高新企業(yè)人力資源管理與創(chuàng)新

1、高新企業(yè)人力資源治理與創(chuàng)新由于入世后高新技術人才短缺等緣由,使某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“ 高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè), 那么,誰擁有了眾多的人才,誰就有一流的企業(yè)” .“ 誰擁有了一流的人力資源結構,誰就有可能成就一流的企業(yè)” . 1傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心的結構這是一種呈金字塔形分布的結構,高層治理者位于金字塔的頂部,中層和低層治理者就沿著塔頂向下分布；公司的經(jīng)營活動依據(jù)產品研發(fā)、設計、生產、營銷和財務治理等職能劃分成部門；職能型組織結構適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“ 工、管、營” 分權結構,而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源治理簡潔沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入

2、誤區(qū)；“ 麻雀雖小,五臟俱全” ；依據(jù)這種模式的要求,無論企業(yè)是由幾十人、仍是數(shù)百人構成,都少不了要設置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務部和技術（工程）部；其中,總經(jīng)理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經(jīng)理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作；當市場部爭取到項目訂單后, 馬上通過總經(jīng)理和諧,轉給總工程師所轄的工程技術部門 , 按用戶的要求進行需求調研、規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝和調試,平?！?守株待兔” 的部門一下子忙亂了套,加班加點做設計方案、競標 , ；如遇其他項目投標、緊急的售前支持或者售后服務任務時,工程技術部門的技術支持便難以到位； 為此,企業(yè)必需具有將近四分之一的工程

3、技術人員儲備；這種組織結構的缺點是：內部溝通困難等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反應遲鈍等級結構使人們劇烈地忠誠于自己的部門,而不是項目或客戶；這種模式明顯不能滿意高新企業(yè)高效運營的要求；2）高新企業(yè)：以項目為中心的結構“ 在當今社會,一切都是項目,一切也將成為項目” ；美國項目治理專業(yè)人員資格（Project Management Professional ）認證委 Paul Grace 最近這樣斷言道；最員會主席近幾年,高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職 以項目為中心的人力資源組織結能式組織結構截然相反的、構；這種結構是依據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型項目的要求,把傳統(tǒng)的工程技術部門分

4、為幾個相應的項目組,設立項目經(jīng)理,并實行項目經(jīng)理負責制；對于各個項目所需的人力資源規(guī)劃和聘請事宜,本著“ 自下而 由項目經(jīng)理向人力資源部提交人力上” 的原就,資源申請表,其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、學問結構、工作才能和到崗時間的要求；對骨干人員的聘請,由人力資源部協(xié)作項目 甄選和完成；同時, 公司經(jīng)理共同面試、總經(jīng)理授予項目經(jīng)理辭退項目組員 這樣做一方面提高了項目的 另一方面也工的權益；運作效率,減小了總經(jīng)辦、 人力資源部和財務部門的治理工作量和 從而真正做到“ 因治理人員的總數(shù),事設崗,因崗用人；精兵簡政,少人高效” ,提高了高新企業(yè)的勞動生產率；在這種組織結構中,每個項目就猶

5、如一個微型 項目從公司的組織公司那樣運作；中剝離出來, 作為獨立的單元,有自己的 治理人員和技術人員；有些公司企劃人員、對項目的行政治理、 財務、人事及監(jiān)督等方面 而有些公司就在項目的責任范疇內做了規(guī)定；賜予項目自主權；仍有好多公司實行了介于這兩 各個項目目標所需的全部資源完者之間的做法；全安排給這個項目, 特地為這個項 專職的項目經(jīng)理對項目團隊擁有完全的人目服務,事權力和行政權力；由于每個項目團隊嚴格致力 所以,項目型組織的設置完全是于一個項目,為了快速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應；目前,世界上高新企業(yè)發(fā)達國家和地區(qū),如美國、歐洲、澳大利亞、日本,乃至印度都采納這種組織結構；入世之后

6、, 國內一些高新企業(yè)為加強國際競爭力, 也已經(jīng)開頭采納這種組織結構,并直接應用于項目的組織治理,見到了肯定成效；如某公司在大亞灣核電站的建設中,運用項目治理組織結構和技術使得工程質 量優(yōu)秀、工期縮短了10 天,單利息一 項就節(jié)省了 1000 萬元；3）初露端倪的、基于“ 二八定律” 的人力資源結構合理的人力資源結構大多數(shù)情形下是依據(jù)項目的要求,對項目組成人員進行才能組合；才能組合是指在企業(yè)的各個 不同學歷、專業(yè)和體會的員工應當有一個項目組中,合理的分布；現(xiàn)代高新企業(yè)項目治理的決策、經(jīng)營治理、市場開拓等工作都是一項復雜的系統(tǒng)工程,需要多種學問和技能的 而在“ 學問爆炸” 時 任何一個人都不行能掌

7、橫向聯(lián)合；代,握眾多的科學技術學問和生產 需要與不同專業(yè)的員工 比如,一個布滿活力的項技能,通力合作；目組,要有精明的決策者,全面的組織者,踏實的執(zhí)行者,機敏的反饋者,冷靜的詢問者,廉明的監(jiān)督者,做到“ 八仙過海,各 大中型國際招投標項目的決策層中需顯其能” ；要經(jīng)濟師、會計師、工程師,仍需要市場討論人員；項目治理中需要行政部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、技術部經(jīng)理和工程部經(jīng)理等；此外,仍需要把握不同學問和技能的員工；現(xiàn)代高新企業(yè)治理的理論與實踐證明：合理的人力資源結構是企業(yè)人力資源規(guī)劃的關鍵,也是一個企業(yè)能否對外發(fā)揮最大潛 合理的人才組合可以使人才個能的關鍵；體在總體的引導和勉勵下釋放出

8、最 從而產生良好的組織 一個組織的效能,固大的能量,效應；然取決于人才分子的特性,更有賴于人才隊伍整 結構的殘缺,會影響組織機體結構的合理；構的正常運轉；能量的過?；虿缓椭C會增加 合理的人力資源結構,不但可以實現(xiàn)摩擦和內耗；“ 湊” ,即才能的簡潔相加和 造成眾志成城的 給企業(yè)內部的員工和廣大用戶集中,景象,以足夠的信心和力氣, 更重要的是能夠使人才分子 互補其短, 從量變到質變,產生各揚其長,質的飛躍,產生一種“ 核力” ,一種超過每個人才能總 快速趕上和超過競爭對手和的新的合力,的實力；這是一項不需要新的投資,僅僅通過整合就能獲得的龐大財寶！在人力資源結構問題上,猶太人創(chuàng)造的經(jīng)商“ 二八定

9、律” 很值得我們借鑒：大家知道,在猶太人 5000 年的歷史中,曾經(jīng)沒有自己的國家,處處流浪、深受鄙視,特殊是二戰(zhàn)期間受納粹德國絕種式的殘 但是,猶太人并沒有 反而逐步進展成為世界酷迫害；滅亡,上最富有的民族； “ 美國人的金錢裝在猶太人的 為什么？他們的生存和發(fā) 就是口袋里” ；展之道,始終堅持經(jīng)商的“ 二八定律” 世 22%的人制造和掌 78%的界上財寶的 78%永久是 握,而 普通人只把握 22%的財寶；筆者觀看認為：“ 二八定律” 同樣適于企業(yè) 我們經(jīng)?？梢?一個人力資源結構；看到,企業(yè),無論規(guī)模大小,20%的人完 80%的工作任務；因此,企業(yè)要保往往是 成了 證穩(wěn)固的人力資源結構,作

10、為老總,任何時候都要保持清醒的 20%的核心成員頭腦,要分析本企業(yè) 是誰？他們需要企業(yè)賜予什么？這些人各有什么樣的特點和優(yōu)勢？有什么樣的缺點？以便采納相應的政策,通過重點培 20%的骨干力氣,來帶動企 80%的員工的積養(yǎng)和勉勵這 業(yè)另外 極性和制造性,促使他們向 20%的骨干力氣學習,從而使整個企業(yè)的人員素質、工作效率和業(yè)績不斷地向上攀升；需要強調的 20%,即是個常數(shù),又是個變數(shù)：作是,這里所講的 為常數(shù),你必需時刻關注這 20%的骨干力氣,并不斷地加以培育和勉勵；作為變數(shù),你必需對這 20%的骨干力氣具備造血機能,不斷地補充新 20%的機能不斷地得以提升；鮮血液,使這 所以說,這 20%是

11、一個動態(tài)的概念；據(jù)悉,國內外一些著 IT 企業(yè)如 IBM 、HP、華為、香港天時軟件名的 集團等已經(jīng)勝利的采納“ 二八定律” 來構建自己 形成了比較穩(wěn)固的人力資 為加強企業(yè)的精英團隊,源結構,的核心競爭力和可連續(xù)進展奠定了良 其中香港天時軟件集團從去年年底好的基礎；開頭就領先打破原有的“ 金字塔型” 組 推行“ 以核心組帶動” 的 取得了明顯的效織架構,運營機制,果；如何依據(jù)高新企業(yè)的現(xiàn)狀和 整合和調整上述人 這應當是現(xiàn)代高進展需要,才結構,新企業(yè)老總和 HR 主管們的頭等大事和永久有創(chuàng)意的話題；一、人力資源治理面臨的問題人力資源治理與開發(fā)將成為學問經(jīng)濟時代企業(yè)參與市場競爭的首要任務；人力資源

12、作為生產過程的主體,是首要的生產力,一切生產活動都是由人去發(fā)起、操縱和控 制的；正是由于有了人類的勞動,各種自然資源才能成為經(jīng)濟資源；也正是由于有了高智能的人類,各種經(jīng)濟資源才能得到深層次的開發(fā)和利用,才能發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益和社會效益；但是 ,企業(yè)在人力資源治理政策的制定和實施過程中經(jīng)常顯現(xiàn)以下問題：1、注意人力資源部門的職能 治理只是人力資源部門的職能；實際上業(yè)的每個部門和職工,忽視其它部門的責任；很多人認為人力資源 ,人力資源治理涉及到企 ,它同時也是企業(yè)中每一個部門的職責；員工對企業(yè)的每個部門領導每天如何和自己的下屬一起工作將直接影響到,中意度和工作的積極性 并對治理的成效負有最直接的責

13、,他們是人力資源最直接的治理者任；也就是說 ,每個部門領導本身就是一名人力資源經(jīng)理 經(jīng)理；全部的,而且是最重要的一線部門領導構成了企業(yè)人力資源治理的主體；源治理過程的協(xié)而人力資源部門就是整個人力資調者、政策的制定者和推動者 的工作 ,很多詳細的、事務性的職,它主要負責政策性、原就性責由各部門領導負責；因此 部門領導在人力資源治理中的作用,企業(yè)必需注意各 ,并對他們進行相關培訓；2、注意人力資源的存量穩(wěn)固,忽視人力資源的合理流淌；相當一部分領導和人力資源 管理者喜愛企業(yè)內部人力資源的存量穩(wěn)固 向或橫向流 ,有意無意地反對人力資源在企業(yè)內部縱動 ,更排斥其在企業(yè)間的流淌；在他們的潛意識里 ,人力資

14、源是企業(yè)的私有財產 ,不答應這些私有財產違反他們的意愿 ,更不答應為其它企業(yè)所用；這表現(xiàn)為：一是橫向的跨崗位的流淌稀少；二是縱向的職位升降機制不健全 多；這種,缺乏公正競爭機制；三是企業(yè)間流淌障礙較不許員工合理流淌的做法 ,會在企業(yè)內外兩方面產生不利影響；一方面 ,在企業(yè)內忽視了員工的個人愛好和特長 ,犧牲了企業(yè)活力和員工利益；同時 ,不利于培育復合型人才；其主要緣由是由于企業(yè)領導沒有熟悉到現(xiàn)在人力資源的特點趨向于寬口徑、厚基礎、輕專業(yè)、重才能 , 其對不同工作的適應性將顯著增 ,人力資源治理也從基于專業(yè)技能強；與此相應 和工作的管理轉向基于才能的治理；,在企業(yè)間禁止人才流 ,將產生很大的負作

15、用；另一方面 動 一是員工“ 身在曹營心在漢” ,消極怠工 ,出工不出活 ,降低企業(yè)效率；二是員工頻繁跳槽；想要向外流動的員工由于受到企業(yè)的 ,不能通過正常途徑流 ,就只能挑選這種非正常百般阻攔 動 途徑走人了,真是有點“ 逼上梁山” 的意味；企業(yè)在失去 ,又增加了一個對自己懷一個骨干的同時 有敵意的競爭對手 , 顯得特別被動；假如企業(yè)建立 ,理順流淌渠道 ,即使員工合理的流淌機制 外流 , 也可以使其成為自己的伴侶和將來 隨著市場經(jīng)濟體制的建立和人才合作的伙伴；主體意識的增強 ,人才流淌也逐 ,人力資源流淌已是社會經(jīng)濟進展?jié)u頻繁 的必定趨勢；3、注意人力資源的 ,忽視人力資源的個體需求；很多

16、治理者都企業(yè)價值 聲稱人力資源是企業(yè)中最重要的資源 ,但這大多只掛在口 ,他們往往只把人力資源看作頭上；實際上 是類似原材料和機器的物質資源；企業(yè)的產出和奉獻價值 他們關懷的僅僅是人力資源作為投入要素對 , 存在著嚴峻的單向的“ 權力” 和 ,而沒有設身處地為員工想過他們“ 賞賜” 觀念 需要什么；事實上 ,員工的需求是其工作積極 ,也是企業(yè)實行員工勉勵的動身點；性的源泉 企業(yè)的勉勵措施總是達不到抱負 ,其重要緣由就是不明白員工的需求；人力資源的成效 中相當一部分個體所追求的已不僅僅是掙一 ,他們開頭追求在工作中的自我價值的體份酬勞 現(xiàn)；人力資源治理的核心原就是“ 以 ,這要求治理者關注人力資

17、源的需 ,從需求動身采人為本”求及其變化 取相應的政策和措施；4、注意人力資源顯 ,忽視人力資源潛能的 第一 ,人力資源的才能分能的使用 開發(fā)；為顯能和潛能；傳統(tǒng)的人事治理以降低成本為宗旨 ,企業(yè)往往只關注員工表現(xiàn)出來的與人力成本相關的顯能 ,而沒有關注對其潛能的開發(fā)；這是由于企業(yè)沒有熟悉到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源；其次 ,人力資源象全部資源一樣會發(fā)生損耗；企業(yè)只關注對其使用 ,而沒有考慮到補給和折舊；這與企業(yè)的投資觀念有關系 ,它們往往認為對員工開發(fā)和培訓是一種消費 ,是花錢的事 ,而沒有熟悉到這是一種最重要的、能產生豐厚回報的投資；既然 , 人力資源已成為對企業(yè)進展具

18、有打算性作用的重要資源 ,那么 ,只有人力資源的潛能得到開發(fā)企業(yè)的潛能才會得到開發(fā)；只有人力資源的素養(yǎng)得到提高 ,企業(yè)的素養(yǎng)和競爭力才會得到提高；企業(yè)假如能合理開發(fā)顯現(xiàn)有人力資源的潛能 ,那么將在不增加人員數(shù)量的條件下增加人力資源的總量；這對企業(yè)和員工都是有利的 ,一方面 ,企業(yè)用較小的成本得到了需要補充的人力資源 ,可以更好地完成設定的任務；另一方面 ,員工得到了培訓 ,增強了工作上的競爭力 ,完成任務的數(shù)量和質量得到提高 ,這既可增加個人收益 ,也有利于個人進一步進展；5、注意人力資源的競爭 ,忽視人力資源的合作；很多企業(yè)都將競爭作為治理的法寶 ,片面地認為只要有競爭便能充分發(fā)揮人力資源的

19、潛能和積極性 ,而對中華傳統(tǒng)文化的核心“ 人和”加以劇烈的批判；其實 ,競爭不是萬能的 ,它有有利的一面 ,同時也會帶來很多副作用；過分強調競爭 ,會遺忘競爭并不是 ,只是一種手段；這種舍本逐末的作法會根本目的 給員工的心態(tài)造成不良影響 ,會使他們產生孤獨感 ,并可能激化員工間 ,造成員工內部的和壓抑感 的沖突 對立和分裂 ,從而影響企業(yè)的統(tǒng) ,現(xiàn)在廣泛使用的“ 末位 ,其初衷是通過強一；比如說 剔除制”制的考核 ,迫使部門體制主管對本部門的員工 ,實現(xiàn)所謂的優(yōu) ,從而實現(xiàn)團排出先后次序 中更優(yōu) 體素養(yǎng)的不斷提高；這種考核方式 ,但是由于方式 ,簡潔在員工中造成心理動身點雖好 不當 壓力；而此

20、壓力一旦超過 ,簡潔激起員工的 ,損壞企業(yè)的聲譽；,這種被壓力限度 集體抵抗 另外 稱為“ 割尾巴”的考核方式 ,簡潔在員工中造成一種 ,使得人人 ,影響到可怕作尾巴的氣氛 自危 正常的工作；事實上 ,競爭和合 ,而是相輔相成的；加強人力資源作并不沖突 內部的合作 ,營造一個和諧、融洽、團結、進取的企業(yè)文化氛圍 ,是當今企業(yè)特殊是科技型企業(yè)最重要的任務之一 , 也是企業(yè)吸引人才留住人才的重要措施；（一）運用內部營銷調研方法,實現(xiàn)明白員工心理需求工具創(chuàng)新；要滿意員工的需求與欲望第一必需明白員工 傳統(tǒng)治理是從不關懷的需求與欲望；員工的需求到依據(jù)治理者對員工需求的假設來確定員工 但是,假設絕不能代替

21、的情感和需求；現(xiàn)實,特殊是在學問經(jīng)濟時代 人們的思想方式、生活行為都發(fā)生了的今日,龐大的變化,需求個性化更加突出；因此,必需運用營 精確明白員工的情感和 這是企業(yè)實銷調研技術,需求,現(xiàn)員工中意的前提；各種行之有效的外部營銷調研技術都可被用于明白員工的情感和需求,如：一對一的訪談、圓桌會議、網(wǎng)上溝通平臺、網(wǎng)絡調研、實地觀看等技術,都有助于明白員工的動機、心情、信仰、價值觀、潛在欲望等；人力資源治理人員的輪崗也是洞悉員工需求 真正的銷售高手都 迎的有效方法；知道,合客戶需求的最高境域就是“ 明白；對人力資源治理人員來說,如客戶的客戶”果不懂公司業(yè)務,聽不懂公司業(yè)務規(guī)劃,將無法明白員工的需求,其供應

22、的“ 內部產品” 也不行能被內部顧客所接受；所以運用內部營銷的調研方法可以有效提高人力資源治理的針對性；（二）運用內部營銷市場細分理念,實現(xiàn)人力資源差異化治理創(chuàng)新；對員工進行有效治理的前提是全方位明白員工,運用營銷調研技術去明白員工的目標、才能、個性、價值觀、潛在的懼怕和抵抗、情感和需求等；在對員工需求分析的基礎上,同時考慮其他特點如人口 對員工進行細分,這種細分是基于每一項人統(tǒng)計特點,力資源治理活動而言,即在對員工進行聘請、培訓、使用、溝通、勉勵等活動中根據(jù)員工不同的需求、能力及情感特點等將其分為不 然后對不同的細分群體采納有針對性的同的群體,措施以提高員工的中意度和治理 傳統(tǒng)治理下的這些活

23、動對全部員工 如在培訓、 溝通效用；是無差異的；和勉勵的方式、 手段上并沒有去考慮員工 而是千人一律, 這就是很多企的個體差異,業(yè)的困惑：為什么花了龐大的成本 勉勵員工,而收效甚微；企業(yè)一相愿意的治理去培訓、行為,假如沒有針對員工的需求,員工并不會產生企 有很多優(yōu)秀企業(yè)對員工治理業(yè)需要的行為；開頭運用細分的思想, 如,對員工的培訓 職能分別進行；按員工需求對其 如按不同職位、進行治理,依據(jù)員工不同的需求實行相應的 有針對性的溝通方式,安排適合員勉勵措施,工個性和學問特點的工作,是企業(yè)留住員工、保持員工中意直至員工忠誠的必由之路；（三）運用內部營銷整體產品理念,實現(xiàn)人力資源集約化治理創(chuàng)新；將整體

24、產品概念引入內部營銷中,組織需對供應“ 工作” 進行給員工的產品重新熟悉,假如說“ 工作” 本身是核心產品；各種治理制度、溝通渠道、工作環(huán)境等構成形式產品；期望產品層面的要素就是領導方式、人際關系、企業(yè)形象、企業(yè)文化等；員工培訓、進展機會等構成附加產品；員工是以整體產品的觀念,更關注期望產來挑選“ 工作”品和附加產品層面的因素；整體產品觀念的引入促 系統(tǒng)的思想去建造企業(yè)內使企業(yè)以全面、部要素來滿意員工的整體需求；組織目標、戰(zhàn)略、治理制度的執(zhí)行需要員工的懂得、認同和支持,組織如何獲得員工對公司目標的 支持和擁護,一些營銷與溝通機構高度懂得、調研發(fā)覺,提高擁護程度可以通過有效溝 有效溝通的關鍵取決

25、于通道的有效性和通來實現(xiàn)；信息發(fā)送者與接受者之間的相互正確懂得；在“ 分銷” 就是指治理程序應用范疇組織內部,的劃分、執(zhí)行權益的配給、義務和責任“ 促銷” 是指內部推銷、告示與通告、內部的支配；促進、內部獎勵和懲處,仍包括支持“ 內部營銷規(guī)劃” 的溝通工具；在企業(yè)內部的溝通中,治理者可運用內部營銷方法轉變傳統(tǒng)治理中將 各種治理制度強行讓員工執(zhí)企業(yè)目標、行的狀況,代之以選擇員工能接受的方式和通道,以告知、勸告、勉勵的方式促進組織目標被員工懂得和支持；（四）運用內部營銷治理哲學理念,實現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略創(chuàng)新人力資源治理就是力圖 最合理地使用、培育企業(yè)全部的 使員工的最有效、人力資源,現(xiàn)有才能得以充

26、分利用,使他們的潛能得以擴 最終激發(fā)出他們狂熱的、展和充分發(fā)揮,富有創(chuàng)造性的工作熱忱,積極推動員工為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營 從某種意義上說,目標而努力工作；人力資源治理的重要任務之一就是追求員工中意；沃 9 000 名美國員工森 懷亞特在調查了 后得出結論 :員工懂得整體目標的公司,其股東收益要高出 29 個百分點；類似的討論表 明：企業(yè)要勝利實現(xiàn)經(jīng)營目標,獲得長久競爭力,必需從企業(yè)的根本、企業(yè)最珍貴的資產員工身上著手,加強人力資源治理工作,轉變傳統(tǒng) 硬性制度等進行約束式治理的以強制手段、的做法,以人為本, 將營銷思想引入人力 把人力資源當作產品來 時刻關注員工資源治理,營銷,的需求,主動針對員工需求

27、進 通過滿意員工的需求得到員工對企 像沃爾瑪行投資,業(yè)的回報；等一批世界聞名大公司的治理實踐 :以追求員工中意為企業(yè)人力治理的已勝利地證明 重要任務,將營銷思想引入人力資源治理,是企業(yè)長盛不衰的重要途徑；內部營銷是一種為他人制造價值的哲學思 用好它,有利于企業(yè)內部想和摸索方式,營造一種敬重人、信任人、關懷人、懂得人的氛圍,終將像沃爾瑪?shù)葎倮髽I(yè)一樣,從員工的身上得到更豐厚的回報；（五）建立人力資源多維勉勵機制物資、精神、職業(yè)生涯、自我勉勵許繼集團人力資源治理創(chuàng)新 案例：1985 年王紀年總經(jīng)理等新領導班子上任以來,緊緊抓住改革開放的機遇,以“ 自我否定、自我加壓、自我完善、快速進展” 為指導思

28、想,在充分研討“ 企業(yè)內部生產關系問題” 和“ 企業(yè)用工與工資制度挑選” 的基 礎上,以深化企業(yè)內部人事、勞動、安排制度改革為突破口,按 照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,進行制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、治理創(chuàng)新,狠抓了科技領先,極大地調動了廣大員工的積極性和制造性；靠競爭、治理人員上下靠業(yè)形成了全體員工崗位績、收入安排靠奉獻的新機制；真正從過去的“ 要我干” 變成了“ 我要干”,使企業(yè)布滿了生氣,保持著進取的精神和旺盛的活力；許繼集團在人力資源治理方面創(chuàng)新主要表現(xiàn)有：一、全員勞動合同制1999 年初,許繼集團在全公司推行了全員勞動合同制,在企業(yè)內部實行崗位聘約制,即二次合同制；員工在與集團公司簽訂勞動合同的同時

29、,仍須與子公司簽訂二次上崗合同,做到員工與崗位雙向挑選；上崗合同詳細規(guī)定了崗位規(guī)范、工作標準及獎懲細就等,員工違約,用人單位有權將其轉入公司勞務市場或降低待遇使用；轉入內部勞務市場的員工可邊接受培訓,邊等待重新競聘崗位,未上崗前只拿肯定比例的基本工資；二、全員競爭上崗制許繼集團自 1985 年后,相繼推出了包括各級領導在內的公司各類人員的競爭上崗制（中層干部為招標競聘制）件,符合條件的員工均可報名競聘；住全員競爭上崗的機會,；全部治理崗位都制定了崗位標準、技能要求、上崗條 公司要求各用人單位抓 精簡機構、 減員增效；三、員工末尾剔除制各單位均由黨政領導、工會主席、職工代表組成民主評議小組,每年

30、對全部的員工都進行一次綜合考評；按工作業(yè)績、技術水平、遵紀守法、團結協(xié)作等 8 項內容進行百分制量化打分,分數(shù)最低者實行末尾剔除；一線工人按 6%、治理人員和科技人員按 8%的比例解聘下崗或降低待遇使用；幾年來, 先后有 160 余名治理人員下崗,三分之一左右的科技人員調整了崗位或分流到了車間,四、招標競聘制300 多名一線工人下崗或降低待遇使用；集團公司的中層治理人員和子公司經(jīng)營治理者（統(tǒng)稱中層干部）實行招標競聘制；競聘中層治理崗位的基本條件是接受并承諾完成公司公布的所競聘單位或部門的工作指標,這些指標猶如招標的“ 標的”,凡符合條件的員工都可以自愿報名競標；1985 年以來,先后有 100

31、 多名中層干部在競聘中下崗,50 多名一般員工在競爭中脫穎而出,被聘任到中層崗位,真正表達了“ 平者讓、優(yōu)者上” 的原就；五、單一領導（經(jīng)理）負責制 為適應市場競爭的需要,權責明確、指揮有力的領導體制；建立精干高效、結合招標競聘工作,許繼集團在精簡職能部門的同時,大幅度精簡中層干部的職 數(shù),實行單一領導（經(jīng)理）負責制；即每個單位（部門）一般只設一個 正職,不設副職；下屬子公司實行經(jīng)理負責制,取消助理、協(xié)理等虛職；由于將責、權、利交給競聘上崗的單一正職完全負 責,雖然職數(shù)少了, 但責任心更強了,功過是非清清晰楚,位中層干部的工作熱忱與敬業(yè)精神；極大地激發(fā)了每一六、中層干部三年任期制 競聘上崗的中

32、層干部實行三年任期制,聘；任期屆滿后可以同其任期屆滿時職務自行解他競聘者以同等條件參與新一輪的招標競聘；待遇按新的崗位相應變動；當崗位發(fā)生變動后,其七、中層干部年度考評制與任期考評制對中層干部實行一年一度的考評、考評內容分為德、三年屆滿的任期考評制度；能、勤、績四個方面；四個方面按百分制考核,其中德占 15 分、能占 15 分、勤 占 20 分、績占 50 分；績又分為銷售收入增長、利潤增長、高新產品比重、優(yōu)質品率、員工收入等活的比率和拉開檔次幅度等 .# 項分數(shù)不同的小項；考評時由綜合治理部門、質量治理部門、監(jiān)督部門、上級領導和本單位（部門）職工分別給每一位中層干部打分,其中本單位（部門）職

33、工群眾考評的平均分數(shù)占 30%；綜合治理部門和質量治理部門考評分各占 15%；監(jiān)督部門考評分占 10%；上級領導考評分占 30%；通過定量考 評,給每位中層干部的工作業(yè)績一個客觀公正的評判；八、公司高層領導和中層干部比例剔除制依據(jù)對中層干部的考評結果,每年按 5%的比例對末尾者實行淘汰,接近剔除線的給以黃牌警告；自 1985 年以來,先后有 100 多名中層干部按比例剔除中下崗或降職使用,其中6 名經(jīng)過努力又重新競聘上崗；從 1997 年起,公司最高層領導也納入比例淘汰,即每兩年綜合考核得分之和排在最終的一名公司領導被剔除；1985 年以來,許繼集團堅持實行末尾剔除制,先是不稱職的被剔除下崗,后是雖基本稱職但缺乏改革意識和創(chuàng)新才能的也被剔除下崗；三年一屆的全部重新競聘, 一年一度的按比例剔除,