羅賓斯《精品管理學》第九版-筆記

1、精心整理精心整理第章管理與組織導論一、誰是管理者管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。管理者(manager)是這樣的人，他們通過協(xié)調和監(jiān)督其他人的活動達到組織目的。管理者通常分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。二、什么是管理管理(management)通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，有效果和有效率地完成工作。效率(efficiency)是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效果通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。效果(effectiveness)通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。三、管理者做什么

2、1、管理職能(亨利法爾約)。計劃組織領導控制定義目標,制定戰(zhàn)略,開發(fā)計劃以協(xié)調活動決定需要做什么，怎么做，誰去做指導和激勵所有群體和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成2、管理角色(亨利明茨伯格)。人際關系信息傳遞決策制定掛名首腦監(jiān)聽者企業(yè)家領導者傳播者混亂駕馭者聯(lián)絡者發(fā)言人資源分配者談判者3、管理技能(羅伯特卡茨)。技術技能：熟練完成特定工作所需要的特定領域的知識和技術。人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。概念技能：管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。四、什么是組織組織(organization)是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。組織的三個

3、特征：明確的目的、人員、精細的結構。現(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團隊、開放的溝通系統(tǒng)傳統(tǒng)組織新型組織穩(wěn)定的動態(tài)的缺乏靈活性靈活的關注職位關注技能根據(jù)職位定義工作根據(jù)任務定義工作個人導向團隊導向永久性職位臨時性職位命令導向參與導向由管理者作決策雇員參與決策制定規(guī)則導向顧客導向相對均質的員工隊伍多樣化的員工隊伍工作日從上午8時到下午5時工作日長度沒有限制等級關系橫向的和網(wǎng)絡化的關系在上班時間利用組織設施從事工作在任何地點、任何時間工作第二章管理的昨天和今天一、管理的歷史背景精心整理兩個重大事件：1776年，亞當斯密發(fā)表國富論主張組織和社會將從勞動分工或工作專業(yè)化中獲得經(jīng)濟利益。工

4、業(yè)革命，機械力代替了人力。二、科學管理（1911年泰羅發(fā)表科學管理原理）泰羅的管理原則對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；2、科學地挑選員工，并對他們進行培訓、教育，使之成長；3、與工人們精心合作，以保證一切工作都安已經(jīng)形成的科學方法原則去辦；4、管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來；5、用更高的刺激性工資水平來激勵工人。三、一般行政管理理論（亨利.法爾約）法爾約的14條管理原則1、工作分工專業(yè)化功過使雇員的工作更有效率，從而提高工作的產(chǎn)出2、職權管理者必須有命令下級的權利3、紀律雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)

5、則4、統(tǒng)一指揮每一個雇員應當只接受來自一位上級的命令5、統(tǒng)一方向組織應當有單一的行動計劃來指導管理者和工人6、個人利益任何雇員或群體的利益不應置于組織的整體利益之上服從整精心整理精心整理精心整理精心整理體利益7、報酬對工人提供的服務必須給付公平的工資8、集中是指下屬參與決策制定的程度9、等級連從最高層管理到最底層管理的直線職權是一條等級連10、秩序人員和物料應當在恰當?shù)臅r間處在恰當?shù)牡攸c11、公平管理者應當和藹公平地對待下屬12、人員的穩(wěn)定管理當局應當提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺13、首創(chuàng)精神允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調動他們極大熱情14、團結精神鼓勵團隊精神將會在組

6、織中建立起和諧與團結四、權變理論權變理論強調這樣一個事實，因為組織不同，面對的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。五、當前的趨勢和問題全球化、道德、勞動力多元化、創(chuàng)業(yè)精神（對機會的追求、創(chuàng)新、增長）、在電子領域中進行管理、知識管理和學習型組織、質量管理（TQM）什么是質量管理（TQM）1、高度關注顧客；2、堅持持續(xù)改進；3、關注過程；4、改進組織各項工作的質量；5、向雇員授權。質量管理受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動。精心整理第三章組織文化與環(huán)境、組織文化(organizationalculture)是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和故事的方式，它影響了組織成員的行為方式。組

7、織文化的維度關注細節(jié)期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關注細節(jié)的程度成果導向管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工導向管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度團隊導向圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度進取性雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度穩(wěn)定性組織決策和行動強調維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風險承受力激勵雇員的創(chuàng)新并承當風險的程度1、組織文化是怎么樣形成的創(chuàng)始人通過描述組織應當是什么樣子的方式來創(chuàng)建早期文化、高層管理者對組織文化的影響、員工通過社會化過程來適應組織文化、影響甄選標準。2、員工如何學習組織文化故事：組織的故事以過去作為現(xiàn)在的支點，為公司當前的慣例提供合理合法的解釋，并舉例說

8、明對于組織來說什么是重要的。儀式：公司儀式是一組重復性的活動，由這些活動表述和灌溉公司的價值觀:什么目標是最重要的？什么人重如泰山？什么人輕如鴻毛？精心整理有形信條：給員工傳遞這樣的信息：誰是重要的人、高層管理人員要求平等的程度、以及怎么樣的行為是符合要求的、恰當?shù)?。語言：隨著時間的推移，組織常常會設計出獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供應商、顧客等。4、文化對管理者的影響受文化影響計劃受文化影響計劃組織計劃應包含的風險度；計劃應由個人還是團隊制定；管理者參與環(huán)境掃描的程度。雇員在工作中應有的自主權程度；任務應由個人還疋團隊來完成；部門經(jīng)理相互聯(lián)系的程度。的管理決策領導控制管理者關心雇員

9、日益增長的工作滿意度的程度；哪種領導方式更為適宜；是否所有分歧都應當消除。是否允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制；雇員效績評價中應當強調哪些標準；個人預算超支將會產(chǎn)生什么影響。5、當前管理者面臨的組織文化問題創(chuàng)建道德的文化；創(chuàng)建創(chuàng)新的文化：特點：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計劃時間、幽默、沖突解決、討論、冒險。創(chuàng)建回應顧客的文化：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權的廣泛使用、良好的傾聽技能、角色清晰、員工盡職盡責以滿足顧客的=1=需要。精神境界和組織文化：意義明確的目標、關注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權、容忍員工表達自己。二、環(huán)境精心整理外部環(huán)境(externalenvironment)

10、是指能夠對組織效績造成潛在影響的外部力量和機構。包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素。包括顧客、供應商、競爭者、公眾壓力集團。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人條件、技術條件和全球條件。環(huán)境的不確定性由兩個維度決定：環(huán)境的變化程度和復雜程度。組織的利益相關群體：顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應商、社區(qū)、股東、工會、雇員。第四章全球環(huán)境中的管理者一、全球觀民族中心論、多國中心論、全球中心論。二、全球化經(jīng)營不同類型的全球組織：跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無

11、邊界組織。組織走向全球化：全球外購；進和出、許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營；戰(zhàn)略同、合資企業(yè)、外國子公司?；舴蛩固┑略u估民族文化的框架：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性規(guī)避、生活的質量與數(shù)量、長期與短期導向性。globe團隊評估民族文化的框架：決斷型、未來導向、性別差異、不確定性規(guī)避、權力差距、個人主義與集體主義、圈內(nèi)集體主義、效績導向、人行導向。第五章社會責任與管理道德第六章制定決策一、決策制定的過程識別決策問題、確認決策標準、為決策標準分配權重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結果。二、作為決策者的管理者精心整理精心整理精心整理精心整理1、管理職能中的決策計劃組

12、織組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標？組織短期目標應當是什么？個人目標的難度有多大？直接向我報告的雇員有多少？組織應當有多大程度的集權？職權應當怎樣設計？什么時候組織應當實行不同的結構？領導控制我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領導方式？某項具體的變革會怎樣影響動人的生產(chǎn)方式？什么時候是鼓勵沖突的適當時機？需要對組織中哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？效績差異偏離到什么程度是最顯著的？組織應當有什么類型的管理信息系統(tǒng)？2、制定決策：理性、有限理性和直覺直覺是什么：基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意思的心理過程、基于價值觀或道德的決策

13、。3、問題和決策類型特點程序化決策非程序化決策問題類型結構良好的結構不良的管理層級較低層級較高層級頻率反復性的、常規(guī)的新型的、不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標清晰的、具體的含混的解決問題的時短期相對長期間框架解決問題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷、創(chuàng)造力4、決策制定條件三種條件：確定性、風險性、不確定性。6、決策制定風格命令型風格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和邏輯性。命令型決策制定簡潔快速，關注短期結果，制定決策方面的效率和速度通常導致他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。分析型風格：具有較高的模糊承受力，他們在制定決策之前試圖得到更多的決策信

14、息和考慮更多的選擇。分析型決策者是以謹慎為特征的，具有適應和處理某些特殊情況的能力。概念型風格：趨向于具有廣泛的看法和愿意考慮更多的選擇，他們關注決策的長期結果，非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。行為行風格：與他人相處融洽他們關注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。7、決策制定的偏見和錯誤自負偏見、即時滿足偏見、錨定效應、選擇性認知偏見、證實偏見、框架效應、有效性偏見、典型性偏見、隨機性偏見、沉沒成本錯誤、自利性偏見、后見偏見。三、當今世界決策制定理解文化差異、掌握退出時機、使用有效的決策制定過程（具有邏輯性和連貫性、承認主觀的和客觀的想法，并

15、把直覺和分析結合起來、要求具備解決特定困境所必需的大量信息、促進并指導了相關信息和觀點的收集、簡單，明確，可靠，易于使用，靈活。）精心整理精心整理精心整理高度可靠性組織的特點：不會被勝利沖昏頭腦、聽從一線專家的意見、可以應對突發(fā)性事件，并提供解決方案、對復雜性的利用、不但進行預測，還會預測它們能力的極限。第七章計劃的基礎、為什么制定計劃1、計劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性、闡明管理者所采取行動的結果、減少活動的重復和浪費、設定目標和標準用于控制。二、管理者如何制定計劃目標分為財務目標和戰(zhàn)略目標或真實目標和陳述目標。計劃的類型寬度時間框架具體性

16、使用頻率戰(zhàn)略的運營的期期長短方向性的具體的一次性持續(xù)性四、設立目標和開發(fā)計劃1、設立目標的方法傳統(tǒng)的目標設立方法：首先設立組織最高層目標，然后將其分解為每個組織層次的子目標。這種傳統(tǒng)的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標方式，因為他們具有更廣闊的視野。缺點是，如果最高層管理者規(guī)定的目標過于寬泛，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。目標管理（MBO）四個要素：確定目標、參與決策、明確期限、效績反饋。典型的目標管理設計程序T制定組織的全局目標和戰(zhàn)略;2、在事業(yè)部與職能部門之間分解目標；3、部門管理者與其下屬單位的管理者共同設立他們的具體目標；4、單位管理者與單位全體成員共同設定每個人的具體目標

17、；5、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議；6、實施計劃行動；7、定期檢查實現(xiàn)目標的具體情況；8、目標的成功實現(xiàn)得到基于效績的獎勵的強化。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部條件；雇員過分關注自己的目標，而不考慮工作單位其他人的目標，這可能對提高生產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響。設計良好目標的特征是以結果而不是以行為表述的;時刻度量核定量化的；具有清楚的時間框架；具有挑戰(zhàn)性但確實可到達的；是書面的；始于組織有關成員溝通的。2、目標設立的步驟：1、審視組織的使命；2、評估可獲得的資源；3、在制定目標的同時考慮相關的因素；4、寫下你的目標精心整理5、評估結果以判斷目標是否到達。3、開發(fā)計劃三種權變

18、因素影響計劃工作：組織的層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間。4、計劃的方法傳統(tǒng)的方法：計劃完全由組織最高層的管理者在正式的計劃部門的輔助下制定。另一種方法：吸收更多的組織成員參與計劃過程。五、計劃工作當前面臨的問題1、對計劃工作的批評：計劃可能造成剛性、動態(tài)環(huán)境是難以計劃的、正是計劃不可能代替直覺和創(chuàng)造性、計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上、正式的計劃會強化成功，但也會因此失敗、僅有計劃是不夠的。2、動態(tài)環(huán)境下的計劃工作：管理者應當開發(fā)的計劃及具體又靈活、將組織結構扁平化。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性1、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(strategicman

19、agement)就是管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略(strategies)是決定組織長期效績的決策和行動。3、為什么戰(zhàn)略管理那么重要它能影響業(yè)績、所有組織都面臨著不斷變化的形勢、能夠協(xié)調組織的的活動、涉及管理者制定的許多決策。二、戰(zhàn)略管理過程1、確定組織當前的使命(顧客、市場、對生存成長和盈利的關注、哲學、對公眾形象的關注、產(chǎn)品和服務、技術、定位、對雇員的關注)、目標和戰(zhàn)略精心整理精心整理精心整理精心整理2、外部分析：機會和威脅3、內(nèi)部分析：資源、能力、核心競爭力。優(yōu)勢和劣勢內(nèi)外結合的分析方法SWOT分析4、構造戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略5、實施戰(zhàn)略6、評估結果。三、組

20、織戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化八穩(wěn)定型戰(zhàn)略、更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉型戰(zhàn)略）。公司業(yè)務組合分析：現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）?？梢援a(chǎn)生大量現(xiàn)金，但是未來增長潛能有限。明星（高增長，高市場份額）?？焖僭鲩L中，并且占有主導市場份額，對現(xiàn)金流的貢獻主要取決于投入的資源。問號（高增長，低市場份額）。處于有吸引力的市場中，但只有較小的市場份額。瘦狗（低增長的市場份額）。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績。BCG矩陣的含義：管理者應該盡可能多的從現(xiàn)金牛業(yè)務上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新投資；利用現(xiàn)金牛業(yè)務上獲得的大量現(xiàn)金，投入于明星業(yè)務和問號業(yè)

21、務，因為這些業(yè)務有增長潛力；隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務。最難做出決策的是問號業(yè)務，通過仔細分析，其中一些將被出售，有些業(yè)務可能轉換為明星業(yè)務；瘦狗業(yè)務將被出售或清算。2、業(yè)務層戰(zhàn)略（或競爭性戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（邁克爾波特）：五因素評估產(chǎn)業(yè)吸引力：1、新加入者的威脅；2、替代威脅；3、購買者的議價能力；4、供應商的議價能力；5、現(xiàn)有競爭者。管理者應該選擇的戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。五、當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略靈活性2、組織戰(zhàn)略的新方向：電子商務戰(zhàn)略、顧客服務戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點、創(chuàng)新時機）第九章計劃工作的工具和技術一、評估環(huán)境的技術1、

22、環(huán)境掃描：競爭對手情報、全球掃描2、預測：定性預測、定量預測管理者如何使預測更有效：1、環(huán)境基本穩(wěn)定時預測最有效；2、盡量用簡單的預測方法；3、考慮更多的人參與這個預測過程；4、將預測結果與不變的趨勢相比較；5、運用動態(tài)預測方法；6、不要假定你能識別趨勢的轉折點；7、預測是一種管理技能。3、標桿比較。二、分配資源的技術1、預算：現(xiàn)金預算、收入預算、費用預算、利潤預算。改進預算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標驅動預算；在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調預算；應用預算軟件；預算只是一種工具；利潤來自機智的管理，而不是用預算框住了它們。3、排程：甘特圖、負荷圖、PERT網(wǎng)絡分析PERT網(wǎng)絡分析：事件、活動、

23、松弛時間、關鍵路徑。精心整理開發(fā)PERT網(wǎng)絡的步驟：1、識別完成項目的每一項必須從事的活動；2、決定事件完成的順序；3、描繪活動開始到結束的流程圖，確定每項活動及其與其他活動的關系；4、計算每項活動完成的時間T=(To+4Tm+Tp)/6;5、利用每項活動的時間估計的網(wǎng)絡圖，決定每項活動及整個項目開始和結束日期的進度計劃。4、盈虧平衡分析5、線性規(guī)劃三、當前的計劃技術1、項目管理項目管理(projectmanagement)是項目活動趕時間進行、不突破預算和符合規(guī)范的一種管理活動。過程：定義目標確定活動和資源排序估計活動時間決定項目完成日期一一與目標比較一一決定附加資源要求2、腳本計劃腳本(s

24、cene)是對未來是怎么樣的一種一貫的觀點。防備意外事件識別潛在意外事件;確定這些事件的任何早期的指標；設立信息收集系統(tǒng)識別在其指標；事先確定出適當?shù)膽獙Υ胧┮詡溥@些意外事件的發(fā)生。第十章組織的結構與設計一、組織結構的定義精心整理組織設計的六個要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。1、工作專門化2、部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。3、指揮鏈：職權、職責、統(tǒng)一指揮。4、管理跨度決定管理跨度的因素：1、管理者和下屬的技能和能力；2、完成工作的特性；3、下屬任務的相似性；4、任務工作的復雜性；5、下屬工作地點的相近性；6、使用標準程序的程

25、度；7、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度；8.組織文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理風格。5、集權與分權6、正規(guī)化。二、組織設計決策1、機械式組織與有機式組織機械式組織有機式組織高度的專門化跨職能團隊僵化的部門分化跨層級團隊指揮鏈明確信息自由流通窄管理跨度寬管理跨度集權化分權化高度正規(guī)化低度正規(guī)化3、權變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術、環(huán)境的不確定性。三、常見的組織設計1、傳統(tǒng)的組織設計：簡單結構、職能結構、事業(yè)部型結構。精心整理精心整理精心整理精心整理2、現(xiàn)代組織設計：團隊結構、矩陣-項目結構、無邊界組織。3、當今組織設計的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關系、創(chuàng)建學習型組織、全球結構問題的管理。第十一章管理溝

26、通與信息技術一、理解溝通溝通(communication)是指意義的傳遞和理解。1、溝通的功能：控制、激勵、情緒表達和信息。二、人際溝通過程1、溝通過程的七個要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。2、評價人際溝通的方法：1、反饋能力；2、復雜性能力；3、潛在寬度；4、私密性；5、編碼容易度；6、解碼容易度；7、時空限制；8、費用；9、人情味；人際間有效溝通的障礙：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化?？朔穗H間有效溝通的障礙：運用反饋、簡化用語、積極傾聽(不要多說、共情、目光接觸、評價性的點頭以及恰當?shù)拿娌勘砬?、提問、避免分心的舉動或手勢、復述、避免中途打斷說話者)、控制

27、情緒、注意非語言提示。三、組織中的溝通：正式溝通與非正式溝通1、溝通的流向：下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。2、組織溝通的網(wǎng)絡：鏈式、輪式、全通道式、小道消息。第十二章人力資源管理人際間有效溝通的障礙：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化?？朔穗H間有效溝通的障礙：運用反饋、簡化用語、積極傾聽(不要多說、共情、目光接觸、評價性的點頭以及恰當?shù)拿娌勘砬?、提問、避免分心的舉動或手勢、復述、避免中途打斷說話者)、控制情緒、注意非語言提示。三、組織中的溝通：正式溝通與非正式溝通1、溝通的流向：下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。2、組織溝通的網(wǎng)絡：鏈式、輪式、全通道式、小道消息。第十

28、二章人力資源管理一、人力資源管理過程精心整理人力資源規(guī)劃、招聘（解聘）、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗培訓、培訓、使員工不斷更新技能和知識、效績管理、報酬與福利、職業(yè)發(fā)展、保持高效級水平的能干和杰出的員工。二、人力資源規(guī)劃：評估目前的人力資源、滿足未來的人力資源需求。三、甄選：效度和信度、手段（應試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、面談、履歷調查、體檢）四、員工培訓：在職培訓、職位輪換、導師制、實驗演習、工作手冊、課堂講座。五、員工效績管理：書面描述法、關鍵事法、評分法、行為定位法、多人比較法、目標管理法、360度反饋法。六、薪酬與福利：員工的工齡和表現(xiàn)、工作類別、業(yè)務類型、工會、勞動密集

29、型還是資本密集型、管理理念、地理位置、企業(yè)盈利性、企業(yè)規(guī)模。第十三章變革與創(chuàng)新管理、變革的力量：外部力量（市場力量、法律法規(guī)、技術、勞動力市場的波動、經(jīng)濟變化）、內(nèi)部力量（組織戰(zhàn)略的重新制定、勞動力隊伍的變化、新設備的引進、員工的態(tài)度）。二、組織變革管理1、變革的類型：結構（工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規(guī)化、職務再設計、整體的結構設計）、技術（工作過程、方法和設備）、人員（態(tài)度、期望、認知和行為-個人和群體）。2、變革的阻力：不確定性、習慣、擔心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。3、減少阻力技術：教育與溝通、參與、促進與支持、談判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強制。三、

30、變革中的新問題精心整理1、組織文化變革組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生：1、大規(guī)模危機出現(xiàn)；2、領導職位易人；3、組織新而??；4、文化力弱。管理文化變革的戰(zhàn)略設定管理行為基調；樹立起正面的榜樣;創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩；挑選、提升和支持接受新價值觀的雇員；重新設計社會化過程以適應新的價值觀；鼓勵接受新的價值觀，變革獎勵制度；明確表達組織的期望，并替代不成文的規(guī)定；通過工作轉移、工作輪換和/或終止來鼓勵目前的亞文化；努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達成共識。管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性：1、把注意力集中在使組織做好變革的準備上；2、理解他們自己在過程中的職責

31、；3、增加員工個人職責。有變革能力組織的特點：將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來；使學習成為一種生活方式；積極支持和鼓勵日常的改進和變革；保證多樣化的團隊；鼓勵不同意見；保護突破；整合技術建立和深化信任。四、激發(fā)創(chuàng)新精心整理精心整理精心整理精心整理創(chuàng)新的因素結構因素文化因素人力資源因素有機式結構富足的資源溝通最低限度的時間壓力工作和非工作的支持接受模棱兩可；注重結果；容忍不切實際；強調開放系統(tǒng)；外部控制少；正面反饋；接受風險；容忍沖突。對培訓和發(fā)展的高度重視高丄作保障創(chuàng)造性的人員1、組織行為學的目的:解釋預測、和影響行為。1、組織行為學的目的:解釋預測、和影響行為。、為什么要了解個體行為六個重要的行為：員工

32、生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場所不當行為。四種心理要素：雇員態(tài)度、人格、知覺和學習。二、態(tài)度（認知成分、情感成分、行為成分）三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與和組織承若。1、態(tài)度一致性：當態(tài)度與行為之間不一致時個體就會采取行動（改變態(tài)度.改變行為、找合理化理由）使之一致。2、認知失調減少失調的愿望由三個因素決定：1、造成失調因素的重要程度；2、個體相信自己對這些因素的影響程度；3、失調涉及的獎賞。1、邁爾斯-布瑞格斯類型指標1、社交傾向（外向型E或內(nèi)向型I）;2、資料收集（領悟型S或直覺型N）;3、決策偏好（情感型F或思維型T）；4、決策風格（感知型P或判斷型J）

33、。2、五大人格模型1、外卜傾性。個體喜愛交際、善于言談、武斷自信。2、隨和性。個體隨和、與人合作、值得信賴。3、責任意識。個體富有責任感、可靠、始終如一、成就取向。4、情緒穩(wěn)定性。個體和平、積極、安全、或緊張、焦慮、失望、不安全。5、經(jīng)驗的開放性。個體富于幻想、具有藝術方面的敏感性及聰慧性。3、其他有關人格特質的見解控制點（內(nèi)控型、外控型）、馬基雅維利主義（高馬基雅維利主義講求現(xiàn)實，對人保持著情感的距離，相信結果能替手段辯護）、自尊、自我監(jiān)控、冒險性。4、情緒和情緒智力六種基本情緒：憤怒、害怕、悲傷、快樂、厭惡和驚奇。2、自我管理3、2、自我管理3、自我激勵4、感同身受5、社會技能面對挫折和失

34、敗依然堅持不懈的能力；體會他人情感的能力；處理他人情緒的能力。5、對管理者的意義（霍蘭德的理論）1、個體之間存在人格差異；2、工作具有不同類型；3、當工作環(huán)境與人格相匹配時，個體會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更少的離職可能性?；籼m德的人格類型與職業(yè)規(guī)范類型人格特點職業(yè)規(guī)范現(xiàn)實型偏好需要技能、力量與協(xié)調性的身體活動害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際機械師、鉆井操作工、裝配線工人、農(nóng)場主研究型偏好需要思考、組織和理解的活動分析、好奇、創(chuàng)造、獨立生物學家、經(jīng)濟學家、數(shù)學家、新聞記者社會型偏好能夠幫助他人和開發(fā)他人潛能的活動社交、友好、合作、理解社會工作者、教師、咨詢顧問、臨床心理學家傳統(tǒng)型偏好規(guī)范、有序、

35、清楚明確的活動順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性會計、業(yè)務經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員企業(yè)型偏好有機會影響他人和獲得權力的言語活動自信、雄心勃勃、精力充沛、支配他人律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀人、公關專家、小企業(yè)經(jīng)理藝術型偏好那些需要創(chuàng)造性表現(xiàn)的模糊朦朧且無規(guī)律可循的活動富于想象力、無序、理想主義、情緒化、不實際畫家、音樂家、作家、室內(nèi)裝潢設計師四、知覺1、影響知覺的因素：知覺者、目標、情境。2、歸因理論(attributiontheory)解釋：由于我們對某一特定行為作出的歸因不同，因而影響到我們對個體的判斷也十分不同(內(nèi)因或外因)。判斷的三種因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。個體行為區(qū)別性高外部低內(nèi)

36、部一致性一貫性一致性一貫性高外部低內(nèi)部高內(nèi)部低外部基本歸因錯誤：低估外部因素的影響并高估內(nèi)部或個人因素的影響。自我服務偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素的影響，而把自己的失敗歸因于外部因素的影響。五、學習1、操作性條件反射：行為是結果的函數(shù)。強化物強化了行為，并增加了該行為重復的可能性。2、社會學習：他人對個體的影響取決于：1、注意過程；2、保持過程；3、動力復制過程;4、強化過程。3、行為塑造：積極強化、消極強化、懲罰和忽視。第十五章理解群體與團隊一、理解群體1、什么是群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特定的目標而組合在一起的集合體。2、群體發(fā)展階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)

37、范階段、執(zhí)行階段、解散階段。二、解釋工作群體行為涉及的變量：群體成員的能力、群體規(guī)模大小、群體內(nèi)部沖突的水平、成員遵從群體規(guī)范的內(nèi)在壓力。1、作用于群體的外部環(huán)境2、群體成員資源：群體成員的知識、個人能力、技能和人格特質、人際交往技能。3、群體結構：成員角色、規(guī)范、遵從、地位、系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體內(nèi)聚力和正式領導。4、群體運行過程：成員之間進行信息交流、群體決策、權力運作、沖突處理的溝通方式。群體決策的優(yōu)勢：1、提供更全面和更完整的信息和知識；2、產(chǎn)生更多樣化的備選方案；3、增加解決方案的可接受性；4、增強合理性。群體決策的劣勢：1、花費時間；2、少數(shù)人控制局面；3、遵從壓力；4、責任不明。5

38、、沖突管理三種沖突：任務沖突、關系沖突、過程沖突。五種沖突管理備選方案：回避（自我肯定性低，合作性低）通過逃避或屈服對方從而解決沖突；遷就（自我肯定性低，合作性高）把他人放在自己之上從而解決沖突；強制（自我肯定性高，合作性低）把自己放在他人之上從而解決沖突；協(xié)作（自我肯定性高，合作性高）尋求各方均有利的辦法來解決沖突。三、是群體轉變?yōu)楦咝У膱F隊1、四種常見的團隊類型：問題解決團隊、自我管理團隊、虛擬團隊、跨職能團隊。群體與團隊的比較工作群體工作團隊強勢的、受關注的領導者個體責任群體目標比組織使命更廣泛個體工作成果主持有效的會議通過他對其他方面的影響間接測量其有效性一起討論、制定決策及授權共冋分

39、擔領導角色個體和團隊共同的責任團隊本身制定的具體目標集體工作成果鼓勵漫談和活躍的解決問題的會議通過評估集體的工作成果直接測量效績討論、制定決策、開展實質性的工作2、開發(fā)高效團隊高效團隊的特點：清晰的目標、相關的技能、相互的信任、統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當?shù)念I導、內(nèi)部和外部的支持。第十六章激勵員工一、早期的動機理論1、馬斯洛的需要層次理論：1、生理需要；2、安全需要；3、社交需要；4、尊重需要；5、自我實現(xiàn)需要。2、麥格雷戈的理論X理論：代表了一種消極的人生觀，認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，逃避責任，必須被嚴格監(jiān)控。Y理論：代表了一種積極的人生觀，認為工人可以自我指導，主動尋求

40、工作責任。3、赫茨伯格雙因素理論成就監(jiān)督；公司政策；與主管的認可關系；工作本身工作條件；薪水；與同伴的責任關系；進步個人生活；與下屬的關系；成長地位確定與保障保健因素極滿意極不滿意中性激勵因素二、當代動機理論1、三種需要理論（戴維麥克利蘭）：成就需要、權力需要、歸屬需要。2、目標設置理論：具體的目標會提高工作效績，困難的目標一旦被人們接受將會比容易的目標導致更高的工作效績。目標設置理論告訴我們：為了達到目標而工作是工作動機的主要原因之一；具有中等挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機；個體參與目標設置工作能提高目標可接受性；在過程中進行自我反饋；影響目標設置的權變因素：目標承諾：個體不會降低目標（目標公開

41、、個體內(nèi)控、目標是自我設定的）；自我效能：個體對自己能否完成任務的信念；民族文化：目標設置受到文化影響。3、強化理論4、具有激勵作用的工作設計：工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型、工作反饋。工作特征模型建議活動核心工作維度關鍵心理狀態(tài)個人與工作結果合并任務形成自然的工作單元建立客戶關系縱向拓展工作開通反饋渠道技能多樣性任務完整性任務重要性體驗到工作的意義高內(nèi)部工作動機高質量工作效績對工作高滿意度低缺勤率和流動率工作自主性體驗到對工作結果的責任工作反饋對工作活動實際結果的了解4、公平理論（斯達西亞當斯）當人們感到不公平時的做法：1、去接自己或他人的付出或所得;2、采取行動使他人的付出或所得發(fā)生

42、改變；3、采取行動改變自己的付出或所得；4、選擇其他參照對象進行比較；5、離職。5、期望理論：個人努力個人效績組織獎賞個人目標期望或努力-效績聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作效績的可能性；手段或效績-獎賞聯(lián)系：個體相信達到一定效績水平后即可獲得理想結果的程度；效價或獎賞的吸引力：從工作中所獲得的結果或獎賞對個體的重要程度。注意四個方面：1、期望理論強調報酬或獎賞；2、沒有普遍使用的原理能解6、當代動機整合（P451）三、當代動機問題精心整理1、設計恰當?shù)莫剟钪贫龋嘿~目公開管理、員工認可方案、效績工資方案、股票期權方案。四、激勵員工的一些建議：認清個體差異、進行人與工作的匹配、運用目標、確保個體認為目標是可到達的、個別化獎勵、獎勵與效績掛鉤、監(jiān)察體制是否公平、使用認