LH實(shí)業(yè)集團(tuán)責(zé)任預(yù)算管理制度

1、LH實(shí)業(yè)業(yè)集團(tuán)公公司責(zé)任預(yù)算算管理制制度北大縱橫橫管理咨咨詢公司司二零零三三年一月月目 錄錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc29886280 總則 PAGEREF _Toc29886280 h 1 HYPERLINK l _Toc29886281 第一章釋釋義 PAGEREF _Toc29886281 h 1 HYPERLINK l _Toc29886282 一、經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制制定義 PAGEREF _Toc29886282 h 11 HYPERLINK l _Toc29886283 二、功能能及內(nèi)容容 PAGEREF _Toc29886283 h 1 HYPERLI

2、NK l _Toc29886284 三、支持持性管理理要素 PAGEREF _Toc29886284 h 22 HYPERLINK l _Toc29886285 第二章責(zé)責(zé)任中心心 PAGEREF _Toc29886285 h 4 HYPERLINK l _Toc29886286 一、責(zé)任任中心劃劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) PAGEREF _Toc29886286 h 4 HYPERLINK l _Toc29886287 二、集團(tuán)團(tuán)責(zé)任中中心分布布及責(zé)任任中心編編碼 PAGEREF _Toc29886287 h 7 HYPERLINK l _Toc29886288 第三章責(zé)責(zé)任中心心的考核核 PAGEREF

3、_Toc29886288 h 13 HYPERLINK l _Toc29886289 一、一般般性說明明 PAGEREF _Toc29886289 h 13 HYPERLINK l _Toc29886290 二、考核核依據(jù) PAGEREF _Toc29886290 h 113 HYPERLINK l _Toc29886291 三、考核核方法 PAGEREF _Toc29886291 h 114 HYPERLINK l _Toc29886292 第四章預(yù)預(yù)算管理理制度 PAGEREF _Toc29886292 h 115 HYPERLINK l _Toc29886293 一、概述述 PAGERE

4、F _Toc29886293 h 15 HYPERLINK l _Toc29886294 二、預(yù)算算管理模模式 PAGEREF _Toc29886294 h 188 HYPERLINK l _Toc29886295 三、預(yù)算算管理組組織及關(guān)關(guān)系 PAGEREF _Toc29886295 h 199 HYPERLINK l _Toc29886296 四、預(yù)算算目標(biāo)體體系 PAGEREF _Toc29886296 h 222 HYPERLINK l _Toc29886297 五、預(yù)算算編制與與調(diào)整 PAGEREF _Toc29886297 h 224 HYPERLINK l _Toc2988629

5、8 六、預(yù)算算執(zhí)行與監(jiān)控控 PAGEREF _Toc29886298 h 36 HYPERLINK l _Toc29886299 七、預(yù)算算考評與與反饋 PAGEREF _Toc29886299 h 339 HYPERLINK l _Toc29886300 八、附件件：預(yù)算算編制與與調(diào)整流流程圖 PAGEREF _Toc29886300 h 441總 則則第一條 為加強(qiáng)強(qiáng)集團(tuán)公公司的財財務(wù)管理理，充分分發(fā)揮經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制和預(yù)預(yù)算工作作的預(yù)測測、控制制作用，根據(jù)企業(yè)財財務(wù)通則則及國國家有關(guān)關(guān)財會法法規(guī)，特特制定本本規(guī)定。第二條本本規(guī)定主主要內(nèi)容容包括經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制制釋義、責(zé)任中中心的劃劃分、責(zé)責(zé)任

6、預(yù)算算編制、審批、控制、反饋、考考核與評評價。第三條本本管理制制度適用用于集團(tuán)團(tuán)公司本本部及所所有成員員單位。第四條 本管理理制度由由集團(tuán)公公司董事事會批準(zhǔn)準(zhǔn)通過，集團(tuán)財財務(wù)管理理中心負(fù)負(fù)責(zé)解釋釋。第一章 釋 義義一、經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任制制定義1.1 定義通過分解解集團(tuán)公公司總體體目標(biāo)中中的關(guān)鍵鍵價值指指標(biāo)，按按照經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任歸歸屬，傳傳遞、控控制、考考核、報報告經(jīng)濟(jì)濟(jì)信息，并對經(jīng)經(jīng)營活動動的業(yè)績績與規(guī)定定的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行比比較分析析，促動動公司全全員參與與，保證證企業(yè)總總體目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制的的意義經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制強(qiáng)調(diào)調(diào)按確定定的經(jīng)濟(jì)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行事前前、事中中控制，事后分分析考核核，做到到經(jīng)

7、濟(jì)責(zé)責(zé)任劃分分、經(jīng)濟(jì)濟(jì)權(quán)利確確定、經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益考核、經(jīng)經(jīng)濟(jì)利益益分配相結(jié)結(jié)合，并并把企業(yè)業(yè)資產(chǎn)和和生產(chǎn)資資料的使使用、經(jīng)經(jīng)營、管管理落實(shí)實(shí)到各成成員單位位和目標(biāo)標(biāo)責(zé)任人人，充分分發(fā)揮其其作用，有力保保證企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益的增增長。二、功能能及內(nèi)容容2.1 經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制管管理內(nèi)容容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制的基基本內(nèi)容容如下圖圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)任改進(jìn)措施經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制管理理主要包包括合理理劃分責(zé)責(zé)任中心心、建立立責(zé)任預(yù)預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)、評價價和考核核工作業(yè)業(yè)績?nèi)矫娴牡膬?nèi)容。管理邏輯輯為：首首先

8、在集集團(tuán)公司司內(nèi)部設(shè)設(shè)置各級級責(zé)任中中心，然然后制定定分解責(zé)任任指標(biāo)和和適當(dāng)?shù)牡莫剳蜆?biāo)標(biāo)準(zhǔn)，在在生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營或提提供服務(wù)務(wù)的過程程中進(jìn)行行嚴(yán)密的的記錄，最后通通過績效效報告，反映實(shí)實(shí)際與責(zé)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的差異異，分析析差異形形成的原原因。作為企業(yè)業(yè)價值管管理的重重要組成成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制通通過目標(biāo)標(biāo)利潤、目標(biāo)成成本等指指標(biāo)的分分解，層層層落實(shí)實(shí)到各個個經(jīng)濟(jì)成成員單位位、職能能部門和和個人，以此為為基礎(chǔ)實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)化管理理。三、支持持性管理理要素3.1 資金控控制1）籌資資與資金金使用控控制集團(tuán)公司司統(tǒng)一對對外籌集集資金，強(qiáng)調(diào)對對外資金金需求集集權(quán)管理理；通過余額額集中等等手段保保證由集集團(tuán)公司司統(tǒng)

9、一管管理和監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)資金資資產(chǎn)，掌掌握流動動額度；內(nèi)部信貸貸工具使使用：即即利用內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價格（內(nèi)部資資金占用用費(fèi)或內(nèi)內(nèi)部財務(wù)務(wù)費(fèi)用），有償償分配成成員單位位之間的的占款和和資金使使用；內(nèi)部資金金使用成成本作為為經(jīng)濟(jì)單單位的效效益考核核內(nèi)容。2）營運(yùn)運(yùn)資金使使用控制制主要指各各項(xiàng)流動動資產(chǎn)占占用資金金的管理理；建立責(zé)任任會計制制度，使使企業(yè)的的現(xiàn)金余余額、應(yīng)應(yīng)收賬款款、存貨貨等維持持在一個個最適當(dāng)當(dāng)?shù)乃狡缴?，以以獲得最最佳的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益。3.2 成本控控制實(shí)行全員員成本管管理，分分解成本本目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)責(zé)任成本本意識；對集團(tuán)公公司實(shí)施施多層次次責(zé)任管管理，建建立不同同種類的的責(zé)任中中心并對

10、對各級責(zé)責(zé)任資金金、責(zé)任任成本、責(zé)任效效益進(jìn)行行核算、控制、分析；采用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本等等工具，總結(jié)成成本差異異，反饋饋成本控控制重點(diǎn)點(diǎn)和控制制效率。第二章 責(zé)任中中心一、責(zé)任任中心劃劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1、責(zé)任任中心定定義1.1定定義責(zé)任中心心即企業(yè)業(yè)內(nèi)部為為整體目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)而協(xié)協(xié)調(diào)行動動，并承擔(dān)擔(dān)著與經(jīng)經(jīng)營決策策權(quán)相適適應(yīng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任任的單位位。1.2 責(zé)任中中心的特點(diǎn)： 1）責(zé)任中中心是一一個責(zé)權(quán)權(quán)利相結(jié)結(jié)合的統(tǒng)統(tǒng)一體。 2）責(zé)任中中心必須須能夠劃劃清責(zé)任任，單獨(dú)獨(dú)核算。 3）責(zé)任中中心所行行使的權(quán)權(quán)力和所所承擔(dān)的的責(zé)任是是可控的的。1.3責(zé)責(zé)任中心心分類責(zé)任任預(yù)算的的信息歸歸集和考考核對象象為各級級

11、責(zé)任中中心。根根據(jù)控制制區(qū)域和和權(quán)責(zé)范范圍的大大小和下放給給各級管管理人員員決策責(zé)責(zé)任的性性質(zhì)和層層次，責(zé)責(zé)任中心心可分為為四個層層次：利利潤中心心、收入入中心、成本中中心、費(fèi)費(fèi)用中心心。1.4 劃分責(zé)責(zé)任中心心的意義義劃分責(zé)任任中心，可以將將集團(tuán)公公司的整整體經(jīng)營營責(zé)任目目標(biāo)和具具體的責(zé)責(zé)任預(yù)算算目標(biāo)按按照組織織結(jié)構(gòu)的的層級關(guān)關(guān)系逐級級分解，使各責(zé)責(zé)任中心心明確各各自的預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，通過過各層責(zé)責(zé)任中心心預(yù)算目目標(biāo)及考考核目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)保證公公司整體體目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。劃分責(zé)任任中心，便于制制定預(yù)算算編制的的組織、執(zhí)行及及執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督、考考核等基基本程序序與操作作規(guī)范。2、利潤潤中心2.1定定義利

12、潤中心心定義為為負(fù)有利利潤責(zé)任任的公司司整體/事業(yè)部部/子公公司/企企業(yè)部門門，以及及相應(yīng)的的管理責(zé)責(zé)任人。2.2劃劃分原則則利潤中心心的管理理責(zé)任人人對本單單位的整整體供產(chǎn)產(chǎn)銷經(jīng)營營活動負(fù)負(fù)責(zé)，并并具有經(jīng)經(jīng)營自主主權(quán)；管理責(zé)任任人具有有決策權(quán)權(quán)，其決決策能夠夠影響決決定本單單位利潤潤的主要要因素；管理責(zé)任任人以經(jīng)營利潤潤為決策策準(zhǔn)則。2.3控控制目標(biāo)標(biāo)控制目標(biāo)標(biāo)是既定定財務(wù)期期間內(nèi)的的營業(yè)利利潤及其其相關(guān)指指標(biāo)，并并據(jù)此評評估達(dá)成成效果。3、收入入中心3.1定定義收入中心心定義為為負(fù)有銷售售收入和和銷售費(fèi)費(fèi)用責(zé)任任的銷售售部門/銷售公公司/銷銷售單位位，以及及相應(yīng)的的管理責(zé)責(zé)任人。確定為收收

13、入中心心的單位位在組織織上直接接隸屬于于既定的的利潤中中心。3.2劃劃分原則則收入中心心的管理理責(zé)任人人對本單單位的整整體產(chǎn)品品銷售活活動負(fù)責(zé)責(zé)；管理責(zé)任任人具有有決策權(quán)權(quán)，其決決策能夠夠影響決決定本單單位銷售售收入和和銷售費(fèi)費(fèi)用的主主要因素素，包括括銷售量量、銷售售折扣、銷售回回款、銷銷售員傭傭金等；管理責(zé)任任人以銷售收收入和銷銷售費(fèi)用用為決策策準(zhǔn)則。3.3控控制目標(biāo)標(biāo)控制目標(biāo)標(biāo)是特定定財務(wù)期期間內(nèi)的的銷售收收入、銷銷售回款款和銷售售費(fèi)用指指標(biāo)，并并據(jù)此評評估達(dá)成成效果。4、費(fèi)用用中心4.1定定義費(fèi)用中心心定義為為負(fù)有期間間費(fèi)用（管理費(fèi)費(fèi)用、財財務(wù)費(fèi)用用）控制制責(zé)任的職職能部門門/單位位，以

14、及及相應(yīng)的的管理責(zé)責(zé)任人；確定為費(fèi)費(fèi)用中心心的職能能部門/單位在在組織上上直接隸隸屬于既既定的利利潤中心心。4.2劃劃分原則則費(fèi)用中心心的管理理責(zé)任人人對本單單位涉及及的有關(guān)關(guān)期間費(fèi)費(fèi)用負(fù)責(zé)責(zé)；管理責(zé)任任人具有有決策權(quán)權(quán)，其決決策能夠夠影響決決定本單單位期間間費(fèi)用的的主要因因素，包包括各管管理費(fèi)用用和財務(wù)務(wù)費(fèi)用明明細(xì)項(xiàng)；管理責(zé)任任人以管理費(fèi)費(fèi)用和財財務(wù)費(fèi)用用為決策策準(zhǔn)則。4.3控控制目標(biāo)標(biāo)控制目標(biāo)標(biāo)是特定定財務(wù)期期間內(nèi)的的管理費(fèi)費(fèi)用和財財務(wù)費(fèi)用用各明細(xì)細(xì)項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，并據(jù)據(jù)此評估估達(dá)成效效果。5、成本本中心5.1定定義成本中心心定義為為負(fù)有物資資采購成成本和可可控產(chǎn)品品生產(chǎn)成成本、以以及部分分直接

15、可可控管理理費(fèi)用責(zé)責(zé)任的職職能公司司/單位位/廠/部門，以及相相應(yīng)的管管理責(zé)任任人；確定為成成本中心心的公司司/單位位/廠/部門在在組織上上直接隸隸屬于既既定的利利潤中心心。5.2劃劃分原則則成本中心心的管理理責(zé)任人人對本單單位涉及及的有關(guān)關(guān)物資采采購成本本和可控控產(chǎn)品生生產(chǎn)成本本，以及及部分管管理費(fèi)用用負(fù)責(zé)；管理責(zé)任任人具有有決策權(quán)權(quán)，其決決策能夠夠影響決決定本單單位物資資采購成成本和可可控產(chǎn)品品生產(chǎn)成成本以及及部分直直接可控控管理費(fèi)費(fèi)用的主主要因素素，包括括采購單單價、單單位采購購成本、單位產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)消耗量量、單位位產(chǎn)品生生產(chǎn)耗時時、部分分采購費(fèi)費(fèi)用明細(xì)細(xì)項(xiàng)等；管理責(zé)任任人以物資采采購成

16、本本和可控控產(chǎn)品生生產(chǎn)成本本以及部部分直接接可控管管理費(fèi)用用為決策策準(zhǔn)則；成本中心心的劃分分一般按按生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的作作業(yè)流程程劃分為為采購成成本中心心和生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心，分分別對采采購成本本和生產(chǎn)產(chǎn)成本負(fù)負(fù)責(zé)。5.3控控制目標(biāo)標(biāo)控制目標(biāo)標(biāo)是特定定財務(wù)期期間內(nèi)的的物資采采購成本本、可控控的產(chǎn)品品生產(chǎn)成成本、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本的達(dá)成成效果和和涉及的的部分直直接可控控管理費(fèi)費(fèi)用各明明細(xì)項(xiàng)指指標(biāo)，并并據(jù)此評評估達(dá)成成效果。二、集團(tuán)團(tuán)責(zé)任中中心分布布及責(zé)任任中心編編碼根據(jù)責(zé)任任中心的的劃分原原則和責(zé)責(zé)任關(guān)系系，在集集團(tuán)各業(yè)業(yè)務(wù)主體體和成員員單位之之間劃分分責(zé)任中中心，明明確責(zé)任任類型；制訂責(zé)任任中心編編碼，確確

17、定各級級責(zé)任中中心信息息歸集和和分解的的邏輯路路徑，便便于對責(zé)責(zé)任中心心業(yè)績數(shù)數(shù)據(jù)的集集中和管管理，也也將為今今后責(zé)任任預(yù)算管管理信息息化的實(shí)實(shí)現(xiàn)奠定定基礎(chǔ)。利潤中心心在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)劃分和和確定兩兩層利潤潤中心。一級利利潤中心心為集團(tuán)團(tuán)公司，二級利利潤中心心為鋼鐵鐵業(yè)務(wù)、水泥事事業(yè)部、廣建公公司、機(jī)機(jī)修公司司。注：其中中鋼鐵業(yè)業(yè)務(wù)由于于未單設(shè)設(shè)事業(yè)部部，由總總裁（或或總裁制制定的分分管副總總裁）直直接對該該業(yè)務(wù)的的整體經(jīng)經(jīng)營績效效負(fù)責(zé)。各利潤中中心負(fù)責(zé)責(zé)人同時時對本人人發(fā)生的的直接可可控管理理費(fèi)用負(fù)負(fù)責(zé)，作作為考核核依據(jù)。但不再再單獨(dú)作作為費(fèi)用用中心體體現(xiàn)。責(zé)任中心心標(biāo)準(zhǔn)表表1單位責(zé)任中心心類別管

18、理責(zé)任任人責(zé)任中心心編碼控制目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)公司司一級利潤潤中心總裁01集團(tuán)公司司利潤集團(tuán)鋼鐵鐵業(yè)務(wù)二級利潤潤中心總裁/分分管副總總裁011鋼鐵業(yè)務(wù)務(wù)利潤水泥事業(yè)業(yè)部二級利潤潤中心事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)人012水泥業(yè)務(wù)務(wù)利潤廣建公司司二級利潤潤中心廣建公司司總經(jīng)理理013廣建業(yè)務(wù)務(wù)利潤機(jī)修公司司二級利潤潤中心機(jī)修公司司總經(jīng)理理014機(jī)修業(yè)務(wù)務(wù)利潤收入中心心在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)劃分和和確定兩兩層收入入中心。一級收收入中心心為集團(tuán)團(tuán)公司銷銷售主管管副總裁裁，二級級收入中中心為集集團(tuán)公司司銷售部部、水泥泥事業(yè)部部銷售部部、廣建建公司銷銷售部和和機(jī)修公公司銷售售部、金金達(dá)公司司。注：水泥泥事業(yè)部部的銷售售收入分分為外銷銷和地銷

19、銷兩部分分，其中中外銷部部分由水水泥事業(yè)業(yè)部銷售售部統(tǒng)一一負(fù)責(zé)，地銷部部分由水水泥事業(yè)業(yè)部下屬屬各廠負(fù)負(fù)責(zé)（數(shù)數(shù)據(jù)和指指標(biāo)在二二級收入入中心統(tǒng)統(tǒng)一反映映，考核核對象分分別對應(yīng)應(yīng)事業(yè)部部和下屬屬各廠）。集團(tuán)公司司銷售部部和貿(mào)易易部分別別對鋼鐵鐵業(yè)務(wù)地地大客戶戶和新客客戶銷售售收入負(fù)負(fù)責(zé)。各級收入入中心同同時對本本單位發(fā)發(fā)生的銷銷售費(fèi)用用和銷售售收入的的帳期帳帳齡、壞壞帳的發(fā)發(fā)生等負(fù)負(fù)責(zé)。責(zé)任中心心標(biāo)準(zhǔn)表表2單位責(zé)任中心心類別管理責(zé)任任人責(zé)任中心心編碼控制目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)銷售售主管副副總裁一級收入入中心集團(tuán)銷售售副總裁裁02集團(tuán)銷售售收入集團(tuán)銷售售部/貿(mào)貿(mào)易部二級收入入中心集團(tuán)銷售售銷售部部/貿(mào)易易部經(jīng)

20、理理021鋼鐵業(yè)務(wù)務(wù)銷售收收入水泥事業(yè)業(yè)部銷售售部二級收入入中心事業(yè)部銷銷售部經(jīng)經(jīng)理022水泥業(yè)務(wù)務(wù)銷售收收入廣建公司司銷售部部二級收入入中心廣建公司司銷售部部經(jīng)理023廣建業(yè)務(wù)務(wù)銷售收收入機(jī)修公司司銷售部部二級收入入中心機(jī)修公司司銷售部部經(jīng)理024機(jī)修公司司銷售收收入金達(dá)公司司二級利潤潤中心金達(dá)公司司總經(jīng)理理025房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)收入入費(fèi)用中心心費(fèi)用中心心按期間間費(fèi)用的的性質(zhì)分分為財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心和管管理費(fèi)用用中心；注：銷售售費(fèi)用由由收入中中心具體體負(fù)責(zé)，收入中中心不作作為費(fèi)用用中心重重復(fù)體現(xiàn)現(xiàn)。財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心財務(wù)費(fèi)用用責(zé)任中中心分為為集團(tuán)一一級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心和各各下屬專專業(yè)子公公司二級級財

21、務(wù)費(fèi)費(fèi)用中心心。注：財務(wù)務(wù)部門同同時對本本部門可可控的部部分管理理費(fèi)用負(fù)負(fù)責(zé)，不不再作為為管理費(fèi)費(fèi)用中心心重復(fù)體體現(xiàn)責(zé)任中心心標(biāo)準(zhǔn)表表3單位責(zé)任中心心類別管理責(zé)任任人責(zé)任中心心編碼控制目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)財務(wù)務(wù)主管副副總裁一級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心集團(tuán)財務(wù)務(wù)主管副副總裁03集團(tuán)財務(wù)務(wù)費(fèi)用鴻達(dá)公司司財務(wù)部部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心鴻達(dá)公司司財務(wù)部部長031鴻達(dá)公司司財務(wù)費(fèi)費(fèi)用漢沽公司司財務(wù)部部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心漢沽公司司財務(wù)部部長032漢沽公司司財務(wù)費(fèi)費(fèi)用騰達(dá)公司司財務(wù)部部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心騰達(dá)公司司財務(wù)部部長033騰達(dá)公司司財務(wù)費(fèi)費(fèi)用永通公司司財務(wù)部部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心永通公司司財務(wù)部部長034永通公司司財

22、務(wù)費(fèi)費(fèi)用水泥事業(yè)業(yè)部財務(wù)務(wù)部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心水泥事業(yè)業(yè)部財務(wù)務(wù)部長035水泥事業(yè)業(yè)部財務(wù)務(wù)費(fèi)用廣建公司司財務(wù)部部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心廣建公司司財務(wù)部部部長036廣建公司司財務(wù)費(fèi)費(fèi)用機(jī)修公司司財務(wù)部部二級財務(wù)務(wù)費(fèi)用中中心機(jī)修公司司財務(wù)部部長037機(jī)修公司司財務(wù)費(fèi)費(fèi)用管理理費(fèi)用中中心集團(tuán)及下下屬各公公司的各各職能部部門分別別對本部部門的管管理費(fèi)用用（辦公公費(fèi)、招招待費(fèi)、差旅費(fèi)費(fèi)、物料料消耗、運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)等）負(fù)負(fù)責(zé)；其他無法法歸集至至責(zé)任部部門的管管理費(fèi)用用（如水水電費(fèi)、長期資資產(chǎn)攤銷銷等）直直接進(jìn)入入各級利利潤中心心的利潤潤表，按按可控或或不可控控等因素素確定考考核重點(diǎn)點(diǎn)。注：已作作為其他他類型責(zé)

23、責(zé)任中心心管理的的，不再再管理費(fèi)費(fèi)用中心心單獨(dú)體體現(xiàn)，但但相關(guān)的的管理費(fèi)費(fèi)用指標(biāo)標(biāo)要進(jìn)入入各責(zé)任任部門的的綜合考考核項(xiàng)目目。由于管理理費(fèi)用中中心對應(yīng)應(yīng)的各級級利潤中中心職能能部門繁繁多，只只列示集集團(tuán)和鴻鴻達(dá)公司司的管理理費(fèi)用中中心，其其他事業(yè)業(yè)部或隸隸屬公司司參照執(zhí)執(zhí)行，并并依次編編碼。責(zé)任中心心標(biāo)準(zhǔn)表表4單位責(zé)任中心心類別管理責(zé)任任人責(zé)任中心心編碼控制目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)人力力資源部部管理費(fèi)用用中心集團(tuán)人力力資源部部經(jīng)理041集團(tuán)公司司及下屬屬公司管管理人員員薪籌管管理費(fèi)用用，本部部門管理理費(fèi)用集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理部部管理費(fèi)用用中心集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理部部經(jīng)理042本部門管管理費(fèi)用用集團(tuán)監(jiān)察察審計部部管理費(fèi)用用

24、中心監(jiān)察審計計部經(jīng)理理043本部門管管理費(fèi)用用集團(tuán)辦公公室管理費(fèi)用用中心集團(tuán)辦公公室主任任044本部門管管理費(fèi)用用鴻達(dá)公司司技術(shù)部部管理費(fèi)用用中心鴻達(dá)公司司技術(shù)部部部長045技術(shù)研發(fā)發(fā)等費(fèi)用用及本部部門管理理費(fèi)用鴻達(dá)公司司機(jī)動部部管理費(fèi)用用中心鴻達(dá)公司司機(jī)動部部部長046本部門管管理費(fèi)用用鴻達(dá)公司司企管部部管理費(fèi)用用中心鴻達(dá)公司司企管部部部長047本部門管管理費(fèi)用用鴻達(dá)公司司辦公室室管理費(fèi)用用中心鴻達(dá)公司司辦公室室主任048本部門管管理費(fèi)用用成本中心心成本中心心分為生生產(chǎn)成本本中心和和采購成成本中心心；生產(chǎn)成本本中心在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)劃分和和確定五五層生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心：一級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心為集集團(tuán)公司

25、司生產(chǎn)主主管副總總裁；二級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心為集集團(tuán)公司司生產(chǎn)管管理部、水泥事事業(yè)部各各公司、廣建公公司生產(chǎn)產(chǎn)部和機(jī)機(jī)修公司司生產(chǎn)部部；三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心為鋼鋼鐵業(yè)務(wù)務(wù)各公司司、水泥泥事業(yè)部部各公司司下屬車車間、廣廣建公司司下屬車車間、機(jī)機(jī)修公司司下屬車車間；四級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心為鋼鋼鐵各公公司分廠廠；五級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心為鋼鋼鐵各公公司分廠廠車間。注：其他他所屬公公司的分分廠和車車間按鴻鴻達(dá)公司司的下屬屬生產(chǎn)成成本中心心的劃分分和編碼碼推廣。鋼鐵業(yè)務(wù)務(wù)各公司司在三級級生產(chǎn)成成本中心心以下的的基層廠廠級成本本中心，由鋼鐵鐵業(yè)務(wù)的的三級成成本中心心具體實(shí)實(shí)行目標(biāo)標(biāo)分解和和考核管管理（在在三級生生

26、產(chǎn)成本本的報表表信息中中，按分分廠的形形式索引引和列示示基層生生產(chǎn)成本本中心的的數(shù)據(jù)）。水泥事業(yè)業(yè)部各廠廠在三級級生產(chǎn)成成本中心心以下的的基層車車間級成成本中心心，由水水泥事業(yè)業(yè)務(wù)各廠廠的三級級成本中中心具體體實(shí)行目目標(biāo)分解解和考核核管理（在三級級生產(chǎn)成成本的報報表信息息中，按按車間的的形式索索引和列列示基層層生產(chǎn)成成本中心心的數(shù)據(jù)據(jù)）。廣建公司司和機(jī)修修公司在在生產(chǎn)部部下設(shè)的的車間作作為各自自業(yè)務(wù)二二級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心的基基層車間間級成本本中心，由廣建建和機(jī)修修公司生生產(chǎn)部的的二級生生產(chǎn)成本本中心具具體實(shí)行行目標(biāo)分分解和考考核管理理（在二二級生產(chǎn)產(chǎn)成本的的報表信信息中，按車間間的形式式索引和

27、和列示基基層生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心的數(shù)數(shù)據(jù)）。責(zé)任中心心標(biāo)準(zhǔn)表表5單位責(zé)任中心心類別管理責(zé)任任人責(zé)任中心心編碼控制目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)主管副副總裁一級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)副總裁裁05集團(tuán)公司司生產(chǎn)成成本集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)管理部部二級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)管理部部部長051鋼鐵業(yè)務(wù)務(wù)生產(chǎn)成成本鴻達(dá)公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心鴻達(dá)公司司經(jīng)理05111鴻達(dá)公司司生產(chǎn)成成本鴻達(dá)公司司分廠四級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心鴻達(dá)公司司分廠廠廠長51111分廠生產(chǎn)產(chǎn)成本漢沽公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心漢沽公司司經(jīng)理05122漢沽公司司生產(chǎn)成成本騰達(dá)公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心騰達(dá)公司司經(jīng)理05133騰達(dá)公司司生產(chǎn)成成本永通公司司三級生

28、產(chǎn)產(chǎn)成本中中心永通公司司經(jīng)理05144永通公司司生產(chǎn)成成本水泥事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理二級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心水泥事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)務(wù)生產(chǎn)成成本LH公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心LH公司司經(jīng)理05211LH公司司生產(chǎn)成成本唐海公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心唐海公司司經(jīng)理05222唐海公司司生產(chǎn)成成本京華公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心京華公司司經(jīng)理05233京華公司司生產(chǎn)成成本礦業(yè)公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心廠長05244礦業(yè)公司司生產(chǎn)成成本塑編公司司三級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心廠長05255塑編公司司生產(chǎn)成成本廣建公司司生產(chǎn)部部二級生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心廣建公司司生產(chǎn)部部長053廣建公司司生產(chǎn)成成本機(jī)修公司司生產(chǎn)部部二級

29、生產(chǎn)產(chǎn)成本中中心機(jī)修公司司生產(chǎn)部部長054機(jī)修公司司生產(chǎn)成成本采購成本本中心在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)劃分和和確定兩兩層采購購成本中中心。一一級采購購成本中中心為集集團(tuán)公司司采購主主管副總總裁，二二級采購購成本中中心為集集團(tuán)公司司采購部部、水泥泥事業(yè)部部采購部部、廣建建公司采采購部和和機(jī)修公公司采購購部； 注：鋼鐵鐵業(yè)務(wù)各各公司及及水泥業(yè)業(yè)務(wù)各公公司有部部分小額額自采權(quán)權(quán)，由負(fù)負(fù)責(zé)鋼鐵鐵業(yè)務(wù)采采購的集集團(tuán)公司司采購部部和水泥泥事業(yè)部部采購部部分別按按采購范范圍進(jìn)行行分解和和考核（在二級級采購成成本中心心的責(zé)任任報表上上統(tǒng)一反反映采購購數(shù)據(jù)，其中由由下屬公公司單獨(dú)獨(dú)自行采采購的項(xiàng)項(xiàng)目作單單獨(dú)標(biāo)識識，考核核責(zé)任直

30、直接追索索至下屬屬公司采采購部門門）。責(zé)任中心心標(biāo)準(zhǔn)表表6單位責(zé)任中心心類別管理責(zé)任任人責(zé)任中心心編碼控制目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)采購購主管副副總裁一級采購購成本中中心集團(tuán)采購購主管副副總裁06集團(tuán)公司司采購成成本集團(tuán)公司司采購部部二級采購購成本中中心集團(tuán)采購購部部長長061鋼鐵業(yè)務(wù)務(wù)采購成成本水泥事業(yè)業(yè)部采購購部二級采購購成本中中心水泥事業(yè)業(yè)部采購購部部長長062水泥業(yè)務(wù)務(wù)采購成成本廣建公司司采購部部二級采購購成本中中心廣建公司司采購部部部長063廣建業(yè)務(wù)務(wù)采購成成本機(jī)修公司司采購部部二級采購購成本中中心機(jī)修公司司采購部部長064機(jī)修公司司采購成成本第三章 責(zé)任中中心的考考核一、一般般性說明明在責(zé)任中中心

31、劃分分和目標(biāo)標(biāo)責(zé)任范范圍分配配的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，推推行責(zé)任任業(yè)績管管理系統(tǒng)統(tǒng)，形成成責(zé)任中中心的考考核。責(zé)任中心心的考核核要作到到：衡量量各種具具體業(yè)務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)對集團(tuán)團(tuán)收入和和利潤的的經(jīng)濟(jì)貢貢獻(xiàn)。 衡量量集團(tuán)各各事業(yè)部部、各個個部門（如職能能部門、分部等等）等作作業(yè)單位位對集團(tuán)團(tuán)收入和和利潤的的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)獻(xiàn)。本部分僅僅描述責(zé)責(zé)任中心心考核的的財務(wù)指指標(biāo)，非非財務(wù)指指標(biāo)見經(jīng)經(jīng)營計劃劃。二、考核核依據(jù) 以以下列示示了各類類責(zé)任中中心主要要的考核核指標(biāo)。利潤中心心凈資產(chǎn)收收益率息稅前利利潤總額額營業(yè)利潤潤專業(yè)公司司邊際貢貢獻(xiàn)營業(yè)財產(chǎn)產(chǎn)利潤率率專業(yè)公司司經(jīng)濟(jì)增增加值可控利利潤資資本成本本可控控利潤凈

32、投資資額風(fēng)風(fēng)險調(diào)整整成本收入中心心總銷售收收入銷售增長長率銷售毛利利率（不不完全可可控）銷售回款款率銷售收入入壞帳率率費(fèi)用中心心可控費(fèi)用用總額費(fèi)用率費(fèi)用總總額/營營業(yè)收入入總額特定費(fèi)用用項(xiàng)目限限額達(dá)成成率4、成本本中心可控成本本總額成本利潤潤率標(biāo)準(zhǔn)成本本耗用達(dá)達(dá)成率單位產(chǎn)品品消耗額額（單位位產(chǎn)品直直接材料料消耗額額、單位位產(chǎn)品動動力燃料料消耗額額）三、考核核方法目標(biāo)考核核對各責(zé)任任中心的的考核指指標(biāo)在預(yù)預(yù)算編制制時設(shè)立立責(zé)任預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，以預(yù)預(yù)算考評評的方式式反饋實(shí)實(shí)際與預(yù)預(yù)算差異異情況，進(jìn)行考考核；目標(biāo)考核核為主要要采用的的考核方方法，主主要的考考核指標(biāo)標(biāo)都應(yīng)在在預(yù)算工工作中首首先列入入目標(biāo)

33、范范圍，再再進(jìn)行事事后反饋饋和評價價。2、分析析考核對某些附附加的責(zé)責(zé)任中心心考核指指標(biāo)，可可通過事事后分析析進(jìn)行附附加考核核。第四章 預(yù)算管管理制度度一、概述述一）預(yù)算算制度的的管理定定位預(yù)算是集集團(tuán)公司司經(jīng)營計計劃的組組成部分分，通過過完整的的財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)，具體體描述業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃內(nèi)容，并落實(shí)實(shí)相關(guān)責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)；預(yù)算管理理以經(jīng)營營計劃、營銷計計劃為基基礎(chǔ)，以以責(zé)任會會計制和和經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任制為為基本管管理工具具，對集集團(tuán)公司司實(shí)施目目標(biāo)化和和責(zé)任化化管理；集團(tuán)公司司的中期期戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、年年度經(jīng)營營計劃基基本指標(biāo)標(biāo)是預(yù)算算管理的的原則基基準(zhǔn)；預(yù)算編制制結(jié)果是是用以指指導(dǎo)集團(tuán)團(tuán)公司年年度經(jīng)營營、

34、財務(wù)務(wù)評價和和績效考考核的依依據(jù)。二）預(yù)算算管理制制度的內(nèi)內(nèi)容預(yù)算管理理制度包包含以下下內(nèi)容：預(yù)算管理理模式預(yù)算組織織，涉及及部門及及關(guān)系預(yù)算目標(biāo)標(biāo)體系預(yù)算編制制與調(diào)整整預(yù)算執(zhí)行行監(jiān)控預(yù)算考評評與反饋饋三）預(yù)算算管理基基本循環(huán)環(huán)圖集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)標(biāo)：考慮慮各業(yè)務(wù)務(wù)部門工工作預(yù)期期，結(jié)合合集團(tuán)公公司戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃和總總體業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)測，參考上上期預(yù)算算執(zhí)行情情況和考考評結(jié)果果，制定定預(yù)算方方針，確確定公司司預(yù)算目目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)標(biāo)包括為為集團(tuán)公公司總目目標(biāo)和各各責(zé)任中中心分解解目標(biāo)的

35、的全面目目標(biāo)體系系，在預(yù)預(yù)算中主主要包括括各項(xiàng)財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)及部分分重點(diǎn)關(guān)關(guān)注的業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行行指標(biāo)；總目標(biāo)包包括凈資資產(chǎn)收益益率，息息稅前利利潤，資資產(chǎn)總周周轉(zhuǎn)率等等綜合財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)，分解解目標(biāo)包包括二級級利潤中中心的利利潤、收收入中心心的銷售售收入、成本中中心的生生產(chǎn)成本本、各基基層單位位的明細(xì)細(xì)預(yù)算目目標(biāo)項(xiàng)等等。預(yù)算編制制/調(diào)整整：通過過總目標(biāo)標(biāo)確定和和目標(biāo)分分解，確確定預(yù)算算年度的的目標(biāo)體體系，分分解各部部門預(yù)算算目標(biāo)之之后，各各部門根根據(jù)公司司預(yù)算基基本方針針及預(yù)算算組織方方案，編編制本部部門預(yù)算算草案，由各公公司財務(wù)務(wù)部及集集團(tuán)公司司財務(wù)部部對各級級預(yù)算進(jìn)進(jìn)行匯總總，并據(jù)據(jù)此編制制損益預(yù)

36、預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)負(fù)債預(yù)算算表和現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)算表表。年度預(yù)算算執(zhí)行過過程中，可根據(jù)據(jù)外部環(huán)環(huán)境的變變化、實(shí)實(shí)際經(jīng)營營情況與與預(yù)算的的差異程程度、業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的修正正等因素素的變動動，按照照相應(yīng)的的管理權(quán)權(quán)限及調(diào)調(diào)整規(guī)范范，對年年度預(yù)算算進(jìn)行調(diào)調(diào)整，剩剩余年度度的經(jīng)營營按調(diào)整整后的預(yù)預(yù)算方案案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行行/監(jiān)控控：各級級責(zé)任中中心和基基層業(yè)務(wù)務(wù)/職能能部門按按預(yù)算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)開展展經(jīng)營活活動；在預(yù)算執(zhí)執(zhí)行過程程中，為為保證預(yù)預(yù)算執(zhí)行行的嚴(yán)肅肅性和可可控性，通過計計劃調(diào)整整控制、資金收收付權(quán)限限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審審批權(quán)限限監(jiān)控、部門預(yù)預(yù)算反饋饋報告等等手段來來進(jìn)行預(yù)預(yù)算執(zhí)行行和監(jiān)控控，確保保預(yù)算目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)

37、；預(yù)算考評評：預(yù)算算年度考考評報告告反映了了預(yù)算目目標(biāo)的完完成情況況，是下下一年度度預(yù)算目目標(biāo)確立立的基礎(chǔ)礎(chǔ)，同時時也是對對部門和和員工進(jìn)進(jìn)行績效效考核的的依據(jù)。四）預(yù)算算管理控控制目標(biāo)標(biāo)保障集團(tuán)團(tuán)公司按按既定的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃開展展年度經(jīng)經(jīng)營活動動，并為為經(jīng)營計計劃的完完成提供供保障體體系；細(xì)化公司司的整體體經(jīng)營目目標(biāo)，使使其建立立在各部部門切實(shí)實(shí)可行的的預(yù)測基基礎(chǔ)之上上，從而而有助于于監(jiān)控公公司風(fēng)險險，落實(shí)實(shí)公司的的長遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展；以事前控控制的方方式加強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)循循環(huán)的內(nèi)內(nèi)部控制制，有效效降低成成本費(fèi)用用；及時進(jìn)行行過程反反饋，加加強(qiáng)事中中控制，了解存存在的差差距和問問題并采采取改正正措施，

38、與績績效管理理體系相相結(jié)合，使公司司對于部部門和員員工的考考核“有章可可徇，有有法可依依”；鼓勵員工工參與制制訂全面面預(yù)算，加強(qiáng)員員工對公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)和和基本政政策的關(guān)關(guān)注，便便于公司司管理層層與員工工的及時時溝通，使各責(zé)責(zé)任單位位和責(zé)任任人按照照預(yù)算目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自我控控制，保保證目標(biāo)標(biāo)利潤的的完成。二、預(yù)算算管理模模式集團(tuán)公司司推行責(zé)責(zé)任預(yù)算算模式。定義責(zé)任預(yù)算算指按照照責(zé)任會會計劃分分的責(zé)任任中心體體系，進(jìn)進(jìn)行總體體目標(biāo)分分解、預(yù)預(yù)算編制制和預(yù)算算執(zhí)行考考核的預(yù)預(yù)算模式式；預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的匯總總和分解解對應(yīng)各各級責(zé)任任中心，并按責(zé)責(zé)任中心心的特點(diǎn)點(diǎn)和責(zé)任任范圍，確定可可控部分分和不可可控部分

39、分；責(zé)任預(yù)算算可按責(zé)責(zé)任結(jié)構(gòu)構(gòu)對預(yù)算算期內(nèi)的的各項(xiàng)資資源進(jìn)行行計劃、組織、分配，達(dá)到對對資源有有效和動動態(tài)的配配置，以以明確各各單位責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)，提供供考核依依據(jù)，提提高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益；責(zé)任預(yù)算算將公司司的整體體經(jīng)營目目標(biāo)細(xì)化化，有助助于監(jiān)控控公司長長遠(yuǎn)戰(zhàn)略略的發(fā)展展；責(zé)任預(yù)算算要求各各責(zé)任中中心按統(tǒng)統(tǒng)一、規(guī)規(guī)范的格格式編制制預(yù)算，有助于于統(tǒng)一預(yù)預(yù)算數(shù)據(jù)據(jù)和計劃劃信息，提高計計劃效率率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考

40、評）三、預(yù)算算管理組組織及關(guān)關(guān)系預(yù)算組織織體系是是預(yù)算推推進(jìn)的主主體與基基礎(chǔ)，必必須與公公司現(xiàn)行行治理結(jié)結(jié)構(gòu)、管管理體制制及業(yè)務(wù)務(wù)流程、崗位分分工、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相結(jié)合合，明確確每一預(yù)預(yù)算層次次和預(yù)算算崗位的的權(quán)責(zé)利利。責(zé)任預(yù)算算的組織織要素包包括：預(yù)預(yù)算決策策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)、預(yù)算算編制執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)、預(yù)算算監(jiān)控機(jī)機(jī)構(gòu)、預(yù)預(yù)算考評評機(jī)構(gòu)。結(jié)合責(zé)任任預(yù)算組組織體系系的要素素，集團(tuán)團(tuán)公司設(shè)設(shè)立四層層預(yù)算管管理組織織： 一）預(yù)算算決策層層1.董事事長辦公公會預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算決策機(jī)機(jī)構(gòu)，預(yù)預(yù)算管理理體系的的最高決決策機(jī)構(gòu)構(gòu)。構(gòu)成成：集團(tuán)團(tuán)公司董董事會成成員，核核心高管管層?；颈韭毮?/p>

41、：提出年度度預(yù)算管管理的總總目標(biāo)、總方針針；審議審批批集團(tuán)公公司的年年度預(yù)算算和決算算；審議審批批預(yù)算調(diào)調(diào)整案；其他預(yù)算算管理重重大事宜宜決策。2.總裁裁辦公會會預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算決策機(jī)機(jī)構(gòu)，預(yù)預(yù)算編制制和調(diào)整整的總體體平衡決決策。構(gòu)成成：包括括集團(tuán)總總裁、副副總裁、總工程程師、集集團(tuán)總部部各部門門經(jīng)理?；颈韭毮埽河懻摗弻徍?、調(diào)調(diào)整部門門上報預(yù)預(yù)算草案案及整體體預(yù)算方方案，提提出必要要的改進(jìn)進(jìn)建議，確定各各責(zé)任中中心和本本年度總總目標(biāo)利利潤；負(fù)責(zé)預(yù)算算編制綜綜合平衡衡和決策策；預(yù)算分解解的月度度經(jīng)營計計劃和周周資金計計劃的綜綜合平衡衡和決策策；預(yù)算沖突突的綜合合協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行行

42、過程中中超預(yù)算算行為的的審批控控制；預(yù)算調(diào)整整決策和和審核；對財務(wù)部部門反饋饋的預(yù)算算執(zhí)行情情況匯總總和分析析報告進(jìn)進(jìn)行審查查；預(yù)算考評評意見的的審核。二）預(yù)算算組織層層各級財務(wù)務(wù)部門預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算組織機(jī)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成成：財務(wù)務(wù)部門設(shè)設(shè)預(yù)算管管理崗，與財務(wù)務(wù)部部門門負(fù)責(zé)人人具體負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算算管理事事宜；具具體崗位位為集團(tuán)團(tuán)公司財財務(wù)管理理部的預(yù)預(yù)算管理理崗，財財務(wù)管理理部部長長，下屬屬各級公公司財務(wù)務(wù)部的預(yù)預(yù)算管理理崗，財財務(wù)部部部長?；颈韭毮埽焊骷壺攧?wù)務(wù)部縱向向接受集集團(tuán)公司司財務(wù)管管理部職職能管理理，負(fù)責(zé)責(zé)預(yù)算組組織工作作的計劃劃和控制制。負(fù)責(zé)組織織各部門門編制預(yù)預(yù)算，承承擔(dān)預(yù)

43、算算目標(biāo)匯匯總和分分解、預(yù)預(yù)算政策策等上下下溝通的的職能；負(fù)責(zé)預(yù)算算制定程程序中對對各級預(yù)預(yù)算編制制部門的的預(yù)算編編制輔導(dǎo)導(dǎo)；預(yù)算沖突突的匯報報；預(yù)算編制制信息匯匯總和財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等等工作；三）預(yù)算算編制執(zhí)執(zhí)行層責(zé)任中心心預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算編制和和執(zhí)行機(jī)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成成：包括括集團(tuán)公公司的各各級責(zé)任任中心（利潤中中心、收收入中心心、費(fèi)用用中心和和成本中中心），明確為為各業(yè)務(wù)務(wù)部門和和職能部部門。基本本職能：負(fù)責(zé)填報報預(yù)算報報表，參參與編制制和修訂訂預(yù)算和和具體分分解年度度預(yù)算至至月度經(jīng)經(jīng)營計劃劃和周資資金計劃劃；在日常經(jīng)經(jīng)營活動動中執(zhí)行行綜合平平衡后的的預(yù)算，促進(jìn)生生產(chǎn)經(jīng)營營

44、完成預(yù)預(yù)算任務(wù)務(wù)，加強(qiáng)強(qiáng)預(yù)算自自律，嚴(yán)嚴(yán)格控制制預(yù)算外外行為；定期提供供預(yù)算實(shí)實(shí)際執(zhí)行行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突突上報。四）預(yù)算算監(jiān)控及及考評層層1.各級級財務(wù)部部門預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算監(jiān)控和和考評機(jī)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成成：財務(wù)務(wù)部門設(shè)設(shè)預(yù)算管管理崗，與財務(wù)務(wù)部部門門負(fù)責(zé)人人具體負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算算管理事事宜；具具體崗位位為集團(tuán)團(tuán)公司財財務(wù)管理理部的預(yù)預(yù)算管理理崗，財財務(wù)管理理部部長長，下屬屬各級公公司財務(wù)務(wù)部的預(yù)預(yù)算管理理崗，財財務(wù)部部部長。基本本職能：預(yù)算執(zhí)行行過程中中的常規(guī)規(guī)審查，履行預(yù)預(yù)算執(zhí)行行監(jiān)督職職能；匯總預(yù)算算執(zhí)行數(shù)數(shù)據(jù)，進(jìn)進(jìn)行預(yù)算算執(zhí)行差差異分析析，形成成預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況的相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)和和報告，向

45、總經(jīng)經(jīng)理辦公公會和董董事長辦辦公會反反饋報告告；定期形成成預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況匯總數(shù)數(shù)據(jù)，并并進(jìn)行整整理分析析，為預(yù)預(yù)算執(zhí)行行考評提提供數(shù)據(jù)據(jù)基礎(chǔ)；對各預(yù)算算執(zhí)行部部門的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況予予以考評評。2.董事事長辦公公會和總總經(jīng)理辦辦公會預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算監(jiān)控機(jī)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成成：集團(tuán)團(tuán)公司董董事長辦辦公會、總經(jīng)理理辦公會會?；颈韭毮埽阂灶A(yù)算為為依據(jù)進(jìn)進(jìn)行各項(xiàng)項(xiàng)經(jīng)營事事務(wù)超預(yù)預(yù)算行為為的審查查審批。3. 監(jiān)監(jiān)察審計計部預(yù)算算管理組組織性質(zhì)質(zhì)：預(yù)算算監(jiān)控和和考評機(jī)機(jī)構(gòu)。構(gòu)成成：集團(tuán)團(tuán)公司監(jiān)監(jiān)察審計計部基本本職能：對預(yù)算編編制和組組織情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，提提出獨(dú)立立意見，向董事事長匯報報；定期或

46、不不定期進(jìn)進(jìn)行預(yù)算算執(zhí)行情情況檢查查，包括括常規(guī)和和特定事事項(xiàng)的審審查；對年度預(yù)預(yù)算情況況和專項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算等等提供整整體考評評意見。四、預(yù)算算目標(biāo)體體系預(yù)算目標(biāo)標(biāo)是集團(tuán)團(tuán)公司和和各級責(zé)責(zé)任中心心編制詳詳細(xì)責(zé)任任預(yù)算的的基本依依據(jù)，以以責(zé)任中中心考核核指標(biāo)為為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為為綜合的的財務(wù)指指標(biāo)結(jié)構(gòu)構(gòu)體系。集團(tuán)公司司的預(yù)算算目標(biāo)體體系由總總戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃目標(biāo)標(biāo)和分解解的各級級責(zé)任中中心責(zé)任任目標(biāo)兩兩個層次次構(gòu)成。1目標(biāo)標(biāo)制定權(quán)權(quán)限集團(tuán)公司司的總戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃目標(biāo)由由董事會會提出，并根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況進(jìn)行行修正；集團(tuán)財務(wù)務(wù)管理中中心門根根據(jù)董事事會的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃目標(biāo)，對比過過去年度度預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況，制定定集團(tuán)公

47、公司一級級利潤中中心的各各項(xiàng)綜合合財務(wù)目目標(biāo)；集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會根據(jù)據(jù)一級利利潤中心心的綜合合財務(wù)目目標(biāo)向集集團(tuán)下屬屬各公司司或部門門分解責(zé)責(zé)任中心心目標(biāo)，形成分分解目標(biāo)標(biāo)草案；各負(fù)責(zé)編編制本部部門預(yù)算算的責(zé)任任中心根根據(jù)集團(tuán)團(tuán)分解的的責(zé)任中中心目標(biāo)標(biāo)草案，分別開開展確定定自身預(yù)預(yù)算期責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)的工作作；各基層責(zé)責(zé)任中心心根據(jù)部部門情況況和上年年度預(yù)算算執(zhí)行情情況，編編制本部部門預(yù)算算目標(biāo)草草案，并并形成各各責(zé)任中中心預(yù)算算分解目目標(biāo)草案案說明（對與總總目標(biāo)分分解一致致和不一一致的說說明），向上層層層匯總總至集團(tuán)團(tuán)公司財財務(wù)部；最終由集集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會統(tǒng)一一綜合平平衡，確確定責(zé)任任中心

48、目目標(biāo)，并并向上匯匯報至董董事會辦辦公會審審批通過過。2.重點(diǎn)點(diǎn)預(yù)算目目標(biāo)列示示以下列示示了主要要的責(zé)任任預(yù)算目目標(biāo)：單位重點(diǎn)預(yù)算算目標(biāo)利潤中心心ROE（凈資產(chǎn)產(chǎn)利潤率率）EBITT（息稅稅前總利利潤）凈資產(chǎn)增增長率資產(chǎn)現(xiàn)金金回收率率收入中心心銷售額增增長率銷售利潤潤率銷售回款款率銷售收現(xiàn)現(xiàn)率費(fèi)用中心心費(fèi)用率（費(fèi)用/營業(yè)收收入；費(fèi)費(fèi)用/產(chǎn)產(chǎn)品銷售售收入；資金費(fèi)費(fèi)用率）費(fèi)用總額額單項(xiàng)費(fèi)用用定額成本中心心成本利潤潤率產(chǎn)品單位位成本產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)成本消消耗定額額五、預(yù)算算編制與與調(diào)整一）預(yù)算算編制流流程圖見附件二）預(yù)算算編制流流程說明明序號流程說明明（一）預(yù)算準(zhǔn)備備階段1董事長辦辦公會根根據(jù)當(dāng)年年整體經(jīng)

49、經(jīng)營計劃劃和業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)期下下達(dá)預(yù)算算年度經(jīng)經(jīng)營規(guī)劃劃總目標(biāo)標(biāo)和基本預(yù)預(yù)算假設(shè)設(shè)，以正正式文件件形式下下達(dá)給集集團(tuán)公司司財務(wù)管管理中心心。2集團(tuán)財務(wù)務(wù)管理中中心預(yù)算算管理崗崗根據(jù)董董事長辦辦公會下下達(dá)的預(yù)預(yù)算年度度經(jīng)營規(guī)規(guī)劃總目目標(biāo)，制制定綜合合財務(wù)預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)草案（主要包包括凈資資產(chǎn)盈利利率、資資產(chǎn)增值值率等指指標(biāo)）和和預(yù)算假假設(shè)。3集團(tuán)總裁裁辦公會會按綜合合財務(wù)預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)草案，結(jié)合本本年度各各業(yè)務(wù)整整體經(jīng)營營預(yù)期，分解形形成初步步責(zé)任預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)草案，重點(diǎn)分分解至二二級利潤潤中心，以正式式文件形形式通過過集團(tuán)財財務(wù)管理理中心向向各級責(zé)責(zé)任中心心下發(fā)。4依據(jù)初步步責(zé)任預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)草案，各隸屬屬

50、公司財財務(wù)部門門組織編編制各責(zé)責(zé)任中心心預(yù)算目目標(biāo)草案案，同時時提交目目標(biāo)草案案說明，重點(diǎn)說說明各責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)與總目目標(biāo)分解解不一致致的原因因或修正正預(yù)算假假設(shè)的建建議。5通過財務(wù)務(wù)部門縱縱向匯總總，在集集團(tuán)財務(wù)務(wù)管理中中心形成成預(yù)算目目標(biāo)草案案，由集集團(tuán)總裁裁辦公會會綜合平平衡，確確定預(yù)算算目標(biāo)體體系，上上報董事事長辦公公會。6董事長辦辦公會對對預(yù)算目目標(biāo)體系系進(jìn)行審審議，必必要的修修正，審審批后形形成年度度預(yù)算方方針的正正式文件件，通過過財務(wù)部部門下達(dá)達(dá)。7財務(wù)部門門根據(jù)年年度預(yù)算算方針的的要求，制定預(yù)預(yù)算編制制組織方方案，包包括時間間要求和和數(shù)據(jù)匯匯總等細(xì)細(xì)則，縱縱向下達(dá)達(dá)給各級級財務(wù)部

51、部門。8各責(zé)任中中心按年年度預(yù)算算方針和和預(yù)算目目標(biāo)體系系的要求求，明確確自身的的責(zé)任預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)，用以以指導(dǎo)預(yù)預(yù)算編制制。（二）預(yù)算編制制階段1各級責(zé)任任中心根根據(jù)責(zé)任任預(yù)算目目標(biāo)，按按照集團(tuán)團(tuán)財務(wù)管管理中心心的預(yù)算算編制時時間進(jìn)度度和編制制標(biāo)準(zhǔn)等等要求，由下至至上編制制預(yù)算草草案。2通過財務(wù)務(wù)部門縱縱向匯總總，在集集團(tuán)公司司財務(wù)部部門初步步審閱責(zé)責(zé)任中心心預(yù)算草草案的上上報材料料，如責(zé)責(zé)任中心心的預(yù)算算草案與與責(zé)任預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)體系不不一致，返回至至相應(yīng)部部門重新新編制；如一致致，則由由集團(tuán)公公司財務(wù)務(wù)管理中中心匯總總處理，形成預(yù)預(yù)算草案案總表。3預(yù)算草案案總表上上報集團(tuán)團(tuán)總裁辦辦公會討討論

52、，集集團(tuán)總裁裁辦公會會負(fù)責(zé)審審核和提提出具體體調(diào)整意意見。4經(jīng)集團(tuán)總總裁辦公公會審核核后的預(yù)預(yù)算草案案上報董董事會辦辦公會，如不通通過，附附修正意意見，發(fā)發(fā)回各責(zé)責(zé)任中心心重新編編制；經(jīng)經(jīng)修正后后的預(yù)算算草案再再經(jīng)以上上133步驟，如得以以通過，形成集集團(tuán)年度度預(yù)算案案。5集團(tuán)財務(wù)務(wù)管理中中心將年年度預(yù)算算案分解解下發(fā)各各級責(zé)任任中心，作為日日常經(jīng)營營的預(yù)算算執(zhí)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整整階段1集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會根據(jù)據(jù)經(jīng)營環(huán)環(huán)境等實(shí)實(shí)際因素素的變化化，向董董事長辦辦公會提提出預(yù)算算調(diào)整議議案；該議案的的提請也也可根據(jù)據(jù)下級各各單位的的預(yù)算調(diào)調(diào)整申請請表提出出，該申申請須經(jīng)經(jīng)財務(wù)部部預(yù)算管管理崗

53、簽簽署調(diào)整整分析意意見，并并經(jīng)集團(tuán)團(tuán)公司主主管副總總裁審簽簽通過；2董事長辦辦公會審審議預(yù)算算調(diào)整議議案，如如或通過過，則發(fā)發(fā)出預(yù)算算調(diào)整指指令。3集團(tuán)公司司財務(wù)管管理中心心根據(jù)預(yù)預(yù)算調(diào)整整指令，首先調(diào)調(diào)整預(yù)算算目標(biāo)體體系，并并向各級級責(zé)任中中心下達(dá)達(dá)。4各級責(zé)任任中心根根據(jù)調(diào)整整后的預(yù)預(yù)算調(diào)整整指令和和預(yù)算目目標(biāo)體系系，調(diào)整整編制責(zé)責(zé)任中心心預(yù)算。5調(diào)整預(yù)算算的步驟驟可參考考預(yù)算編編制步驟驟155。三）預(yù)算算表編制制和填報報說明1. 預(yù)預(yù)算編制制方法根據(jù)集團(tuán)團(tuán)預(yù)算編編制基礎(chǔ)礎(chǔ)，為了了促進(jìn)集集團(tuán)公司司在預(yù)算算年度能能夠及時時按照實(shí)實(shí)際經(jīng)營營狀況的的變化情情況，實(shí)實(shí)施適度度彈性預(yù)預(yù)算管理理，在預(yù)

54、預(yù)算編制制方法上上，采取取季度滾滾動編制制方式， 以季季度階段段性預(yù)算算執(zhí)行情情況的總總結(jié)反饋饋為基礎(chǔ)礎(chǔ)，及時時對預(yù)算算年度剩剩余各季季度的預(yù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行適適應(yīng)性修修正。季度滾動動編制的的具體操操作規(guī)程程如下：上年末（10月月122月）制制定下一一年度全全年預(yù)算算和第一一季度預(yù)預(yù)算，同同時分解解至13月的的月度計計劃，并并同時估估算24季度度預(yù)算；第一季度度結(jié)束前前（3月月中旬）制定22季度預(yù)預(yù)算，并并分解至至466月月度度計劃，同時調(diào)調(diào)整34季度度的估算算；第二季度度結(jié)束前前（6月月中旬）制定第第3季度度預(yù)算，并分解解至79月月月度計劃劃，同時時調(diào)整第第4季度度估算；第三季度度結(jié)束前前（9

55、月月中旬）制定第第4季度度預(yù)算，并分解解至100122月月度度計劃；第四季度度結(jié)束前前（100月）制制定下一一年度全全年預(yù)算算和下年年度第一一季度的的季度預(yù)預(yù)算。以以此類推推。2. 預(yù)預(yù)算假設(shè)設(shè)預(yù)算假設(shè)設(shè)指編制制預(yù)算時時對外部部經(jīng)營環(huán)環(huán)境的基基本假設(shè)設(shè)，由董董事長辦辦公會在在經(jīng)營計計的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，協(xié)協(xié)調(diào)集團(tuán)團(tuán)高管層層的綜合合意見后后統(tǒng)一制制定，集集團(tuán)財務(wù)務(wù)管理中中心負(fù)責(zé)責(zé)編制預(yù)預(yù)算假設(shè)設(shè)前提，在預(yù)算算準(zhǔn)備階階段，各各責(zé)任中中心分解解制定責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)過程中中，可對對預(yù)算假假設(shè)提出出調(diào)整建建議，董董事長辦辦公會依依據(jù)由下下至上對對預(yù)算假假設(shè)的調(diào)調(diào)整建議議，最終終決定預(yù)預(yù)算年度度的預(yù)算算假設(shè)；預(yù)算調(diào)整

56、整可根據(jù)據(jù)實(shí)際情情況較大大偏離預(yù)預(yù)算假設(shè)設(shè)而提出出，調(diào)整整預(yù)算案案則可首首先調(diào)整整預(yù)算假假設(shè)；預(yù)算假設(shè)設(shè)的主要要內(nèi)容：主要產(chǎn)產(chǎn)品及原原材料市市場行情情、行業(yè)業(yè)政策和和政府規(guī)規(guī)定、同同業(yè)競爭爭格局、行業(yè)工工資增長長率、銀銀行利率率、稅收收政策等等；預(yù)算假設(shè)設(shè)為預(yù)算算案的必必要組成成部分，與預(yù)算算案一同同下發(fā)各各單位執(zhí)執(zhí)行。3. 預(yù)預(yù)算表填填報說明明3.1一一級利潤潤中心責(zé)任預(yù)算算報表：一級利潤潤中心責(zé)責(zé)任預(yù)算算表為集集團(tuán)公司司損益預(yù)預(yù)算表（表B11），集集團(tuán)公司司資產(chǎn)負(fù)負(fù)債預(yù)算算表（表表B2）和集團(tuán)團(tuán)公司現(xiàn)現(xiàn)金流量量預(yù)算表表（表BB3）；數(shù)據(jù)來源源：由二級利利潤中心心預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)和集集團(tuán)公司司其他

57、職職能部門門的費(fèi)用用預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)匯總總合并計計算形成成；填報人：集團(tuán)公司司財務(wù)管管理部預(yù)預(yù)算管理理崗負(fù)責(zé)責(zé)匯總數(shù)數(shù)據(jù)和具具體編制制，財務(wù)務(wù)部經(jīng)理理負(fù)責(zé)審審核。3.2 二級利利潤中心心責(zé)任預(yù)算算報表：二級利潤潤中心責(zé)責(zé)任預(yù)算算表為二二級利潤潤中心損損益預(yù)算算表（表表B1）；數(shù)據(jù)來源源：對于單一一法人主主體的二二級利潤潤中心，由二級級利潤中中心各收收入、成成本、費(fèi)費(fèi)用中心心的預(yù)算算數(shù)據(jù)直直接計算算形成；對于非單單一法人人主體的的二級利利潤中心心，由各各法人匯匯總收入入、成本本、費(fèi)用用數(shù)據(jù)，交利潤潤中心匯匯總合并并計算形形成；填報人：利潤中心心財務(wù)管管理部預(yù)預(yù)算管理理崗負(fù)責(zé)責(zé)匯總數(shù)數(shù)據(jù)和具具體編制制，

58、財務(wù)務(wù)部經(jīng)理理負(fù)責(zé)審審核。3.3 一級收收入中心心責(zé)任預(yù)算算報表：一級收入入中心責(zé)責(zé)任預(yù)算算表為集集團(tuán)公司司銷售收收入預(yù)算算表（表表B4）；數(shù)據(jù)來源源：由二級收收入中心心的預(yù)算算數(shù)據(jù)匯匯總合并并計算形形成；填報人：集團(tuán)公司司銷售部部負(fù)責(zé)匯匯總數(shù)據(jù)據(jù)和具體體編制，銷售部部經(jīng)理和和集團(tuán)公公司銷售售主管副副總裁負(fù)負(fù)責(zé)審核核。3.4 二級收收入中心心責(zé)任預(yù)算算報表：二級收入入中心責(zé)責(zé)任預(yù)算算表為二二級利潤潤中心銷銷售收入入預(yù)算表表（表BB4）；數(shù)據(jù)來源源：由二級利利潤中心心的銷售售部根據(jù)據(jù)營銷計計劃填列列，其中中要包含含利潤中中心統(tǒng)銷銷和下屬屬公司自自銷部分分；銷售售費(fèi)用中中的不可可控部分分根據(jù)財財務(wù)

59、部門門、人事事部門和和集團(tuán)財財務(wù)管理理中心的的相關(guān)預(yù)預(yù)算表或或附表信信息填報報；填報人：二級利潤潤中心銷銷售部負(fù)負(fù)責(zé)匯總總數(shù)據(jù)和和具體編編制，銷銷售部經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)審核。3.5 一級生生產(chǎn)成本本中心責(zé)任預(yù)算算報表：一級成本本中心責(zé)責(zé)任預(yù)算算表為集集團(tuán)公司司生產(chǎn)成成本預(yù)算算表（表表B5）；數(shù)據(jù)來源源：由各基層層生產(chǎn)成成本預(yù)算算表匯總總數(shù)據(jù)填填列；填報人：集團(tuán)公司司財務(wù)管管理中心心負(fù)責(zé)匯匯總數(shù)據(jù)據(jù)和具體體編制，集團(tuán)生生產(chǎn)分管管副總裁裁負(fù)責(zé)審審核。3.6 各級生生產(chǎn)成本本中心責(zé)任預(yù)算算報表：各級成本本中心責(zé)責(zé)任預(yù)算算表為生生產(chǎn)成本本預(yù)算表表、產(chǎn)品品消耗預(yù)預(yù)算表、生產(chǎn)消消耗預(yù)算算表、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本表表

60、（表BB501至至B504），產(chǎn)品品消耗定定額附表表，以及及庫存預(yù)預(yù)算表（表B7702）中除應(yīng)應(yīng)付賬款款和現(xiàn)金金流以外外的項(xiàng)目目；數(shù)據(jù)來源源：由各基層層生產(chǎn)成成本中心心根據(jù)銷銷售預(yù)算算和產(chǎn)成成品庫存存預(yù)期等等情況填填報；各基層生生產(chǎn)成本本中心的的預(yù)算表表依次向向上匯總總；生產(chǎn)成本本中不可可控部分分根據(jù)財財務(wù)部門門、人事事部門的的相關(guān)預(yù)預(yù)算表信信息填報報；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本表表中的原原材料等等物資單單價部分分，按采采購部門門的采購購預(yù)算單單價填報報；產(chǎn)品消耗耗定額附附表由生生產(chǎn)管理理部門按按分解的的生產(chǎn)成成本目標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé)填填報；庫存預(yù)算算表由生生產(chǎn)部門門庫管負(fù)負(fù)責(zé)人根根據(jù)存貨貨的消耗耗和存貨貨預(yù)計水水