班組長(zhǎng)管理班組長(zhǎng)應(yīng)具備的能力

1、班組長(zhǎng)應(yīng)具備的水平制造業(yè)中產(chǎn)品本錢的50% - 80%是在制造現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生,90%的問(wèn)題源于班組現(xiàn)場(chǎng)治理，因 此現(xiàn)場(chǎng)治理水平的上下直接影響著工廠治理的效率和競(jìng)爭(zhēng)力,直接影響產(chǎn)品質(zhì)量、本錢、 交貨期、平安生產(chǎn)和員工士氣，企業(yè)的班組長(zhǎng)不僅承擔(dān)著這些重要任務(wù),還要上下溝通協(xié) 調(diào),治理好團(tuán)隊(duì),需要較高的治理與溝通藝術(shù).班組長(zhǎng)根本上是做出來(lái)的,技能嫻熟,吃苦耐勞,不光是一個(gè)人做事絕對(duì)沒問(wèn)題，可作 重要的是帶著群人做事呢,技術(shù)專才走上治理崗位存在轉(zhuǎn)型問(wèn)題,技能能手上任 班組長(zhǎng) 也同樣要進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換.班組是企業(yè)的細(xì)胞,是企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)中的基層組織，猶如高樓大 廈的地基一樣,班組長(zhǎng)就是混凝土當(dāng)中的鋼筋,班組長(zhǎng)群體培

2、養(yǎng)的重要性 不言自明.班組 長(zhǎng)是班組的核心,是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的直接治理者,班組長(zhǎng)要履行好平安生 產(chǎn)責(zé)任，找準(zhǔn)工作切 入點(diǎn),認(rèn)真做好每項(xiàng)工作，保證工作質(zhì)量和效率,反思,指當(dāng)班 工作最終完成后,對(duì)其進(jìn)行 回憶和總結(jié)的思維過(guò)程,要求當(dāng)班職工及時(shí)總結(jié)生產(chǎn)中的 經(jīng)驗(yàn),愛干,指班組長(zhǎng)要愛崗敬 業(yè),樹立高度的主人翁意識(shí),積極主動(dòng)的工作,會(huì)干，指班組長(zhǎng)要業(yè)務(wù)精湛.在規(guī)定的時(shí)間 內(nèi)平安，高質(zhì)量的完成工作任務(wù),實(shí)干,指班組 長(zhǎng)要樹立良好的工作作風(fēng)和職業(yè)道德,腳 踏實(shí)地的工作，充分發(fā)揮平安生產(chǎn)中的表率作用.班組長(zhǎng)必備的素質(zhì)和治理水平：敬業(yè)態(tài)度和責(zé)任心、敏銳的洞察力、再方案水平和組織水平、溝通協(xié)調(diào)水平、培養(yǎng)和 指導(dǎo)水平、員

3、工鼓勵(lì)的水平、以身作那么、積極動(dòng)手的水平、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解 決問(wèn)題的水平、目標(biāo)治理水平和檢討總結(jié)水平如何做好班組長(zhǎng)？首先,你應(yīng)當(dāng)知道自己在企業(yè)里所扮演的角色.準(zhǔn)確的把握自己的權(quán)利和義 務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的期望以及員工對(duì)你的期望.準(zhǔn)確的講來(lái)有三個(gè)方面：一、對(duì)自己角色的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長(zhǎng)要代表三個(gè)立場(chǎng)：對(duì)下代表經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng), 對(duì)上代表生產(chǎn)者的立場(chǎng),對(duì)待直接上司既代表員工的立場(chǎng)，同時(shí)又代表上級(jí)的輔助人員 的立場(chǎng).如果班組長(zhǎng)不清楚這一標(biāo)準(zhǔn)，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，應(yīng) 扮演何種角色,那幺他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置,卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒有實(shí)際 價(jià)值的班組長(zhǎng).當(dāng)然,

4、在對(duì)自己角色的把握上也不可過(guò)激，西方把這種現(xiàn)象稱 為印象整 式,說(shuō)得通俗些就是裝蒜，以至不熟悉或不了解下級(jí)群眾.二、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示 的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格.有時(shí)候作為下級(jí)的你費(fèi)了很大的力氣做某事,但并不是領(lǐng) 導(dǎo)所希望的,結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有到達(dá)應(yīng)有的效果.當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng) 導(dǎo)不了解，怎幺辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較 全面、準(zhǔn) 確地接受或者采納你的建議.三、了解下級(jí)對(duì)你的期望值下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望：1、辦事要公正.辦事 要公正說(shuō)起來(lái)容易但做起來(lái)卻非常難.公平常常被錯(cuò)當(dāng)成平均主義,所以需要班組長(zhǎng)在

5、 分配工作中做到辦事公正,獎(jiǎng)罰清楚,分配利益時(shí)也要做到公正，只有這樣才能夠服眾.2、關(guān)心部下.缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意 你.3、目標(biāo)明確.目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提.作為一個(gè)班組 長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否那么就純粹是一個(gè)糊涂官.4、準(zhǔn)確發(fā)布命令.班組長(zhǎng)作為一線的指揮者,發(fā)布命令的準(zhǔn)確程度應(yīng)像機(jī)場(chǎng)上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準(zhǔn)確,否那么容易產(chǎn)生歧義,在命令的傳播過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的 失誤,造成工作中的事故.5、及時(shí)指導(dǎo).工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，由于上 司的及時(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn).6、需要榮譽(yù).作為班組長(zhǎng)

6、還應(yīng)做到非?？犊匕褬s譽(yù)分給大家，你部下的勞 動(dòng)模范越多,你的工作就能做得越好.班組長(zhǎng)在企業(yè)治理中的作用班組長(zhǎng)是生產(chǎn)性企業(yè)最根本的執(zhí)行層、反響層，是最基層的治理者和企業(yè)所有指令 的解碼者，不但要治理自己的“一畝三分地還有許多繁雜、瑣碎的工作，既要管技 術(shù)也 要管平安，既要管事也要管人.基層班組長(zhǎng)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)治理中要扮演好六大管理角色.1工作整合、延伸技術(shù)力量的主導(dǎo)人技術(shù)是一線班組的心臟,一個(gè)技術(shù)力量薄弱的班組,往往麻煩不斷,工作被動(dòng)，人心 松散,是缺乏戰(zhàn)斗力的.而班組長(zhǎng)也正是整合班組技術(shù)、延續(xù)技術(shù)力量的主導(dǎo)人.首先,班組長(zhǎng)需要承擔(dān)固化知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的責(zé)任.在一些生產(chǎn)中，設(shè)備檢修、運(yùn) 行操作大

7、多具有“可重復(fù)性的特點(diǎn)，班組需要自己解放自己，認(rèn)真總結(jié)日常工作經(jīng)驗(yàn), 以文字、圖紙、圖片、視頻等形式固化知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，并在日后進(jìn)一步改良和完善. 在做這項(xiàng)工作的時(shí)候,一定要注意技術(shù)治理中的標(biāo)準(zhǔn)和要求必須以實(shí)踐為根底，為實(shí)踐 效勞,那些坐在辦公室拍腦袋編出來(lái)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),在實(shí)踐中不會(huì)有太大的適用 性和指導(dǎo) 性.所以,班組長(zhǎng)在具體工作中應(yīng)與相關(guān)人員充分交流,廣泛征求意見和建 議，防止出現(xiàn) 文件是文件、干活是干活兩張皮的現(xiàn)象.例如,多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的一線檢 修作業(yè)文件包 和設(shè)備運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)操作指南就是企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作治理的技術(shù)支撐.編制技術(shù)文件是一個(gè)系 統(tǒng)工程，涉及到人力資源配備、物資和技術(shù)資料的準(zhǔn)備等，根

8、據(jù)現(xiàn)場(chǎng) 實(shí)際編寫作業(yè)步驟, 并充分考慮每一個(gè)步驟的影響及其限制舉措，同時(shí)明確作業(yè)人員 和監(jiān)理人員在W點(diǎn)（見 證點(diǎn)）、H點(diǎn)（停工待檢點(diǎn)）、S點(diǎn)（站立點(diǎn)）、D點(diǎn)（數(shù)據(jù)點(diǎn)）各自的責(zé)任，要高質(zhì)量 地完成檢修作業(yè)指導(dǎo)書的編制，這些都是需要以班組長(zhǎng)為核心,開展、協(xié)調(diào)、配合的技術(shù) 治理工作.其次,班組長(zhǎng)要承擔(dān)培養(yǎng)基層員工技術(shù)水平的責(zé)任.班組長(zhǎng)除了調(diào)動(dòng)一切人力資 源 技術(shù)資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將其不斷優(yōu)化、固化之外,還要通過(guò)不斷的培訓(xùn)讓技術(shù) 在培訓(xùn)、實(shí)踐、總結(jié)三方面形成長(zhǎng)效機(jī)制.也就是說(shuō)，生產(chǎn)一線的班組長(zhǎng)在技術(shù)治理中, 要注重技術(shù)積累及增殖,重視對(duì)工人的技能培訓(xùn)和總結(jié)，把技術(shù)共享作為 企業(yè)開展之本, 弱化對(duì)技術(shù)骨

9、干的依賴，躲避因員工職務(wù)升遷、崗位調(diào)動(dòng)、出差、退 休、離職跳槽等變 動(dòng)而弱化班組技術(shù)力量的問(wèn)題發(fā)生，做到人走技術(shù)不走.當(dāng)然,在 實(shí)際工作中，不少員工 愿意干活卻不愿意總結(jié)，或是由于表達(dá)水平有限，抑或擔(dān)憂“教會(huì)徒弟、餓死師傅.作為班 組長(zhǎng),必須花功夫去解決班組成員思想上的顧慮,讓每個(gè) 人都奉獻(xiàn)出自己的珍貴經(jīng)驗(yàn),互 相取長(zhǎng)補(bǔ)短,凝聚成班組的技術(shù)力量.2作平安生產(chǎn)文化的開拓者企業(yè)的平安事故,就是由于平安根底工作不扎實(shí),具體細(xì)節(jié)沒到位.人為錯(cuò)誤造 成的 生產(chǎn)事故,不是僅靠規(guī)章制度就能解決的,它還需要企業(yè)形成一種重平安的文化 氣氛,而 班組長(zhǎng)就是企業(yè)培育這一文化氣氛的一線開拓者.首先，班組長(zhǎng)要利用各種時(shí)

10、機(jī)灌輸平安理念.由于一線班組員工的工作時(shí)時(shí)在與平 安較量，一旦平安意識(shí)薄弱、行為松懈，事故就會(huì)毫不客氣地降臨.對(duì)于平安治理，會(huì)因一 小點(diǎn)不到位而釀成大禍，事后總結(jié)教訓(xùn)是含著淚、淌著血的，任何一個(gè)當(dāng)事人、任何一個(gè) 治理者都不想成為事故主角.作為一名班組長(zhǎng),肩負(fù)保證班組所有員工平安 的責(zé)任,更要 熟悉到班組平安文化不是喊出來(lái)的,而是堅(jiān)持不懈地在潛移默化中塑造 出來(lái)的.班組長(zhǎng) 要利用各種時(shí)機(jī)灌輸平安理念,把國(guó)家方針、企業(yè)制度、事故案例、現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)等擺到班 組成員面前,讓員工養(yǎng)成動(dòng)手前先考慮作業(yè)是否平安的習(xí)慣,對(duì)自 己的生命負(fù)責(zé),成為培 育企業(yè)平安生產(chǎn)文化的開拓者.員工有了平安觀念,不僅能夠 在工作中認(rèn)

11、真仔細(xì),千方百 計(jì)保護(hù)自己還會(huì)及時(shí)指出他人未能發(fā)現(xiàn)的不平安因素.其次,班組長(zhǎng)要教育員工學(xué)會(huì)為自己爭(zhēng)取一個(gè)平安的生產(chǎn)工作環(huán)境的權(quán)利.例如，開 展設(shè)備檢修工作首先要關(guān)心的就是作業(yè)環(huán)境、設(shè)備運(yùn)作等情況.作業(yè)環(huán)境的平安狀況，是 檢修員工在作業(yè)全過(guò)程中都必須時(shí)刻關(guān)注的，作業(yè)環(huán)境的照明、通風(fēng)、孔洞、高空、管 線等實(shí)際狀況需符合平安作業(yè)要求,對(duì)于不能接受的風(fēng)險(xiǎn),不要盲目開展工 作,在有效采 取排除、代替、隔絕、工程、治理、個(gè)人防護(hù)用品等風(fēng)險(xiǎn)限制方法去減小或消除作業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)后,再放心地去干活.第三,在平安治理上,班組長(zhǎng)需要具備顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡這兩種職能.“一遭被蛇咬，十 年怕井繩.不管發(fā)生再小的事故，班組長(zhǎng)都要作

12、為班組平安工作第一責(zé)任人,帶著顯 微 鏡認(rèn)真分析：為什么會(huì)發(fā)生？如何發(fā)生的？如何防止再次發(fā)生？只有“小題大作組 織 全班人員、聯(lián)合各部門全面查找、分析事故原因，才能舉一反三，由此及彼，起到“望遠(yuǎn)鏡 的作用.對(duì)于存在問(wèn)題不管是哪層人員指出的,該整改的不找理由,杜絕同類事 故在其它 地方重演.“防范勝于救災(zāi)能防患于未然，更勝于治亂于已成，企業(yè)問(wèn)題的預(yù) 防者更優(yōu) 于企業(yè)問(wèn)題的解決者.例如美國(guó)杜邦公司的平安治理文化在全世界享有盛譽(yù)，他們認(rèn)為 實(shí)現(xiàn)平安生產(chǎn)僅僅在設(shè)備和廠房上注意是不夠的，必須有制度的設(shè)計(jì)和意識(shí)上的強(qiáng)化. 所以,對(duì)于平安治理,一線班組長(zhǎng)的責(zé)任就是花功夫組織和號(hào)召大家建制、糾錯(cuò),形成班 組平

13、安治理文化.3作篤實(shí)根底工作的管家根底不牢，地動(dòng)山搖.由于生產(chǎn)企業(yè)一線的班組工作涉及設(shè)備臺(tái)賬、班組培訓(xùn)、物資 存放、可追溯性記錄等諸多方面，用千頭萬(wàn)緒來(lái)形容絕不為過(guò),幾十年的老企業(yè)可能對(duì)于 班組根底工作的治理都不敢過(guò)于樂觀.而班組長(zhǎng)就要很好地承擔(dān)起篤實(shí)員工根底工作的 責(zé)任.在日常工作中我們常常會(huì)見到這樣的情形,班組長(zhǎng)整天滿頭大汗什么事都得親自 去 過(guò)問(wèn)、拍板，生怕員工把事情搞砸,而身邊的員工卻是樂得輕松，悠閑自在地喝茶、聊天， 等著班長(zhǎng)發(fā)號(hào)施令.上級(jí)來(lái)檢查,除了班組長(zhǎng)清楚班組情況外,班組成員了解 甚少,好似 班組治理只是班長(zhǎng)一人的事一樣.班組長(zhǎng)縱然有三頭六臂,根底工作也是 干不完的,更何 況班

14、組是一個(gè)團(tuán)隊(duì).因此班組長(zhǎng)在落實(shí)根底工作細(xì)節(jié)時(shí),應(yīng)該扮演大 管家的角色,而不是 沖鋒在前的先頭兵.班組長(zhǎng)要充分調(diào)研根底工作，“挖渠引流.針對(duì)企業(yè)開展需要，制訂員工的具體工作 內(nèi)容和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，分派任務(wù)、明確責(zé)任，讓每位員工都參與班組根底治理的各種指標(biāo)性工 作.例如，一向以嚴(yán)謹(jǐn)著稱的日本企業(yè)就將5s治理作為治理工作的根底,創(chuàng)造出了令人 心曠神怡的工作場(chǎng)所.在班組根底治理工作中,班組長(zhǎng)的工作就是“挖渠引流 精心研讀5s治理，吃透5s精髓，而不是停留在只會(huì)說(shuō)“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五個(gè)5s概念，要制定出班組推行5s治理的目標(biāo)、指標(biāo)、細(xì)那么，充分利用現(xiàn)有人力 資源,全方位開展班組5S治理工作,通過(guò)這

15、一治理輻射到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng).由于班組的根底工作往往是工作的簡(jiǎn)單重復(fù),不僅讓人厭煩,而且無(wú)法產(chǎn)生成就 感; 但這些工作又是企業(yè)每一個(gè)戰(zhàn)略開展方案具體實(shí)施中不可缺少的內(nèi)容,如何才能 讓枯燥 重復(fù)的根底工作做得更好呢？這也需要班組長(zhǎng)扮演大管家的角色，將員工的每一項(xiàng)具體 工作都從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度、可持續(xù)開展的層面考慮，幫助員工開展工作中的技巧、改良工作 方法,對(duì)各種根底工作都考慮周到.可以說(shuō)在看似輕松,實(shí)那么不易的班組基 礎(chǔ)工作中, 切實(shí)需要一線班組長(zhǎng)帶著每一個(gè)員工成為一線根底工作的設(shè)計(jì)師、建造師.4作一線員工執(zhí)行力的教官執(zhí)行水平是衡量員工工作態(tài)度的重要指標(biāo),班組長(zhǎng)作為聯(lián)接上層治理決策與一線工 作實(shí)際的橋梁與紐帶

16、,對(duì)于執(zhí)行水平的關(guān)注程度決定著班組的工作質(zhì)量和平安.其 實(shí)企 業(yè)不是缺乏嚴(yán)密的規(guī)章制度,而是稀缺難以監(jiān)控的執(zhí)行水平，員工在工作中往往會(huì)身不 由己地找各種理由去變通，總要表達(dá)自我,而治理者對(duì)于員工執(zhí)行水平多會(huì)表 現(xiàn)出容忍 或理解，使標(biāo)準(zhǔn)制度成為一種擺設(shè),沒有約束力,沒有人愿意把標(biāo)準(zhǔn)制度作為行動(dòng)指南.所謂執(zhí)行力,就是一顆螺絲要擰8圈絕不會(huì)只擰7圈或擰到9圈,正是這種嚴(yán)謹(jǐn) 和 精細(xì),讓德國(guó)的產(chǎn)品質(zhì)量能征服世界.贏在執(zhí)行落實(shí)到班組長(zhǎng)的工作中,就是講實(shí) 在話、 干具體活,認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行工作細(xì)節(jié),讓一線職工的工作習(xí)慣逐漸地從企業(yè)強(qiáng)制 執(zhí)行轉(zhuǎn)變 成員工自身的習(xí)慣性行為，培養(yǎng)出班組的執(zhí)行水平文化.例如,企業(yè)在調(diào)

17、查 生產(chǎn)事故原因 時(shí)常會(huì)發(fā)現(xiàn),標(biāo)準(zhǔn)制度早就有明文規(guī)定，但簡(jiǎn)單的操作還是存在巨大的 隨意性.可見,治 理規(guī)定多之又多，事故仍然層出不窮,就是一個(gè)執(zhí)行水平缺乏的問(wèn) 題.因此,我們說(shuō)班組 長(zhǎng)在工作中要扮演員工生產(chǎn)執(zhí)行力的教官，時(shí)刻繃緊教育、培 養(yǎng)員工按規(guī)章辦事、干實(shí) 事、出成績(jī)的治理弦.5作人才培養(yǎng)輸送的園丁對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō),班組是組織人才產(chǎn)生的搖籃,班組長(zhǎng)的一個(gè)重要責(zé)任之一就是 發(fā) 現(xiàn)和培養(yǎng)班組精英，向企業(yè)奉獻(xiàn)人才.班組向企業(yè)奉獻(xiàn)人才的頻率越高,企業(yè)內(nèi)部 培養(yǎng)人才的水平就越強(qiáng),走上各治理層的一線員工就越多,班組就越有活力.一個(gè)班 組假設(shè)幾年 走不出一個(gè)人才，班組的人員素質(zhì)和企業(yè)的用人育人機(jī)制一定會(huì)存

18、在問(wèn)題.員工工作一段時(shí)間、積累一定的技能和水平、練就出適合自己開展的特長(zhǎng)之后，就 自然會(huì)產(chǎn)生出自我實(shí)現(xiàn)的需求,渴望企業(yè)能夠提供一個(gè)發(fā)揮水平的平臺(tái),獲得內(nèi)部 調(diào)動(dòng)、 職務(wù)晉升、額外培訓(xùn)、外部開展等鍛煉時(shí)機(jī).作為一名優(yōu)秀的班組長(zhǎng),不僅要規(guī)劃好自己 的前程,還要對(duì)班組成員的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)任.在工作中，班組長(zhǎng)要了解和掌握 員工心態(tài),提供 時(shí)機(jī)擴(kuò)大員工與直接上司以外的其他治理人員的交往和聯(lián)系,滿足社 交需求；同時(shí)要善 于開掘班組員工的潛力及其優(yōu)勢(shì)專長(zhǎng),鼓勵(lì)其積累必需的知識(shí)和技 能要素,大膽表現(xiàn),為 時(shí)機(jī)作好準(zhǔn)備,對(duì)于非常出色的班組成員要敢于向上級(jí)推薦，替他們尋找開展的空間，作 他們的良師益友.6作和諧“家庭的

19、家長(zhǎng) “不拋棄、不放棄是電視劇?士兵突襲？中鋼七連的座右銘,其實(shí)它也是每一個(gè)企子、子、子、事圈子、朋友圈子、驢友圈子在每個(gè)圈子中沒有哪一個(gè)人希望自己被忘記，否那么業(yè)必備的治理精神.我們每個(gè)人都生活在一個(gè)個(gè)不同形式的小團(tuán)體中,有家庭會(huì)不快活、不開心，做事也很難盡職盡責(zé).員工工作懶散，必定有被無(wú)視的一面，責(zé)怪或 聽之任之都是不可能解決問(wèn)題的,也是不負(fù)責(zé)任的.子、事圈子、朋友圈子、驢友圈子在每個(gè)圈子中沒有哪一個(gè)人希望自己被忘記，否那么企業(yè)開展、改革是常有之事，不少人工作部門變了，工作性質(zhì)變了，單一工種變 成多 工種,年輕人一下子成了老師傅,老師傅卻成了新徒弟,治理者成了普通員工，以前沒有 干過(guò)的工作得從頭開始人們發(fā)現(xiàn)抬杠的人漸漸多了.其實(shí),改革后影響員工士氣的 主要原因絕不是單純的崗位升遷、收入多少等問(wèn)題,在一定程度上是員工所在環(huán)境上下 左右的人際氣氛.要想形成良好的班組工作氣氛,班組長(zhǎng)首先要學(xué)會(huì)尊重員工.員工會(huì)因生活閱歷、 教育背景、工作年限、興趣愛好、業(yè)務(wù)水平、家境狀況、社交水平等的不同,而在不同 年齡段、不同工齡段產(chǎn)生不同的需求矛盾，要?jiǎng)?chuàng)立和諧班組,就需要班組長(zhǎng)尊重并 理解 每一個(gè)人的酸甜苦辣,如果不能夠走進(jìn)員工的內(nèi)心,員工就會(huì)有一種被遺忘的感