CHO暢談 HR如何打造雇主品牌

1、CHO暢談：HR如何打造雇主品牌主講嘉賓：華信惠悅大中華區(qū)溝通業(yè)務(wù)總監(jiān)李懷璞女士沃爾瑪中國人力資源副總裁王培女士萬科集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理付凱先生原寶潔中國人力資源經(jīng)理許鋒先生主辦單位：益策學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu) 中國營銷專家網(wǎng)時(shí)間：2005年4月22日上午主持人：各位來賓，各位南中國HR精英俱樂部的會(huì)員朋友們，女士們、先生們，大家早上好！二十一世紀(jì)企業(yè)的競爭是人才的競爭，而個(gè)人的競爭是學(xué)習(xí)與成長速度的競爭。開創(chuàng)南中國大型學(xué)習(xí)平臺(tái)之先河的益策學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)，本著“從戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”的品牌理念，從2002年2月創(chuàng)辦至今，已迅速成長為國內(nèi)最具影響力的學(xué)習(xí)平臺(tái)，被稱為“南中國學(xué)習(xí)管理第一課堂”。其屬下知名子品牌“南中國H

2、R精英論壇”，就是為了聚首HR精英，研討變革對(duì)策，把握管理發(fā)展走勢，促進(jìn)企業(yè)成功！俱樂部經(jīng)過近三年的發(fā)展，已經(jīng)舉辦超過40場頗具影響力的交流活動(dòng)，聚集了近千家南中國地區(qū)的精英企業(yè)，被公認(rèn)為是本地區(qū)規(guī)模最大、最具權(quán)威性的管理交流平臺(tái)，也是國內(nèi)為數(shù)不多的優(yōu)質(zhì)管理交流平臺(tái)之一，得到了眾多企業(yè)的贊賞。在通往成功的道路上，您需要一個(gè)起點(diǎn)，我們給您一個(gè)平臺(tái)；您需要一次跋涉，我們給您一個(gè)制高點(diǎn)；您需要破解迷局，我們?yōu)槟?qǐng)專家指點(diǎn)迷津；您需要學(xué)習(xí)的快樂，我們?yōu)槟蜷_知識(shí)的寶庫。在學(xué)習(xí)與交流當(dāng)中，我們已經(jīng)與卓越相伴，已經(jīng)邁向成功。歡迎您參加第41期南中國HR論壇，與我們共同分享學(xué)無止境的快樂。今天我們討論的主

3、題是HR如何打造雇主品牌。進(jìn)入二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭已經(jīng)日益白熱化，企業(yè)競爭中人才的競爭是關(guān)鍵的競爭點(diǎn)，雇主品牌是一個(gè)新引入的管理概念，雇主品牌與產(chǎn)品品牌有什么區(qū)別，如何打造這個(gè)雇主品牌，HR在這個(gè)打造的過程中，發(fā)揮著哪些重要的作用，我們今天的論壇，將為大家來分享這個(gè)主題。今天我們有幸請(qǐng)到業(yè)界專家跟大家一起分享專家觀點(diǎn)，今天活動(dòng)的最后我們還會(huì)有一個(gè)互動(dòng)論壇，邀請(qǐng)大家互動(dòng)討論觀點(diǎn)。首先榮幸為大家介紹第一位主講嘉賓，曾經(jīng)在寶潔公司工作過很長時(shí)間，做到寶潔黃埔廠的人力資源經(jīng)理，然后進(jìn)入到美晨這家中國知名民營企業(yè)，擔(dān)當(dāng)集團(tuán)的人力資源總監(jiān)，現(xiàn)在到了華信惠悅，在華信惠悅擔(dān)任業(yè)務(wù)總監(jiān)。讓我們以掌聲有請(qǐng)主講嘉賓

4、許鋒先生。許先生是老朋友了，曾經(jīng)他以各種身份來過我們的論壇，寶潔的身份，美晨的身份，今天是華信惠悅。您從企業(yè)人到進(jìn)入世界知名的人力資源咨詢公司，角色變換過程中最大的感受是什么？許鋒：其實(shí)這可能也是經(jīng)常談到的，咨詢公司是將女的當(dāng)男的用，將男的當(dāng)牲口用。開玩笑了，其實(shí)最大轉(zhuǎn)換，以前在公司時(shí)，我們是甲方，現(xiàn)在我們到咨詢公司是乙方，要更好的服務(wù)客戶。在咨詢公司需要非常熱愛這份工作，對(duì)于我們自己來說，經(jīng)常會(huì)說將娛樂、工作、生活融為一體了。主持人：現(xiàn)在企業(yè)的競爭、市場的競爭越來越激烈，在座的在企業(yè)人力資源工作的各位來賓，肯定也有將工作當(dāng)做娛樂的，許先生能不能具體跟大家分享一下。許鋒：其實(shí)工作中解決問題的過

5、程是很愉快的，最近我們的一些客戶，要做2014年的組織，如果你是喜歡搞組織、搞規(guī)劃的人，肯定會(huì)覺得很挑戰(zhàn)，如何設(shè)計(jì)未來十年的組織。有時(shí)候我們進(jìn)入小的企業(yè)，按理說不會(huì)請(qǐng)華信惠悅這樣的公司為他們服務(wù)，但是這位企業(yè)主是非常理想的人，希望成為中國的西門子，讓我們來幫助企業(yè)成長，這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的方案、我們的東西確實(shí)在企業(yè)里發(fā)揮作用，整個(gè)企業(yè)在轉(zhuǎn)變，這就象你在讀書一樣，做了一道題，將題解開了，這個(gè)過程是很愉快的。主持人：總體的感覺，我覺得許先生還是將工作的挑戰(zhàn)當(dāng)做娛樂來享受。下面有請(qǐng)?jiān)S先生開始今天的主題演講。許鋒：人才吸引與人才挽留許鋒：其實(shí)我一直在廣州成長，之后到深圳工作，所以回到廣州感覺很親切，更不用

6、說是益策了，跟益策也是老朋友，經(jīng)常有機(jī)會(huì)跟他見面。今天我是從人才吸引以及人才挽留的角度來談。盛大陳天橋想 收購新浪，在年前這段時(shí)間炒的比較熱，盛大是一家游戲網(wǎng)絡(luò)公司，比較幸運(yùn)我在去年的十月份，參加了一個(gè)項(xiàng)目，也是全球知名在線游戲網(wǎng)絡(luò)公司收購中國本土的一家在線游戲網(wǎng)絡(luò)公司，在收購的公司我去到這家公司在上海的游戲基地，很有趣，我問他們游戲網(wǎng)絡(luò)招什么樣的人，他們說我就是招喜歡打游戲的人。他們的辦公室一進(jìn)門是一個(gè)大的籃球場，一個(gè)籃球架，后面全部堆滿了游戲機(jī)，要求所有員工熟悉公司的產(chǎn)品，招的人是經(jīng)常泡網(wǎng)吧的人，泡網(wǎng)吧可能還要花錢，但是現(xiàn)在完全可以將工作和娛樂結(jié)合在一起，這些人可以六十年不回家，就是每天在

7、網(wǎng)上打游戲，而且很快樂，公司還付報(bào)酬，這是非常有趣的事。回到今天我分享的主題，HR如何打造雇主品牌，為什么我們需要有這樣的命題，為什么需要建設(shè)雇主品牌。華信惠悅在亞洲有一個(gè)最佳雇主調(diào)研，這是在全亞太區(qū)的十個(gè)國家和地區(qū)開展的調(diào)查，這個(gè)調(diào)查覆蓋了接近二千家大型跨國公司。在這個(gè)調(diào)查中其中有一項(xiàng)對(duì)比整個(gè)中國地區(qū)和其他國家和地區(qū)人才匱乏的情況（圖），可以看到中國這根柱子是最大的，中國的企業(yè)家認(rèn)為人才匱乏的情況，特別是中高層領(lǐng)導(dǎo)人才缺乏的情況，比亞太其他地區(qū)和國家還嚴(yán)重，香港和韓國相對(duì)好一些，中國有接近一半的企業(yè)家在面臨人才匱乏的挑戰(zhàn)。人才匱乏背后的原因是什么呢？我們?cè)谶@里總結(jié)有三個(gè)主要的挑戰(zhàn)。第一，人才

8、需求快速膨脹。不管去到哪家企業(yè)，都會(huì)問有什么樣的人可以幫我推薦，其實(shí)有好的人不需要推薦，始終有人會(huì)去找他，非常好的經(jīng)濟(jì)增長速度，比人才的需求量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象。我在去年十一月和今年一月都在香港做了演講，給香港的企業(yè)家講中國大陸人才情況。香港對(duì)中國大陸的理解比較差，雖然香港已經(jīng)回歸七八年了，香港南華早報(bào)的一位記者，我相信他是地道的香港人，一上來就跟我講英文，我也跟他講英文，他說我的英文講的不錯(cuò)，我說你的中文也講的不錯(cuò)，香港就喜歡搞這個(gè)，我已經(jīng)資本主義了，我已經(jīng)是發(fā)達(dá)資本主義，內(nèi)地怎么可能英文講的好呢？實(shí)際上他對(duì)我們中國不太了解，我跟他分享了中國的情況，很多公司特別是跨國公司進(jìn)入到中國，覺得找

9、人很困難，搞不懂為什么。實(shí)際上進(jìn)入中國跨國公司的數(shù)量，每年都在遞增，這些跨國公司進(jìn)入中國之后不能很快的將人培養(yǎng)起來，對(duì)人才的爭奪和需求比以前激烈的多，一會(huì)兒有數(shù)據(jù)顯示。不管什么樣的企業(yè)，民營企業(yè)、國營企業(yè)都比以前變得更有吸引力，象現(xiàn)在有很多民營企業(yè)的朋友，也有跨國公司的朋友在。比如說今天提到華為通訊，不會(huì)再認(rèn)為是一家民營企業(yè)，上一周我們?cè)谌A為，不知道今天有沒有華為的朋友，華為今年海外的員工數(shù)量會(huì)達(dá)到七千人，實(shí)際上他已經(jīng)是一家全球公司了，他在全球120個(gè)國家有辦事處，你說他是民營企業(yè)嗎？絕對(duì)不是。中興通訊今年海外人員也會(huì)達(dá)到三千人，在國際化道路走在前列。薪酬和福利現(xiàn)在已經(jīng)不是跨國公司的競爭優(yōu)勢了

10、，我們?cè)谀戏狡髽I(yè)做項(xiàng)目時(shí)，最大的挑戰(zhàn)是福利方面。另外，西部大開發(fā)將終端的技術(shù)開發(fā)人員都拉走了，這也是造成南方人才匱乏的重要原因。第二，人才的培養(yǎng)和提供情況比預(yù)期壞。很多人才覺得我招了大學(xué)生，應(yīng)該在兩到三年就可以獨(dú)當(dāng)一面，其實(shí)不是這樣，他們的成長速度比企業(yè)的成長速度慢，實(shí)際上也可以理解為企業(yè)的增長速度太快，而人員的培養(yǎng)能力跟不上，導(dǎo)致人才的培養(yǎng)速度較慢。我們理解有兩個(gè)原因。第一就是員工的成熟度不高，導(dǎo)致比較高的流失率。特別是在新生代，大部分的大學(xué)生，都是在八十年代生人，81、82、83年，這些人基本上都是獨(dú)生子女，比上輩人的吃苦耐勞精神差很多，這是一方面。另外一方面，隨著社會(huì)的宣傳，很多人的期望

11、值，或者說攀比心理，在這一代人的身上呈現(xiàn)比較多，導(dǎo)致比較高的流失率，使他們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)里持續(xù)成長的速度比較慢。剛才談到了中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，對(duì)中國人才的需求比以前在增長，左邊這張圖表示中國GDP持續(xù)增長（圖），今年一月份我在北京做演講，在北京國家宏觀部的一個(gè)部長說了一個(gè)東西，實(shí)際上從中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策來說，保持8.59的增長速度，是未來國家五到十年既定的方針，會(huì)一直保持這樣的速度下去。當(dāng)然如果低于這個(gè)速度，有地方可能會(huì)做一些調(diào)整，但是實(shí)際上這個(gè)速度是擋不住的，最主要的原因是因?yàn)楝F(xiàn)在十萬級(jí)消費(fèi)需求的拉動(dòng)，在2000年之前我們的增長速度主要是萬元級(jí)消費(fèi)需求的拉動(dòng)，象空調(diào)、電腦等等，那么現(xiàn)在是十萬級(jí)的，比

12、如說住房、汽車等，這對(duì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的拉動(dòng)非常大，這種增長還會(huì)再跨越一個(gè)產(chǎn)品的生命周期，五到十年，這是一個(gè)既定的事實(shí)。第二個(gè)來說，每年進(jìn)入中國的跨國企業(yè)數(shù)量，這也是新增凈增的跨國企業(yè)，跨國企業(yè)通常是世界五百強(qiáng)的企業(yè)，2001年有26家新的跨國公司進(jìn)入，但是02、03年、04年不斷的增長，人才之爭是不可避免的。從這個(gè)角度來說，對(duì)我們的企業(yè)，不管是國有還是民營，這個(gè)挑戰(zhàn)都是跑不掉的。大家都知道，所有新進(jìn)入的公司，人才政策都是比較激進(jìn)的，來滿足業(yè)務(wù)的需求。大家可能會(huì)問為什么留不住人才，因?yàn)橛刑嗟母偁幷邅砹?。比如說華為要進(jìn)行非?？焖俚暮Ｍ鈹U(kuò)張，對(duì)人才的需求是非常大的，只要有海外工作經(jīng)驗(yàn)，有跨國公司工作經(jīng)驗(yàn)

13、，有電信經(jīng)驗(yàn)，他們都是需要的。第三，本土公司和國有企業(yè)的人才吸引力量在增大，但跨國公司仍具備優(yōu)勢。首先是國有企業(yè)雇員的薪酬在不斷增加，總體的平均水平，我們可以看到不是太高，大概年薪是在一萬五左右，平均一個(gè)月是一千多塊，這是全國的情況，包括中部和西部。從這個(gè)角度來看，國家在過去幾年里，投資在國有企業(yè)職工身上的錢非常大，象國有企業(yè)的職工現(xiàn)在接近有二億多，這是除了退休職工，每個(gè)人要增加一百塊錢，就要增加二百多億的財(cái)政支出，這是非常大的。這個(gè)圖展示是03年大學(xué)生畢業(yè)之后傾向去的企業(yè)（圖），是跨國公司還是本土的國有企業(yè)或者是民營企業(yè)，可以看到79的學(xué)生第一志愿是希望進(jìn)入到跨國公司，大概有6.7的學(xué)生希望

14、進(jìn)入國有企業(yè)，還有5.7的學(xué)生希望進(jìn)入到民營企業(yè)。但是一年的時(shí)間發(fā)生了巨大的變化，04年的調(diào)查結(jié)果，大學(xué)生畢業(yè)想去國有企業(yè)的數(shù)量，接近翻了四倍，從6.7到29，去民營企業(yè)的翻了一番，從5.7到11.2，去跨國公司的數(shù)量遞減非?？?，從79到59。這是為什么？很大程度上在于跨國公司去到校園招聘時(shí)，通常有這樣的嫌疑，雷聲大雨點(diǎn)大，招聘活動(dòng)是轟轟烈烈的，但是最后能夠錄取的數(shù)量非常有限，而且一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生可能同時(shí)被幾家跨國公司錄取。平均以上的學(xué)生，他們的期望值，也許我不應(yīng)該去跨國公司，而是應(yīng)該轉(zhuǎn)向更有機(jī)會(huì)的國有和民營企業(yè)，這是很重要的變化。關(guān)鍵人才的保留和增長，員工的成熟度不高，導(dǎo)致比較高的流失率。從這

15、個(gè)角度來說，在跨國公司工作三年的，大概只有60還會(huì)留在公司，還有40的會(huì)離開跨國公司。應(yīng)該說跨國公司都會(huì)有比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅负弯浻贸绦?，但是還有這么多人離開，我們說應(yīng)該從員工自身身上找原因。一方面期望值是需要調(diào)整的，機(jī)會(huì)并不會(huì)那么多，另外一個(gè)方面，從我們企業(yè)來說，我們?cè)谔羧藭r(shí)需要關(guān)注員工期望的問題。當(dāng)然從學(xué)生的增長速度來看，95年到04年，我們國家的畢業(yè)生的數(shù)量不斷增加，本來不應(yīng)該成為大學(xué)生的這些人，現(xiàn)在他們都可以去上大學(xué)了，廣州的升大學(xué)率已經(jīng)達(dá)到了90多，實(shí)際上我們?cè)诖髮W(xué)里要做更多的挑選，才能符合企業(yè)的需求。這是我們對(duì)人才市場的理解，人才競爭之戰(zhàn)是不可避免的，總要打的，人才之戰(zhàn)是一定要打的，不管

16、是什么樣的企業(yè)。聚焦中國本土的企業(yè)，從中國企業(yè)來看，過去連續(xù)幾年都是在追蹤什么樣的因素在驅(qū)使員工對(duì)企業(yè)的忠誠，這實(shí)際上是在吸引和挽留里非常重要的命題。我們?cè)谥袊M織了一個(gè)大型調(diào)研，WorkChina，從十個(gè)緯度，薪酬、福利、培訓(xùn)發(fā)展、工作環(huán)境、工作滿意、工作場所、創(chuàng)新、溝通、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)力和管理效率、績效管理，來看是什么驅(qū)動(dòng)大家留在這個(gè)公司為公司服務(wù)。這個(gè)調(diào)研我們持續(xù)在做，報(bào)告是截止到2004年10月的一個(gè)模型，大家可以看到在十個(gè)象限里，對(duì)于員工來說，個(gè)人的問題、管理的問題，是比較突出的問題，個(gè)人問題就包括薪酬、福利、發(fā)展，可以看到中國整體員工的滿意度是比較低的，這里有四萬個(gè)中國雇員的反饋，

17、公司提供福利方面的滿意度只有29，這是非常低的，不滿意有27。也就是說不滿意和滿意是比較相同的，我們的福利政策有很大的改善空間。薪酬和員工發(fā)展，以及員工的績效管理，滿意度都是低于60，可以說這些都是不太及格的。參加調(diào)研的公司，大部分來說，有50是跨國企業(yè)，有2030是合資企業(yè)，他們應(yīng)該說從管理理念上還是比較先進(jìn)的，比如說象港資這些企業(yè)，還有剩下的20多是比較大型的民營企業(yè)，他們?cè)谥袊墓芾韺?shí)踐里還是走的比較好的，但是還有這么多問題。我們分項(xiàng)來看，從公司提供的福利來說，跟其他的人力資源體系相比，中國員工對(duì)福利的滿意度是非常差的，比美國的水平低很多。我們拿了一個(gè)模型，一方面與員工進(jìn)行福利的溝通，當(dāng)

18、然很多時(shí)候?qū)Ω＠?、薪酬不滿意，很大程度上并不是支出、財(cái)務(wù)的問題，企業(yè)也是愿意投錢的，是因?yàn)閱T工不知道你提供了什么樣的福利待遇，其實(shí)發(fā)了錢，但是員工認(rèn)為這是應(yīng)該的。有的企業(yè)提供免費(fèi)的午餐，算一筆帳可以告訴大家，花在免費(fèi)午餐上整個(gè)公司付出的成本是多少，可以告訴大家，而這一塊實(shí)際上是企業(yè)額外支出的，是福利項(xiàng)目，而員工并不知道，他覺得就是天生的。和員工進(jìn)行溝通，對(duì)增加公司的福利效應(yīng)是必要的。這么多的企業(yè)，在福利這一塊員工都是不滿意的，反過來說如果在這方面做的好，投入又不是很大，可以增加我們的競爭優(yōu)勢，這是很重要的一點(diǎn)。員工在加入企業(yè)的時(shí)候，很多時(shí)候?qū)δ氵@個(gè)企業(yè)背后的運(yùn)作并不了解，但是對(duì)顯性的東西，薪酬

19、福利看的很清楚，所以這會(huì)成為一個(gè)競爭的優(yōu)勢。從薪酬來說，中國員工對(duì)薪酬也是不太滿意的，包括內(nèi)部和外部的公平性以及獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)，這是我們?cè)谥袊{(diào)研時(shí)遇到的一個(gè)問題，中國員工對(duì)薪酬的滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國的水平。對(duì)中國整體的調(diào)研，我們可以看到薪酬是影響忠誠度的一個(gè)因素，但是是一個(gè)保健因素，就象是守門員一樣，打球時(shí)有守門員、前鋒、后衛(wèi)，沒有守門員，你要留住這個(gè)人是很困難的，當(dāng)然臨門一腳絕對(duì)不會(huì)是薪酬。所以你要確保大門不失人才不跑，這是很重要的一點(diǎn)。憑各方面的綜合因素，企業(yè)應(yīng)該要建立相對(duì)和市場比較接軌的薪酬體系，這一點(diǎn)很重要。從培訓(xùn)和發(fā)展來說，我們還有53的員工是對(duì)培訓(xùn)發(fā)展感到滿意的，中國企業(yè)通常成長速度還

20、是比較快，發(fā)展機(jī)會(huì)和空間還是有的。但是只有42的員工聲稱對(duì)晉升和提拔感到滿意，晉升和提拔是基于什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和原則，這在中國的企業(yè)里隨意性還是比較大，做的好知道有空間是肯定的，但是領(lǐng)導(dǎo)在提拔誰的時(shí)候，基于什么樣的標(biāo)準(zhǔn)同志們心里沒有數(shù)。從培訓(xùn)來說，很多企業(yè)的滿意度是比較高的，最近我們做了一個(gè)調(diào)研，現(xiàn)在市場上的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)非常多，提供非常多的培訓(xùn)選擇，員工有各種各樣的機(jī)會(huì)接觸大師級(jí)的人物，員工在這一點(diǎn)上比較滿意。但是回過頭對(duì)企業(yè)來說，投資于培訓(xùn)花了錢，雖然錢不多，但是有沒有效果，跟工作的連接度有多大，大部分的企業(yè)都是將精力投入于管理的培訓(xùn)，但是對(duì)技能的培訓(xùn)、研發(fā)的培訓(xùn)好象很摳，不是所有人都可以當(dāng)總經(jīng)理，

21、所以我們要考慮到培訓(xùn)跟員工挽留之間的關(guān)系，雖然學(xué)到很多東西，不一定能夠在工作中發(fā)揮出來。績效管理是一個(gè)對(duì)忠誠度重要的驅(qū)動(dòng)因素，從滿意度來說，在我們的調(diào)研中有54，對(duì)績效的滿意程度應(yīng)該說還是可以。但是從系統(tǒng)來說，再往深里看，可以發(fā)現(xiàn)中國的績效管理體系大部分來說許多公司都在嘗試去增加變動(dòng)工資，在我們調(diào)研的公司里比較多是跨國公司，他們以前比較多是沒有浮動(dòng)概念的，或者說浮動(dòng)是比較少的，他們希望做這樣的嘗試，包括國營企業(yè)。這種浮動(dòng)實(shí)施的情況不太好，將固定的東西變成浮動(dòng)的東西比較困難，將浮動(dòng)的東西變成固定的東西比較容易，在這樣的情況下實(shí)施不太好，大家會(huì)問基于什么樣的東西變成浮動(dòng)，對(duì)我的績效要求是什么。提高

22、公司的績效管理系統(tǒng)能夠幫助公司留住高績效的人才，這是我們?cè)谡{(diào)研中很重要的發(fā)現(xiàn)?？冃?yōu)異的員工不害怕績效管理，你有績效管理正好，因?yàn)槲业目冃潜容^好的，通過績效管理我才能夠脫穎而出，所以績效管理不會(huì)讓你的優(yōu)秀員工有什么樣的問題，大家反對(duì)績效，通常是自己的績效不太好。領(lǐng)導(dǎo)力和管理效力，這一點(diǎn)來說，中國員工對(duì)他們公司評(píng)價(jià)比較低有幾個(gè)方面。第一，企業(yè)留住高素質(zhì)員工的能力，這和前面宏觀的人才環(huán)境有關(guān)系。我們需要轉(zhuǎn)換一個(gè)思維，剛才我們也說了，人才之戰(zhàn)不可避免，什么是你的核心員工，企業(yè)一定要想清楚，對(duì)于他我應(yīng)該采取什么樣的人才策略，這是必須的，這些人也是被其他企業(yè)盯住，你要留住自己的核心人才，如果不花政策留

23、住他就是趕他走，因?yàn)橐欢ㄓ腥硕⒅?。在南方做的比較好的企業(yè)，他們的中高層人才都是有特殊的人才政策。有一句話“如果我這個(gè)組織不穩(wěn)定，高層團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，這個(gè)組織一定不能發(fā)展起來，就沒有能力建設(shè)”。這也是中國企業(yè)比較陌生的問題，大家感覺就這樣吧，去年我這樣對(duì)待他，他好象只是發(fā)幾句牢騷而已。在領(lǐng)導(dǎo)力和管理效力來說，大家對(duì)管理員工參與，在中國企業(yè)里，應(yīng)該說都是一個(gè)問題，大家都希望能夠保持領(lǐng)導(dǎo)者的神秘感，我知道這個(gè)信息，我掌握了這個(gè)信息，你是員工，你是下屬，當(dāng)然我們可以看到還是有38的員工比較滿意，可是反過來我們的領(lǐng)導(dǎo)層還可以做的更好，更好的接納員工的意見和建議。不管是什么樣的企業(yè)，我們大家做了很多團(tuán)隊(duì)建設(shè)

24、，我們?cè)谀戏揭患冶容^大的民營企業(yè)做項(xiàng)目時(shí)，他們談他們公司的文化建設(shè)，那位老總跟那位人力資源總監(jiān)布置說文化建設(shè)一定要搞，籃球隊(duì)組織了沒有，我們要搞文化促進(jìn)委員會(huì)，將廣州市戲劇團(tuán)的叫來。我問他文化是什么，他說文化是文娛活動(dòng)，我說文化是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是很重要的部分。公司每天都在講核心價(jià)值理念，或者說領(lǐng)導(dǎo)人每天在說核心價(jià)值理念，說的比較多，但是我在團(tuán)隊(duì)里進(jìn)行訪談時(shí)，實(shí)際上沒有員工認(rèn)為他的領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)踐他的核心價(jià)值理念。比如說領(lǐng)導(dǎo)說他的核心價(jià)值里有一個(gè)誠信的東西，員工說他誠信嗎？到現(xiàn)在還沒有給我買保險(xiǎn)，怎么講誠信？沒有這個(gè)信任。如果沒有這個(gè)信任，員工的離開可能是早晚的事。我們可以看到外資企業(yè)的得分，在這一點(diǎn)上高

25、于內(nèi)資企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)力和管理效率是員工忠誠很重要的驅(qū)動(dòng)因素。其實(shí)我比較喜歡蓋洛普的書，打破常規(guī)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢，這跟我們的調(diào)研是一致的。加入公司的時(shí)候，公司有很好的品牌形象，有很好的產(chǎn)品，有相對(duì)比較好的薪酬和福利制度，我們加入了，離開的時(shí)候很大程度，公司外在品牌還是那樣，沒有變化，產(chǎn)品還是在哪里，薪酬福利也沒有變化，但是他參與了過程，了解了這個(gè)企業(yè)，而這個(gè)企業(yè)核心價(jià)值理念主要傳播的是領(lǐng)導(dǎo)，這是很重要的驅(qū)動(dòng)因素。另外一點(diǎn)，我們說良好的變革管理，在信任和忠誠度方面的得分，如果有良好的變革管理，公司他在信任這一塊可以贏得大家的尊重。我們?cè)趲啄昵?，或者說這一段時(shí)間提的相對(duì)少一些，前幾年我們經(jīng)常會(huì)提到裁員，機(jī)

26、構(gòu)重組、兼并、組合、再造等等詞語，不管是什么樣的詞語，最主要的目的是對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新整合，要精簡富余人員。員工就在猜測，究竟我該怎么辦，兩個(gè)公司合并之后我的位置在哪里，有沒有我的位置。我們給深圳一家公司做項(xiàng)目也是這樣，兩家公司到一起，辦公室主任就跑過來問我們未來還有沒有辦公室?。孔鳛楣緛碚f，在變革管理時(shí)溝通做的好，那么變革的難度會(huì)小一些。今天沒有花時(shí)間講變革管理，但是實(shí)際上高層、中層、基層他們反應(yīng)的時(shí)間是有延遲的，通常高層是首先得到信息，不管是什么變革，高層知道之后布置任務(wù)中層知道，中層動(dòng)起來，但是這時(shí)候員工大部分已經(jīng)聽到風(fēng)聲已經(jīng)在猜測了，做的比較好的跨國公司，他們會(huì)在變革的一開始就給全體員工

27、相對(duì)比較完整和一致的信息，告訴大家公司會(huì)有哪些變革。比如說最近也是最大的全球的并購案，寶潔公司收購吉列，涉及金額570億美金，大家可以看到并購的當(dāng)天，全球?qū)殱嵐镜腃EO就給所有寶潔的員工一封信，告訴他們并購發(fā)生了，哪些對(duì)我們是有影響的，哪些是沒有影響的，講的很清楚。我們?cè)谧鲎稍儠r(shí)會(huì)遇到這樣的案例，有員工跳槽離開這家公司加入另外一家公司，在這家公司做經(jīng)理，到那家公司做高級(jí)經(jīng)理，去到那家公司上班后，但是被告訴兩家公司并購了，比如說金霸王就是屬于寶潔公司的，伊卡路也是屬于寶潔的。我們?cè)诟＝ㄓ幸患铱蛻?，他也是民營企業(yè)反向收購國有企業(yè)，是一家中小型的民營企業(yè)，反向收購了國資委直接管理的一家大型國營企業(yè)

28、，這時(shí)跟員工的溝通很重要，能不能搞定？今后的組織怎樣運(yùn)作？應(yīng)該讓員工心里有數(shù)。從溝通的角度來說，在我們調(diào)研的數(shù)據(jù)庫里，中國員工對(duì)溝通方面表現(xiàn)的評(píng)價(jià)還可以，還是比較高的。在這些樣本里，對(duì)薪酬的溝通和福利的溝通，這兩個(gè)方面來說都是非常差的，得分都是非常低的，因?yàn)榇蠹叶疾辉敢鉁贤?，回避這個(gè)問題。其實(shí)我們的政策，我們?cè)谏钲诘囊患铱蛻?，他是一家勞?dòng)密集型的企業(yè)，有六千人，是做醫(yī)療器械耗材的，我也去他們的工廠看過，做耗材的時(shí)候工人一天要走12公里路，走來走去。但是他給這個(gè)工人一個(gè)月1200塊錢，我自己覺得還是可以的，因?yàn)椴挥脛?dòng)腦筋，從薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)來看也是支持的。但是在員工滿意度調(diào)查時(shí)，這些人對(duì)公司的薪酬很

29、不滿意，原因在于公司沒有去溝通工人的工資結(jié)構(gòu)，因?yàn)閱T工認(rèn)為1200元是我固定的基本工資，而公司是計(jì)件的，比如說某個(gè)月因?yàn)槟硞€(gè)原因，員工少了80塊錢，員工就會(huì)非常不滿意，所以在這中間有很大的提升空間，對(duì)于中國目前的人才市場來說，在薪酬和福利上的政策是至關(guān)重要的。當(dāng)然這跟我們有沒有清楚的溝通材料有關(guān)系，人力資源說工資不是我定的，人是老板見的，工資是多少定了就定了，我也很難溝通。有些案例也是特殊的，對(duì)企業(yè)來說沒有架構(gòu)在，是比較難溝通的?；氐轿覀?cè)谥袊膯T工滿意度調(diào)查，前面是分模塊的發(fā)現(xiàn)，什么原因驅(qū)動(dòng)了員工的忠誠度等，現(xiàn)在回到什么原因促使員工離開公司，或者繼續(xù)留在公司，我們有一個(gè)發(fā)現(xiàn)。可以發(fā)現(xiàn)促使員工

30、離開公司的主要原因，員工最后離開公司，排在前六位的原因，第一是更好的薪酬待遇，接著是更好的企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，如果工資差不多，但是晉升一級(jí)我可以考慮，第三是更好的培訓(xùn)和教育，第四是更好的發(fā)揮我專長機(jī)會(huì)，第五是更好的福利待遇，第六是新的公司有更好的理念和背景。促使員工不離開公司繼續(xù)留下的原因首先是公司有良好的理念和背景，第二是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，第三是培訓(xùn)和教育，第四是有發(fā)揮我專長的機(jī)會(huì)，第五是跟同事有良好的關(guān)系，第六是良好的薪酬待遇。對(duì)比之后，我們可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)重大的不一樣？員工離開的時(shí)候，薪酬是放在第一位，反過頭來要吸引別人加入公司沒有薪酬是不行的，但是吸引過來之后，員工不再認(rèn)為薪酬是競爭優(yōu)勢了，這時(shí)候你

31、告訴他薪酬待遇是怎樣的，你今天出了這么多錢請(qǐng)我，明天有人花更多的錢請(qǐng)我，我們整個(gè)人才的策略現(xiàn)在是處于什么樣的階段，如果是在發(fā)展的階段，一定需要有比較競爭性的薪酬，而不是強(qiáng)調(diào)我這個(gè)公司的文化有多好，當(dāng)然文化也很重要，可是薪酬是吸引人進(jìn)入公司門檻的東西，但是這些人進(jìn)入公司之后，怎樣融入到文化中，既然你付了這么多錢我就值這么多錢，并不是你付多了錢。這時(shí)公司要考慮軟環(huán)境，怎樣留住人才。所以留才和吸引人才的驅(qū)動(dòng)因素不一樣，反過來員工流失的時(shí)候，你告訴他我給你加點(diǎn)工資吧，沒有用的，因?yàn)槠渌疽矔?huì)加更多工資，我們要以事業(yè)、文化、機(jī)制來留人。在解決方案里，我們認(rèn)為作為一個(gè)企業(yè)，面對(duì)人才之戰(zhàn)不可避免的情況，怎

32、樣吸引人才和挽留人才，很重要一點(diǎn)，企業(yè)要建設(shè)吸引和培養(yǎng)人才的機(jī)制，只有有了這樣的機(jī)制，才有可能說我這個(gè)企業(yè)血液不斷的流動(dòng)。我們說的解決方法，止血、輸血、造血要三管齊下，你要讓你的員工不向其他企業(yè)流失，必須建設(shè)有吸引力的薪酬和福利制度，要向你的員工學(xué)習(xí)怎樣強(qiáng)化雇主品牌。香港有一家大盛銀行，大家知道香港是金融業(yè)高度競爭的環(huán)境里，怎樣吸引人才難度是非常大的，大興銀行的人力資源總監(jiān)管委會(huì)成員向他的員工學(xué)習(xí)怎樣建設(shè)大盛銀行的雇主品牌。另外現(xiàn)在每年有接近六百萬的畢業(yè)生，校園招聘是在所難免的，成本也不太高，現(xiàn)在本科生的平均薪酬是在1800元左右，這個(gè)成本對(duì)企業(yè)來說比較容易接受，他們的學(xué)習(xí)能力也比較強(qiáng)，所以我

33、們不要總是想找很有經(jīng)驗(yàn)的人，因?yàn)樽屇愀冻隽颂嗟念~外成本，我們要想想我們是有責(zé)任的社會(huì)公民，老是挖別人的人也不太好，我們也要培養(yǎng)，所以在組織里，其實(shí)這些人也是很容易轉(zhuǎn)換的，1800元可以找到比較好的大學(xué)生，去培養(yǎng)他，有什么不好，但是如果你要找到非常優(yōu)秀的，可能要付出更多的錢，比如說寶潔公司今年應(yīng)屆畢業(yè)生的平均薪酬是7400元，但是招很少的人。我們也要考慮從內(nèi)省招聘人才，向往小資情調(diào)的人都向上海，向往仕途的人都到北京了，所以我們要在內(nèi)地的四川、重慶、江西等地招聘人，包括西安，他們都有很好的高校，有很好的人才學(xué)習(xí)環(huán)境，將他們招過來也可以。其實(shí)我不建議大家到北大清華招聘人才，當(dāng)然這些人也很好，但是很

34、不成熟。在造血方面，前面兩個(gè)其實(shí)應(yīng)該說是比較短期可以做到的，采取行動(dòng)可以去做，造血其實(shí)是比較困難的。有兩點(diǎn)大家可以在組織里做的，這也是我們?cè)谌蜓芯坷镒罴寻咐锟偨Y(jié)出的要點(diǎn)。第一，我們要投資于人才的培養(yǎng)，特別是投資于人力資源人士的培養(yǎng)。如果你自己都不知道怎樣培養(yǎng)人，那我怎樣去培養(yǎng)，首先你要有一個(gè)組織，他懂怎么樣去培養(yǎng)，一會(huì)兒有調(diào)研的支持?jǐn)?shù)據(jù)。投資于人力資源人士的培養(yǎng)，是中國企業(yè)營造造血機(jī)制很重要的一步，也可以說是最關(guān)鍵的一步，因?yàn)樗窃趫?zhí)行這個(gè)工作。第二是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的高管，我們的CEO，我們的總經(jīng)理，要成為知識(shí)分享的表率，總經(jīng)理不做這個(gè)事，經(jīng)理也不會(huì)做這個(gè)事，因?yàn)槠髽I(yè)不鼓勵(lì)這個(gè)事，大家可以一

35、起來分享總經(jīng)理是怎樣成功的，遇到這個(gè)問題是怎樣處理的，大家就知道怎樣處理了。投資于人力資源，投資于人力資源人士的成長，我們?cè)趤喬貐^(qū)另外一個(gè)調(diào)研叫HCR，人力資本指數(shù)的調(diào)研結(jié)果里顯示，投資于人力資源體系的建設(shè)，投資于建設(shè)以客戶為導(dǎo)向的工作環(huán)境，以及投資于建設(shè)明確的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)，將極大的增大股東的回報(bào)。我們這個(gè)調(diào)研是什么東西呢？參加調(diào)研的都是上市公司，上市公司三年的財(cái)務(wù)回報(bào)，和上市公司投資于人力資源的情況，做一個(gè)相關(guān)的聯(lián)系，我們發(fā)現(xiàn)投資于這三個(gè)方面的企業(yè)，整體三年股東的回報(bào)比其他的企業(yè)增加78，也就是說投資于這些方面的改善，增加了股東的回報(bào)，我們從五個(gè)方面來看。投資于人力資源功能的效益，股東價(jià)值提高

36、31.5；投資于平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境，增加股東價(jià)值21.5；投資于清晰的獎(jiǎng)酬與權(quán)責(zé)分明的管理，股東價(jià)值提高17.7；投資于招聘和保留優(yōu)秀人才，增加股東價(jià)值5.4；投資于充分交流，增加股東價(jià)值2.6。前面三塊，人力資源功能和效益、平等、彈性和客戶導(dǎo)向的工作環(huán)境、清晰的獎(jiǎng)酬與權(quán)責(zé)分明的管理，是最有益于增加股東的價(jià)值，而投資于人力資源管理里的31.5，投資于人力資源部占了21.5，也就是說首先要投資于HR人士的成長和發(fā)展，首先讓他們轉(zhuǎn)型，從人事人員轉(zhuǎn)型于人力資源人，這是需要投資的。我們的人如果不改變不改善，進(jìn)入公司不提高，整個(gè)的體系是沒有辦法運(yùn)作的，這是最核心的。投資于平等彈性客戶導(dǎo)向的工

37、作環(huán)境，重點(diǎn)在于是希望所有員工都關(guān)注客戶，大家都知道平衡記分卡，這二三年談的比較多的，其實(shí)它已經(jīng)有12年的歷史，在平衡記分卡里有財(cái)務(wù)的緯度、客戶的緯度、學(xué)習(xí)和成長的緯度等等，最主要的是客戶。因?yàn)樗械氖找娑紒碜晕业目蛻?，能夠持續(xù)購買我的產(chǎn)品，消費(fèi)我的產(chǎn)品。讓我的客戶滿意，從企業(yè)來說要投資于這樣的以客戶為導(dǎo)向的工作環(huán)境。這一塊占總體客戶回報(bào)最主要的部分。讓我們的員工能夠關(guān)注客戶，這一點(diǎn)又是所有幾項(xiàng)里得分最高的，也就是說收益最高的，如果讓員工知道客戶是最重要的，我們這個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)和客戶管理運(yùn)作比較好。當(dāng)然客戶還會(huì)分為內(nèi)部客戶、外部客戶，每個(gè)人有兩頂帽子，你是上游供應(yīng)商，也是下游的客戶，從這里來說，

38、讓我們的員工能夠關(guān)注客戶，對(duì)于企業(yè)的績效是非常關(guān)鍵的。我們經(jīng)常將六西格瑪，實(shí)際上就是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，對(duì)每個(gè)工作環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，這也是讓我們的員工關(guān)注客戶的需求。在建設(shè)明確的獎(jiǎng)酬，大家都會(huì)講改善獎(jiǎng)酬會(huì)不會(huì)增加成本，我們盡可能在考慮不增加總體成本的情況下，或者說稍微調(diào)整預(yù)算的情況下，怎樣合理的分配激勵(lì)機(jī)制，因?yàn)榈案饩褪沁@么大。在蛋糕這么大的情況下怎樣切，讓最需要的人獲得，這是我們?cè)谛匠昕冃?、福利里最需要考慮的。我們讓薪酬有合理的組合，其他福利吸引和挽留員工，是最好的創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效的地方。最受畢業(yè)生歡迎的企業(yè)，前50強(qiáng)，這是2004年的數(shù)據(jù)，大學(xué)生最希望去工作的企業(yè)，最向往的企業(yè)，前50強(qiáng)，排在第一的海爾。我們

39、可以看到排在前十位的，跨國公司和本土企業(yè)平分秋色，各占50。但是我們?cè)偻罂?，整體來說，從前50強(qiáng)來看，跨國公司占33個(gè)，中國公司有17個(gè)，應(yīng)該說中國企業(yè)還是任重道遠(yuǎn)，這17家企業(yè)都是做的不錯(cuò)的，在業(yè)界都是有比較好的聲譽(yù)。在前十家企業(yè)里，中國的企業(yè)，海爾、聯(lián)想、華為、中國移動(dòng)、中國電信，特別是前面這四個(gè)，他們?cè)诠芾淼母纳?、人力資源的改善方面做了非常多的工作。應(yīng)該說最受歡迎的企業(yè)，他們是在員工發(fā)展和提升方面投入了很多資源的公司，他們持續(xù)的努力，去創(chuàng)造，去吸引，去改善這樣的機(jī)制。大家可以看到圖中（圖）所有打藍(lán)色的是跨國公司，白色和綠色是本土企業(yè)，打綠色的是華信惠悅的客戶，我們幫他們?cè)谧鲎稍儭．?dāng)然從

40、這里面可以看出其實(shí)請(qǐng)華信惠悅本身就是一種投資，投資于員工體系的改善，為公司贏得更多的生意。這一節(jié)我要講的就是這么多，謝謝大家。主持人：接下來我們有15分鐘的休息時(shí)間，15分鐘之后我們回來繼續(xù)跟業(yè)界專家分享這一主題。李懷璞：塑造雇主品牌，提升企業(yè)競爭力主持人：各位來賓，接著進(jìn)行下半場的活動(dòng)。第二位主講嘉賓來自華信惠悅大中華區(qū)溝通業(yè)務(wù)總監(jiān)，她是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的營銷與溝通專家，曾擔(dān)任香港會(huì)展中心市場部經(jīng)理，和上海城市中心溝通部總經(jīng)理，在亞太區(qū)有超過12年的高層管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任華信惠悅溝通業(yè)務(wù)總監(jiān)，她建立起了華信惠悅在香港和大中華區(qū)的溝通業(yè)務(wù)。掌聲有請(qǐng)李懷璞女生。李小姐，是專門負(fù)責(zé)溝通業(yè)務(wù)的總監(jiān)，大家都說

41、溝通由心開始，溝通非常重要，那么溝通變成一個(gè)業(yè)務(wù)，可以說也是一個(gè)新奇的體驗(yàn)。請(qǐng)您談一下溝通在雇主品牌建設(shè)當(dāng)中，有什么重要的意義？李懷璞：其實(shí)溝通是人與人之間關(guān)系中非常核心的動(dòng)作，卻往往是大家容易忽略的，有時(shí)候我們覺得已經(jīng)溝通過了，或者已經(jīng)溝通好了，但是真的嗎，可能在事后才反映過來溝通的過程出現(xiàn)的偏差。如果我們開始的時(shí)候就有這樣的意識(shí)，在以后會(huì)減少很多麻煩，會(huì)減少很多問題的發(fā)生。主持人：這個(gè)環(huán)節(jié)，在雇主品牌建設(shè)中，是不是也占據(jù)著非常重要的地位，在雇主品牌建設(shè)的具體行動(dòng)中應(yīng)怎樣做呢？讓我們將時(shí)間留給李懷璞女士。掌聲有請(qǐng)。李懷璞：首先要抱歉一下，沒有想到廣州那么堵車，過來的過程不太暢順。非常感謝廣州

42、HR精英俱樂部，給我們這個(gè)機(jī)會(huì)來跟大家探討這個(gè)題目。其實(shí)這個(gè)題目對(duì)于很多面向國內(nèi)市場，或者說在大中華區(qū)運(yùn)作的企業(yè)來說，還是很貼心的，借這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家溝通一下，也分享一下我們?cè)谶@方面做的調(diào)研和案例。今天的主題，圍繞四個(gè)項(xiàng)目，許鋒先生前面已經(jīng)介紹了人才荒的問題，圍繞人才荒的問題，我們?yōu)槭裁凑f建立雇主品牌有迫切性，還有怎樣溝通和建立雇主品牌，最后還有兩個(gè)簡單案例的分享。這個(gè)調(diào)研結(jié)果是美國一家很權(quán)威性的調(diào)研中心做出的，在2004年他做了一項(xiàng)全球性的CEO調(diào)研，亞太區(qū)的CEO他們說排在前十名的挑戰(zhàn)是什么呢？我們留意到一個(gè)很有趣的情況，大部分挑戰(zhàn)都是圍繞著人力資源問題，而不只是說是財(cái)政或者運(yùn)營成本的控制。

43、比如說第四點(diǎn)有沒有人才，或者第五點(diǎn)怎樣留住顧客，或者第六點(diǎn)接班人怎樣安排，或者說最后一點(diǎn)，如何推動(dòng)留住或者激勵(lì)員工，這是CEO經(jīng)常考慮的。我們面對(duì)一個(gè)大市場，如何展開自己的競爭優(yōu)勢呢？營造一個(gè)雇主品牌是很重要的一環(huán)。其實(shí)雇主品牌簡單來說，是融合了兩方面，針對(duì)性的提升一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，他是這樣的一個(gè)流程。我們可以分為兩個(gè)層面來看，對(duì)內(nèi)和對(duì)外的。內(nèi)部的雇主品牌，可以將一個(gè)機(jī)構(gòu)定位成為一個(gè)首選的雇主，我要出來做事，或者說我要在這個(gè)市場上自己再有進(jìn)一步的提升，我覺得有這樣的一個(gè)雇主作為我發(fā)展的平臺(tái)，是事半功倍的。那對(duì)外，它也是一個(gè)平臺(tái)，作為提升和深化顧客品牌，我們對(duì)顧客承諾的一些東西，顧客為什么要選

44、擇我們的產(chǎn)品，或者說我們的服務(wù)，這就是我們對(duì)外的品牌價(jià)值，也能夠通過里應(yīng)外合的雇主品牌的提升，再深化再強(qiáng)化。簡單來說這位教授說的很明白，他說雇主品牌其實(shí)就是對(duì)內(nèi)營銷你的品牌價(jià)值。其實(shí)我們?cè)跔I銷一個(gè)品牌的過程中，我們很容易忽視對(duì)內(nèi)的員工也是我們很重要的顧客，一個(gè)員工從招聘的那一刻開始，從到這個(gè)公司在他在職這段時(shí)間，甚至到他離開這個(gè)公司退休或者到另外一個(gè)環(huán)境工作，他都會(huì)帶著種種正面或者負(fù)面的信息，關(guān)于這個(gè)機(jī)構(gòu)。當(dāng)然我們是希望他們帶的信息越正面越好了，要不然他出去之后能夠在這個(gè)市場上帶動(dòng)很多負(fù)面信息，所以員工是我們對(duì)內(nèi)很重要的一批顧客。如果我們將他用簡單的圖案來量化（圖），我們對(duì)外的品牌價(jià)值叫CVP

45、，我們希望通過CVP推動(dòng)顧客的滿意度，這樣就是對(duì)外的顧客品牌推動(dòng)作用?？墒俏覀兪遣皇呛雎粤肆硗庖幻?，作為雇主對(duì)雇員的雇主價(jià)值訴求（EVP），推動(dòng)雇員的滿意度，這就是雇主品牌，向內(nèi)部延伸。兩者融合在一起，就變成了整體。簡單來說雇主品牌是作為企業(yè)文化的營造，還有作為在市場上他是首選的雇主。不要小看雇主品牌，其實(shí)不單只是說營造品牌的過程，它其實(shí)影響著機(jī)構(gòu)里很多不同層面里的東西，比如說員工激勵(lì)、如何吸引人才、企業(yè)文化的打造、對(duì)外的市場推廣、培訓(xùn)，還有其他的績效管理等等。這些全部是一個(gè)雇主品牌作為一個(gè)大的框架能夠進(jìn)一步提升的一些重要的項(xiàng)目。它就好象一個(gè)企業(yè)里的指南針，這個(gè)指南針是幫著我們企業(yè)里很多不同的

46、流程，有一個(gè)方向，有一個(gè)更明確的方向，能夠抓的住、抓的定這個(gè)方向。為了讓大家更明白一些，我們想分享一下去年我們?cè)诖笾腥A區(qū)做的雇主品牌，在很多不同行業(yè)里大企業(yè)的調(diào)研，其中有一些主要的結(jié)果我們覺得很有意思，在這里簡單跟大家分享一下。西方一些大的機(jī)構(gòu)，象星巴克、耐克等，他們都非常注重品牌價(jià)值。為什么？因?yàn)樗菐?dòng)一個(gè)企業(yè)主要增長的因素。可是品牌的營造，還只是在一個(gè)逐步演進(jìn)的過程，還是在一個(gè)演變的過程中。對(duì)內(nèi)品牌的營銷來配合著對(duì)外的品牌營銷，這是非常重要的，但是常常被大家忽略了。所以我們要將對(duì)內(nèi)和對(duì)外溝通起來，能夠達(dá)到更進(jìn)一步品牌價(jià)值的提升。什么人參加這個(gè)調(diào)研呢？基本上有七個(gè)不同的行業(yè)，差不多有一半以

47、上在整個(gè)大中華區(qū)有超過五個(gè)辦事處在亞太區(qū)，都是蠻大的企業(yè)。大部分的企業(yè)82都說不是太滿意，有斟酌的余地了。為什么有這樣的情況，我們?cè)賳栂氯ィ麄冇袥]有系統(tǒng)化的研究這個(gè)品牌的價(jià)值呢，原來45是沒有的，可能這里面也有一些偏差，或者說可以再改進(jìn)的地方。另外一個(gè)更重要的關(guān)鍵，就是掌管對(duì)外的顧客品牌，或者一些流程，好象在座的一些HR，對(duì)內(nèi)溝通的一些同事，他們合作的關(guān)系是不是很密切呢？我們也很驚訝，55說一點(diǎn)也不密切。所以這里面可能也存在著更多值得我們斟酌的情況。由于這些部門與部門之間，一些跨部門的溝通不是那么密切，所以可能在整體的雇主品牌營造和競爭力的提升方面，會(huì)有一些偏差的存在。再深入一點(diǎn)探討，我們發(fā)

48、現(xiàn)大部分深入一點(diǎn)的品牌價(jià)值觀，這些企業(yè)說都并不是很滿意，并不是很充分體現(xiàn)出來。比如說雇主品牌是不是有充分的反映在一些HR內(nèi)部流程里呢，大部分都說并沒有。那還有另外一點(diǎn)更有趣的，我們有那么明顯的對(duì)外品牌價(jià)值，一些核心價(jià)值，可是對(duì)內(nèi)的員工是不是充分理解呢，體現(xiàn)在日常工作崗位上呢？大部分也是說沒有，這里面可能也存在一些偏差吧。基于種種的調(diào)研，華信惠悅做了更深入的探討，也通過跟不同企業(yè)在大中華區(qū)資訊的工作，我們發(fā)現(xiàn)有這樣的價(jià)值鏈，其實(shí)是圍繞著三個(gè)部分，也就是三個(gè)R。我們必須締造一個(gè)雇主品牌，首先要知己知彼才能百戰(zhàn)百勝，對(duì)里面內(nèi)在的深入調(diào)研，可以達(dá)到哪些有分歧有偏差的地方，可以很科學(xué)也可以很量化的分析下

49、來。然后再進(jìn)入第三步，就是整個(gè)策略，包括人力資源的一些策略，我們對(duì)外的一些市場推廣策略，如何將他們連線在一起。有了策略了，要貫徹在實(shí)際行動(dòng)中，從策略到行動(dòng)，這是第四個(gè)步驟，將我們種種已經(jīng)敲定的方向落實(shí)，落實(shí)了之后，因?yàn)槭袌鍪撬蚕⑷f變的，我們對(duì)內(nèi)的市場架構(gòu)也是在變的，變的比市場快還是慢說不好，但是肯定是有變數(shù)的，面對(duì)這樣的變數(shù)，我們要充分掌握競爭能力，必須要做定期的評(píng)估、考核方案，評(píng)估和考核并不是說我們只做員工滿意度調(diào)查這么簡單，問的問題可能比較廣泛，或者問的比較虛，我們是比較針對(duì)的圍繞著雇主品牌的提升，做深入的考核和調(diào)研，用處在于使我們跟市場更加貼近，使我們更充分的掌握種種變數(shù)里我們自己究竟各

50、方面有沒有做的比較到位，是哪些地方還沒有做到位，或者哪些地方我們做的比較好，這樣是對(duì)我們機(jī)構(gòu)的競爭力有很大的提升作用。這兩個(gè)三角形（圖），是我們對(duì)內(nèi)對(duì)外的兩個(gè)推廣，我們對(duì)外有客戶營銷，對(duì)內(nèi)有對(duì)雇員的營銷。接下來有兩個(gè)案例跟大家分享一下，能夠?qū)偛胖v的比較理論性的概念，我們?cè)趯?shí)際的咨詢工作過程中是怎樣用到的。第一個(gè)案例是跨國化工集團(tuán)，非常大，在國際上也是五百強(qiáng)。面對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)呢？他在大中華區(qū)經(jīng)過很多的并購之后，整體員工數(shù)目已經(jīng)增加了超過30，這是在非常短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生的，所以整體的員工數(shù)目突然上升了30。這家跨國化工集團(tuán)總部是有非常系統(tǒng)化的核心價(jià)值，一些愿景等，可是怎樣在大中華區(qū)體現(xiàn)，能不能應(yīng)用在

51、國內(nèi)市場，尤其是員工突然增加這么多，這里面不單是牽涉到企業(yè)文化的締造，還牽涉到員工自己本身愿意不愿意。所以企業(yè)覺得他們應(yīng)該有比較關(guān)聯(lián)比較系統(tǒng)的方向，作為將來發(fā)展的平臺(tái)，所以來我們這里做咨詢。我們通過雇主品牌價(jià)值鏈，先建議他做一點(diǎn)自我內(nèi)部的調(diào)研，我們有很多小組展開調(diào)研，整個(gè)化工集團(tuán)下面有蠻多的不同產(chǎn)品系列，他們的想法可能不同，可能針對(duì)的市場也不同，顧客群有時(shí)候也不同，所以可能出現(xiàn)很多偏差。我們通過調(diào)研可以充分理解他的問題，或者說他的偏差究竟落在哪些環(huán)節(jié)上，通過調(diào)研我們做了文化跟品牌的小組，這是一個(gè)工作小組，不單是討論或者是建議，不是在開會(huì)說說談?wù)劦男〗M，而是有實(shí)際執(zhí)行力的小組，我們通過先前的調(diào)研

52、分析過問題在什么地方，才建議將這樣的一個(gè)工作小組建立起來，這是跨部門的小組。我們起了一個(gè)好象催化劑的作用，這個(gè)催化劑是通過我們的經(jīng)驗(yàn)跟我們的資料，能夠?qū)⑦@個(gè)小組更快速的體現(xiàn)和落實(shí)工作。我們將核心價(jià)值、愿景、工作程序的藍(lán)圖，重新的整理出來，然后通過不同部門跟不同部門的同事分享，重新調(diào)整做出方案。結(jié)果大部分的雇員都覺得有了重新的方向感，可以抓住，以前覺得有些地方比較模糊，現(xiàn)在第一比較清晰，第二他們有了共同的平臺(tái)，一個(gè)共同的文化和品牌價(jià)值的平臺(tái)，還有這個(gè)平臺(tái)是充分能夠接連到他們的一些實(shí)際，因?yàn)檫@個(gè)跟我們說的，先前做的調(diào)研，都是充分掌握了他們的顧慮是什么，需求是什么，所以我們后來的方案，就能夠很充分的

53、跟他們的顧慮，跟他們的一些需求配合起來，才能夠達(dá)到這樣的一個(gè)結(jié)果。再補(bǔ)充一下，這家化工集團(tuán)對(duì)外的市場品牌并不是很清晰，因?yàn)樗荁2B的公司，并不是B2C的公司，所以它一向都是有非常鞏固的客戶群，也非常成熟，已經(jīng)建立起好幾十年的客戶群，對(duì)外的品牌不是很清晰，也不是很充分的營造，所以這也延伸到對(duì)內(nèi)雇主品牌營銷時(shí)，有一定程度的難度。第二個(gè)案例，剛好相反，它是一家跨國的金融銀行集團(tuán)，它對(duì)外的市場品牌非常鮮明，建立已經(jīng)有一段歷史，也做的非常成功，世界各地對(duì)他這個(gè)品牌一點(diǎn)也不陌生，有這么強(qiáng)的市場品牌，可是在內(nèi)部非常分散，有很多多元化很多不同種類的狀況，包括他們?cè)诓煌牡乩眍I(lǐng)域，不同的城市，不同的國家，那么

54、他們能不能充分體現(xiàn)顧客外在市場品牌價(jià)值呢，可能有一些偏差，他們自己也意識(shí)到，所以來我們這里做咨詢。因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)的市場品牌，我們下手的時(shí)候就跟他們說你們的品牌價(jià)值我們要重新看一下，可能接受程度會(huì)很低，因?yàn)樗麄兌加X得我們這個(gè)品牌價(jià)值是很明顯的，我們也一向做的很成功，我們也是這么成功的跨國集團(tuán)，沒有什么人不熟悉我們這個(gè)品牌，還來跟我們說品牌，這不是有點(diǎn)班門弄斧嗎，所以我們下手第一個(gè)點(diǎn)，不能說跟他們做雇主品牌，雖然是做同樣的價(jià)值鏈，我們說是想跟你做策略藍(lán)圖的探討，看有沒有共同的平臺(tái)能不能共同體現(xiàn)對(duì)外的核心價(jià)值，經(jīng)過這一系列的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)外的顧客品牌，對(duì)內(nèi)延伸不同的部門有不同的理解，不同的部門也可

55、能覺得應(yīng)該有不同的價(jià)值，對(duì)這幾個(gè)核心價(jià)值認(rèn)同的程度不一樣，理解的程度也不一樣，運(yùn)用到日常工作中程度也不一樣。我們做的偏差報(bào)告中就跟高層領(lǐng)導(dǎo)提出分享，高層領(lǐng)導(dǎo)就覺得如果都將這些問題解決，因?yàn)闋可娴胶芏嗫绮块T跨領(lǐng)域的工作，有點(diǎn)難度，所以我們建議不如這樣，建立一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有更實(shí)際的執(zhí)行力，是品牌對(duì)內(nèi)延伸的一個(gè)價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者，來自不同的地理領(lǐng)域，不同的部門，可能都是掌管不同的程序。我們?cè)趺慈M定呢，我們通過先前的策略藍(lán)圖分析流程，充分的掌握他們內(nèi)部有哪些掌管的部門，有哪些關(guān)鍵性的人物，我們必須要在這里多做一點(diǎn)功夫推動(dòng)。我們最后跟領(lǐng)導(dǎo)層敲定還不足夠，因?yàn)檫€不知道怎么做，沒有一個(gè)共同的流程，并不是有一個(gè)

56、程序，如果大家你做你的，我做我的，各施各法，對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈沒有任何的幫助。所以我們制訂了一系列的工具箱，然后再跟他們做一點(diǎn)培訓(xùn)，做一點(diǎn)分享，讓他們充分理解，讓他們覺得這是比較光榮的事。通過一系列的工作，有了工具箱了，再有了培訓(xùn)、激勵(lì)，他們就拿回各自的工作崗位充分體現(xiàn)。結(jié)果怎樣呢？很短期內(nèi)開始三個(gè)月，我們做了一個(gè)很簡單的調(diào)研，所有的員工有42的增長，對(duì)于這個(gè)品牌的核心價(jià)值增長和認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)層也非常的滿意。另外一個(gè)重點(diǎn)，是將這個(gè)品牌的價(jià)值觀，如何體現(xiàn)這個(gè)品牌對(duì)里還是對(duì)外，將它和績效管理系統(tǒng)掛鉤連接起來，使員工覺得我做的好一些，我的品牌提升一些，實(shí)際上對(duì)我個(gè)人的發(fā)展，對(duì)我的評(píng)估是有推動(dòng)作用的，所以變成他

57、們有這個(gè)興趣來將這個(gè)事情做的更落實(shí)一些。這個(gè)案例的挑戰(zhàn)，跟第一個(gè)案例正好相反，因?yàn)榈谝粋€(gè)案例對(duì)外市場品牌很模糊，一向是B2B的運(yùn)作環(huán)境，而第二個(gè)案例市場品牌非常鞏固明顯，有B2B，也有B2C，這牽涉到不同的企業(yè)如何利用雇主品牌價(jià)值鏈的整體方案，來提升他們的競爭能力，來樹立他們作為一個(gè)雇主，怎樣將他們的市場品牌能夠在雇員里充分的推動(dòng)。接下來大家如果有什么問題，我可以回答。主持人：雇主品牌建設(shè)的話題，兩位來自業(yè)界的專家，給各位做了分享。接下來還有半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，給大家提問?，F(xiàn)場提問：我想請(qǐng)問目前有哪些雇主品牌是具有國際級(jí)別的？這些雇主品牌是由哪些機(jī)構(gòu)在經(jīng)營？李懷璞：其實(shí)剛才幻燈片里我已經(jīng)說了，目前

58、雇主品牌的營造，還是在逐步逐步的推動(dòng)過程中，雇主品牌的概念也是很新的，是在過去兩三年里更多的調(diào)研，我們這些咨詢公司也掌握了發(fā)展的工具，一個(gè)價(jià)值鏈。目前在國際上，要數(shù)一下有哪些機(jī)構(gòu)在這些方面做的功夫比較多，有兩個(gè)我想到了，第一個(gè)是飛利浦。飛利浦對(duì)外的品牌也是非常多元化的，因?yàn)樗泻芏嗖煌漠a(chǎn)品、不同的服務(wù)，有一些甚至是很多人不熟悉的，根本不知道飛利浦在做那樣的產(chǎn)品，可是飛利浦跟華信惠悅咨詢關(guān)系也是很深的，所以他也是非常注重如何將它市場的品牌價(jià)值引申到內(nèi)在的雇主品牌，也是做了一系列很多的動(dòng)作和方案，這一點(diǎn)我們也是很清楚的。另外一個(gè)是我剛才說的跨國的金融集團(tuán)，銀行的競爭是非常激烈，無論是大中華區(qū)還是

59、世界層面，他們也是有很多并購，有很多不同模式的運(yùn)作，他們對(duì)雇主品牌也是非常注重。主持人：兩位專家今天談雇主品牌很多，能不能給我們說怎樣做第一步，兩個(gè)大三角實(shí)際上也是說怎樣從產(chǎn)品品牌和內(nèi)部的雇主品牌做連接和溝通，在這個(gè)板塊上李總能不能跟我們多分享一下。李懷璞：其實(shí)大三角前面有五個(gè)層次的樓梯，那個(gè)價(jià)值鏈的第一步是我覺得任何企業(yè)都必須穩(wěn)扎穩(wěn)打才能夠?qū)⒐椭髌放坡鋵?shí)做好的，就是對(duì)內(nèi)的調(diào)研。我們知己知彼，首先必須要知道自己的優(yōu)勢，或者自己的弱點(diǎn)、偏差是在什么地方，這就牽涉到很多時(shí)候自己人問自己人，可能有時(shí)候不是那么好說話，或者說講出來會(huì)有很多不同層面的保留。所以我們咨詢公司就發(fā)覺在這個(gè)環(huán)節(jié)，還是能夠發(fā)揮很

60、大的作用，因?yàn)槲覀兡軌蛞砸粋€(gè)局外人，可是是非常有經(jīng)驗(yàn)，非常客觀，沒有半點(diǎn)主觀利益的局外人，去做這方面的調(diào)研。員工也可以暢所欲言。在理清策略之后怎樣落實(shí)，真的還要靠企業(yè)里各個(gè)部門落實(shí)，可是在第一步了解自己自我認(rèn)知，這個(gè)過程如果做的不好，可能對(duì)以后策略的擬定和推行都有很大的負(fù)面影響，所以自我認(rèn)知是比較重要的第一步。主持人：自我認(rèn)知第一步最好以第三方來進(jìn)行。李懷璞：對(duì)，我認(rèn)為這樣可以發(fā)揮最大的增值效用，有經(jīng)驗(yàn)和客觀。主持人：接下來的步驟呢？李懷璞：那個(gè)三角基本上是從心理學(xué)上來說的，如果我們從認(rèn)知，到我們能夠?qū)⑦@個(gè)概念完全落實(shí)，是有五個(gè)步驟的。認(rèn)知是第一個(gè)，然后是到接受，我們必須要有一定程度的接受，從