人力資源管理專項教案

1、人 力 資 源 管 理 教 案遼寧對外經(jīng)貿(mào)學院2008.9.一五上篇 人力資源管理基礎(chǔ) 教學目的：旨在闡述人力資源管理學科的基本概念、研究對象、特點與范圍；介紹人力資源管理的基本概念，影響人力資源管理的環(huán)境因素，介紹人力資源管理的理論基礎(chǔ)。 教學重點：人力資源的含義與特點、人力資源管理的含義、人力資源管理的環(huán)境。 教學方法：講授為主，案例討論為輔，使用多媒體教學 使用教材：教育部面向21世紀人力資源管理系列教材， 董克用主編人力資源管理概論（第二版），中國人民大學出版社2007（8）參考書目：1、張德主編人力資源開發(fā)與管理清華大學出版社2007（4）2、 葛玉輝主編， HYPERLINK x1

2、92.168.22.176:90/RecordDisplay.aspx?_9Code=040200&db=local&off=200&bibid=1769707&seek=2一八人力資源管理，經(jīng)濟管理出版社，2007（7）3、楊文健主編， HYPERLINK x192.168.22.176:90/RecordDisplay.aspx?_9Code=040200&db=local&off=200&bibid=1758341&seek=210人力資源管理，科學出版社，2007（8） 第一章 人力資源概述人力資源及相關(guān)概念主要內(nèi)容：本節(jié)主要介紹了人力資源的含義、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量、人口資源、人力資

3、源和人才資源的區(qū)別和聯(lián)系、人力資源和人力資本的關(guān)系。人力資源和人力資本既有聯(lián)系又有區(qū)別。重點概念：資源、人力資源、人力資本 一、人力資源的含義 1.資源的含義： 2.人力資源的內(nèi)涵： 3.區(qū)別與此相近的詞匯 人口資源、勞動力資源、人才資源 二、人力資源的特點1.生物性：與人的自然特征相聯(lián)系；2.能動性：表現(xiàn)在自我強化性、選擇性、積極性三個方面3.動態(tài)性：要研究人力資源形成、開發(fā)、分配和使用的有效性、動態(tài)性；4.智力性：人類的智力具有繼承性；5.再生性：它基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)；6.社會性：人力資源是一種社會資源，應(yīng)當歸整個社會所有。 補充：農(nóng)業(yè)，我國的第一產(chǎn)業(yè)；第二產(chǎn)業(yè)是指對第一產(chǎn)業(yè)

4、和本產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品(原料)進行加工的部門,我國規(guī)定專指采礦業(yè),制造業(yè),電力、燃氣及水的生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè),建筑業(yè)；第三產(chǎn)業(yè)（third industry）：又稱第三次產(chǎn)業(yè)。按“三次產(chǎn)業(yè)分類法”劃分的國民經(jīng)濟中的一個產(chǎn)業(yè)部門。指以服務(wù)勞動為基礎(chǔ)，為社會生產(chǎn)和生活服務(wù)的部門。其范圍一般包括商業(yè)、服務(wù)業(yè)、公用事業(yè)、交通運輸業(yè)、郵電通訊業(yè)、銀行業(yè)、保險業(yè)等。 資料來源：農(nóng)業(yè)大詞典323頁 三、人力資源的數(shù)量和質(zhì)量1、數(shù)量：從企業(yè)和國家兩方面考慮2、質(zhì)量：體能素質(zhì)和智能素質(zhì)四、人力資源和人口資源、人才資源五、人力資源和人力資本第二節(jié) 人力資源的性質(zhì)和作用主要內(nèi)容：本節(jié)主要介紹了人力資源的性質(zhì)和作用，以及人力資

5、源的分布和結(jié)構(gòu)。人力資源的性質(zhì)主要有能動性、時效性、增值性、社會性和可變性；人力資源的作用主要有人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素、人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量、人力資源使企業(yè)的首要資源。一、人力資源的性質(zhì)能動性時效性增值性社會性可變性可開發(fā)性人力資源的作用人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量人力資源使企業(yè)的首要資源第三節(jié) 人力資源的分布和結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容：本節(jié)主要介紹了人力資源的分布和結(jié)構(gòu)。通過對人力資源的分布和結(jié)構(gòu)進行分析，我們可以更加深入和具體地把握國家和組織的人力資源狀況和特點，從而有針對性地進行人力資源的開發(fā)和管理，實現(xiàn)人力資源的有效利用。一、國家的人力資源分布和結(jié)構(gòu)1、年

6、齡構(gòu)成2、產(chǎn)業(yè)分布企業(yè)的人力資源分布和結(jié)構(gòu)1、年齡構(gòu)成2、學歷構(gòu)成3、職業(yè)分布4、部門分布5、素質(zhì)構(gòu)成第二章 人力資源管理概述主要內(nèi)容：本章主要介紹人力資源管理的定義、模式、功能、目標、職能和活動、地位和層次以及人力資源管理的作用。重點概念：管理；人力資源管理一、人力資源管理的界定 1.人力資源管理的含義 (1)從目標上看：吸引、保留、激勵、開發(fā) (2)從內(nèi)容上看：有效利用、合理開發(fā)、科學管理 (3)從實質(zhì)上看：政策與實踐 2.人力資源管理的內(nèi)容 (1)主要職能；(2)相互關(guān)系。二、人力資源管理的模式1、工業(yè)模式2、投資模式3、參與模式4、高度靈活模式 三、人力資源管理的功能：吸納、激勵、開發(fā)

7、、維持 四、人力資源管理學科的特點 1. 綜合性：它涉及經(jīng)濟學、社會學、人類學、心理學、人才學、管理學等。 2. 實踐性：是對實際經(jīng)驗的概括和總結(jié)，并反過來指導(dǎo)實踐。 3. 發(fā)展性：人力資源管理是開發(fā)的、發(fā)展的認識體系。 4. 民族性：（見美國、日本人力資源管理對比表） 5. 社會性：現(xiàn)代經(jīng)濟是社會化程度很高的經(jīng)濟，不能脫離社會去借鑒和使用。五、人力資源管理的目標：整體目標和具體目標六、人力資源管理的職能（一）基本職能1、人力資源規(guī)劃2、職位分析3、招聘錄用4、績效管理5、薪酬管理6、培訓(xùn)與開發(fā)7、員工關(guān)系管理（二）人力資源管理基本職能之間的關(guān)系七、人力資源管理的地位和層次八、人力資源管理的作

8、用 1、有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效 2、有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)第三章 人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展主要內(nèi)容：本章主要介紹了人力資源管理的產(chǎn)生基礎(chǔ)，人力資源管理的發(fā)展階段，及中國人力資源管理的發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢。第一節(jié)人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)一、工業(yè)革命的影響二、集體談判的出現(xiàn)三、科學管理運動的推動四、早期工業(yè)心理學的出現(xiàn)五、公務(wù)員服務(wù)委員會的成立六、私營企業(yè)對人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)七、人際關(guān)系運動的發(fā)展八、行為科學的研究九、相關(guān)的立法第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展一、西方國家人力資源管理的發(fā)展階段（一）六階段論（二）五階段論（三）四階段論（四）三階段論二、中國人力資源管理的發(fā)展1、我國古代人事管理

9、的思想2、我國近代人事管理的概況3、新中國建立以來人力資源管理的發(fā)展補充：人力資源管理的發(fā)展趨勢一、教育將發(fā)展成為一種產(chǎn)業(yè)的趨勢二、管理目標方面的趨勢三、管理職能方面的趨勢四、管理技術(shù)方面的信息化趨勢五、未來人力資源管理者應(yīng)具備的能力第四章 人力資源管理者和人力資源管理部門第一節(jié)管理者概述主要內(nèi)容：本節(jié)主要介紹了人力資源管理者的定義、分類、應(yīng)具備的技能。人力資源管理者簡單地說就是管理活動和管理職能的承擔者。根據(jù)組織中所處的不同層次分為高、中、基層管理者三類；按照管理職責涉及的范圍不同分為綜合管理者、專業(yè)管理者；、依據(jù)管理活動與組織目標實現(xiàn)的關(guān)系分為直線管理者和輔助管理者。管理者應(yīng)具備的技能有技

10、術(shù)技能、人際技能、概念技能。重點概念：人力資源管理者；人力資源管理部門一、管理者的分類1、根據(jù)組織中所處的不同層次：高、中、基層管理者三類2、按照管理職責涉及的范圍不同：綜合管理者、專業(yè)管理者3、依據(jù)管理活動與組織目標實現(xiàn)的關(guān)系：直線管理者和輔助管理者二、管理者的角色舉例：明茨伯格的管理者角色理論三、管理者應(yīng)具備的技能技術(shù)技能、人際技能、概念技能補充：對管理者素質(zhì)的要求身為公司主管，在用人的時候下邊的哪一種考慮比較重要？一種是新員工必須具備團隊合作能力，能與現(xiàn)有的工作環(huán)境融合；另一種是新員工必須具備職務(wù)所需要的技能和知識，并且在以后的工作崗位上有成功的記錄。兩種特長同時具備的人很少，所以總要有

11、一種選擇。1、要與組織內(nèi)部達成共識法國有幾位著名的工商管理教授，每年都會從全球各個國家招一些中高層的管理人員進行培訓(xùn)。他們就利用這個機會，對來自不同國家的中高層的管理人員進行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：來自不同國家的人對個人技能的考慮程度不一樣。美國更多地考慮個人技能，日本更多地考慮團隊意識。雖然它們都有世界級的公司。但怎么看并不重要，重要的是在這個組織里大家是不是有共識。企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)該側(cè)重于考慮人的不同素質(zhì)。有一個很重要的客觀現(xiàn)實，從道理上來講既有個人特長，又有團隊意識當然最好，但不是所有的人都同時具備，而且有些人注定就擅長于單兵作戰(zhàn)，那就不要把他改造成團隊成員，就讓他去單兵作戰(zhàn)好了。所以，這里

12、有個選擇的問題，這也不僅僅是一個觀念問題。對于管理者來講，就是對人力資源管理的重要性考慮還不夠2、效果和效率兼顧評價一個管理者的工作績效實際上要從兩個角度去考慮，事情做好沒做好只是一個效率問題。20世紀60年代時，著名的美國管理大師杜拉克在（通用）公司做顧問的時候發(fā)現(xiàn)，對于中高層的管理人員工作的評價，僅僅從工作做的好不好這個角度是不夠的。因為管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做的好不好，沒有去看當他做這件事情時，別的事情就沒有做。沒有去看不同的事情之間的輕重緩急之分，什么事情該做，什么事情不該做，僅僅從效率上評價管理人員是不公正的。因此他提出了第二個角度，叫做效果。效率就把事情做對，就是

13、說；效果是做正確的事叫。什么事情該做，什么事情不該做，這是管理者要考慮的問題。怎么樣把這個事情做好，這是具體做事情的人要考慮的問題。如果僅從效率的角度來考慮，假設(shè)他做了不該做得事情，做的越好罪過越大，那就是只有罪沒有功。在一個組織內(nèi)部，高層主要是考慮戰(zhàn)略層面的問題，中層是考慮戰(zhàn)術(shù)層面的問題，基層才是考慮技術(shù)層面的問題。圖2 效率和效果的區(qū)別對管理者技能的要求對于高層來講，人際交往技能和概念分析技能的重要性高于技術(shù)技能。但是對于基層來講正好相反，技術(shù)技能很重要，人際交往技能和概念分析技能不是很重要，對于中層來講可能應(yīng)比較均衡。打個不恰當?shù)谋扔?，假設(shè)人際交往技能和概念分析技能主要是用腦和口，技術(shù)技

14、能主要是去用腳和手的話，那么高層就是動動嘴，基層主要是跑跑腿，而中層則是既要動嘴又要跑腿，所以在任何一個組織里中層是至關(guān)重要的。第二節(jié)人力資源管理者和部門主要內(nèi)容：本節(jié)主要介紹了人力資源管理部門的出現(xiàn)、人力資源管理者和部門承擔的活動和任務(wù)、人力資源管理者和部門的角色、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)、人力資源管理的責任及人力資源管理部門的績效。一、人力資源管理者和部門的出現(xiàn)早期的人力資源管理活動大多是和現(xiàn)場的生產(chǎn)管理交織在一起的并由一線管理人員承擔的 人事專職人員 人事專家 人力資源管理部門二、人力資源管理者和部門承擔的活動和任務(wù)三大類：一類是戰(zhàn)略性和變革性的活動；一類是業(yè)務(wù)性的職能活動；還有一類是

15、行政性的事務(wù)活動三、人力資源管理者和部門的角色1、戰(zhàn)略伙伴2、管理專家3、員工激勵者4、變革推動者為了保證實現(xiàn)企業(yè)目標或者實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，人力資源管理過去更多的是一種輔助，或者說是一種支持，現(xiàn)在等于提到了伙伴職能這個高度，是相互作用的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)很大程度上取決于人力資源作為合作伙伴的作用。管理專家人力資源專業(yè)人員，應(yīng)該能夠為各級員工提供咨詢性的建議，當然這些咨詢性的建議更多地集中在關(guān)于人的問題上，例如員工的情緒問題、員工的職業(yè)問題等等。這種咨詢服務(wù)并不是一種反應(yīng)式的，而應(yīng)該帶有一定的預(yù)見性，就是能夠預(yù)測問題。員工激勵者所有的制度實際上都是針對人來制定的，怎樣調(diào)動人的積極性，就是怎

16、樣通過政策、制度對員工起一種激勵作用。人力資源專業(yè)人員應(yīng)該在工作中體現(xiàn)出自身的作用來。當然，這里不排除人力資源管理者個人通過自己的言行對員工也起一種激勵作用。變革的推動者、組織管理和問題的研究者組織發(fā)展的過程中總會有一些變化，其中主動的變化，或者加快變革需要有人來推動；第二，一般來說組織內(nèi)部任何變革都會涉及到人的問題，人力資源管理者應(yīng)該能夠運用他們的知識，就變革可能涉及到的一些問題提出建議和對策；第三就是管理的研究者，去做應(yīng)用導(dǎo)向的一種研究，更多是要把一些經(jīng)驗性的東西上升到科學的高度，把一些感性的東西上升到理性的高度。四、人力資源管理者應(yīng)具備的素質(zhì)1、專業(yè)知識2、業(yè)務(wù)知識3、實施能力4、思想素

17、質(zhì)五、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)1、小型企業(yè)2、大中型企業(yè)3、特大型企業(yè)六、人力資源管理的責任人力資源管理就像人體的血液，不論哪個器官，血液都要流經(jīng)它，在企業(yè)中，從高層直到基層，所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任。人力資源管理部門和非人力資源管理部門的責任區(qū)別：制度制定制度執(zhí)行指導(dǎo)監(jiān)控執(zhí)行申報服務(wù)提供需求提出七、人力資源管理部門的績效1、評價人力資源管理部門本身的工作2、衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻補充：如何完善員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查（Eployees Satisfaction Survey）”是一種科學的管理工具，它通常以調(diào)查問卷等形式，收集員工對企業(yè)各個方面的滿

18、意程度。員工滿意度往往與顧客滿意度成正比。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注員工滿意度，并實施了員工滿意度調(diào)查。據(jù)太和顧問在客戶中展開的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)實施員工滿意度調(diào)查的結(jié)果并不理想，如調(diào)查結(jié)果沒有反映出員工對工作、對公司的真實態(tài)度；得到一大堆數(shù)據(jù)，但很難應(yīng)用到管理改善中等。太和顧問愿意將自己幫助企業(yè)實施員工滿意度調(diào)查的一點心得奉獻于此，拋磚引玉。太和顧問進行的員工滿意度調(diào)查一般包含四個環(huán)節(jié)：調(diào)查、分析、診斷、反饋。一、調(diào)查：調(diào)查的方法有兩種：訪談?wù){(diào)查法和問卷設(shè)計法。兩者結(jié)合的效果明顯優(yōu)于采用單一手段。訪談?wù){(diào)查法：設(shè)計訪談提綱，記錄談話內(nèi)容，總結(jié)觀察到的現(xiàn)象，得出訪談?wù){(diào)查結(jié)果。談話過程中，既要根據(jù)訪談

19、提綱作全面了解，又要根據(jù)受訪者背景、具體談話情況，有側(cè)重點的深入挖掘。問卷調(diào)查的關(guān)鍵在于問卷結(jié)構(gòu)和題目的設(shè)計，國內(nèi)外已有很多調(diào)查模型可供參考，如：1.西爾斯的員工-客戶-利潤鏈中提煉的對員工行為產(chǎn)生關(guān)鍵影響的10個問題。2.工作描述指數(shù)法：這是最有名的員工滿意度調(diào)查，它對薪酬、晉升、管理、工作本身和公司群體都有各自的滿意等級，可用在各種形式的組織中。 3.明尼蘇達滿意度量表MSQ（Minnesota Satisfaction Questionnaire）：分為長式量表（21個分量表）和短式量表（3個分量表）。短式量表包括內(nèi)在滿意度、外在滿意度和一般滿意度三個分量表。長式量表包括100道題目，可

20、測量員工對20個方面的滿意度，主要有：個人能力的發(fā)揮；成就感；公司培訓(xùn)和自我發(fā)展；公司政策及實施；報酬；部門和同事的團隊精神；公司對員工的獎懲；本人責任；員工社會地位；員工關(guān)系管理和溝通交流；公司的多樣化發(fā)展；公司工作條件和環(huán)境等等。 4.彼得需求滿意調(diào)查表：提問內(nèi)容集中在管理工作的具體問題上，每個問題都有兩句，如“你在當前的管理位置上個人成長和發(fā)展的機會如何？理想的狀況應(yīng)如何？而現(xiàn)在的實際狀況又如何？”等等，適用于管理人員。 5.蓋洛普的12個關(guān)鍵問題。6.洛克（Locker）提出的員工滿意度構(gòu)成的10個因素：工作本身、報酬、提升、認可、工作條件、福利、自我、管理者、同事和組織外成員。7.阿

21、莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，工作滿意度的結(jié)構(gòu)因素包括工作本身、上司、經(jīng)濟報酬、升遷、工作環(huán)境和工作團體。在以上研究的基礎(chǔ)上，太和顧問一般要根據(jù)企業(yè)實際情況進行評估，根據(jù)評估結(jié)果設(shè)計員工滿意度調(diào)查問卷。力求使問卷的結(jié)構(gòu)符合企業(yè)的實際，問卷的題目能夠準確清楚地反映調(diào)查意圖。問卷的回收率是太和顧問關(guān)注的另一個問題。為了提高效率，在客戶公司條件許可的情況下，問卷的發(fā)放、回答、回收采取互聯(lián)網(wǎng)的方式。問卷一般都是采取匿名調(diào)查的形式，無法強制員工回答。因此太和顧問在開始調(diào)查前、調(diào)查時、調(diào)查后都要通過一系列活動向參與調(diào)查的員工宣傳調(diào)查的意義、目的，提高員工參與滿意度調(diào)研的積極性，如調(diào)查

22、啟動會、員工參加調(diào)查邀請函、調(diào)查問卷回收提醒郵件等。我們曾經(jīng)建議客戶公司向參與調(diào)查的員工發(fā)送小禮品，或是舉辦內(nèi)部抽獎，事實證明這明顯地提高了問卷回收率。 二、分析：員工滿意度調(diào)查中可以得到的數(shù)據(jù)是非常多的，首先要將數(shù)據(jù)清楚地展示出來，然后對數(shù)據(jù)進行正確的分析。不同的題目之間是有邏輯關(guān)系的，如同一個員工對同一個問題的不同題目的滿意度得分很可能不一樣，實際上太和顧問會有意識的設(shè)計這樣的題目，以便題目與題目之間可以互相印證。這是就需要分析人員分辨出哪一個得分真實地反映了員工對這個問題的滿意程度。某個方面的整體滿意度很低，分析人員應(yīng)該找出是員工對這方面都不滿意還是只對其中的幾個問題非常不滿意。員工滿意

23、度調(diào)查不僅能調(diào)查出員工對企業(yè)的評價，也能通過這些評價識別出員工的心理狀態(tài)。這是一個雙向的過程。員工滿意度是員工實際感受和心理預(yù)期之差。不同級別、不同心理狀態(tài)的員工對企業(yè)的心理預(yù)期是不一樣的，因此關(guān)注方面、關(guān)注程度也不同。員工所期望的回報包含兩類內(nèi)容，一類是內(nèi)在回報，一類是外在回報。前者指員工的工作環(huán)境、學習機會、發(fā)展空間、歸屬感與成就感；后者指員工通過為公司或單位創(chuàng)造價值而得到的物質(zhì)酬勞，包括基本薪酬、獎金、住房、福利、保險與期股期權(quán)等。根據(jù)員工滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，太和顧問將員工分為四種類型： 1.敏感狀態(tài)群體。這一群體重外在報酬而輕內(nèi)在報酬，或者相反。前者看重金錢物質(zhì)報酬，而對學習、晉升與公司發(fā)

24、展前景漠不關(guān)心，外界高薪高福利對其誘惑大，就容易跳槽；后者在內(nèi)在回報問題上也會引起不穩(wěn)定情緒。2.危險狀態(tài)群體。他們所獲得的內(nèi)在外在回報都偏低，因為能力差，知識低、不敬業(yè)；也可能素質(zhì)優(yōu)秀而未被發(fā)現(xiàn)或無條件去發(fā)揮。3.過渡狀態(tài)群體。他們的外在與內(nèi)在回報中等。只要有一個因素變化就會導(dǎo)致轉(zhuǎn)化，進入其他群體。通常情況下這一群體占員工的大多數(shù)。4.穩(wěn)定狀態(tài)群體。他們的內(nèi)在與外在回報都很高，處于薪酬待遇與發(fā)展機會均佳的狀態(tài)，有成就感而無失落感，是單位中處于關(guān)鍵崗位的骨干。不同狀態(tài)的群體可以相互轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵在于企業(yè)是否能夠針對員工滿意度調(diào)查的結(jié)果采取有效措施解決問題，促進良性的人才流動與群體轉(zhuǎn)化。三、診斷：通

25、過數(shù)據(jù)分析，展現(xiàn)在企業(yè)面前的仍然是現(xiàn)象，是片斷，只有透過現(xiàn)象抓住問題的實質(zhì)，找到片斷之間的內(nèi)在聯(lián)系，才能找到解決問題的切入點，確定企業(yè)的行動計劃。 因此員工滿意度調(diào)查決不能只停留在數(shù)據(jù)結(jié)果分析階段，要根據(jù)數(shù)據(jù)對企業(yè)進行診斷。 一個非常典型的現(xiàn)象是很多企業(yè)的員工滿意度調(diào)查結(jié)果都顯示出員工對薪酬的不滿，但是單純的加薪往往是徒勞無功甚至是有害的。薪酬體現(xiàn)了員工付出與回報的關(guān)系，薪酬與公司的機制、經(jīng)營狀況都有密不可分的關(guān)系。結(jié)合員工滿意度調(diào)查的訪談資料和其他企業(yè)公開披露的材料，我們也許會從薪酬問題發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要改進，以便提高員工勞動生產(chǎn)率。管理是個系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全局。因此太和顧問常常采用7

26、S組織七維度聚焦分析法，對員工滿意度調(diào)查結(jié)果進行診斷，力圖全面考慮企業(yè)的情況，找到根本解，避免顧此失彼或頭疼醫(yī)頭。另一種經(jīng)常會出現(xiàn)的現(xiàn)象是，員工關(guān)注的焦點往往會集中在人力資源管理方面，因此人力資源部在做完員工滿意度調(diào)查后感覺壓力巨大。但若企業(yè)中只有人力資源部針對員工滿意度調(diào)查采取行動，能夠取得的改進是非常有限的。如圖二所示，無論人才戰(zhàn)略或流程有多好，各級管理干部的作用和行為足以影響到人力資源管理的成敗。因此，即使員工滿意度調(diào)查反映的是有關(guān)人力資源的問題，也需要各部門領(lǐng)導(dǎo)共同努力改善管理。四、反饋員工滿意度調(diào)查要取得實效離不開員工的信任與支持。很多做員工滿意度調(diào)查的企業(yè)都覺得讓員工說出真心話不容

27、易，但只要我們及時地、真實地向員工反饋滿意度調(diào)查結(jié)果，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果采取措施，解決問題。第二年做員工滿意度調(diào)查一定會得到員工極大的支持，因為這讓他們感覺到了自己的意見被重視，自己的建議被采納，員工滿意度調(diào)查并不是走走過場。反之，如果沒有做好反饋工作，不管前面幾個環(huán)節(jié)的工作做得如何，都會對員工產(chǎn)生負面影響。員工滿意度調(diào)查可作為預(yù)防和監(jiān)控的手段，捕捉員工思想動態(tài)和心理需求，從而采取針對性的應(yīng)對措施，就能預(yù)防人才的流失。員工滿意度調(diào)查可作為管理診斷和改進的工具，了解企業(yè)在哪些方面亟待改進，企業(yè)變革的成效及其改革對員工的影響，為企業(yè)人力資源管理決策提供重要依據(jù)。員工滿意度調(diào)查可以激發(fā)員工參與組織變革，

28、提升員工對組織的認同感和忠誠度。員工滿意度調(diào)查是企業(yè)管理成效的掃描儀，監(jiān)控企業(yè)管理成效。調(diào)查匯總結(jié)果可以為企業(yè)/部門業(yè)績提供來自民意方面的量化數(shù)據(jù)。成功實施員工滿意度調(diào)查對企業(yè)提高員工工作效率、工作質(zhì)量，改善顧客滿意度具有十分重大的意義。作為先進管理理念和實用管理技術(shù)的傳播者，太和顧問愿與人力資源管理同行們一道，完善、發(fā)展員工滿意度調(diào)查，提高中國本土企業(yè)人力資源管理水平。案例分析：人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠，電廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)

29、真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農(nóng)村籍的學生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？蓻]想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾

30、的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計算機人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：廠長計劃處長計算機組長計算機員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+午餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數(shù)4.0 分，中層干部3.0分，）（一般工人）2.4分，計算機員（包括組長） 2.2分） 這家電廠為什么招不到人？第五章人力資源管理的環(huán)境主要內(nèi)容：本章主要介紹了人力資源管理的環(huán)境的分類、人力資源管理內(nèi)外部環(huán)境的辨認、內(nèi)外部環(huán)境因素對人力資源管理活動的影響。重要概念：人力資源

31、管理環(huán)境；人力資源內(nèi)部環(huán)境；人力資源管理外部環(huán)境第一節(jié)人力資源管理環(huán)境概述一、人力資源管理的環(huán)境分類環(huán)境的類型（1）靜態(tài)與動態(tài)環(huán)境靜態(tài)環(huán)境-變化頻率教高的環(huán)境。動態(tài)環(huán)境-變化頻率底的環(huán)境。（2）直接環(huán)境與間接環(huán)境直接環(huán)境-與員工行為變化教密切的物質(zhì)環(huán)境。間接環(huán)境-國家政策、法律法規(guī)等因素。（3）自然環(huán)境與社會環(huán)境自然環(huán)境-即物理環(huán)境社會環(huán)境-即人文環(huán)境（4）內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境組織外部環(huán)境-是指組織所處的社會環(huán)境，是組織本身難以控制的因素，通常以間接的形式影響組織系統(tǒng)。組織內(nèi)部環(huán)境-是指組織的具體工作環(huán)境。包括工作的物理環(huán)境和非物理環(huán)境（即組織氣候）。組織氣候-是一種心理環(huán)境，對組織成員的行為有

32、著直接的影響，它制約著組織成員的士氣、創(chuàng)造力以及組織效率和目標的達到。二、怎樣創(chuàng)造一個良好的人力資源管理環(huán)境？ 創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然條件，一個良好的管理環(huán)境則需要：1、合理的照明。2、巧用顏色。3、要消除噪音。4、風景化辦公室。5、要注意溫度的影響。6、組織內(nèi)部公眾關(guān)系環(huán)境。 創(chuàng)造一個良好的人力資源管理環(huán)境，除了要改善組織內(nèi)部的環(huán)境外，還必須改善組織外部的環(huán)境，因而我們必須認真作好政治、法律、經(jīng)濟及社會文化環(huán)境的分析，找出建造良好的組織外部環(huán)境的途徑，制定有效的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。三、人力資源環(huán)境的辨別第二節(jié)人力資源管理的外部環(huán)境一、政治因素1、政治環(huán)境的影響（政局的

33、穩(wěn)定性）2、政府管理方式和方針政策的影響（縱向影響、橫向影響）3、工會二、經(jīng)濟因素1、經(jīng)濟體制的影響（計劃經(jīng)濟體制和市場經(jīng)濟體制）2、經(jīng)濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況的影響經(jīng)濟形勢繁榮，企業(yè)的前景看好經(jīng)濟形勢低迷，企業(yè)的發(fā)展會受到影響勞動力市場狀況緊張時，外部勞動力供給就會減少，反之外部供給就會增多三、法律因素四、文化因素參見美日企業(yè)的文化比較五、競爭者案例：曾仕強談中、美、日的管理哲學管理是美國人整理出來的，美國曾經(jīng)是“管理”的最大輸出國。然而，日本在管理上卻比美國還成功，為什么？因為日本人除了管理哲學以外，還十分重視經(jīng)營理念。什么是管理哲學中國人認為管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人際

34、關(guān)系，做事就是如何提高工作績效，搞好人際關(guān)系、提高工作績效就是管理。只會做人，不會做事，是一團和氣，是和稀泥，管理上等于零。相反，只會做事，不會做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先會做人，然后會做事，這就是管理。然而，管理哲學，就是反省自己的管理經(jīng)驗。各國的管理有何不同？全世界對事物的看法都是一致的，它是什么就是什么，沒有爭議。上升到制度的層面，彼此的看法就不一樣了，制度一定下來，就會有人贊成，有人反對。上升到哲學文化的層面(即思想層面)，那就更是見仁見智，爭論不休了。因此，觀念會影響人們的行為。美國人主張多數(shù)超越少數(shù)美國人解決問題的規(guī)則是：少數(shù)服從多數(shù)。美國人常采用舉手表決的方法，

35、美國人稱之為“用拳頭代替打破人頭”。今天多數(shù)人贊成這條法律，這條法律就成立；明天多數(shù)人不贊成這條法律了，這條法律就被廢除，換成另一條法律。美國的管理是“劃龍舟式”的管理，“劃手”背向前方，一定要步調(diào)一致，聽從指揮、放棄個人的念頭，嚴格遵守“少數(shù)人服從多數(shù)人”的信條。凡是缺乏效力、跟不上多數(shù)的人就要被淘汰。但是，論道理，有時多數(shù)人的看法不一定對，少數(shù)人的看法也不一定不對。近代西方人漸漸發(fā)覺：有時也不能完全服從多數(shù)，主張要尊重少數(shù)。日本人倡導(dǎo)多數(shù)協(xié)調(diào)少數(shù)一千多年來，日本人被訓(xùn)練得能夠全員一致，采取同樣的行動，所以沒有必要獨裁者強有力的發(fā)號施令。日本的管理采取“抬神轎式”的管理。抬神轎時沒有人指揮，

36、抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力，但是被抬的神并不發(fā)號施令。然而搖晃的結(jié)果，則是每個神轎都平安到達目的地。日本人不能有秘密，有秘密就是罪惡。日本人心里有話就講出來，而且對自己的同胞很親切，并樂于幫忙，不喜歡以多數(shù)來壓倒少數(shù)，使少數(shù)人受到傷害。事實上，日本人警惕性很高，他們不愿意讓自己變成少數(shù)。他會服從前輩的指示，照著大家的做法去做，如果有爭執(zhí)，只要提出一個全體目標，就很容易協(xié)調(diào)，所以雖然平日有派系，但一旦對外或遇到重大事件，便會很快取得一致的行動。中、美、日管理哲學的主要差異1.美國人個人主義。美國人在200年前，地大人少，很少有鄰居，彼此無人能幫忙，理想的方法

37、就是自我保護，這是因為生態(tài)環(huán)境不得不如此。2.日本人集體主義。日本地方小，有臺風，有地震，又有火山，彼此靠得很緊，因此日本崇尚的是集體主義。這也是生態(tài)環(huán)境所致。3.中國人交互主義。即有個人主義，但不完全；又有集體主義，即“彼此彼此”，也就是交互主義。曾仕強 大智若愚的中國式管理專家曾仕強教授現(xiàn)任臺灣興國管理大學校長，是英國萊斯特大學管理哲學博士、美國杜魯門大學行政管理碩士。曾任臺灣行銷大學校長、國際管理基金會董事、牛津國際大學管理學教授、成功雜志首席顧問、經(jīng)濟日報、工商時報專欄作家等職。曾仕強教授曾應(yīng)邀赴新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、中國內(nèi)地等地演講企業(yè)管理千次以上，被臺灣生產(chǎn)力中心調(diào)查為最受

38、企業(yè)界歡迎的十大名嘴之一，其演講風格深入淺出、大智若愚、入木三分。曾教授從事二十余年專題研究，有十余部恢弘著作，專研中、美、日管理比較，易經(jīng)管理、儒家管理哲學、道與高階管理，中、西管理思想比較，人際關(guān)系與溝通，中國人的民族性與管理，人倫關(guān)系與企業(yè)倫理。著有中國管理哲學、中國的經(jīng)權(quán)管理、現(xiàn)代化的中國式管理等數(shù)十種管理書籍，其中國式管理思想在全球華人圈享有盛譽。第三節(jié)人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略)二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（機械式組織、有機式組織）三、企業(yè)的生命周期企業(yè)的生命周期包括四個階段：1、創(chuàng)業(yè)階段（領(lǐng)導(dǎo)危機）2、集體化階段（自主危機）3、正規(guī)化階段（文牘主義

39、危機）4、合作階段（再生需求危機）四、企業(yè)文化第六章 人力資源管理的理論基礎(chǔ)主要內(nèi)容：本章主要介紹了人力資源管理的基本理論基礎(chǔ)，主要有人性假設(shè)理論、激勵理論、不同激勵理論對人力資源管理的指導(dǎo)意義。第一節(jié) 人性假設(shè)理論一、X理論-Y理論1、X理論（性惡論）2、Y理論（性善論）3、超Y理論二、四種人性假設(shè)理論（1）經(jīng)濟人（rational-economic man）假設(shè)“群氓假設(shè)” X理論 “ 胡蘿卜加大棒 ”（2）社會人（social man）假設(shè)霍桑實驗的結(jié)論在工作中追求良好的人際關(guān)系（3）自我實現(xiàn)人（self-actualizing man）假設(shè) 人的需要從低級向高級發(fā)展 人們因工作而變得成

40、熟、希望獨立自主人有自動、自發(fā)自治能力個人目標與組織目標沒有根本之沖突、且可以統(tǒng)一（4）復(fù)雜人(complex man)假設(shè)人不但復(fù)雜，而且變化大。人的需求隨環(huán)境變化而變化。人是否愿意為組織作出貢獻，取決于其需求狀況與組織之間的相互關(guān)系。人依自己的需求與能力在對不同管理方式作出反應(yīng)，沒有放之四海而皆準的管理方法。超Y理論權(quán)變管理。第二節(jié) 激勵理論激勵的基本過程內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論綜合型激勵理論下篇 人力資源管理職能教學目的：講述人力資源管理的基本職能構(gòu)成，主要內(nèi)容有工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理，通過本篇的學習，使學生能夠掌握人力資源管

41、理的基本技能，能夠?qū)W生的實際工作和學習提供指導(dǎo)。教學重點：各章的主要職能的含義、基礎(chǔ)理論介紹，著重加強學生實踐動手能力的訓(xùn)練和培養(yǎng)。教學方法：講授為主，案例討論為輔，使用多媒體教學 使用教材：教育部面向21世紀人力資源管理系列教材 董克用主編人力資源管理概論（第二版）中國人民大學出版社2007.8 參考書目：張德主編人力資源開發(fā)與管理清華大學出版社2007（4）第七章 工作分析職務(wù)分析概述主要內(nèi)容：本節(jié)主要介紹了職務(wù)分析的定義、描述的基本術(shù)語、分析的內(nèi)容、意義。職位分析也叫工作分析，是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職務(wù)分析

42、的結(jié)果是形成工作描述與任職說明及相關(guān)文件。職務(wù)分析的基本術(shù)語包括工作要素、任務(wù)、責任（職責）、職位（崗位）、職務(wù)。職務(wù)分析的兩項主要內(nèi)容為：一是確定工作的具體特征，即職務(wù)描述；二是找出工作對任職人員的各種要求也即任職說明。職務(wù)分析的意義在于：它為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)和依據(jù)、使職務(wù)評價和報酬達到公平和公正、使招聘活動有明確的目的、使人員換崗更有效率、使培訓(xùn)和開發(fā)員工有合理的方向、為業(yè)績評價提供客觀標準、幫助明確勞動關(guān)系、有利于工程設(shè)計和方法的改進、有利于重視作業(yè)的安全。重點概念：職位分析；職位描述；職位規(guī)范；任職說明書一、職位分析的含義（一）定義職位分析也叫工作分析，是指了解組織內(nèi)

43、的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。簡言之，就是一個確定職務(wù)的任務(wù)、活動和責任的過程。職務(wù)分析的結(jié)果是形成工作描述與任職說明及相關(guān)文件，以便管理人員使用，其本身也構(gòu)成人力資源管理信息庫的主要內(nèi)容。它既是人力資源開發(fā)與管理中必不可少的環(huán)節(jié)，又是其前提。由于組織的總體任務(wù)過于龐大，任何個人都無法完成，那么如何把總體目標分解成個人力所能及的個人任務(wù)及責任？這些任務(wù)需要有什么樣能力、技巧和個人特征的人員去完成？需要招聘多少人員？在挑選人員時，需要注意什么因素？如何訓(xùn)練員工？用什么標準測量員工的績效？我們在做出這些決策之前，必須先對有關(guān)工作做出明確規(guī)定

44、，然后進一步確定完成這些工作需要怎樣的行為，這個過程就是職務(wù)分析。因而工作分析的主要內(nèi)容就是了解各種工作的特點以及勝任各種工作的人員的特點。這是一個企業(yè)有效地進行人力資源開發(fā)與管理的重要前提。（二）工作分析的公式國外人事心理學家從人事管理角度，提出了職務(wù)分析公式（The Job Analysis Formula）,即：（1）用誰（Who），（2）做何事（What），（3）何時（When），（4）何地（Where），（5）如何做（How to do ），（6）為何（Why），（7）為何人（For Whom）。這也就是職務(wù)分析所要研究的事項?？傊?，職務(wù)分析就是職務(wù)分析人員通過收集的數(shù)據(jù)和信息，描述

45、工作中如何使用設(shè)備，安排工作和分工，敘述工作程序、績效標準等等的作業(yè)過程，是規(guī)定工作人員需要完成什么任務(wù)，如何完成這種任務(wù)及為什么這樣做等，然后再根據(jù)這種信息，進一步確定從事這種工作所需要的知識、技能、能力和其他因素。簡言之，它是說明職務(wù)的任務(wù)和完成任務(wù)的條件。二、與職位分析相關(guān)的概念1、行動：工作中不能再分解的最小動作單位。例如從工具箱中取出夾具，蓋上瓶蓋，將夾具與加工件安裝在機床上，開啟機床等均是工作要素。2、任務(wù)：為了達到某種明確目的所從事的一系列具體活動。它可以由一個或多個工作要素組成。如工人加工工件、打字員打字都是一項任務(wù)。3、責任（職責）：個體在工作崗位上需要完成承擔的主要任務(wù)或大

46、部分任務(wù)。它可以有一個（項）或多個（項）任務(wù)組成。例如，車工的責任是加工零件、加工件的質(zhì)量檢驗、機床的維護與保養(yǎng)；打字員的責任包括打字、校對、簡單機器維修等系列任務(wù)。4、職位（崗位）：根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責任。一般說來，職位與個體是一一匹配的，也就是有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。例如，為了達到組織的生產(chǎn)目標，必須搞好生產(chǎn)管理，包括：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)統(tǒng)計、生產(chǎn)調(diào)度等，為此設(shè)置生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、生產(chǎn)調(diào)度員、生產(chǎn)科長等職位。各個職位有各個職位的責任和任務(wù)。5、職務(wù)：一組重要的責任相似或相同的職位。如果在政府機關(guān)中，職務(wù)具有職務(wù)地位、職務(wù)位置的雙重含義。在政府工作人員系

47、列中的廳長、處長等都是職務(wù)地位的意思，再如第一副廳長、第二副廳長，其職務(wù)均是副廳長，但其職位地位（即其任務(wù)和責任）不一樣。在企業(yè)中，通常把所需知識技能及所使用工具類似的一組任務(wù)和責任視為同類職務(wù)，從而形成同一職務(wù)、多個職位的情況，既一職（務(wù)）多（職）位。例如，生產(chǎn)計劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計員、生產(chǎn)調(diào)度員、經(jīng)濟核算員等都是一個職務(wù)。6、職位族7、職業(yè)8、職業(yè)生涯三、職務(wù)分析的內(nèi)容職務(wù)分析的內(nèi)容取決于職務(wù)分析的目的與用途。有的組織的職務(wù)分析是針對現(xiàn)有的工作進行分析，為了使現(xiàn)有的工作內(nèi)容與要求更明確或合理化，以便制定切合實際的獎勵制度，調(diào)動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規(guī)范作出規(guī)定，以便選擇合適的人選，

48、還有的是為了改善工作環(huán)境，提高安全性。因此，這些組織所需要進行的職務(wù)分析的內(nèi)容和側(cè)重點就不一樣。另外，由于組織的不同，各組織內(nèi)的各個（項）工作不同，因此各個（項）工作的要求與組織提供的工作條件也不一樣。但是，一般來說，職務(wù)分析包括兩個方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的各種要求。前者稱為職務(wù)描述，后者稱為任職說明。（一）職務(wù)描述工作描述具體說明了工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責任與權(quán)利、工作目的與結(jié)果、工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規(guī)范等問題。工作描述無統(tǒng)一的標準，但通常包括以下幾個方面：1工作名稱。指組織對從事一定工作活動所

49、規(guī)定的工作名稱或工作代號，以便于對各種工作進行識別、登記 、分類以及確定組織內(nèi)外的各種工作關(guān)系。工作名稱應(yīng)當簡明扼要，力求做到能識別工作的責任以及在組織中所屬的地位或部門，如一級生產(chǎn)統(tǒng)計員、財務(wù)公司總經(jīng)理就是比較好的工作名稱，而統(tǒng)計員、部門經(jīng)理則不夠明確。如果需要，工作名稱還可有別名或工作代號 。2工作活動和工作程序。它是職務(wù)描述的主題部分，必須詳細描述，列出所需的內(nèi)容。包括所要完成的工作任務(wù)與承擔的責任；執(zhí)行任務(wù)時所需要的條件，如使用的原材料和機器設(shè)備；工作流程與規(guī)范；與其他人的正式工作關(guān)系；接受監(jiān)督以及進行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容等。3物理環(huán)境。工作描述要完整地描寫個人工作的物理環(huán)境。包括工作地點

50、的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件等，此外還包括工作的地理位置，可能發(fā)生意外事件的危險性等。4社會環(huán)境。這是迎合當前人力資源管理的實際而提出來的，是工作描述上（去掉）的新趨勢。它包括工作群體中的人數(shù)及相互關(guān)系，工作群體中每個人的個人資料，如年齡、性別、品格等；完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度；與各部門之間的關(guān)系；工作點內(nèi)外的公益服務(wù)、文化設(shè)施、社會習俗等等。5聘用條件。主要描述工作人員在正式組織中有關(guān)工作安置等情況。它包括工作時數(shù)、工資結(jié)構(gòu)及支付方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修機會等等。（二）任職說明也即任職要求，它說明擔任某項職務(wù)的人員必須具備的生

51、理要求和心理要求。通常包括以下幾方面：1一般要求：包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗；2生理要求：包括健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度；3心理要求：包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創(chuàng)造性、數(shù)學計算能力、語言表達能力、決策能力、交際能力、性格、氣質(zhì)興趣愛好、領(lǐng)導(dǎo)能力等。下面為一任職說明范例：某銀行貸款助理工作名稱：公司貸款助理年齡：25歲35歲性別：男女不限工作經(jīng)驗：在銀行工作三年以上體能要求（屬生理要求范疇）：（要求：索標觸到“體能要求”，即在手指的下方出現(xiàn)“你認為有哪些要求呢？請思考后點擊對比”，則當再次點擊時，出現(xiàn)下面內(nèi)容）視力良好，能聽

52、見20英尺以外的說話聲；對數(shù)字口頭表達能力強；有充沛的體力巡訪客戶；能用手書寫；無嚴懲（重）的疾病和傳染病。知識與技能（屬心理要求范疇）：（要求：同上）良好的語言溝通能力，如傾聽與提問能力；具有一般會計能力；有良好的財務(wù)能力；有良好的綜合分析能力，能對財務(wù)文件進行研究分析；有能力代表公司形象；具有銷售技能；具有企業(yè)管理與財務(wù)知識，具有銀行信用政策和知識，熟悉和銀行相關(guān)的法律知識與術(shù)語；能熟練運用計算機；有獨立工作能力，能適應(yīng)高強度的工作；具有面試能力；對經(jīng)濟/政治事件有分析能力。其他特性具有駕駛執(zhí)照；愿意偶爾在下班后或周末加班，能每月/周出省出差；愿意在下班后參加各種活動；平時衣著整潔。 四、

53、職務(wù)分析的意義職務(wù)分析對于組織和個人都是很重要的。對組織而言，它是人力資源管理最基本的工具，通過職務(wù)分析，能夠確定完成組織目標的職務(wù)和人員特點；對個人而言，職務(wù)分析能夠向個人提供資料，幫助個人判斷自己是否能獲得和勝任該職務(wù)，以便明確自己努力的方向。綜合來看，職務(wù)分析通常對組織起到如下作用：1為組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計提供基礎(chǔ)組織有目標，為達到目標有一系列的任務(wù)、職責。所以，組織有各種職位。通過職務(wù)分析，組織可以分清各種職務(wù)的角色及其行為，為組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計打下基礎(chǔ)。職務(wù)分析通過明確組織中職務(wù)的性質(zhì)、職責、要求以及職務(wù)間的相互關(guān)系，合理地設(shè)計職務(wù)，盡量避免工作重疊和勞動重復(fù)，提高組織的工作效率與和諧氣氛。

54、2是制定人力資源計劃的依據(jù)人力資源計劃的目標是保證組織發(fā)展中對人員的需求，而面對未來，組織需要什么樣的人、需要多少人，這只有在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上才能確定。職務(wù)分析中的職務(wù)描述，介紹了有關(guān)工作任務(wù)、性質(zhì)、職務(wù)、職責等多方面的內(nèi)容；工作說明書對從事該工作的工作人員的知識、技能、經(jīng)驗等多方面的要求做出了明確規(guī)定。從而為人員補充（培訓(xùn)）計劃、晉升計劃、配置計劃等人力資源計劃的制定提供了客觀依據(jù)，有利于組織發(fā)展中“人”與工作的相互適應(yīng)。3使職務(wù)評價和報酬達到公平和公正職務(wù)分析能夠為職務(wù)評價和員工報酬決策提供信息。我們知道分配原則之一是“按勞分配”、“同工同酬”。然而這個“勞”如何衡量，某一職務(wù)的勞動量是多

55、少、勞動難度有多大、應(yīng)負的責任有多大，從而應(yīng)該獲得多少報酬，這些都需要通過職務(wù)分析來確定。所以，職務(wù)分析能幫助有關(guān)人員客觀地評價職務(wù)狀況，確定這個職務(wù)中員工的勞動強度、所負責任、所需知識的多少或能力的大小等等，進而幫助有關(guān)人員決定這個職務(wù)應(yīng)得的合理報酬（有助于各項職務(wù)合理報酬的確定）。4使招聘活動有明確的目的職務(wù)分析還是組織招聘員工的依據(jù)。員工招聘是組織補充人員的主要方法，所招聘的人員應(yīng)該滿足組織的需要，能夠勝任所要從事的工作。因而要求組織（去掉）招聘者清楚勝任該項工作應(yīng)具備的資格條件，否則招聘活動將是漫無目的，結(jié)果也會很糟糕。而工作說明書恰好相應(yīng)地說明了某項工作任務(wù)對任職者在生理和心理等各方

56、面的要求，為設(shè)計招聘面試和筆試的內(nèi)容提供了參考依據(jù)，使員工招聘任用有了一個明確的目的和標準，有利于組織選拔合格人才。5使人員換崗更有效率錄用員工并不總被分配在固定的崗位上，隨著員工工作能力的變化他們的工作崗位要作相應(yīng)調(diào)整。那么到底指派從事何種工作？要回答這個問題，首先要有一個非常清楚的職務(wù)條件的輪廓，和完成這些職務(wù)需要什么樣的人；如果對職務(wù)描述是模糊的，則指派員工的決策應(yīng)（去掉）會不正確，換崗的工作效果也差。6使培訓(xùn)和開發(fā)員工有合理的方向 培訓(xùn)一個員工需要較高的成本。使用職務(wù)分析能幫助人力資源管理部門確定員工的能力和技術(shù)、需要訓(xùn)練的內(nèi)容，從而使培訓(xùn)開發(fā)具有針對性，節(jié)省培訓(xùn)人員的支出。7為業(yè)績評

57、價提供客觀標準業(yè)績考評是人力資源管理的主要內(nèi)容之一。對（去掉）員工業(yè)績評價標準上（應(yīng)）根據(jù)其完成的工作確定的（去掉）。職務(wù)分析的結(jié)果可以用來作為區(qū)別有效與無效操作的標準，以保證比較合理、公平地評價員工的業(yè)績。8幫助明確勞動關(guān)系職務(wù)分析提供的信息有助于企業(yè)主和工人之間的勞務(wù)談判，同樣也有益于解決勞資糾紛司法方面的爭議。因為職務(wù)分析將（去掉）提供與職務(wù)有關(guān)的信息，業(yè)主和工人都可以利用這些信息，合理爭取自己的權(quán)益。9有利于工程設(shè)計和方法的改進設(shè)計設(shè)備時，必須了解操作者的潛力，協(xié)調(diào)好設(shè)備與設(shè)備操作者之間的關(guān)系。由于職務(wù)分析能明確人與設(shè)備的關(guān)系，因而有助于改進工程的設(shè)計和方法。10有利于重視作業(yè)的安全有

58、些工作在沒有分析以前，其安全性如環(huán)境條件與個人勞動保護防范常常被忽略；而若（去掉）進行了（去掉）職務(wù)分析，則會發(fā)現(xiàn)其中的一些不安全因素，將這些不安全因素記錄下來，以便應(yīng)用新技術(shù)來改變不安全情況或告知員工注意防范。第二節(jié) 職位分析的具體實施主要內(nèi)容：本節(jié)內(nèi)容主要講述職位分析的具體步驟。職位分析的程序包括準備、調(diào)查、分析和匯總完成等四個階段。在準備階段要先確定職務(wù)分析的目標，然后著手確定需要的信息類型、信息形式、收集方法、收集者；調(diào)查階段實質(zhì)上是一個收集信息的過程；完成階段主要就是取得“職務(wù)描述書”與“任職說明書”。一、職位分析的時機二、職位分析的步驟職位分析時需要觀察職務(wù)活動行為的特征，與有關(guān)人

59、員面談，編制和審查職務(wù)分析材料，編寫職務(wù)說明書。它的（去掉）一般程序可（去掉）經(jīng)過：準備階段（去掉）、調(diào)查階段（去掉）、分析和匯總完成等四個階段。（一）準備階段首先是確定職務(wù)分析的目標，如可能是企業(yè)為了制定培訓(xùn)政策或薪金政策而需要了解各職務(wù)的特點。即企業(yè)明確職務(wù)分析目標就是明確職務(wù)分析的結(jié)果將用于何處。然后圍繞著已明確的職務(wù)分析目標，人力資源部門需要解決以下四個方面問題：一是確定需要那種類型的（去掉）信息類型，二是信息的形式，三是使用什么方法收集職務(wù)分析所需的（這些）資料，四是由誰來進行（去掉）分析資料。1確定職務(wù)分析需要的信息類型職務(wù)分析需要的信息類型其實質(zhì)就是上述所講的規(guī)范的職務(wù)描述應(yīng)包括

60、的幾個方面的內(nèi)容或要素，即工作活動和工作程序、物理環(huán)境、社會環(huán)境、個人條件。其中第四個方面的內(nèi)容由職務(wù)描述中的聘用條件變?yōu)閭€人條件，兩者稍有不同，個人條件的具體內(nèi)容包括：與工作有關(guān)的知識、技能如需要的教育訓(xùn)練、工作經(jīng)驗等，個人態(tài)度、能力傾向、身體特征、人格、興趣等。在確定職務(wù)分析所需要的信息類型時，應(yīng)根據(jù)職務(wù)分析的目標來確定需要什么樣的信息以及重點應(yīng)放在哪一方面的信息內(nèi)容上。2職務(wù)分析的信息形式職務(wù)分析的信息形式分為定量和定性或介于兩者間的某個點上等三種形式。典型的定性形式是用詞語表示職務(wù)分析結(jié)果，一般性地描述工作內(nèi)容、工作條件、社會關(guān)系和個性要求等內(nèi)容。定量信息是使用數(shù)量單位表示測量的結(jié)果，