認(rèn)識:盡管預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生差異，但總是比原來不做預(yù)算有所進(jìn)步預(yù)算的差異不在大小，關(guān)健在于是否結(jié)合經(jīng)

47、營進(jìn)行全面的分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。預(yù)算的業(yè)績考評預(yù)算的考評機(jī)制是對公司各級責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評價(jià)的機(jī)制，包括對各級責(zé)任中心經(jīng)營業(yè)績的評價(jià)，以及對各級責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績的評價(jià)。因此預(yù)算的考評既是對公司總戰(zhàn)略實(shí)施的評估，也是對參與者工作的評價(jià)麒考評機(jī)制應(yīng)該遵循公開、公平、公正的原則。預(yù)算管理休系的建立與實(shí)施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度，并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理體系在第一年可以在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或予公司進(jìn)行試點(diǎn)，推行一個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，視情向集團(tuán)內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作,讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以度重視、理解和配合，取得大多

48、數(shù)人的支持，保障順利實(shí)施。在進(jìn)行會計(jì)信息化建設(shè)時(shí)，充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。（三）融資規(guī)劃及資金管理重要意義XX集團(tuán)公司從2001年起開始清收應(yīng)收悵款，取得顯著成效；止匕外，資金管理也有目標(biāo)、有步驟地開展起來。但總公司目前沒有形成能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展需要的融資規(guī)劃，表現(xiàn)在XX集團(tuán)公司目前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨大資金完全是依賴銀行負(fù)債，渠道單一，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此融資規(guī)劃將戌為XX集團(tuán)公司未來發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。階段性目標(biāo)在第一階段（2004一2006年迸根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求制定合理的資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，并嘗試尋找其他的融資渠道；根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部管理控制模式的要求調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職

49、能。在第二階段（2007一2009年）:根據(jù)公司本階段的戰(zhàn)略發(fā)展要求調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資規(guī)劃，尋求多元化的融資渠道；進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理，在條件成熟時(shí)組建財(cái)務(wù)公司，為在集團(tuán)內(nèi)部搭建金融板塊，進(jìn)入金融業(yè)打下良妤的基礎(chǔ)。組織保障集團(tuán)公司的總會計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)劃和資金管理工作;母公司的資金管理中心及各業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金管理的職能;母公司的資金管理中心將配合投資管理部進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保未來經(jīng)營、投資目標(biāo)、計(jì)劃和政策有效實(shí)施而進(jìn)行資金融通的一系列目標(biāo)、措施和制度。主要包括融資目標(biāo)（或資本結(jié)構(gòu)、融資方式和渠道、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的政策、

50、制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間，融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下適當(dāng)?shù)卣{(diào)整資本結(jié)構(gòu)，逐步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金成本。在積極擴(kuò)張的第二階段，融資規(guī)劃應(yīng)該以多元化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一，應(yīng)該掌握在母公司，各業(yè)務(wù)板塊公司應(yīng)該在集團(tuán)統(tǒng)一的融資規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。從融資渠道來說，傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資金管理中心和子公司的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施;而對于其他負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。5、資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模式的差異以及所處市場特點(diǎn)等進(jìn)行調(diào)整，主要表現(xiàn)在以下方面:業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用

51、商貿(mào)板塊的鐵集權(quán)外部融資統(tǒng)通過內(nèi)部銀路專供業(yè)務(wù)一擔(dān)保；行統(tǒng)一對外內(nèi)部融資通結(jié)算；過內(nèi)部銀行通過預(yù)算管統(tǒng)一調(diào)劑，理進(jìn)行嚴(yán)格優(yōu)先保證的過程控制商貿(mào)板塊的社相對集權(quán)外部融資限獨(dú)立結(jié)算，會市場業(yè)務(wù)、物額內(nèi)統(tǒng)一擔(dān)在條件成熟流板塊、進(jìn)出口保是過渡到統(tǒng)板塊內(nèi)部融資在一結(jié)算；限額內(nèi)統(tǒng)一通過預(yù)算管調(diào)劑理授權(quán)進(jìn)行分級控制投資板塊的業(yè)相對集權(quán)內(nèi)外部融資獨(dú)立結(jié)算務(wù)，如：房地產(chǎn)嚴(yán)格審批，通過預(yù)算管視情也定理進(jìn)行指標(biāo)控制對于商貿(mào)板塊的資金管埋模式需要在逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中、數(shù)據(jù)集中的前提下，實(shí)現(xiàn)資金集中、貸款擔(dān)保集中進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)資金的集中管理（見圖達(dá)到資金使用效率高，風(fēng)險(xiǎn)小的目標(biāo)。6:商貿(mào)板塊資金管理示意圖（四）資產(chǎn)管理重要

52、意義隨著XX集團(tuán)公司大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，預(yù)計(jì)2006年總資產(chǎn)將突破150億元。因此，保證資產(chǎn)的真實(shí)性、完整性、效益性，并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值是未來財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資產(chǎn)價(jià)值管理的核心。階段性目標(biāo)第一階段（2004-2006年）初步建立資產(chǎn)管理體系,逐步清理以前年度的不良資產(chǎn)，提高資產(chǎn)質(zhì)量;通過主輔分離進(jìn)行資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益;第二階段（2007一2009年）:在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的基礎(chǔ)上，將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團(tuán)重大投資決策提供財(cái)務(wù)分析，以及投資后資產(chǎn)、股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)效益管理，參與到價(jià)值創(chuàng)造過程中。組織保障集團(tuán)公司的總會計(jì)師參與集團(tuán)公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營決策事項(xiàng)。集團(tuán)公司、各業(yè)務(wù)板塊以及分

53、/子公司的財(cái)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項(xiàng)。內(nèi)客及方式根據(jù)XX集團(tuán)公司目前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是流動資產(chǎn)中的應(yīng)收帳款，預(yù)付帳款及存貨，固定資產(chǎn)中的土地及房屋、建筑物以及長期投資。從集團(tuán)公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是由母公司制定整體投資規(guī)劃，確定投資領(lǐng)域、方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及資產(chǎn)使用和處置的政策制度，確保投資及資產(chǎn)管理的價(jià)值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務(wù)板塊公司層面看，資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是在符合公司找略發(fā)展的投資領(lǐng)域、資產(chǎn)使用等方面控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，保證資產(chǎn)的完整性、安全性和效益性。資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表15:集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對集權(quán)模式相對

54、分權(quán)模式投資論證階段參與投資方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定審核論證可研方案審核財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)審核可研方案投資過程投資計(jì)劃中的財(cái)投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核務(wù)預(yù)算審核資金支出審核（每重大資金支出審筆支出）核財(cái)務(wù)預(yù)算的差異財(cái)務(wù)預(yù)算的重大分析差異分析資產(chǎn)的使用所有資產(chǎn)改變使重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核風(fēng)險(xiǎn)、效益分析質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核重大資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、效益分析資產(chǎn)的處置對所有資產(chǎn)的處置提出審核意見對重大資產(chǎn)處置提出審核意見6、舉例說明對于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司以及項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部門需要逐步參與到項(xiàng)目的整個(gè)投資管理流程中，為投資決策提供財(cái)務(wù)可行性分析、并在項(xiàng)目實(shí)施中

55、進(jìn)行資金控制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，并在項(xiàng)目竣工時(shí)進(jìn)行效益評估分析。圖7:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)參與房地產(chǎn)項(xiàng)目管理示意圖六、財(cái)務(wù)人員管理房地產(chǎn)開發(fā)主要流程母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與的枸建環(huán)節(jié)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與的關(guān)舞環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)人員是XX集團(tuán)公司公司重要的財(cái)務(wù)資源之一，從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)看，財(cái)務(wù)人員管理的目標(biāo)是：引入競爭機(jī)制，人盡其材，采用多種途徑核手段從兩個(gè)緯度培養(yǎng)、選撥、招聘符合財(cái)務(wù)找略規(guī)劃發(fā)展的財(cái)務(wù)人員。（一）兩個(gè)階段性目標(biāo)第一階段（2004一2006年）：在業(yè)務(wù)重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整過程中，按照實(shí)際工作能力對現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位調(diào)整，提拔優(yōu)秀人員到關(guān)鍵核心的管理或技術(shù)崗位，對其他人員通過在崗培訓(xùn)逐步適合崗位要求；對于新業(yè)務(wù)，可以

56、適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財(cái)務(wù)人員；第二階段（2007一2009年）:引入竟?fàn)帣C(jī)制，在保持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下形成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)外部的有序流動，提撥業(yè)務(wù)骨干，培養(yǎng)優(yōu)秀人才。（二）財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度從XX集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜性來說，對財(cái)務(wù)人員分成兩個(gè)緯度財(cái)務(wù)管理型人才和專業(yè)技術(shù)型人才。財(cái)務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才，要求具備較高的財(cái)務(wù)專業(yè)知識和商貿(mào)知識，熟悉商貿(mào)業(yè)務(wù)并且具備一定的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)。母公司財(cái)務(wù)部門會需要此類人才。專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會計(jì)核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才，各板塊公司財(cái)務(wù)部門一般需要此類人才。（三）對下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理事業(yè)部/分公司財(cái)務(wù)人員

57、派駐制在沒有對外設(shè)立獨(dú)立法人資格的事業(yè)部或分公司,采用財(cái)務(wù)人員派駐制,是上一級財(cái)務(wù)部門在這些部門財(cái)務(wù)管理的延伸。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任免,進(jìn)行日常管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核評價(jià);所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人可以提出建議和評價(jià)意見。派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是按照上一級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一要求進(jìn)行會計(jì)核算和財(cái)務(wù)監(jiān)督，同時(shí)也為所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)信息支持。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)總經(jīng)理）派出制控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由予公司的董事會委托集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部提名后正式任命，業(yè)務(wù)上受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，工作業(yè)績由子公司萱事會委托集團(tuán)公司相關(guān)職能部門進(jìn)行考核，提出評價(jià)意見:董事會據(jù)此對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)

58、行激勵或約束。子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)經(jīng)理）的主要職責(zé)是：履行對予公司會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營過程的監(jiān)督控制;參與子公司重大經(jīng)營決策，在授權(quán)范圍內(nèi)審批、審核年度預(yù)算、重大資金支出事項(xiàng)；負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)聘任的財(cái)務(wù)人員的管理等。第二部分XX集團(tuán)公司總公司資本運(yùn)作規(guī)劃一、資本運(yùn)作概述資本運(yùn)作是依托資本市場相關(guān)工具，以企業(yè)資本最大限度增值為目標(biāo)，通過資本的有效運(yùn)作，來促使企業(yè)快速發(fā)展的一種運(yùn)營方式和途徑。自從資本市場出現(xiàn)以來，企業(yè)的資本運(yùn)作就沒有停止過，有許多企業(yè)通過資本運(yùn)作迅速實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，使資本增值;也有許多企業(yè)在資本市場中一敗涂地，甚至被破產(chǎn)兼并，失去獨(dú)立生存的能力，因此我們必須看到企業(yè)在

59、資本運(yùn)作中的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都十分巨大，需要我們作出具有前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在具體每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作前根據(jù)市場情況擬定出詳細(xì)而靈活的實(shí)施計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)控制措施，只有這樣我們才能在確保安全的基礎(chǔ)上享受資本運(yùn)作給企業(yè)帶來的好處。二、資本運(yùn)作的比較優(yōu)勢企業(yè)獲取資源謀求發(fā)展主要有兩種途徑，一種是內(nèi)部積累，包括資金積累、內(nèi)部人員培養(yǎng)等；另一種是外部獲取，這又可以分為資本運(yùn)作方式和非資本運(yùn)作方式，資本運(yùn)作主要包括企業(yè)上市、兼并收購等;非資本運(yùn)作主要包括銀行融資、外聘人才等。資本運(yùn)作在不同的運(yùn)作方式和運(yùn)作工具中可以體現(xiàn)出不同的優(yōu)勢：1、速度快資本運(yùn)作可以利用企業(yè)外部成熟的資源條件,跳過內(nèi)部積累所必需的孕育和戌長期，所獲取的

60、資源能夠馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。2、風(fēng)險(xiǎn)小企業(yè)通過資本運(yùn)作的手段進(jìn)行擴(kuò)張可以充分利用各種資本市場工具，尋求合作者，以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可通過設(shè)立多個(gè)法人主體,將風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的范圍內(nèi)，保證核心企業(yè)的安全。3、成本低企業(yè)通過資本運(yùn)作可以合理組織資源，充分發(fā)掘資源的潛在價(jià)值，因此往往能夠以遠(yuǎn)低于其實(shí)際價(jià)值的成本獲取資源；同時(shí)利用各種資本運(yùn)作工具可以拓展融資渠道，降低融資成本。與此同時(shí)，資本運(yùn)作和其他獲取資源的方式相比也有一些劣勢，例如兼并收購的企業(yè)不易融合;對合資企業(yè)的控制力不強(qiáng)；融資成本較高;公開上市企業(yè)對信息披露和監(jiān)管的要求較嚴(yán)等。因此我們必須針對不同企業(yè)或業(yè)務(wù)的具體情況決定是否采用以及采用何