關(guān)千對福州 XX 公司實(shí)施項(xiàng)目制管理的建議方案

1、方案講解關(guān)于對福州XX公司實(shí)施項(xiàng)目制管理的建議方案項(xiàng)目管理運(yùn)作模式是在管理思維模式和運(yùn)作方式上都力爭極大限度地利用 組織的內(nèi)外資源、改善工作流程，提高組織的運(yùn)營效率，從而提高企業(yè)的市場競 爭能力。YY項(xiàng)目組建議，福州XX公司為增強(qiáng)房地產(chǎn)項(xiàng)目整體運(yùn)作和監(jiān)控能力， 實(shí)施項(xiàng)目制管理必須遵循核心業(yè)務(wù)明確、縱向控制有力、橫向協(xié)作緊密”的指 導(dǎo)原則，穩(wěn)步推行項(xiàng)目管理制。根據(jù)福州XX公司當(dāng)前的組織構(gòu)成、人員狀況和運(yùn)作模式，YY項(xiàng)目組為福 州XX設(shè)計三套項(xiàng)目制管理方案，供福州XX公司參考決策。對最終選定或更改 的方案，YY項(xiàng)目組將在下一階段中，與福州XX公司一起完成相應(yīng)的制度和流 程的設(shè)計工作。方案一.設(shè)計思

2、想：.以一個項(xiàng)目組控制和完成整個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全部工作，包括投資策 劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、設(shè)計管理、招投標(biāo)管理、施工管理和銷售管理的前端；.項(xiàng)目組的組織形式和核心人員不發(fā)生重大變化，階段性工作的控制功能 和協(xié)調(diào)功能全部由項(xiàng)目組的最高責(zé)任人來完成，項(xiàng)目組的最高責(zé)任人對公司的管 理層負(fù)責(zé)。.主要優(yōu)勢：.由一個項(xiàng)目組對整個項(xiàng)目從始至終進(jìn)行運(yùn)作，可以最大程度上解決項(xiàng)目各階段銜接上的斷檔問題，保證信息、檔案、人員等方面的持續(xù)性；.項(xiàng)目組目標(biāo)明確，管理程序簡捷，由項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)人完成各指令的下達(dá)，完成對各主要工作環(huán)節(jié)的控制，完成對各功能執(zhí)行者的協(xié)調(diào)；.由于一個項(xiàng)目組完成各階段不同功能的工作，項(xiàng)目組成員

3、可以充分地分 享整個組織的所有信息，有利于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目復(fù)合型人才的培養(yǎng)，有利于今后 工作中各部門人員之間的相互理解和溝通。.主要劣勢：.項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)人責(zé)任重大，對其本人的要求十分高，一般需要房地產(chǎn) 開發(fā)方面的全能人才來承擔(dān)此項(xiàng)重任；.由于項(xiàng)目組的獨(dú)立性強(qiáng)，因而對福州XX公司現(xiàn)有資源不能充分利用， 專業(yè)化程度相對較低，各階段的專業(yè)化工作完成質(zhì)量會有所降低；.項(xiàng)目組成員來自各個專業(yè)分工領(lǐng)域，如果沒有較好的控制和協(xié)調(diào)機(jī)制， 整個項(xiàng)目組的穩(wěn)定性會受較大的影響。.具體內(nèi)容：.組織設(shè)置：1）由福州XX公司管理層授權(quán)成立唯一項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)對目標(biāo)項(xiàng)目整個運(yùn)作 環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和控制；2）項(xiàng)目組具有唯一性，獨(dú)立于

4、其他部門，獨(dú)立于可能存在的其他項(xiàng)目組， 由福州XX公司直接領(lǐng)導(dǎo)和考核；3）項(xiàng)目組設(shè)最高負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）一人，負(fù)責(zé)對整個項(xiàng)目組的管理、控 制和協(xié)調(diào)；4）福州XX其他業(yè)務(wù)和職能部門是項(xiàng)目組的支持部門，但不構(gòu)成實(shí)際的管 理關(guān)系，項(xiàng)目組和其他部門工作之間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或福州XX管理層完 成；5）如果有其他項(xiàng)目組成立，項(xiàng)目組之間不存在任何管理關(guān)系，必要信息和經(jīng)驗(yàn)的共享通過項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和福州XX管理層協(xié)調(diào)完成。.團(tuán)隊組成：1）項(xiàng)目組最高負(fù)責(zé)人由福州XX公司管理層直接任命，要求具備較高水平 的房地產(chǎn)開發(fā)綜合素質(zhì)，對項(xiàng)目策劃、設(shè)計管理、施工管理等方面有較強(qiáng)的能力 和經(jīng)驗(yàn)；2）除非極特殊情況，項(xiàng)目組最高

5、負(fù)責(zé)人不隨項(xiàng)目的進(jìn)展發(fā)生變化，項(xiàng)目組 最高負(fù)責(zé)人要對項(xiàng)目的整個階段負(fù)責(zé)；3）項(xiàng)目組成員由福州XX公司各業(yè)務(wù)和職能部門核心骨干人員構(gòu)成，要求 具有較強(qiáng)的專業(yè)技能和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力；4）項(xiàng)目組成員可以隨項(xiàng)目階段性進(jìn)展進(jìn)行調(diào)配，在前期可以增加項(xiàng)目策劃 和投資分析人員，在施工階段，可以減少前期策劃人員，增加施工管理的工程技 術(shù)人員；5）在項(xiàng)目各階段，項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)保留基本的核心人員的構(gòu)成，保證項(xiàng)目整體 運(yùn)作過程中思想統(tǒng)一和執(zhí)行的前后一致性；在方案確定后，YY項(xiàng)目組將根據(jù)最終方案，制定相應(yīng)的項(xiàng)目人員標(biāo)準(zhǔn)、 調(diào)整原則和考核方法。.項(xiàng)目管理：1）工作內(nèi)容：按照項(xiàng)目運(yùn)作各環(huán)節(jié)需要解決的主要問題確定；（以下具體工 作

6、內(nèi)容由福州XX公司根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)提出相關(guān)內(nèi)容,YY項(xiàng)目組將與福州XX 討論決定）.投資策劃階段：.土地獲取階段:.項(xiàng)目策劃階段:.設(shè)計管理階段：.招投標(biāo)管理階段：.施工管理階段：.銷售管理階段：2）相關(guān)管理流程：根據(jù)各階段具體工作內(nèi)容和階段工作目標(biāo)制定；YY項(xiàng)目組將根據(jù)討論決定的具體工作內(nèi)容，在項(xiàng)目第二階段設(shè)計相應(yīng)的 管理流程。3）相關(guān)制度：根據(jù)相關(guān)管理流程，為關(guān)鍵環(huán)節(jié)和相應(yīng)階段制定管理制度；YY項(xiàng)目組將根據(jù)管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，在項(xiàng)目第二階段設(shè)計相應(yīng)的管 理制度。4）項(xiàng)目計劃：.項(xiàng)目總體進(jìn)度計劃的制定者是項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，總體進(jìn)度計劃由福州XX 管理層審核報通寶集團(tuán)審批確定，總體進(jìn)度計劃的執(zhí)行

7、情況是對項(xiàng)目組和項(xiàng)目組 負(fù)責(zé)人考核的重要依據(jù)；.項(xiàng)目各階段的滾動計劃的制定者是項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，由福州XX管理層審 批確定，涉及相關(guān)業(yè)務(wù)和職能部門的支持計劃，由福州XX協(xié)調(diào)解決；.項(xiàng)目內(nèi)各分項(xiàng)工作計劃由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人指定的具體工作責(zé)任人制定，由 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人審批確定，分項(xiàng)工作計劃的執(zhí)行情況是對項(xiàng)目組成員考核的重要依 據(jù)；.項(xiàng)目總體進(jìn)度計劃和各階段滾動計劃的控制人是項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人，各分 項(xiàng)工作計劃的控制人是具體工作的執(zhí)行者，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人需要過程匯報，以掌握 具體工作的進(jìn)展程度。5）項(xiàng)目監(jiān)控：.福州XX公司將對項(xiàng)目組實(shí)施定期和不定期的監(jiān)控，監(jiān)控內(nèi)容主要包括 進(jìn)度監(jiān)控、質(zhì)量監(jiān)控、費(fèi)用監(jiān)控；.項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人對

8、項(xiàng)目成員的工作實(shí)施定期監(jiān)控，監(jiān)控內(nèi)容包括進(jìn)度監(jiān)控 和質(zhì)量監(jiān)控；YY項(xiàng)目組將根據(jù)選定的方案與福州XX公司共同討論決定項(xiàng)目監(jiān)控的具 體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施方法等。4.項(xiàng)目評價：1）項(xiàng)目評價包括項(xiàng)目總體評價和項(xiàng)目過程內(nèi)評價；2）項(xiàng)目總體評價由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目結(jié)束后對項(xiàng)目的整體匯報和總結(jié)， 由福州XX公司管理層進(jìn)行審核和評判；3）項(xiàng)目過程評價是對項(xiàng)目各階段完成情況的匯報和總結(jié)，由各階段中分項(xiàng) 工作總結(jié)和階段總體工作情況總結(jié)組成，由分項(xiàng)工作責(zé)任人和項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人分別 完成，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人對分項(xiàng)工作進(jìn)行評判，福州XX公司管理層對階段性工作進(jìn) 行評判。YY項(xiàng)目組將根據(jù)選定的方案和各階段主要工作內(nèi)容與福州XX公司共

9、同 討論決定項(xiàng)目評價范圍、標(biāo)準(zhǔn)和主要方式。方案二設(shè)計思想：.對整個開發(fā)項(xiàng)目實(shí)行分階段的項(xiàng)目管理，將整個開發(fā)過程分為開工前階段和開工后階段進(jìn)行分別管理；.開工前階段包括投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、設(shè)計管理環(huán)節(jié)，開工 后階段主要包括施工管理環(huán)節(jié)和銷售管理的前端，而招投標(biāo)管理環(huán)節(jié)是兩個階段 的銜接環(huán)節(jié)，兩個項(xiàng)目管理組將在這個環(huán)節(jié)進(jìn)行交接；.兩個階段項(xiàng)目組的組織形式和核心人員在各自階段不發(fā)生重大變化，階 段性工作的控制功能和協(xié)調(diào)功能全部由項(xiàng)目組的最高責(zé)任人來完成，項(xiàng)目組的最 高責(zé)任人對公司的管理層負(fù)責(zé)；.開工前階段項(xiàng)目組主要依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)和職能部門的能力，充分利用項(xiàng)目 制管理的控制和協(xié)調(diào)功能,集中現(xiàn)有

10、資源改變原有工作方法，提高工作效率和效 果；.開工后階段項(xiàng)目組管理模式與方案一相似，強(qiáng)調(diào)計劃和監(jiān)控。.主要優(yōu)勢：.充分利用福州XX公司現(xiàn)有資源，發(fā)揮各業(yè)務(wù)和職能部門專業(yè)特長，能 較大幅度提高各分項(xiàng)工作的實(shí)際效果；.福州XX管理層能夠更好地對項(xiàng)目前端各環(huán)節(jié)直接控制，確保對項(xiàng)目前 期工作質(zhì)量作出直接判斷；.福州XX管理層能夠直接從項(xiàng)目運(yùn)作中考察各業(yè)務(wù)和職能部門的優(yōu)劣勢, 考察出控制和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)；.通過項(xiàng)目的溝通和協(xié)作，對各業(yè)務(wù)和職能部門的主要負(fù)責(zé)人能力既是一 種考驗(yàn)，也是提高的機(jī)會，有利于福州XX公司專業(yè)管理人員的培養(yǎng)。.主要劣勢：.項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人主要責(zé)任是如何協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)和職能部門，創(chuàng)造良好

11、的溝通 渠道和合作氛圍，否則難以保證項(xiàng)目責(zé)任的落實(shí)；.當(dāng)項(xiàng)目涉及不同部門的分工和責(zé)任并且產(chǎn)生矛盾時，各部門很可能過多 地從本部門利益出發(fā)考慮、處理問題，影響了項(xiàng)目的進(jìn)展和質(zhì)量;.項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人對各分項(xiàng)具體工作的控制要通過各職能部門的主要負(fù)責(zé)人 來完成，難以做到在項(xiàng)目組內(nèi)對工作質(zhì)量和進(jìn)度的直接監(jiān)控。.具體內(nèi)容：.組織設(shè)置：1）由福州XX公司管理層授權(quán)成立兩個項(xiàng)目組，分別負(fù)責(zé)對目標(biāo)項(xiàng)目兩個 主要階段中各運(yùn)作環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和控制；2）開工前階段項(xiàng)目組實(shí)行準(zhǔn)項(xiàng)目制管理，不獨(dú)立于其他部門，以非常設(shè)機(jī) 構(gòu)存在，采取定期和不定期議事制；3）開工后階段項(xiàng)目組具有唯一性，獨(dú)立于其他部門，獨(dú)立于可能存在的其 他項(xiàng)目組

12、，由福州XX公司直接領(lǐng)導(dǎo)和考核；4）各項(xiàng)目組設(shè)最高負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）一人，負(fù)責(zé)對整個項(xiàng)目組的管理、 控制和協(xié)調(diào)；5）在開工前階段，福州XX業(yè)務(wù)和職能部門實(shí)際上是項(xiàng)目組的子項(xiàng)目和分 項(xiàng)目部，各部門的主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)接受任務(wù)和組織完成任務(wù)的功能；6）在開工后階段，福州XX其他業(yè)務(wù)和職能部門是項(xiàng)目組的支持部門，但 不構(gòu)成實(shí)際的管理關(guān)系，項(xiàng)目組和其他部門工作之間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或福 州XX管理層完成;7）如果有其他項(xiàng)目產(chǎn)生，開工前階段項(xiàng)目組將同時承擔(dān)另外項(xiàng)目的相關(guān)工 作，工作之間的界定和計劃安排由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)；8）如果有其他項(xiàng)目組成立，開工后階段項(xiàng)目組之間不存在任何管理關(guān)系，必要信息和經(jīng)驗(yàn)的

13、共享通過項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和福州XX管理層協(xié)調(diào)完成。.團(tuán)隊組成：1）兩個項(xiàng)目組最高負(fù)責(zé)人由福州XX公司管理層直接任命，開工前階段項(xiàng) 目組主要負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理直接擔(dān)任，其主要任務(wù)是工作分配和工作協(xié)調(diào)；開工后 階段項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)人由熟悉施工管理并且有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任；2）開工前階段項(xiàng)目組核心人員由各主要業(yè)務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)人組成，接受 項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)；3）除非極特殊情況，項(xiàng)目組最高負(fù)責(zé)人不隨項(xiàng)目的進(jìn)展發(fā)生變化，項(xiàng)目組 最高負(fù)責(zé)人要對項(xiàng)目的各個階段負(fù)責(zé)；4）在整個項(xiàng)目銜接階段（招投標(biāo)環(huán)節(jié)），兩個項(xiàng)目組成員應(yīng)當(dāng)保持一定的共 同工作時間，保證項(xiàng)目整體運(yùn)作過程中思想統(tǒng)一和執(zhí)行的前后一致性；在方案確定后，Y

14、Y項(xiàng)目組將根據(jù)最終方案，制定相應(yīng)的項(xiàng)目人員標(biāo)準(zhǔn)、 調(diào)整原則和考核方法。.項(xiàng)目管理:（同方案一，此處省略）.項(xiàng)目評價：（同方案一，此處省略）方案三設(shè)計思想：.與方案二相同，對整個開發(fā)項(xiàng)目實(shí)行分階段的項(xiàng)目管理，將整個開發(fā)過 程分為開工前階段和開工后階段進(jìn)行分別管理；.開工前階段包括投資策劃、土地獲取、項(xiàng)目策劃、設(shè)計管理環(huán)節(jié)，開工 后階段主要包括施工管理環(huán)節(jié)和銷售管理的前端，而招投標(biāo)管理環(huán)節(jié)是兩個階段 的銜接環(huán)節(jié)，兩個項(xiàng)目管理組將在這個環(huán)節(jié)進(jìn)行交接；.將開工前階段分成若干子項(xiàng)目模塊，如投資策劃模塊、項(xiàng)目策劃模塊、設(shè)計管理模塊等，任何一個模塊將單獨(dú)構(gòu)成一個項(xiàng)目；.對于涉及部門較少的項(xiàng)目模塊，以某一個業(yè)

15、務(wù)或職能部門為主體，增派 相關(guān)單位的部分人員構(gòu)成模塊項(xiàng)目組；.對于涉及部門較多的項(xiàng)目模塊，以某一個業(yè)務(wù)或職能部門為主負(fù)責(zé)和主 推動單位，構(gòu)成模塊項(xiàng)目組；.主體部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任模塊項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人；.階段性工作的控制功能和協(xié)調(diào)功能全部由福州XX公司管理層來完成， 各項(xiàng)目組的最高責(zé)任人對公司的管理層負(fù)責(zé)；.開工后階段項(xiàng)目組管理模式與方案一相似，強(qiáng)調(diào)計劃和監(jiān)控。.主要優(yōu)勢：.能夠更有針對性地利用公司各部門的特長完成項(xiàng)目前端的各項(xiàng)工作；.能夠充分利用福州XX公司現(xiàn)有資源，發(fā)揮各業(yè)務(wù)和職能部門專業(yè)特長， 較大幅度提高各分項(xiàng)工作的實(shí)際效果；.各部門的責(zé)權(quán)比較清晰，容易調(diào)動起各部門的積極性；.福州XX管理層能

16、夠直接從項(xiàng)目運(yùn)作中考察各業(yè)務(wù)和職能部門的優(yōu)劣勢, 考察出控制和協(xié)調(diào)的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)；.通過項(xiàng)目的溝通和協(xié)作，對各業(yè)務(wù)和職能部門的主要負(fù)責(zé)人能力既是一 種考驗(yàn)，也是提高的機(jī)會，有利于福州XX公司專業(yè)管理人員的培養(yǎng)。.主要劣勢：.部門間的協(xié)調(diào)要依靠福州XX管理層，模塊項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人很難擁有協(xié)調(diào) 各部門的能力，因而工作中的細(xì)節(jié)問題極容易引發(fā)矛盾；.當(dāng)項(xiàng)目涉及不同部門的分工和責(zé)任并且產(chǎn)生矛盾時，各部門很可能過多 地從本部門利益出發(fā)考慮、處理問題，影響了項(xiàng)目的進(jìn)展和質(zhì)量;.具體內(nèi)容：.組織設(shè)置：1）由福州XX公司管理層授權(quán)成立各個項(xiàng)目組，分別負(fù)責(zé)對目標(biāo)項(xiàng)目兩個 主要階段中各運(yùn)作環(huán)節(jié)進(jìn)行管理和控制；2）開工前

17、階段各項(xiàng)目組嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目制管理，對于溝通和協(xié)調(diào)中的問題， 由福州XX管理層召集相關(guān)部門采取定期和不定期議事制；3）開工后階段項(xiàng)目組具有唯一性,獨(dú)立于其他部門，獨(dú)立于可能存在的其 他項(xiàng)目組，由福州XX公司直接領(lǐng)導(dǎo)和考核；4）各項(xiàng)目組設(shè)最高負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理）一人，負(fù)責(zé)對整個項(xiàng)目組的管理、 控制和協(xié)調(diào)；5）在開工前階段，一些部門將以項(xiàng)目組形式存在，以項(xiàng)目工作為主，日常 工作將變成次要工作；6）在開工后階段，福州XX其他業(yè)務(wù)和職能部門是項(xiàng)目組的支持部門，但 不構(gòu)成實(shí)際的管理關(guān)系，項(xiàng)目組和其他部門工作之間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人或福 州XX管理層完成；7）如果有其他項(xiàng)目產(chǎn)生，開工前階段各項(xiàng)目組將同時承擔(dān)另外

18、項(xiàng)目的相關(guān) 工作，工作之間的界定和計劃安排由福州XX管理層和項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)；8）如果有其他項(xiàng)目組成立，開工后階段項(xiàng)目組之間不存在任何管理關(guān)系， 必要信息和經(jīng)驗(yàn)的共享通過項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人和福州XX管理層協(xié)調(diào)完成。.團(tuán)隊組成：1）各個項(xiàng)目組最高負(fù)責(zé)人由福州XX公司管理層直接任命，開工前階段各 項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)人由主要部門負(fù)責(zé)人直接擔(dān)任，開工后階段項(xiàng)目組主要負(fù)責(zé)人由 熟悉施工管理并且有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任；2）開工前階段各項(xiàng)目組核心人員由各主要業(yè)務(wù)和職能部門核心工作人員組 成，接受項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)；3）除非極特殊情況，各項(xiàng)目組最高負(fù)責(zé)人不隨項(xiàng)目的進(jìn)展發(fā)生變化，各項(xiàng) 目組最高負(fù)責(zé)人要對模塊項(xiàng)目的整

19、個階段負(fù)責(zé)；4）在整個項(xiàng)目銜接階段（招投標(biāo)環(huán)節(jié)），各項(xiàng)目組主要成員應(yīng)當(dāng)保持一定的 共同工作時間，保證項(xiàng)目整體運(yùn)作過程中思想統(tǒng)一和執(zhí)行的前后一致性；在方案確定后，顧問項(xiàng)目組將根據(jù)最終方案，制定相應(yīng)的項(xiàng)目人員標(biāo)準(zhǔn)、 調(diào)整原則和考核方法。.項(xiàng)目管理：（同方案一，此處省略）.項(xiàng)目評價：（同方案一，此處省略）解說第33條、對房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目獎金是有效的激勵手段之一，但其有明顯的優(yōu) 缺點(diǎn)，集團(tuán)總部應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的項(xiàng)目贏利估算并進(jìn)行合理的項(xiàng)目獎金總額預(yù) 算控制，各區(qū)域公司內(nèi)部采取以年度效益獎金為主體、項(xiàng)目獎金作為補(bǔ)充方式, 對項(xiàng)目較少的區(qū)域公司不建議使用單一項(xiàng)目獎金激勵方式，詳細(xì)規(guī)定見附件XX 集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)

20、目估算及項(xiàng)目團(tuán)隊激勵辦法。項(xiàng)目獎金等到項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面可以避免相 關(guān)的風(fēng)險，同時可以按照項(xiàng)目準(zhǔn)確界定獎金受惠對象，提高激勵效果。項(xiàng)目獎金 缺點(diǎn)是需等到項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面限制了對于沒有 項(xiàng)目在為公司作貢獻(xiàn)的職員參與享受公司的獎金，同時對于某些周期較長的項(xiàng)目 不能及時激勵員工。容積率：地區(qū)公司獎金方案方案設(shè)計思路方案概述獎金是指企業(yè)在獲得理想或者額外效益后所支付的薪金，用以獎勵那些為企 業(yè)獲得額外收益作出貢獻(xiàn)的職員。一方面可以實(shí)現(xiàn)員工參與分享企業(yè)經(jīng)營成果， 同時激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)?；诒敬俗稍冺?xiàng)目的實(shí)際情況，一方面，我們將受到獎勵職員

21、的對象界定為 各地區(qū)公司的經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔(dān)任董事職位及以上職員），另一方面，本方 案只是核算各地區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個人分配辦法。獎金核算的原則.獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則獎金和經(jīng)營業(yè)績高相關(guān)的原則有兩層含義:一方面是發(fā)放獎金的前提是企業(yè) 獲得理想或者超出預(yù)期的經(jīng)營業(yè)績,另一方面,獎金的核算是以實(shí)際獲得的經(jīng)營 業(yè)績?yōu)榛疽罁?jù)。.地區(qū)公司之間保持相對均衡的原則根據(jù)中海的現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略目標(biāo)，XX地產(chǎn)各地區(qū)公司將分別處于進(jìn)入、開 拓和成熟等階段，地區(qū)公司之間的不均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)將在很長時間內(nèi)存在。而地區(qū) 公司經(jīng)理層作為XX地產(chǎn)的核心人力資源,應(yīng)該需要在不同地區(qū)之間進(jìn)行橫向調(diào) 配，這就要求我們

22、在設(shè)計本方案時要注意在各地區(qū)公司之間保持相對均衡。相對均衡并不同于絕對平均主義，可以根據(jù)不同地區(qū)公司的實(shí)際情 況適當(dāng)拉開差距，但是這種地區(qū)之間的差距是合理的，是有依據(jù)的，是能夠被大 部分地區(qū)公司經(jīng)理層成員所能接受的。.年度之間保持相對穩(wěn)定的原則持續(xù)經(jīng)營是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本條件之一,尤其是對于房地產(chǎn)這樣高風(fēng) 險的行業(yè)，獲得平穩(wěn)持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績是地產(chǎn)行業(yè)成功企業(yè)的重要特征之一，而這 就需要平穩(wěn)持續(xù)的激勵制度來保障。因此，實(shí)現(xiàn)年度之間保持相對穩(wěn)定也是本方 案的基本原則之一。獎金的分類根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，獎金分為年度獎金和項(xiàng)目獎金兩類。L年度獎金年度獎金是指按照財務(wù)年度經(jīng)營成果進(jìn)行核算的獎金，其經(jīng)

23、營成果包括地區(qū) 公司所有項(xiàng)目的經(jīng)營成果。1 )優(yōu)點(diǎn)這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以滿足作出貢獻(xiàn)的職員對回報的預(yù)期，也符合及時激 勵的原則，又可以避免某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項(xiàng)目業(yè)績而 無法參與享受獎金的問題。2 )缺點(diǎn)某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項(xiàng)目業(yè)績的情況下參與享受獎金， 一方面意味著公司需要承擔(dān)一定的財務(wù)風(fēng)險，另一方面，可能會引起處于成熟階 段公司因?yàn)閮r值被風(fēng)險而產(chǎn)生不公平的感覺。.項(xiàng)目獎金年度獎金是指按照單個項(xiàng)目的經(jīng)營成果進(jìn)行核算的獎金。1)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目獎金等到項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面可以避免相 關(guān)的風(fēng)險，同時可以按照項(xiàng)目準(zhǔn)確界定獎金受惠對象，提高激勵效果

24、。2 )缺點(diǎn)項(xiàng)目獎金等到項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面限制了對于 沒有項(xiàng)目但是也在為公司作貢獻(xiàn)的職員參與享受公司的獎金，同時對于某些周期 較長的項(xiàng)目不能及時激勵員工。.我們的建議)同時采用兩種方式在對年度獎金和項(xiàng)目獎金進(jìn)行比較分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合XX地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未 來發(fā)展趨勢，我們建議中海同時采用年度獎金和項(xiàng)目獎金兩種方式。)突出年度獎金的主體地位不管是年度獎金還是項(xiàng)目獎金，分享獎金的來源都最終來自于項(xiàng)目 產(chǎn)生的附加價值，實(shí)際上，兩者之間是此消彼長的關(guān)系。根據(jù)前面確定的獎 金方案原則和兩類獎金特點(diǎn)，我們建議年度獎金作為主體方式，項(xiàng)目獎金作為補(bǔ) 充方式。項(xiàng)目獎金核算方案.方案一：凈利

25、潤分享法某項(xiàng)目某項(xiàng)目X某項(xiàng)目X某項(xiàng)目獎金總額凈利潤獎金分配系數(shù)考核系數(shù)(1)核算辦法(2 )說明核算辦法中，”項(xiàng)目獎金分配系數(shù)”在項(xiàng)目啟動前由公司薪酬考核委員會根 據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況確定。(3 )優(yōu)點(diǎn)凈利潤分享法以凈利潤作為獎金的計提基數(shù)，其優(yōu)點(diǎn)在于可以盡可能降低總 部的財務(wù)風(fēng)險(即在獲得凈利潤基礎(chǔ)上才能分享獎金),核算方式直接，核算過 程簡單。(4 )缺點(diǎn)凈利潤分享法的缺點(diǎn)是地區(qū)公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(包括市場風(fēng)險和管理風(fēng) 險)，對于某些本來就不能盈利的項(xiàng)目，無法體現(xiàn)經(jīng)理層的工作成果。.方案二：超額凈利潤分享法(1)核算辦法某項(xiàng)目= 某項(xiàng)目獎金總額一超額凈利潤某項(xiàng)目某項(xiàng)目= 某項(xiàng)目獎金總額一超額凈

26、利潤某項(xiàng)目獎金分配系數(shù)某項(xiàng)目考核系數(shù)(2 )說明核算辦法中，”項(xiàng)目獎金分配系數(shù)、項(xiàng)目目標(biāo)利潤”等參數(shù)，在項(xiàng)目啟動 前由公司薪酬考核委員會根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況確定。(3 )優(yōu)點(diǎn)凈利潤分享法以超額凈利潤作為獎金的計提基數(shù)。合理體現(xiàn)了 總部和地 區(qū)公司”之間的風(fēng)險平衡關(guān)系，地區(qū)公司經(jīng)理層主要承擔(dān)管理風(fēng)險。(4 )缺點(diǎn)凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項(xiàng)目啟動前就需要合理確定項(xiàng) 目獎金分配系數(shù)、項(xiàng)目目標(biāo)利潤”等參數(shù)，這項(xiàng)工作有相當(dāng)困難的，如果這兩 個參數(shù)選取不合理，會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。.我們的建議根據(jù)前面的分析，結(jié)合我國地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和中海的實(shí)際情況，我們建議中海 選擇“方案二，其依據(jù)如下：(1)我國

27、地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)我國地產(chǎn)行業(yè)處于高速發(fā)展階段行業(yè)成熟度較低政策風(fēng)險和市場風(fēng)險高, 由此對項(xiàng)目的影響較大，方案二可以滿足我國地產(chǎn)行業(yè)這一特點(diǎn)。(2)中海實(shí)際情況地區(qū)公司作為XX地產(chǎn)的項(xiàng)目執(zhí)行者，主要的職能是項(xiàng)目管理中心而不是項(xiàng) 目決策中心，不能有效回避政策風(fēng)險和市場風(fēng)險，方案二可以滿足這一現(xiàn)狀。支付時間項(xiàng)目獎金作為獎金的補(bǔ)充方式，總體數(shù)量不大，不需要考慮股權(quán)支付的方式。 但是要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選取合理的支付時間。根據(jù)獎金支付是否延期分為“即時支付和延期支付兩種方式，即時 支付意味著總部承擔(dān)所有的項(xiàng)目后風(fēng)險，延期支付則意味著項(xiàng)目責(zé)任者也 分擔(dān)部分項(xiàng)目后風(fēng)險。對于分期項(xiàng)目，根據(jù)結(jié)算次數(shù)分為“分期支付和一次性

28、支付兩種方式, “分期支付可以體現(xiàn)激勵的即時效應(yīng)，一次性支付可以體現(xiàn)激勵的集中效 應(yīng)。根據(jù)上述，項(xiàng)目獎金的支付時間可以有4種方案，如圖1所示。圖1 ：項(xiàng)目獎金的支付時間.方案一：即時分期支付即時分期支付是指每期項(xiàng)目結(jié)束后就支付當(dāng)期的獎金。這種方案的優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)了激勵的即時性，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了較高的項(xiàng)目后風(fēng)險，獎金分散可能弱 化激勵效果。.方案二：延期分期支付延期分期支付”是指每期項(xiàng)目結(jié)束后并不支付當(dāng)期的獎金，而是在一個約 定的時間內(nèi)支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于既體現(xiàn)了激勵的即時性，項(xiàng)目后風(fēng)險又在 公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。缺點(diǎn)是獎金分散可能弱化激勵效 果。.方案三：即時一次性支付即時

29、一次性支付”是指項(xiàng)目全部結(jié)束當(dāng)期支付全部的獎金。這一方案的優(yōu) 點(diǎn)在于既體現(xiàn)了激勵的集中性，缺點(diǎn)是，承擔(dān)了較高的項(xiàng)目后風(fēng)險。.方案四：延期一次性支付延期一次性支付是項(xiàng)目全部結(jié)束當(dāng)期核算全部的獎金，但是并不即刻支 付，而是在一個約定的時間內(nèi)支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于體現(xiàn)了激勵的集中性, 項(xiàng)目后風(fēng)險又在公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。缺點(diǎn)是激勵的及 時，性沒有得到體現(xiàn)。.我們的建議1)選取方案實(shí)際上在選取何種支付方案時，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。比如對于不 分期的項(xiàng)目就只能選擇“方案三和方案四。對于分期項(xiàng)目，就可以選擇以 上四種方案中的一種，根據(jù)中海的現(xiàn)狀特點(diǎn)，我們建議中海應(yīng)該較多選擇方案

30、 二，即通過分期支付來強(qiáng)調(diào)激勵的及時性，通過延期支付來合理分擔(dān)項(xiàng)目后風(fēng) 險。具體的支付時間如表1-1所示：表1 -1:項(xiàng)目獎金支付時間時間項(xiàng)目工期結(jié)束當(dāng)期項(xiàng)目工期結(jié)束第二年支付比例70%30%注：”項(xiàng)目工期結(jié)束當(dāng)期是指某一期項(xiàng)目完成或超過目標(biāo)銷售率并且業(yè)主 入伙后一個月之內(nèi)。2 )項(xiàng)目后風(fēng)險的評估項(xiàng)目后風(fēng)險是指項(xiàng)目結(jié)束當(dāng)期無法客觀界定的潛在風(fēng)險，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目施 工質(zhì)量上。項(xiàng)目后風(fēng)險評估的信息一方面來源于公司統(tǒng)一組織業(yè)主滿意度調(diào)查結(jié) 果，一方面來源于業(yè)主日常投訴。對于被評估出較高后風(fēng)險的項(xiàng)目，公司可以根據(jù)規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金。年度獎金核算方案根據(jù)XX地產(chǎn)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，我們設(shè)計

31、了以下幾套年度獎金的核算 方案，以供中海的管理層選用。.方案一：整體核算法整體核算法的假設(shè)前提是所有的地區(qū)公司都在為XX地產(chǎn)作出貢獻(xiàn)，只 不過有些地區(qū)公司（處于成熟和拓展階段）的貢獻(xiàn)已經(jīng)體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)（利潤） 中，有些地區(qū)公司（處于進(jìn)入或拓展階段）的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在未來的經(jīng)營成果中，所 以從長期來講，地區(qū)公司之間可以通過此消彼長來實(shí)現(xiàn)平衡。（1）核算辦法某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)股份公司總部高管崗位系數(shù)各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)股份公司總部高管崗位系數(shù)各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)（2 ）說明核算辦法中，其中股份公司年度獎金分配系數(shù)由公司薪酬考核委員會在 年初確定年度經(jīng)營計劃時，根

32、據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。(3 )優(yōu)點(diǎn)采用整體核算法最明顯的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大程度來實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)公司之 間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進(jìn)入階段的地區(qū)公司不會因?yàn)闆]有財務(wù)上的貢獻(xiàn)而 無法參與享受獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現(xiàn)獨(dú)享成果的場面。把大家的貢獻(xiàn)都捆綁在一起來進(jìn)行核算，可以從激勵制度上保證所有地 區(qū)公司工作目標(biāo)的一致性，從而為中海實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。此外，采用整體核算法可以在某種程度上降低地區(qū)公司對經(jīng)營目標(biāo)的敏 感性，從而避免地區(qū)公司因?yàn)閭€人利益而在確定經(jīng)營目標(biāo)時出現(xiàn)的寸土必爭” 的緊張局面，可以緩解總部和地區(qū)公司之間的緊張關(guān)系。(4)缺點(diǎn)采用整體核算法”模糊了各

33、地區(qū)公司經(jīng)營成果的差異，在某個時期內(nèi)對于 某些業(yè)績較好的地區(qū)公司來說有不公平的感覺，可能會挫傷這些地區(qū)公司經(jīng)理層 的積極性。.方案二：單獨(dú)核算法單獨(dú)核算法的假設(shè)前提是對于可以用財務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司(處于開 拓和成熟階段)應(yīng)該獨(dú)享其經(jīng)營成果，才能更好地激勵經(jīng)理層持續(xù)努力獲得 更出色的業(yè)績。而不能用財務(wù)指標(biāo)量化的地區(qū)公司(處于進(jìn)入和開拓階段)，則 應(yīng)該采用其他方式來分享其他地區(qū)公司的經(jīng)營成果。單獨(dú)核算法另外一個前提是財務(wù)數(shù)據(jù)是可以準(zhǔn)確量化經(jīng)營成果的，地區(qū) 公司經(jīng)理層努力工作是獲得經(jīng)營成果的主要因素。(1)核算辦法某地區(qū)公司年度獎金總額某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年

34、度獎金總額某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度考核系數(shù)成熟和拓展階段公司某地區(qū)公司年度獎金總額I成熟和拓展地區(qū)公司I 某地區(qū)公司年度獎金總額I成熟和拓展地區(qū)公司I 年度獎金總額某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度考核系數(shù)進(jìn)入階段公司(2 )說明某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系 數(shù)，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和 企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。(3 )優(yōu)點(diǎn)單獨(dú)核算法最大的優(yōu)點(diǎn)可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司的經(jīng)營成果,從而最大 可能地激勵地區(qū)公司的經(jīng)理層。(4 )

35、缺點(diǎn)單獨(dú)核算法在意味著高收益”的同時也意味著高風(fēng)險，即對于某 地區(qū)公司的經(jīng)理層來講要完全承擔(dān)地區(qū)公司所有的經(jīng)營風(fēng)險。單獨(dú)核算法對總部制定各地區(qū)公司的經(jīng)營目標(biāo)的客觀性和精確性也是一種挑戰(zhàn)，不符合客觀情況或者不夠精確的經(jīng)營目標(biāo)對于任何一個地區(qū)公司都是不 公平的，也有可能會引起地區(qū)公司經(jīng)理層消極的反應(yīng)。運(yùn)用單獨(dú)核算法時，處于進(jìn)入階段地區(qū)公司的獎金不在成熟和開 拓地區(qū)公司獎金總額之中，這意味著總部需要額外支付一筆獎金，這也意 味著薪酬考核委員會在年初設(shè)定各地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)”時要考慮這一 因素，以免最后的績效獎金總額突破公司預(yù)先設(shè)定的上限。.方案三：混合核算法(1)核算辦法某地區(qū)公司年度獎金總額

36、某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金總額某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度考核系數(shù)成熟和拓展階段公司某地區(qū)公司年度獎金總額股份公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度獎金總額股份公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度考核系數(shù)進(jìn)入階段公司(2 )說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系 數(shù)，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經(jīng)營計劃時，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和 企業(yè)實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。(3 )優(yōu)點(diǎn)綜合綜合核算法和單獨(dú)核算法兩類方法的優(yōu)點(diǎn)，既保證了股份公司 整體目標(biāo)一致性，

37、又實(shí)現(xiàn)各地區(qū)公司激勵最大化。(4 )缺點(diǎn)綜合兩種辦法，核算過程較為復(fù)雜。對于處于發(fā)展階段的公司，要根據(jù)公司 發(fā)展情況及時調(diào)整核算辦法。4.我們的建議我們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三，其依據(jù)如下：(1)中海的文化特點(diǎn)中海文化一個明顯特征是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊精神，方案三符合中海這一文化特 征。(2) XX地產(chǎn)的現(xiàn)狀XX地產(chǎn)作為我國地產(chǎn)行業(yè)的生力軍，正題上正處于業(yè)務(wù)拓展階段，全國范 圍內(nèi)不同地區(qū)公司由于進(jìn)入時間不同、市場環(huán)境不同、占有資源狀況不同等原因 而存在巨大的的差異，方案三可以弱化這一事實(shí)上存在的差異。從管理平臺角度考慮，XX地產(chǎn)尚處于重組后初期階段，一個統(tǒng)一的管理平 臺還處于不斷調(diào)整和不斷完善階段，

38、某些制度的缺陷或調(diào)整(例如年度經(jīng)營預(yù)算 制度)可能會凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間的不平衡，從而成為潛在的消極因素。(3) XX地產(chǎn)的未來XX地產(chǎn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)是要做國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者。這樣一個遠(yuǎn)大而宏偉的目標(biāo)不是任何一個地區(qū)公司可以實(shí)現(xiàn)的，也不是在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，需 要有計劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮XX地產(chǎn)所有資源（財務(wù)資源、人力資源、 品牌資源等），經(jīng)過較長時間持續(xù)的努力才能實(shí)現(xiàn)。方案三可以滿足XX地產(chǎn) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。支付時間和方式在獎金核算清楚之后，何時獲得獎金和以何種方式獲得獎金便成為 被激勵者最關(guān)心的問題。支付時間可以分為即時支付和延期支付兩種，支付方式可 以分為現(xiàn)金和股權(quán)兩種，根據(jù)這

39、兩個維度的組合，可以得出以下九種“支 付時間和方式方案（如圖2所示），供中海的管理層選用。圖2 :年度獎金的支付時間和支付方式L方案一：完全即時現(xiàn)金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就全部以現(xiàn)金的方式進(jìn)行支付。該方 案的最大優(yōu)點(diǎn)在于可以最大程度滿足被激勵實(shí)實(shí)在在的感覺，缺點(diǎn)在于不能實(shí)現(xiàn) 長期持續(xù)的激勵，總部承擔(dān)了較多的潛在風(fēng)險（例如獲取獎金后離職、虛報利潤、 資產(chǎn)加速折舊、發(fā)展后進(jìn)不足等I.方案二：“即時+延期”現(xiàn)金支付方案二是指部分獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年以現(xiàn)金支付，剩下的部分在約定的年限 內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于某種程度上降低了總部的潛在風(fēng)險，但是 全部以現(xiàn)金支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期激

40、勵效果。.方案三：完全延期現(xiàn)金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以現(xiàn)金方式支付。該方案的優(yōu)點(diǎn) 在于較大程度降低了總部的潛在風(fēng)險。缺點(diǎn)是全部以現(xiàn)金支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期 激勵效果，另一缺點(diǎn)是不能體現(xiàn)激勵的及時性，從而可能會削弱激勵的效果。.方案四：完全即時股權(quán)支付方案四是指所有的獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就全部以股權(quán)的方式進(jìn)行支付。該方 案的優(yōu)點(diǎn)在于可以某種程度上實(shí)現(xiàn)長期激勵，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了較高的潛在風(fēng) 險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán)集中度。.方案五：“即時+延期”股權(quán)支付方案五是指部分獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就以股權(quán)的方式進(jìn)行支付，剩下的部分 在約定的年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案的優(yōu)點(diǎn)在于可

41、以在較大程度實(shí)現(xiàn)長 期激勵，缺點(diǎn)是總部承擔(dān)了一定的潛在風(fēng)險，此外股權(quán)支付會降低大股東的股權(quán) 集中度。.方案六：完全延期股權(quán)支付方案六是指所有的獎金全部在約定的年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案的 優(yōu)點(diǎn)在于可以在最大程度實(shí)現(xiàn)長期激勵，而且總部承擔(dān)的潛在風(fēng)險可以降到最 低；該方案的缺點(diǎn)在于被激勵對象會因?yàn)槌兄Z兌現(xiàn)過于渺茫而失去激勵的效果。.方案七：即時“現(xiàn)金+股權(quán)”支付方案七是指所有的獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年全部支付，一部分以現(xiàn)金方式支付, 另一部分以股權(quán)方式支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于長期激勵和短期激勵之 間取得了平衡，其缺點(diǎn)是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險和總部承擔(dān)風(fēng)險失去平衡， 公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險。.方案八：延期

42、“現(xiàn)金+股權(quán)”支付方案八是指所有的獎金在約定的時間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一 部分以股權(quán)方式支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于長期激勵和短期激勵之間取 得了平衡，其缺點(diǎn)是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險和總部承擔(dān)風(fēng)險失去平衡，個人 承擔(dān)了較大的風(fēng)險而削弱了激勵效果。.方案九：“即時+延期”“現(xiàn)金+股權(quán)”混合支付方案九是指部分獎金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年支付，其中一部分以現(xiàn)金方式支付,另 一部分以股權(quán)支付；剩下的部分獎金在約定的時間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支 付，另TP分以股權(quán)方式支付。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于長期激勵和短期激勵 之間取得了平衡，在地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險和總部承擔(dān)風(fēng)險也取得平衡，其 缺點(diǎn)在于過于中庸，而且操作起來較為

43、復(fù)雜。根據(jù)我們對中?，F(xiàn)狀的了解，結(jié)合中海未來的發(fā)展趨勢，我們建議中海采取 以下獎金支付方案。(1)支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權(quán)激勵方式的方案，其次根據(jù)公司 所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表1 - 2所示。表1 - 2 : XX地產(chǎn)各地區(qū)公司獎金支付方案公司類型進(jìn)入階段公司開拓階段公司成熟階段公司具體當(dāng)年40%60%60%支付第2年30%20%20%比例第3年30%20%20%(2)取消延期支付獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時,公司可以單方面取消這些員工的延 期支付獎金：嚴(yán)重違反公司制度被公司除名者合同期內(nèi)且未經(jīng)公司許可擅自離職者被證實(shí)有私自占用公司資產(chǎn)或有貪

44、污、受賄等行為者被證實(shí)參與制定虛假財務(wù)數(shù)據(jù)者被證實(shí)犧牲公司長期利益換取短期利益者當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時,公司應(yīng)該讓這些員工保留獲得延期 支付獎金的權(quán)利：按公司規(guī)定正常離休者根據(jù)公司需要調(diào)離到其他公司任職者(4)提前兌現(xiàn)延遲支付獎金當(dāng)獎金的受惠對象出現(xiàn)以下相關(guān)情況時,公司應(yīng)該提前辦理和支付這些員工 的延期支付獎金：按勞動合同規(guī)定正常離職者由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者獎金分配系數(shù)的確定獎金分配系數(shù)是獎金方案中的要素之一，涉及到很多因素。確定獎金分配系數(shù)的原則對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公 司之間的平衡，還要考慮到項(xiàng)目之間的平衡。.要素平衡的原則

45、要素平衡原則是指參與獎金分配的各要素之間要與要素對附加價值的貢獻(xiàn) 保持平衡，而不能有明顯的偏頗。根據(jù)我國地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，參與獎金分配的要素包括：(1)資本資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運(yùn) 行。房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，要想在日益激烈的房地產(chǎn)市場競爭中 長久地生存和發(fā)展，必須具有強(qiáng)大的資金實(shí)力。土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊的地位, 任何項(xiàng)目和產(chǎn)品都是依附于特定的土地之上。結(jié)合我國的實(shí)際現(xiàn)狀，土地作為不 可再生資源在地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營要素中，地位越來越被重視。對于地產(chǎn)公司來講, 土地可以歸集到資本要素中。(2)品牌我國房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)營時代。擁有一個知名品牌

46、，是企業(yè)獲取 可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元 化、縱深化競爭階段，這既是產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)果，也是市場走向成熟的必然要求。 品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)企業(yè)地域擴(kuò)張的效率，降低開拓新興市場的營銷成 本。(3 )技術(shù)技術(shù)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動的重要要素，所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是以一定的技術(shù)為基 礎(chǔ)。經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，我國房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)從供不應(yīng)求進(jìn)入供 大于求時代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術(shù)(包 括設(shè)計技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等)要素在地產(chǎn)行業(yè)的作用也越來越重要。(4)管理管理作為一項(xiàng)經(jīng)營要素在房地產(chǎn)行業(yè)里也越來越受到重視。成功的房地產(chǎn)企 業(yè)實(shí)

47、際上可以歸結(jié)為其利用科學(xué)的管理手段整合各種資源(資本、土地、品牌、 技術(shù))的結(jié)果。.利益主體平衡的原則XX地產(chǎn)作為一個立志成為我國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者的現(xiàn)代地產(chǎn)企業(yè)，在管理 上存在以下明顯的特點(diǎn)：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離跨地域經(jīng)營投資控股型在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某一特定要素的貢獻(xiàn)率 是不一樣的，在確定分配系數(shù)時，要予以客觀評價，以獲得合理的平衡。(1)股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是公司的資本中心。(2)總部經(jīng)營者根據(jù)XX地產(chǎn)的規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理調(diào)控中心、資源配置 中心、信息整合中心、產(chǎn)業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個公司的決策中心, 扮演著

48、神經(jīng)中樞的角色。(3)地區(qū)公司經(jīng)營者根據(jù)XX地產(chǎn)的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā) 展中心，是總部和項(xiàng)目的紐帶，扮演著“神經(jīng)元的角色。確定獎金分配系數(shù)的方法.獎金分配系數(shù)的決策者根據(jù)XX地產(chǎn)的現(xiàn)狀，我們建議由薪酬考核委員會來制定獎金分配系數(shù)，以 保證分配系數(shù)的合理性和公正性。.確定項(xiàng)目獎金分配系數(shù)薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數(shù)時，按照以下步驟進(jìn)行：(1)第一步：確定要素分配權(quán)重薪酬考核委員會根據(jù)每個項(xiàng)目中的資本、品牌、技術(shù)、管理四個要素的重要 程度進(jìn)行權(quán)重分配。如表1 - 3所示。表1 - 3:要素權(quán)重分配表分配要素資本(A)品牌(C)技術(shù)(D)管理(E)合計權(quán)重ABC

49、DA+B+C+D =100%要素分配權(quán)重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內(nèi)是穩(wěn)定的。根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的分析，我們建議各要素權(quán)重如下：表1 - 4:要素權(quán)重分配建議值分配要素贊本(A)品牌(C)技術(shù)(D)管理(E)合計權(quán)重A = 40%6 = 20%C = 20%D =20%A+B+C+D =100%(2)第二步：確定各利益主體對各要素貢獻(xiàn)率薪酬考核委員會根據(jù)每個項(xiàng)目中各利益主體對資本、品牌、技術(shù)、管理四個 要素的貢獻(xiàn)率進(jìn)行權(quán)重分配。如表1 - 5所示表1 - 5:要素貢獻(xiàn)率分配表要素貢獻(xiàn)率奧本(A)品牌(B)技術(shù)(C)管理(D)股東(GD)AaBaCaDa總部(ZB)AbBbCbDb地區(qū)

50、公司(DQ)AcBeCcDe合計Aa+Ab+Ac=100%Ba+Bb+Bc= 100%Ca+Cb+Cc= 100%Da+Db+Dc= 100%(3)第三步：計算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計算得出個要素的分配系數(shù)：表1 - 6:要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù)資本(A)品牌(B)技術(shù)(C)管理管)股東(GD )GDA=AaxAGDB=BaxBGDC=CaxCGDD=DaxD總部(ZB)ZBA=AbxAZBB=BbxBZBC=CbxCZBD=DbxD地區(qū)公司(DQ)DQA=AcxADQB=BcxBDQC=CcxCDQD=DcxD(4)第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進(jìn)行歸集，得

51、到各利益主體的分配系數(shù)，如 表1-7所示。表1 - 7:要素分配系數(shù)歸集表利益主體歸集后的要素分配系數(shù)(fp )股東(GD )GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經(jīng)(ZB)ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司(DQ)DQfp = DGA+DQB+DQC + DQD(5)第五步：確定某一項(xiàng)目的年度獎金和項(xiàng)目獎金分配系數(shù)對于總部來講，只有年度分配系數(shù)。對于地區(qū)公司來講，為實(shí)現(xiàn)年度獎金的 主體地位，把分配系數(shù)的70%歸為年度獎金分配系數(shù)，30%歸為項(xiàng)目獎金系數(shù), 如表1-8所示。表1 - 8:獎金分配系數(shù)表獎金分配主體年度獎金分配系數(shù)(ND)項(xiàng)目獎金分配系數(shù)(XM)總部經(jīng)營者(Z

52、B)ZBNDfp=ZBfp0地區(qū)公司經(jīng)營者(DQ)DQNDfp=DQfpx70%DQXMfp=DQfpx30%.確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)對于有多個項(xiàng)目的成熟地區(qū)公司，其年度獎金分配系數(shù)按照下面的方法進(jìn)行 確定。(1)確定各項(xiàng)目目標(biāo)凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個項(xiàng)目，由薪酬考核委員會確定對各個項(xiàng)目的目標(biāo) 凈利潤，如表1-9所示。表1 - 9:目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3合計目標(biāo)凈利潤OP1OP2OP3OP=OP1+OP2+OP3(2)根據(jù)上述方法確定所有項(xiàng)目的年度獎金和項(xiàng)目獎金分配系數(shù)表1 - 10 :所有項(xiàng)目的年度獎金和項(xiàng)目獎金分配系數(shù)表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3年度獎

53、金分配系數(shù)DQNDfplDQNDfp2DQNDfp3頊目獎金分配系數(shù)DQXMfplDQXMfp2DQXMfp3(3)確定地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表1 - 11 :某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱XXXX公司年度獎金分配系數(shù)DQNDfp= ( DQNDfplxOPl + DQNDfp2xOP2 + DQNDfp3xOP3 )/OP.確定總部年度獎金分配系數(shù)(1)預(yù)測各項(xiàng)目目標(biāo)凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有9個項(xiàng)目，由薪酬考核委員會確定對各個項(xiàng)目的目 標(biāo)凈利潤，如表1 -12所示。表1 - 12 :目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9目標(biāo)凈利潤0P10P20P

54、30P40P50P60P70P80P9目標(biāo)凈利潤(合計)OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9(2)根據(jù)上述方法確定所有項(xiàng)目的總部分配系數(shù)表1 -13 :分配系數(shù)表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9總部分配系數(shù)ZBfplZBfp2ZBfp3ZBfp4ZBfp5ZBfp6ZBfp7ZBfp8ZBfp9(3)確定總部年度獎金分配系數(shù)表1 - 14 :某地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)表公司名稱總部年度獎金分配 系數(shù)ZBNDfp= (ZBfplxOPl + ZBfp2xOP2 + ZBfp3xOP3+ ZBfp4xOP4 +ZBfp5xOP5 +

55、 ZBfp6xOP6 + ZBfp7xOP7 + ZBfp8xOP8 + ZBfp9xOP9 )/OP.確定進(jìn)入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數(shù)(1)確定總部高管人員崗位系數(shù)表1 - 15 :目標(biāo)凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目詣位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項(xiàng)目9崗位系數(shù)GWxslGWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6GWxs7GWxs8GWxs 9崗位系數(shù)合計ZBGWxs = GWxsl + GWxs2 + GWxs3 + GWxs4 + GWxs5 + GWxs6 + GWxs7 +GWxs8 + GWxs9(2)確定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表1 - 17 :崗位系數(shù)表項(xiàng)目崗

56、位2身位3崗位4崗位5身位6崗位7崗位8項(xiàng)目9有位系數(shù)GWxslGWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6GWxs7GWxs8GWxs 9崗位系數(shù)合 計DQGWxs = GWxsl + GWxs2 + GWxs3 + GWxs4 + GWxs5 + GWxs6 + GWxs7 +GWxs8 + GWxs9表1 - 18 :年度獎金分配系數(shù)表公司名稱XXXX公司年度獎金分配系數(shù)DQNDfp= ZBNDfpxDQGWxs/( ZBGWxs+ DQGWxs )總部薪酬激勵機(jī)制薪酬現(xiàn)狀分析薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在有等級的差異，所謂有 等級的差異”是指普通員

57、工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部 價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。薪資呈現(xiàn)部分“平均主義”及標(biāo)準(zhǔn)不明確薪資激勵作用的體現(xiàn)，在于依據(jù)貢獻(xiàn)程度有差別的發(fā)放。中海目前的薪資水 平區(qū)別，基本上沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)級層差額。長期保持現(xiàn)狀將會影響員工的工作積 極性，以致于進(jìn)一步影響工作效率及質(zhì)量。薪資與績效相關(guān)度低目前的中?？冃Э己私Y(jié)果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)整，一方面考核沒有 達(dá)到激勵作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)企業(yè)貢獻(xiàn)度，缺乏風(fēng)險因素。缺乏有結(jié)構(gòu)及合理的職位序列體系崗位價值未被客觀測量，工資序列不合理。容易導(dǎo)致的問題：非行政體系員 工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進(jìn)

58、一步影響工作熱情及質(zhì)量。改善思路薪酬激勵方案的整體思路是保證一個前提、兩個公平、三項(xiàng)匹配：滿足公司 財務(wù)支付能力的要求，注重內(nèi)外部的公平，獎金總額與公司業(yè)績相匹配、個人基 本薪酬與崗位相對價值相匹配、個人獎金與績效相匹配；并結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情 況訂立的薪酬管理規(guī)定，使員工獲得正當(dāng)勞動報酬的保證，兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結(jié)合的原則。(-)改善薪酬管理體系的原則.區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的 重要程度，同時保護(hù)一般員工的積極性。.注重效益、兼顧公平的原則要保證薪資標(biāo)準(zhǔn)的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現(xiàn)職位價值。.樹立風(fēng)

59、險意識的原則適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識有益于提高員工的工作重視度，強(qiáng)化激勵效果。內(nèi)部風(fēng)險意 識的加強(qiáng)更可以提高中海抵御外部市場風(fēng)險的能力。.分析與實(shí)際相結(jié)合的原則注重科學(xué)的方法、深入的分析與中海實(shí)際情況相結(jié)合，確保方案短期可用、 長期提升。(二)完善薪酬體系的措施.區(qū)別對待、適當(dāng)提高薪酬水平具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內(nèi)部員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值,也可以 吸引外部優(yōu)秀人才。對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價格相一致，達(dá)到滿意 或基本滿意的水平。.薪酬差距合理化依據(jù)中海各個職位的特點(diǎn)及未來的發(fā)展趨向建立明確的薪資差別標(biāo)準(zhǔn)體系， 一方面注重效益同時兼顧公平。通過制度打破部分的“平均主義，使薪資標(biāo)準(zhǔn) 的差額同

60、職位貢獻(xiàn)的差別、員工付出的區(qū)別得到體現(xiàn)。.確立合理的風(fēng)險工資結(jié)構(gòu)體系通過考核體系同薪資度的結(jié)合，達(dá)到激勵、約束的作用。明確風(fēng)險收入的范 疇，對員工的工作產(chǎn)生預(yù)計性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。.評估崗位價值、建立職位序列體系深入分析崗位價值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā) 展途徑的通暢。薪酬構(gòu)成固定工資固定工資主要是指員工工資中無風(fēng)險的部分，由兩部分組成：基本工資、年 功工資。.基本工資基本工資，公司綜合評估員工的職務(wù)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷等的因素, 以決定其基本工資標(biāo)準(zhǔn)，是一般職員工資構(gòu)成的主體部分?；竟べY是整體工資 體系中無風(fēng)險的部分，也是員工基本勞動付出