職場秘籍：設計師如何牽頭做產品改版并推動項目

1、職場秘籍：設計師如何奉頭做產品改版并推動工程聽到改版，想必大家都虎軀一震、聞之色變。沒錯，一個產品改版有時候是生命周期中必然的一個階段，但也有時候可能只是 老板的靈光一閃。而這靈光一閃，那么會讓整個產品研發(fā)團隊展開為期幾個月的加班加點、絞盡腦汁 來完成這項任務。設計團隊一般情況下是輔助產品經理來完成業(yè)務主導的改版，比方要調整業(yè)務結 構，產品形態(tài)在某個階段必然要發(fā)生的一些變化。但是如果由設計師主導改版，那么往往都是從提升任務效率、提升交互體驗以及 整體品牌視覺的感官上去著手。今天我不講專業(yè)改版的流程，一是以前講過，二是產品差異太大，流程不可復制, 普適性不強。所以我今天就從工程和職場的角度來給大

2、家提供一下，由設計師主導的改版過程 中，需要注意哪些點。一、做充分的準備工作準備工作很重要，一個好的開局已經成功了一半。但是開局往往才是最難的，做方案反而是最簡單的階段。為什么開局難？我們來分析幾個情況。.設計師的話語權設計師主導改版不是想做就做的，很多中小企業(yè)別說讓設計主導改版，就連提個 建議都要被產品怒回去，所以這種情況我們就不考慮了。如果你處在一個設計沒有任何地位的產品團隊，那就不存在設計主導這一概念。所以我們討論的是設計師在產品研發(fā)團隊有一定話語權的條件下，如何去推動改 版。即便有一定的話語權，各個部門其實也還是圍繞產品經理去迭代工程，所以設計 師想要主導改版，在別的部門眼里就會有點越

3、俎代庖，但其實我們都知道, 像交互體驗、視覺升級都只能設計師來牽頭，產品經理在這塊是不擅長的。但是我們也沒有時間精力去向別人解釋那么多，這個時候我們就需要請到“尚方 寶劍”，需要自上而下去推動這個工程。否那么你想立項都沒有部門愿意配合你。.改版的背景和目標 想要請到“尚方寶劍，那么就必須把為什么要改版的原因一一列舉，所以前期 先不要著急立項、找人，而是先把現有問題和機會點搞清楚。所以前期我們可以做一系列的調研和走查，盡可能的把影響到產品可實現和效率 的問題都找出來。并且設計牽頭并不是單純的牽頭，沒有產品經理的配合也是很難進行的，改版這 件事可大可小，什么節(jié)點改、改什么、并行的業(yè)務怎么結合，是非

4、常復雜的，就 算我們調研、數據等一系列的準備做齊全了，也并不一定能推動下來。所以我建議，一定要先和自己部門總監(jiān)領導進行充分的溝通，你代表的不是個人 而是整個設計團隊，設計團隊內部是怎么看這次由設計牽頭做的工程的，一些具 體指令需要由更高級別管理進行下達,而不是你的總監(jiān)讓你去牽頭改版,然后你 直接去找其他部門的負責人，說我要做一個改版，請你們配合我。事情能不能做，由誰來做，讓總監(jiān)去搞定，你可以先把為什么要做的“原因”準 備好，這樣你的總監(jiān)也可以給你爭取更多的資源。當然了，好的總監(jiān)會給你解決你完全無法解決的難題，但是其他總監(jiān)，可能就是 丟給你一件事，讓你自己一個人去解決。職場是很復雜的，單槍匹馬是

5、走不遠的，你想做出業(yè)績，別人何嘗不想，別人為 什么要給你做嫁衣，怎么讓別人心甘情愿來幫你，這些都是職場人需要修煉的技 能。就像你想對某個模塊進行優(yōu)化，但勢必會讓產品結構和流程發(fā)生變化，特別是電 商類產品，運營、商品等部門是有kpi考核的，一旦某個品牌的入口發(fā)生變化, 就會直接導致這個品類的銷售額和轉化率發(fā)生變化，所以你單純想改是不可能 的，必須要有其他部門的同事一起配合你推動工程。3.確認好資源與項組員3.確認好資源與項組員當大家的目標一致、利益不沖突的時候，工程進度會越來越快，但是在前期，必須確認好參與此次工程的人員，并且對工程的支持也要到達一定的優(yōu)先級，在改 版前期策略和目標的制定中，盡量

6、讓每個部門的相關人員都一起來參與，并且針 對自己部門的模塊優(yōu)化與新增提出自己的建議和方案。例如我們要改版，可以新增一個新人的首單福利模塊，那么這個福利的資源是怎 樣的，能給到的優(yōu)惠是多少，有什么門檻，有什么特殊的推薦算法，這些是設計 師無法制定的，需要由運營、商品、數據產品來給出相應的解決方案。二.工程中期為了提升工程的推進效率，這里有幾點大家務必要關注。.工程會議但我們設計師作為工程組織方,務必要提高會議的效率。大家時間都很珍貴，你發(fā)起的會議其實只是大家日常會議中微缺乏道的一個，很多業(yè)務方可能壓根沒時間或者沒有重視你的工程，所以務必要將會議的內容聚 焦，并且會議前由郵件的形式抄送給相關負責人

7、，會議要明確主題，快速抓住要 點。很多人開會的時候會特別發(fā)散，這樣隨便開一個會2個小時就過去了，但是最后卻忘了你這次開會要確定下來的內容，最后啥也沒有確定。.會議紀要會議紀要務必要有一個最終確實定書面方式以郵件的形式抄送給各部門負責人, 本次會議針對工程的修改點、推進度都需要做一個說明。千萬不要將會議的口頭形式作為最終確定形式，以便進行歷史追溯。之前我們在改版的流程中，就是因為這樣的問題而導致工程延期，是很嚴重的協(xié) 同失誤，會議中的結論是需要各方人員負責到底的，而不是口頭做出承諾而事后 又不做出執(zhí)行。例如每個板塊的負責人，可以提供什么資源，以什么方式提供，什么時間節(jié)點提 供，都需要做出明確的說

8、明。很多有關于業(yè)務方面的協(xié)同最好有一個產品經理來幫你協(xié)調，否那么這個工程會讓 你一直在里面脫不開身，非常的麻煩。.結合現有資源和條件改版并不想大家想象中那么美好，從一個很普通的產品一下變得很高大上。大局部產品的改版要么只涉及到幾個核心界面，要么是某些業(yè)務模塊。所以不同產品在不同階段的改版其實都會被各種條件和當下情況所限制。改版不能追求大而全，而是要考慮把有限的資源價值利用最大化，或許你做了首 頁的改動，增加了一些小的模塊，但是性價比會遠遠超過改動整個產品。.方案結果這里建議大家在設計方案的時候務必要準備2-3種改版過程中會遇到很多業(yè)務 的沖突點，所以在我們這個層級無法做好準確的決策，那么在后期

9、評審的過程中 可以將幾種不同的情況一起拿出來讓領導層來拍版。三、工程后期.風險控制改版是把雙刃劍，改的好皆大歡喜，改的不好雖然不至于背鍋但也很麻煩。所以老版本和新版本要記得留著切換，對于不確定的方案可以準備a b測試。不要孤注一擲去死磕，但也不要因為幾天內的用戶反應就立馬回滾，因為用戶可 能只是不習慣，給用戶一些接受新改版的時間，再去看數據。.改版目標與效果改版很重要的一點就是我們開頭的目標和最后的效果是否掛鉤了，目標是否達成。所以我們在一開始就要準備好老版本的各項數據和用戶反應。新版本上線后的數據要記得排除一些關鍵需求再來看環(huán)比數據，數據查看的周期至少要3周以上。.復盤有得必有失，一定要記住將整個改版過程進行復盤，無論是自己的組織能力、溝 通過程還是方案的設計到最后的評估，這些環(huán)節(jié)點自己的缺乏都可以復盤一下。我之前有位同事，他是一位產品經理，他會把每次需求點自己的所有沒有弄明白 以及和別人溝通不順暢的點都寫在自己的本子上，并自己做好總結，這樣的方式 能夠讓一個人快速的成長，無論是專業(yè)上還是職場上。四.最后大家或多或少都參與過改版，但說實話，我認為改版對于我們來說效果其實沒那么重要，更重要的是我們在改版過程中做了什么。如果你只是做了執(zhí)行，而不去思考改版這件事的源頭，那么其實對你來說價值并 不大。改版的目的是為