新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理(學(xué)員版)

1、研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項(xiàng)目管理張永杰2講師介紹：張永杰1999年西安交通大學(xué)畢業(yè)，獲碩士研究生學(xué)歷1999-2004 華為技術(shù)有限公司2004-2006 深圳邁瑞2006年至今，從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢(xún)與培訓(xùn)3課程目錄2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化4本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握什么是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中有哪些主要的項(xiàng)目管理活動(dòng)了解研發(fā)項(xiàng)目管理的基本知識(shí)推薦讀物：培思的力量、PMBOK第五版1、DCP；2、PDT；3、結(jié)構(gòu)化流

2、程；4、開(kāi)發(fā)工具與技術(shù)；5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理5三大分離技術(shù)開(kāi)發(fā) VS 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商業(yè)決策 VS 技術(shù)評(píng)審產(chǎn)品線 VS 資源線6研發(fā)項(xiàng)目管理的定位分析7案例：我的項(xiàng)目為什么會(huì)失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問(wèn)題（1520分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！問(wèn)題項(xiàng)目失敗的原因何在？8產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場(chǎng)成功財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略成功9什么是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來(lái)，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng) VS 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)研發(fā)市場(chǎng)部驅(qū)動(dòng)研發(fā)部？10市場(chǎng)、研發(fā)、銷(xiāo)售的關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理用戶(hù)市場(chǎng)推廣行銷(xiāo)策劃業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)

3、推動(dòng)PUSH需求拉動(dòng)PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品試用銷(xiāo)售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開(kāi)發(fā)用戶(hù)用戶(hù)11產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的理念產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是投資行為，確保市場(chǎng)成功/財(cái)務(wù)成功產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不只是把圖紙畫(huà)出來(lái)、把代碼寫(xiě)出來(lái)，而是要對(duì)產(chǎn)品包進(jìn)行全方位的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是開(kāi)發(fā)部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是端到端的流程（建立一個(gè)有效的開(kāi)發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)提供思路、途徑和組織保證）12項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開(kāi)發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來(lái)源：PMBOK 2008年版13什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技

4、術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求具體過(guò)程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來(lái)源：PMBOKPDMA手冊(cè)14項(xiàng)目管理現(xiàn)狀并不樂(lè)觀由Standish Group Of West Yarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項(xiàng)目管理行為將導(dǎo)致：31的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了88的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度平均超出的成本是原來(lái)預(yù)測(cè)的189平均超出的時(shí)間是原來(lái)預(yù)測(cè)的222資料來(lái)源：項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)，2006年4月，第16卷15影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的因素項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）的積極支持項(xiàng)

5、目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)16項(xiàng)目管理的10大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目干系人管理175個(gè)過(guò)程組18課程目錄2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化19學(xué)習(xí)目標(biāo)：業(yè)界產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式職能型、項(xiàng)目型、矩陣型組織的優(yōu)

6、缺點(diǎn)分析核心項(xiàng)目小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型推薦讀物：西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂、 誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)20公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購(gòu)部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷(xiāo)部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購(gòu)經(jīng)理行政采購(gòu)經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)21公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測(cè)組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購(gòu)品保質(zhì)檢咨詢(xún)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)

7、設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)22矩陣式組織結(jié)構(gòu)23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項(xiàng)目投資策略投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理24產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔(dān)一類(lèi)相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類(lèi)別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來(lái)承擔(dān)25跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（示例）Together, we Everyone Achieve

8、ore! 26項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中重要的角色解析項(xiàng)目經(jīng)理PQAPMO用戶(hù)體驗(yàn)訂單履行客戶(hù)資料27可裝配性案例可裝配性案例28可裝配性案例可裝配性案例（改進(jìn)后）29項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（一）領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無(wú)法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況30管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開(kāi)發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購(gòu)、市場(chǎng)行銷(xiāo)和銷(xiāo)售計(jì)劃互相耦合組織制定WBS，并指導(dǎo)各功能部門(mén)的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)

9、域的WBS制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說(shuō)明書(shū)執(zhí)行各類(lèi)活動(dòng) 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 管理和控制整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的變更項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)（二）31項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型資料來(lái)源：銀湖計(jì)劃32某公司理想項(xiàng)目經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動(dòng)的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開(kāi)拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5

10、、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來(lái)壓力。33項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門(mén)鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）34核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專(zhuān)家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問(wèn)題在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門(mén)共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問(wèn)題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門(mén)的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門(mén)的溝通橋梁向職能部門(mén)經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門(mén)的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)35外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任

11、主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作主動(dòng)尋找所遇問(wèn)題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問(wèn)題進(jìn)行反饋JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問(wèn)題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒(méi)有外圍小組36職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門(mén)的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門(mén)建立優(yōu)異的職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門(mén)預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審37課程目錄2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的

12、結(jié)構(gòu)化流程 7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化38本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)方法論Design Flow詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng)掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路39為了管理好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越具體定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來(lái)，所有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成IPD動(dòng)畫(huà)為何要把開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？40結(jié)構(gòu)

13、化到什么程度合適？411. XXXX1.1 XX1.1.1 XX1.2 XXXX1.2.1 XX1.2.2 XX流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡42開(kāi)發(fā)流程體系所處的位置（舉例）43 活動(dòng) 任務(wù) 步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（Pocket Card）步驟（如：軟件開(kāi)發(fā)）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開(kāi)發(fā)指南（指導(dǎo)書(shū)、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的層次44產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！45需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語(yǔ)和定義不一致（測(cè)試報(bào)告）過(guò)多的澄清會(huì)議中層管理人員太多（文山會(huì)海）

14、進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解）無(wú)法估計(jì)出資源需求小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）46需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）過(guò)量的任務(wù)間的相互依賴(lài)（低成本工作拖高成本工作的后腿）對(duì)職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問(wèn)題）開(kāi)發(fā)產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)“統(tǒng)一方法”浪費(fèi)在沒(méi)有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）47清晰的層次結(jié)構(gòu)可管理明確的階段劃分可控制明確的階段交付可衡量統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)定義易溝通明確的角色職責(zé)易分工明確的績(jī)效指標(biāo)易評(píng)價(jià)優(yōu)秀開(kāi)發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn)48開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩(shī)”Design Flow利益相關(guān)人角色，而不是部門(mén)和崗位活動(dòng)名稱(chēng)：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)49咨詢(xún)項(xiàng)目示

15、意圖5050咨詢(xún)項(xiàng)目示意圖51課程目錄2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化52為何強(qiáng)調(diào)立項(xiàng)階段？業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年立項(xiàng)階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立項(xiàng)階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段立項(xiàng)階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段立項(xiàng)階段方案階段開(kāi)發(fā)階段驗(yàn)

16、證階段發(fā)布階段53立項(xiàng)階段我們聽(tīng)到的“聲音”缺少行業(yè)信息收集制度，產(chǎn)品客戶(hù)使用、質(zhì)量信息收集、歸檔等，幾乎無(wú)資料可查；市場(chǎng)調(diào)查不充分，未能從實(shí)際需求出發(fā)；經(jīng)濟(jì)效益分析不充分，在經(jīng)濟(jì)效益無(wú)優(yōu)勢(shì)的情況下也會(huì)支持開(kāi)發(fā)；開(kāi)發(fā)前期的質(zhì)量評(píng)估方式不合理或不足，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)過(guò)程里質(zhì)量異常和成本異常較多，但過(guò)程糾錯(cuò)措施卻缺失；54Project Charter PMBOK 術(shù)語(yǔ)A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project

17、manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.項(xiàng)目任務(wù)書(shū)是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來(lái)實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（charter）55項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（立項(xiàng)書(shū)）勾勒一個(gè)項(xiàng)目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶(hù)群是什么？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處

18、？產(chǎn)品成本和花銷(xiāo)目標(biāo)是多少？PDT成員有哪些？關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)間定義？56項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關(guān)性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART57產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)比較與下頁(yè)的任務(wù)書(shū)的區(qū)別58立項(xiàng)時(shí)避免“師出無(wú)名”部門(mén)任務(wù)責(zé)任人完成時(shí)間完成標(biāo)志項(xiàng)目組1、系統(tǒng)分析總體設(shè)計(jì)2、硬件設(shè)計(jì)3、軟件設(shè)計(jì)4、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5、樣機(jī)測(cè)試6、內(nèi)部驗(yàn)收采購(gòu)部關(guān)鍵開(kāi)發(fā)設(shè)備采購(gòu)市場(chǎng)部實(shí)驗(yàn)局落實(shí)其它部門(mén)其它要求 項(xiàng)目名稱(chēng)： 項(xiàng)目經(jīng)理： 部門(mén)：59立項(xiàng)時(shí)的“四項(xiàng)基本原則”市場(chǎng)可行性技術(shù)可行性商業(yè)模式

19、風(fēng)險(xiǎn)管理60立項(xiàng)后開(kāi)工會(huì)如何開(kāi)？參照階段開(kāi)工會(huì)對(duì)照檢查表做會(huì)前準(zhǔn)備。項(xiàng)目目標(biāo)介紹。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)說(shuō)明。前期工作回顧（可選，如果有預(yù)研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項(xiàng)目計(jì)劃、考評(píng)和匯報(bào)關(guān)系、日常溝通方式。團(tuán)隊(duì)和個(gè)人測(cè)評(píng)指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制。簽訂資源承諾書(shū)（可選）。PAC進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員。 61宣讀項(xiàng)目管理規(guī)程62真正理解客戶(hù)的意圖63客戶(hù)陳述需求描述原則客戶(hù)陳述需求描述（正確）需求描述（錯(cuò)誤）“什么”而非“怎樣”“有時(shí)灰塵會(huì)進(jìn)入系統(tǒng)，給我?guī)?lái)麻煩。”系統(tǒng)提供灰塵防護(hù)能力。 系統(tǒng)通過(guò)防護(hù)網(wǎng)提供相應(yīng)的灰塵

20、防護(hù)功能。特點(diǎn)“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了?！痹诒凰み^(guò)幾次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上?？隙ǘ欠穸ā案鶕?jù)公司規(guī)定，無(wú)論刮風(fēng)下雨，我都需要堅(jiān)持在戶(hù)外工作?！甭萁z刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會(huì)不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機(jī)給電池充電”可以用自動(dòng)打火機(jī)給螺絲刀的電池充電自動(dòng)打火機(jī)器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應(yīng)該”“當(dāng)我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時(shí)，我會(huì)很煩?！甭萁z刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應(yīng)該提供電池能量多少的顯示。64需求的動(dòng)態(tài)屬性客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)不滿(mǎn)意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來(lái)源：PD

21、MAHandBook65客戶(hù)需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會(huì)接受程度八個(gè)方面（即$APPEALS）來(lái)了解客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行對(duì)比分析，確定細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品需求定位和競(jìng)爭(zhēng)策略。PerformancePackagingEase of UseAvailabilityLife Cycle CostSocial Acceptance$ PriceAssurances不就是與客戶(hù)吃飯嗎？客戶(hù)需求的評(píng)估方法66以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀 大屏幕9.4CRT顯示，中英文操作菜單, 雙屏顯示功能旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方

22、便、快捷、準(zhǔn)確監(jiān)測(cè)參數(shù)：心電、呼吸、無(wú)創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù)，可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時(shí)趨勢(shì)圖、表信息的存儲(chǔ)、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)67客戶(hù)$APPEALS要素（樣例）客戶(hù)$appeals因素客戶(hù)需要和欲望基本的(B)、滿(mǎn)意的（S）、特別的（A）價(jià)格1、具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，比國(guó)外儀器低20402、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶(hù)實(shí)際使用的體驗(yàn)2、在專(zhuān)業(yè)雜志上能

23、經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計(jì)，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對(duì)使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識(shí)對(duì)比狀態(tài)，甚至帶語(yǔ)音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯(cuò)，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務(wù)及時(shí)有效1、B2、S3、 S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)3、提供咨詢(xún)服務(wù)，幫助客戶(hù)經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、A3、A社會(huì)可接受性1、品牌影響力2、公司和市場(chǎng)人員具有良好形象

24、（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛(ài)的）1、S2、S68課程目錄2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化69本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的四大商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審內(nèi)容和決策依據(jù)講解業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)的構(gòu)成和內(nèi)容框架商業(yè)決策評(píng)審的方法論講解技術(shù)評(píng)審體系了解技術(shù)評(píng)審在開(kāi)發(fā)流程中的位置及評(píng)審要素表70四級(jí)評(píng)審體系商業(yè)決策評(píng)審產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審日常質(zhì)量控制活動(dòng)71為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100

25、項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開(kāi)發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來(lái)源：Winning at New Product72表1：在不同階段取消開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價(jià)Phase 0Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4總額累計(jì)投資$75$ 175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1007056565048取消項(xiàng)目的百分比30%20%0%10%5%損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)

26、行的項(xiàng)目1009077575048取消項(xiàng)目的百分比10%15%25%12.5%5%損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$7513873財(cái)務(wù)研發(fā)中試制造采購(gòu)銷(xiāo)售市場(chǎng)客服公司經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)（IRB）事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)（PAC）PDTPDTPDT秘書(shū)機(jī)構(gòu)秘書(shū)機(jī)構(gòu)質(zhì)量決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成74提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開(kāi)發(fā)資源PAC的權(quán)力和責(zé)任75繼續(xù)!如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資

27、源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論76決策會(huì)議如何開(kāi)？77演練與討論確定各小組產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素是什么？78技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)技術(shù)評(píng)審會(huì)文化的轉(zhuǎn)變技術(shù)評(píng)審專(zhuān)家的作用項(xiàng)目經(jīng)理是否需要參加評(píng)審會(huì)PQA的作用79不合格的評(píng)審會(huì)80不合格的評(píng)審會(huì)81評(píng)審常見(jiàn)問(wèn)題82技術(shù)評(píng)審過(guò)程評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）技術(shù)評(píng)審會(huì)議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告PM審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)

28、審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽83技術(shù)評(píng)審是為了阻礙項(xiàng)目嗎？Go沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問(wèn)題Go with risk遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決84課程目錄2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)5.研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審體系6.研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃控制3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 7.項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理4.研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理1.研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析8.如何成功實(shí)施產(chǎn)品管理體系的優(yōu)化85本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)研發(fā)管理者如何做好時(shí)間管理四級(jí)計(jì)劃體系和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)如何避免計(jì)劃模板和流程“兩張皮”86Deadline is

29、 deadline !87四級(jí)計(jì)劃體系一周二周三周四周核心小組長(zhǎng)市場(chǎng)硬件軟件測(cè)試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫(kù)項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一級(jí)計(jì)劃（產(chǎn)品級(jí)）二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）88討論：研發(fā)管理人員的時(shí)間管理討論：研發(fā)管理人員以上四個(gè)象限都有哪些工作？89案例：王經(jīng)理的工作計(jì)劃討論：領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？ 案例：項(xiàng)目經(jīng)理王經(jīng)理明天的工作計(jì)劃90計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？概念方案開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)項(xiàng)目制定概念階段詳細(xì)計(jì)劃制定項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃制定計(jì)劃階段3/4級(jí)計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目1/2級(jí)計(jì)劃制定項(xiàng)目3/4級(jí)計(jì)劃由項(xiàng)目本身的特征決定，項(xiàng)目的計(jì)劃

30、也是一個(gè)不斷清晰、不斷細(xì)化的過(guò)程，一般會(huì)在23個(gè)時(shí)間點(diǎn)制定不同階段和層次的計(jì)劃。91規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類(lèi)比比較法專(zhuān)家法（Wideband Delphi）三點(diǎn)法（Pert Sizing）推測(cè)法92三點(diǎn)法（Pert Sizing）估計(jì)結(jié)果 樂(lè)觀工期 4 最可能工期 悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差 悲觀工期 樂(lè)觀工期 6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。93業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類(lèi)比比較是工期估計(jì)首要方法專(zhuān)家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加1025余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)最終形成公司的研發(fā)能力度量知識(shí)庫(kù)94項(xiàng)目管理過(guò)程中如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目 項(xiàng)目業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目資源計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏差？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告項(xiàng)目報(bào)告工作日志TimesheetQA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請(qǐng)例外報(bào)告項(xiàng)目計(jì)劃工作移交表CSA估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)項(xiàng)目溝通計(jì)劃95項(xiàng)目資源使用曲線96PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖97Gantt圖，又稱(chēng)橫道圖、條形圖，是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱(chēng)、開(kāi)