主管管理職責(zé)

1、50/50遠(yuǎn)大企業(yè)“主管管理手冊”關(guān)于“主管管理培訓(xùn)系列課程”身為主管管理者，你的績效是經(jīng)過他人而完成的。你需要運(yùn)用有效的管理技術(shù)去帶領(lǐng)和管理你的團(tuán)隊(duì)，調(diào)動每一位手下的積極性，發(fā)揮他們的潛能。管理者要為他所帶領(lǐng)的這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效利害負(fù)責(zé)任，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)可否有好的績效則取決于主管的管理技術(shù)高低?！爸鞴芄芾砼嘤?xùn)系列課程”是特地為企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的中層和基層主管而設(shè)計(jì)編制的，系列的管理培訓(xùn)課程將幫助主管達(dá)到以下的目標(biāo)：吻合企業(yè)內(nèi)一致規(guī)范的管理體系掌握主管的管理職責(zé)學(xué)會運(yùn)用管理技術(shù)、工具解決平時(shí)管理中所經(jīng)常遇到的問題增加管理者的影響力和自信心管理發(fā)展，獲取提升的機(jī)遇增進(jìn)溝通和認(rèn)識人員管理主管管理培訓(xùn)課程(一)主

2、管的工作其實(shí)不是自己親自去做好多一線的事情，而是經(jīng)過他人（主若是手下）完成工作，就象指揮打仗的指揮官很少到火線親自參戰(zhàn)，而是合時(shí)擬定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃并付諸履行。企業(yè)的中、基層管理者要經(jīng)過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，也就是經(jīng)過工作計(jì)劃、工作分派與跟進(jìn)指導(dǎo)等等管理手段，完成工作目標(biāo)。身為主管，無論你的詳細(xì)部門、詳細(xì)職責(zé)是什么，更多的時(shí)候是需要和人“打交道”，因此人員管理的技術(shù)是必定掌握的基本技術(shù)之一?！叭藛T管理”這一培訓(xùn)課程的主要內(nèi)容包括以下七個(gè)部分：第一、招聘與選人第二、新員工引導(dǎo)第三、績效管理第四、薪資管理第五、指導(dǎo)與培訓(xùn)第六、員工離職第七、勞動法規(guī)與人員管理招聘與選人包括身為主管的你在內(nèi)，人

3、力資源是企業(yè)最重要的財(cái)富，可否有合適的人選去擔(dān)當(dāng)必然的工作，是可否完成工作目標(biāo)的前提。不合適或不勝任的人選進(jìn)入企業(yè)到某個(gè)崗位，給企業(yè)帶來的損失是有時(shí)幾乎大得無法計(jì)算。特別關(guān)于主管而言，這種損失絕不是可是表現(xiàn)在人力花銷方面，由于用人不當(dāng)而影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)而造成損失的事情層見迭出。因此如何選擇合適的人到般配的崗位，擔(dān)當(dāng)合適的工作，是主管的首要工作。人員的選聘這樣重要，作為主管應(yīng)如何去做呢？人力計(jì)劃作為主管，每年年終都要依照本部門年度發(fā)展情況，擬定下一年度的工作計(jì)劃，而人力計(jì)劃是這其中不能缺少的重要組成部分，年度人力計(jì)劃主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：部門的組織結(jié)構(gòu)圖新增或有變化的崗位的崗位說明書（可早先與人

4、力資源部門共同約定）現(xiàn)有人員調(diào)整計(jì)劃新增人員計(jì)劃人力成本估量培訓(xùn)計(jì)劃由人力計(jì)劃開始，人員的選聘，一般應(yīng)依照以下程序：依照部門年度人力計(jì)劃填寫招聘需求表人力資源部門（總）經(jīng)理審批擬定招聘計(jì)劃宣布招聘信息，應(yīng)聘資料收集、精選面試用人部門面試及業(yè)務(wù)技術(shù)測試人力資源部門擬來人員登記心理測評、技術(shù)測試不合格歸檔用人部門主管及招聘人員填寫招聘情況及聘用建議人力資源部門（總）經(jīng)理批閱后安排體檢人力資源部門（總）經(jīng)理審批總經(jīng)理（總裁）審批部門出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，第一要考慮內(nèi)部可否有合適的人選能夠勝任，進(jìn)行內(nèi)部人員調(diào)整，由于無論是從員工認(rèn)識企業(yè)還是從企業(yè)認(rèn)識員工的角度來說，都比外界招聘更有效；同時(shí)，也是恩賜內(nèi)部員工

5、優(yōu)先的職業(yè)發(fā)展機(jī)遇。在內(nèi)部無合適人選時(shí)，就要考慮從外界招聘。招聘新員工有兩種情況：第一種情況：由于業(yè)務(wù)發(fā)展，新增加的嶄新崗位。由于在以前的工作中沒有這個(gè)崗位，因此作為主管，第一要和人力資源部門一起協(xié)商擬定好這一新增崗位的崗位說明書，并調(diào)整部門的組織結(jié)構(gòu)圖。崗位說明書是招聘員工的前提，由于：有了崗位說明書，才能明確該崗位的職責(zé)，不至于和現(xiàn)有的崗位有職責(zé)重疊，有時(shí)還能夠夠經(jīng)過崗位解析發(fā)現(xiàn)這一職位原能夠和其余職位合并而其實(shí)不需要新設(shè)。有了崗位說明書，才能比較合理地確定這一崗位的薪資水平。有了崗位說明書，才能確認(rèn)該崗位對申請人的的任職資格要求。有了崗位說明書，才能有的放矢，比較任職資格，選聘合格的申請

6、人。第二種情況：因原有崗位的任職員工走開需他人接替，或是同一崗位業(yè)務(wù)量增大，需要更多的人手。這種情況相對簡單，只要重新審查原崗位說明書，若是無需調(diào)整或改變，依照原崗位履行即可。一般說來，在媒體、網(wǎng)絡(luò)或招聘會等宣布招聘廣告，收集申請人的資料及初步的精選工作都會由人力資源部門負(fù)責(zé)完成。作為主管選聘人員，從發(fā)出人員需求計(jì)劃后，經(jīng)常會從面試應(yīng)聘者開始。面試是可否招聘到合適人選的要點(diǎn)。事實(shí)上，人員面試是需要必然技術(shù)的復(fù)雜程序。這個(gè)程序分為三個(gè)階段：計(jì)劃主持后續(xù)行動第一階段：計(jì)劃面試前的計(jì)劃最少應(yīng)包括以下內(nèi)容：盡量多地收集相關(guān)被面試人的資料。特別要針對該崗位說明書，觀察申請人的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、年齡等可否

7、合適該崗位的要求，審查申請人的介紹信等。一般來說，人力資源部門會供應(yīng)這方面較為詳細(xì)的申請人資料，問題是作為負(fù)責(zé)面試的主管，在面試前必定認(rèn)真閱讀這些資料，并努力搜尋工作背景和經(jīng)驗(yàn)都基本吻合要求的應(yīng)聘者。依照崗位要求及申請人詳細(xì)情況，準(zhǔn)備一份書面的面試大綱。準(zhǔn)備面試大綱的要點(diǎn)是：只問與你將補(bǔ)人的崗位直接相關(guān)的問題。問題要能夠幫助你決定被面試人可否具備該崗位所需的技術(shù)、個(gè)人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、知識等。問題宜簡短了然。問題應(yīng)以能夠惹起談?wù)摰拈_放式問題為主，盡量少問封閉式問題。不要問相關(guān)個(gè)人隱私或與工作沒關(guān)的問題。以下問題是面試者經(jīng)常會準(zhǔn)備的問題：“請介紹一下你前一個(gè)（或目前）工作的職責(zé)？”“你以為自己能夠從事

8、那份工作所依靠的最主要技術(shù)是什么？”“你喜歡那份工作的哪些方面？”“介紹一命令你感覺最驕傲的成就？”“你感覺自己工作中哪部分是令你最困難的？”“你在過去的工作中，給你的主管和同事的印象如何？”準(zhǔn)備面試地址。選擇一個(gè)酣暢又正規(guī)的房間，能與被面試人當(dāng)面坐下來發(fā)言，要保證在面試時(shí)期不受電話或他人攪亂。要給面試留出足夠的時(shí)間。第二階段：主持面試對任何求職者都應(yīng)試慮兩個(gè)最重要因素：一是求職者的工作技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)一是求職者的人格對求職者的工作技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)會因不相同的崗位有所不相同，而且比較簡單經(jīng)過工作背景、教育培訓(xùn)的經(jīng)歷等，在面試中去認(rèn)識和掌握。任何求職者，無論職位的高低，對人格的要求倒是相同的，合格的員工都應(yīng)

9、具有這樣的質(zhì)量：積極的態(tài)度。一個(gè)自信能完成某項(xiàng)工作的人平時(shí)能夠完成它。勤奮刻苦。那些有活力且精力充分的人不會被工作壓垮。友善人際。能與他人和平共處的人工作才會駕輕就熟。壯心勃勃。有目標(biāo)、有夢想、敢于創(chuàng)新的員工總能為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)找到方法。誠實(shí)。那些對過去的經(jīng)歷謊話或全力掩蓋事實(shí)的人，在為你工作時(shí)也會那么做。誠然主管知道應(yīng)該認(rèn)識求職者什么樣的個(gè)人素質(zhì)，而且人力資源部門也會供應(yīng)人格、個(gè)性等方面的測試工具，但主管其實(shí)不是心理學(xué)家，有時(shí)判斷起來還是很困難的，在這個(gè)問題上，有時(shí)不如相信你的直覺。主持面試時(shí)請依照以下步驟：面試開始介紹你自己、對面試人表示歡迎。用二分鐘時(shí)間互相認(rèn)識、寒喧，幫助對方放松。講解面試

10、的目的及時(shí)間。正式面試向被面試人介紹企業(yè)及招聘崗位的情況。依照早先擬定的大綱問問題。聆聽被面試人的回答，在面試過程中，你應(yīng)該用百分之八十的時(shí)間去聽。若是你沒有確定被面試人可否擁有某一能力，能夠讓他舉例詳細(xì)說明。做一些必定的記錄。觀察你面試的對象，候選人應(yīng)該表現(xiàn)出職業(yè)涵養(yǎng)：利落、熱情、齊整、目視對方、舉止得體面試的結(jié)束咨詢被面試人可否還有問題或疑問。告訴被面試人何時(shí)能作出決定以及可否由你告訴他結(jié)果。感謝被面試人花時(shí)間參加面試。第三階段：后續(xù)工作檢查筆錄，回顧面試內(nèi)容，增加沒有就地記下來的情況。填寫企業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)化面試的表格、面試談?wù)摫淼?，并翔?shí)地寫下聘用或不聘用的原因。向人力資源部門和你的主管反響

11、并談?wù)撁嬖嚽闆r。新員工引導(dǎo)好多主管都以為新員工上班的第一天沒什么特別，不用有什么引導(dǎo)或培訓(xùn)，這是個(gè)絕大的錯(cuò)誤。聲威的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表示，在試用期主動離職的人員中，24%和新員工引導(dǎo)不當(dāng)有親近關(guān)系。新員工開始第一天的工作會感覺既愉悅又不安。他們對企業(yè)或主管的看法也就重新員工入職培訓(xùn)開始。用令人激動、計(jì)劃周密的任職引導(dǎo)迎接這些新員工，他們會感覺受重視和歡迎，這也是宣傳企業(yè)文化、管理系統(tǒng)的一個(gè)絕好機(jī)遇，千萬不要錯(cuò)過。新員工引導(dǎo)一般分為二個(gè)部分：企業(yè)大要培訓(xùn)詳細(xì)崗位培訓(xùn)企業(yè)大要培訓(xùn)幫助新員工認(rèn)識組織的整體情況，使他對企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營哲學(xué)成立一個(gè)牢固的基礎(chǔ)。幫助新員工理解他的崗位關(guān)于整個(gè)企業(yè)的重要性，除掉新

12、員工的緊張與不安，進(jìn)而成立自尊與自信。同時(shí)讓新員工初步掌握崗位工作所應(yīng)認(rèn)識的情況，趕忙進(jìn)入角色，投入工作。企業(yè)大要的培訓(xùn)都由人力資源部門在新員工報(bào)到上班的第一天進(jìn)行，主要內(nèi)容包括：企業(yè)大要、產(chǎn)品及服務(wù)、部門及人員組成、員工守則、辦公區(qū)管理、勞動合同、企業(yè)政策與報(bào)告程序、員工法律承諾、考勤、假期規(guī)定、薪酬福利等等。詳細(xì)崗位培訓(xùn)應(yīng)由用人部門主管在新員工報(bào)到的第一天進(jìn)行。在新員工報(bào)到前，作為主管，第一要作以下準(zhǔn)備：為新員工準(zhǔn)備辦公必定的場所、辦公（工作）用品通知現(xiàn)有員工，預(yù)告新員工上班的日期詳細(xì)的崗位培訓(xùn)內(nèi)容：向新員工介紹部門的人員并導(dǎo)游相關(guān)部門介紹新員工的崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的地址。給新員工崗位說

13、明書，同他一道談?wù)撘槐椤Ｖ厣晷聠T工的崗位對整個(gè)企業(yè)的重要作用。談?wù)撔聠T工將接受的培訓(xùn)、崗位的晉升機(jī)遇和職業(yè)生涯發(fā)展。談?wù)撔聠T工近期的工作安排，并表示你希望他達(dá)到的績效水平。交待工作程序。并說明你會幫助他解決工作中的問題。第一天的新員工引導(dǎo)結(jié)束后，你還能夠夠指定本部門內(nèi)一位有經(jīng)驗(yàn)的資深員工作為指導(dǎo)者，在新員工試用期，就一些詳細(xì)問題恩賜幫助，并讓新員工觀察指導(dǎo)者的工作技巧和方法。但是，你是這個(gè)部門的主管，要對這個(gè)部門的績效負(fù)責(zé)。因此，即便這樣，你也還要在平時(shí)工作中不斷地恩賜新員工合適的引導(dǎo)。好的開始是成功的一半，重新員工開始，今后可否成為你得力的部下或獲取提升發(fā)展，新員工引導(dǎo)特別重要。如何辦理試用

14、時(shí)期不吻合錄取條件的新員工作為主管，都希望抵達(dá)本部門的新員工在試用時(shí)期績效優(yōu)秀，吻合任職崗位的要求，但事實(shí)其實(shí)不是這樣，盡管我們在招聘過程中經(jīng)過面試、測評等好多程序，還是會有員工在試用時(shí)期被發(fā)現(xiàn)不吻合錄取條件。部門主管在辦理這一問題時(shí)應(yīng)依照以下原則：要有意識在工作安排上全面核查試用員工的工作能力、工作質(zhì)量、職業(yè)精神等，并做好核查記錄。試用時(shí)期發(fā)現(xiàn)員工不勝任工作或不吻合錄取條件，要及時(shí)和上一級主管和人力資源部門溝通，獲取共識。供應(yīng)不勝任或不吻合錄取條件的書面資料。和員工自己溝通，明確停止試用的日期及原因。最后一條，也是最重要的一條。在謹(jǐn)慎核查的基礎(chǔ)上，不要延誤，及時(shí)辦理不勝任或不吻合錄取條件的員

15、工，不用等到試用期將滿才來辦理，那樣會很被動?？冃Ч芾韱T工正式進(jìn)入工作今后，你就要開始依照崗位說明書和本部門工作計(jì)劃，推行績效管理?？冃Ч芾?，是一種比較科學(xué)的管理方法，在西方發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛運(yùn)用。對主管來說，它不是一套強(qiáng)加于你的復(fù)雜的表格，它是一種管理方式、一種工具、一種流程，能夠讓你和你的手下有效地完成部門計(jì)劃目標(biāo)?？冃Ч芾恚前哑髽I(yè)整體目標(biāo)逐層分解，獲取部門目標(biāo)直到每個(gè)詳細(xì)崗位的目標(biāo)；主管依照本部門實(shí)質(zhì)，依照每個(gè)崗位的職責(zé)，與員工商討，擬定一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)（一般為一個(gè)年度）該員工的工作目標(biāo)，擬定目標(biāo)計(jì)劃書；在平時(shí)管理中，主管與員工共同追蹤、修正、落實(shí)、核查，在全過程溝通互動中完成績效目標(biāo)

16、。經(jīng)過績效管理，能夠幫助主管和員工完成這樣的目標(biāo)：利用企業(yè)組織系統(tǒng)，逐層分解，設(shè)定目標(biāo)，形成目標(biāo)系統(tǒng)，使各部門直至每位員工均有明確的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾碇厣旮骷墕T工的參加，能夠激發(fā)員工的工作熱情，開發(fā)員工潛能。經(jīng)過績效的平時(shí)管理，不斷進(jìn)行跟進(jìn)、溝通、反響、夸耀，使員工積極主動地搜尋差距，改進(jìn)工作，進(jìn)而提升組織的整體績效。為獎懲晉級，薪資調(diào)整供應(yīng)重要依照為確定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃供應(yīng)重要依照?？冃Ч芾聿幌嗤谶^去的人事核查，不能夠憑印象，更不是秋后算帳。作為主管，要真實(shí)發(fā)揮績效管理的作用，以下是你要依照以下原則：客觀詳細(xì)原則。不能夠主觀、堅(jiān)決?？冃Ч芾硪皩κ虏粚θ恕?，公允求實(shí)

17、，不感情用事，不抽象抽象，側(cè)重事實(shí)資料和詳細(xì)例證。溝通激勵(lì)原則。不能夠動不動就橫加斥責(zé)，把員工搞得灰溜溜的?？冃Ч芾砣^程中，主管應(yīng)與員工形成互相敬愛、相信的績效伙伴關(guān)系，及時(shí)溝通，在反響中主管應(yīng)激勵(lì)員工，激發(fā)員工自己的熱情和潛能。公開原則。績效管理中，應(yīng)使員工隨時(shí)理解主管對自己的談?wù)摵拖Ｍ冃гu估的結(jié)果應(yīng)讓員工自己閱知，并使其有爭辯和講解的機(jī)遇?？冃гu估重在發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)員工能夠改進(jìn)和提升之處并在今后的工作中改進(jìn)。與獎懲聯(lián)系原則?？冃гu估的結(jié)果，應(yīng)作為薪資調(diào)整、晉級、獎懲、培訓(xùn)發(fā)展的重要依照。其中工作業(yè)績評估是獎金發(fā)放、薪資調(diào)整和晉級及工作改進(jìn)的主要依照，能力評估是培訓(xùn)發(fā)展和晉級的主要依照?？?/p>

18、效管理的內(nèi)容企業(yè)企業(yè)擬定了一整套績效管理程序，為各級主管供應(yīng)了有效的人員管理工具。訂年度目標(biāo)計(jì)劃依照企業(yè)企業(yè)年度工作計(jì)劃和本部門工作職責(zé)，分解、確定本部門的年度目標(biāo)計(jì)劃及你的每一個(gè)手下的目標(biāo)計(jì)劃。填寫“績效管理表1”，依照本部門目標(biāo)計(jì)劃，依照每位員工的崗位說明書確定的工作職責(zé)，與員工共同商討確定他的目標(biāo)計(jì)劃（含權(quán)重、內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)效要求等），作為今年度對他進(jìn)行績效管理的依照。員工的目標(biāo)計(jì)劃是他今年度的主要工作的約定，擬定得好便能夠充分讓他發(fā)揮潛力。目標(biāo)高不能及，員工就會無望而放棄努力；目標(biāo)太低就會失去挑戰(zhàn)性，員工也會喪失工作意愿。好的目標(biāo)應(yīng)該是：高出員工自己的能力，但使使勁蹦一下還能夠夠得

19、著，所謂“跳起來摘桃子”。這樣，就既有挑戰(zhàn)性、激勵(lì)性，又有現(xiàn)實(shí)可能性。員工的目標(biāo)計(jì)劃約定后，主管與員工共同簽字，各保留一份。你還要和員工一起分解年度目標(biāo)計(jì)劃：擬定出季度、月目標(biāo)計(jì)劃，更加重要的是要同時(shí)擬定出完成計(jì)劃的詳細(xì)措施，保證目標(biāo)計(jì)劃能夠履行。平時(shí)績效管理目標(biāo)計(jì)劃只為績效管理供應(yīng)了一個(gè)基礎(chǔ)。但它畢竟可是一個(gè)開頭，大量細(xì)致、詳細(xì)的工作也要隨之跟上并要持之以恒。平時(shí)的績效管理，主若是工作反響、指導(dǎo)。這樣，員工就能及時(shí)認(rèn)識自己工作的情況和你的希望，迅速進(jìn)行調(diào)整，績效管理才會能夠表現(xiàn)在實(shí)處，你和手下才能形成優(yōu)秀的績效伙伴關(guān)系，才會成立有機(jī)的績效管理團(tuán)隊(duì)。作為主管，你應(yīng)全過程及時(shí)與員工保持溝通，對其

20、積極的績效表現(xiàn)予以必然，對其不足之處提出改進(jìn)的希望和建議，要防備秋后算帳；隨時(shí)將重要的反響、指導(dǎo)、夸耀等在“績效管理登錄表”進(jìn)步行登錄，必要時(shí)附上資料附件。在目標(biāo)計(jì)劃推行過程中，如出現(xiàn)客觀情況發(fā)生重要變化等因素，主管和員工自己都可依如實(shí)質(zhì)情況提出修正目標(biāo)計(jì)劃的建議，經(jīng)上一級主管簽批后，將改正內(nèi)容附于原目標(biāo)計(jì)劃后。員工亦可依照崗位職責(zé)和工作實(shí)質(zhì)，自主提出一些計(jì)劃外工作目標(biāo)，經(jīng)你贊同后推行。績效回顧除了及時(shí)的溝通、反響外，你應(yīng)該有意識地與員工一起進(jìn)行一些階段性的績效回顧。你應(yīng)如期（最好每季度一次）與手下進(jìn)行績效回顧?？冃甓戎衅?，必定進(jìn)行一次比較全面的績效回顧。以下情況下，作為主管也對付員工進(jìn)行專

21、項(xiàng)績效回顧：試工人員在試用期滿前15日，由其直接主管或部門主管對其做試工期績效評估，并將評估建議報(bào)人力資源部門審查，作為可否轉(zhuǎn)正的依照。員工崗位調(diào)整或晉升，由其部門主管對該員工進(jìn)行績效評估，（晉升評估還應(yīng)有人力資源部門參加）。參加專項(xiàng)工作的員工在該項(xiàng)工作結(jié)束后，主管對付員工進(jìn)行專項(xiàng)工作評估，作為年關(guān)績效評估的組成部分。年關(guān)績效評估這是最為正式的評估，與員工的薪資和培訓(xùn)發(fā)展等均有較大的關(guān)系，員工特別看重，因此你必定認(rèn)真對待。每年年關(guān)，人力資源部門都會就今年度的績效評估做出整體的安排，確定一些詳細(xì)事項(xiàng)，誠然每年度都會有一些調(diào)整，但基本會包括以下內(nèi)容：自我評估每年11月底，組織員工比較自己的目標(biāo)計(jì)劃

22、填寫自我評估，回顧自己一年來各項(xiàng)目標(biāo)完成情況，準(zhǔn)備相關(guān)資料，說明遇到的一些特別情況，表示個(gè)人的發(fā)展希望，為你認(rèn)識員工遇到的特別情況和個(gè)人希望供應(yīng)參照?？冃嬲剝?nèi)容這是績效管理過程中的高潮，是重頭戲?？冃嬲剳?yīng)包括的內(nèi)容：業(yè)績。包括計(jì)劃目標(biāo)完成情況，主管追加項(xiàng)目、員工自覺提出項(xiàng)目和專項(xiàng)工作能力。包括本崗位能力、潛藏能力等培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃?？冃嬲劦脑瓌t績效面談旨在必然成績、搜尋不足及改進(jìn)方向、開發(fā)員工潛力，因此，你必然要在平和輕松的氣氛中與員工進(jìn)行相同客觀的建設(shè)性溝通。你要依照平時(shí)積累的員工績效資料和員工自我評估，早先認(rèn)真進(jìn)行績效面談準(zhǔn)備。要閱看該員工的崗位說明書、年初計(jì)劃目標(biāo)、“績效管理登錄表”、

23、員工自我評估、計(jì)劃外任務(wù)完成情況、客戶等相關(guān)人員建議、考勤記錄等其余可能用得著的資料。確定面談內(nèi)容要點(diǎn)，必要時(shí)要有書面的面談大綱。確定面談時(shí)間和地址，并提前（2-4天）通知該員工。時(shí)間安排上要寬裕，不能給人以擠時(shí)間、抽空趕時(shí)間的感覺；地址選擇上要注意沉寂、不受打擾。面談對溝通技巧有較高要求，你必定完好聽懂員工的意思、合適地表達(dá)自己的看法、主導(dǎo)面談的節(jié)奏、內(nèi)容平和氛。第一要創(chuàng)立一種友善、輕松、建設(shè)性的氣氛，在座位擺放上不要居高臨下，正式開談以前最好有點(diǎn)“小菜”式的幾句閑談以舒緩員工的緊張情緒。在面談中你要少說多聽。認(rèn)真地聆聽，合適地賜予點(diǎn)優(yōu)等回應(yīng)，重要之處你應(yīng)作記錄。讓員工充分地暢談，不要橫加斥

24、責(zé)，不要造成對峙、爭執(zhí)、矛盾，不要強(qiáng)迫對方認(rèn)同，合時(shí)地對雙方完成共識的地方進(jìn)行歸納、總結(jié)。對員工的成績要不惜夸耀，明示你的欣賞；對不足之處和存在的問題，要客觀、詳細(xì)、合適地指出，讓員工有機(jī)遇講解、申訴，要用換位思慮的方式體諒對方的實(shí)質(zhì)困難程度。對問題要客觀理性地面對，作為主管，第一應(yīng)該擔(dān)當(dāng)責(zé)任。要當(dāng)教練，別當(dāng)審判長；要從建設(shè)性的角度出發(fā)，向前看改進(jìn)工作的可能和方法，不要讓員工感到頭頂老懸著處分的利劍。結(jié)束前要進(jìn)行面向未來的總結(jié)，要在快樂的氣氛中結(jié)束面談。五、填寫績效管理表主管依照績效面談情況填寫績效評估和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，由你和員工簽署建議后報(bào)審查主管閱。匯總后一致交人力資源部門。(拜會績效管理表

25、1&2&3)申訴程序在績效管理中，員工如有問題不便向你反響或向你反響后你不能夠解決，員工可越級向上反響或到人力資源部門反響。部門年度目標(biāo)計(jì)劃部門工作職責(zé)績效管理與員工培訓(xùn)發(fā)展績效評估的主要目的是：找出工作中需改進(jìn)之處，并確認(rèn)下期工作目標(biāo)。指明員工知識或技術(shù)等的不足，擬定員工培訓(xùn)發(fā)展方案。員工有晉升的潛能，以更高崗位的水平擬定他的發(fā)展計(jì)劃。附：員工目標(biāo)計(jì)劃職務(wù)說明書修正/新增績效管理流程圖年關(guān)績效評估自我評估、主管評估面談企業(yè)年度目簽標(biāo)字計(jì)/匯劃總追蹤管理反響/指導(dǎo)/夸耀薪資/晉升/培訓(xùn)等參薪資管理考依照薪資管理是人員管理中的重要內(nèi)容，從企業(yè)的角度來看，薪資制度是為配合公司經(jīng)營發(fā)展方向而擬定的，

26、保持企業(yè)在人才市場上擁有競爭能力，能夠獲取適合企業(yè)發(fā)展的勞動力；同時(shí)能夠激發(fā)員工潛能，創(chuàng)立高效、友善的勞資關(guān)系。下期工作目標(biāo)大部分主管可能以為，員工薪資管理的所有工作都是由人力資源（人事）部門計(jì)劃來完成的，而在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作中，人力資源部門所要做的可是要依照企業(yè)發(fā)展情況，確定整體薪資水平、內(nèi)部薪資結(jié)構(gòu)及詳細(xì)的管理方法。而關(guān)于主管來說，薪資是激勵(lì)、獎懲你的手下手段之一，可用來協(xié)助主管進(jìn)行人員管理。新進(jìn)員工薪資確實(shí)定在“招聘與選人”，我們已經(jīng)知道作為主管如何去選聘新員工，依照新進(jìn)人員的崗位說明書及職位級別，便能夠確定新員工的薪資級別。員工試用期滿，主管需要依照試用時(shí)期的績效核查結(jié)果，建議員工轉(zhuǎn)正后

27、的薪資級別，并和員工自己溝通說明。確定員工的薪資級別，在考慮績效的基礎(chǔ)上，主管還要考慮為員工今后再加薪留有余地，“一步到位”的做法關(guān)于員工激勵(lì)并沒有太大的好處。員工薪資調(diào)整員工的薪資調(diào)整就象一把雙刃劍，運(yùn)用合適，能夠起到很好的激勵(lì)作用，若是運(yùn)用不當(dāng)或顯失公正，則會給工作帶來很大的困擾。薪資調(diào)整自然就有加薪和減薪何時(shí)調(diào)整、給誰調(diào)整、調(diào)整的幅度如何，這些都是作為主管的你必定掌握的。一、如期的薪資調(diào)整企業(yè)每年一度的整體薪資調(diào)整考慮的因素好多，諸如企業(yè)整體經(jīng)營情況、通漲水平、人才市場競爭情況等等，但詳細(xì)到每一位員工的薪資調(diào)整，則主要會與績效水平和服務(wù)年限相關(guān)。也有的只和績效相關(guān)，而服務(wù)年限則表現(xiàn)任員工

28、的福利方面。作為主管，要在績效評估的基礎(chǔ)上，公正地提出部門內(nèi)員工的薪資調(diào)整建議，并說明每位員工的薪資調(diào)整原因和依照，供應(yīng)上一級主管判定。這一工作對主管來說其實(shí)不輕松，要保證真實(shí)努力工作且績效優(yōu)秀的員工能夠加薪，未完成目標(biāo)計(jì)劃的員工不加薪或減薪，最后的目的是要激勵(lì)所有員工都更加投入工作，提升績效。二、非如期的薪資調(diào)整非如期的員工薪資調(diào)整一般都是由主管來提出的，這種調(diào)整正是作為主管的權(quán)益與責(zé)任，在以下的情況下主管可提出員工的薪資調(diào)整建議。員工階段性績效核查今后，或是結(jié)束某一專項(xiàng)工作，在此工作中你的手下績效很優(yōu)秀也許很差，這時(shí)你需要將績效核查結(jié)果和薪資調(diào)整的建議一起報(bào)人力資源部門和你的上一級主管，經(jīng)

29、過審查確認(rèn)后履行。自然，這種情況下，一次性獎勵(lì)的方式也是可取的，你能夠依如實(shí)質(zhì)情況選擇并建議如何操作。員工崗位調(diào)整。盡管主管建議了員工的薪資調(diào)整，但在獲取最后的贊同以前，不應(yīng)付員工有所承諾，但是你要讓績效優(yōu)秀的員工感覺你會盡量考慮他們的加薪，讓績效較差的員工感覺減薪也在情理之中。指導(dǎo)與培訓(xùn)培訓(xùn)能使員工工作更富饒?jiān)谛В髽I(yè)也因此獲取發(fā)展。作為主管，無論是你在工作崗位指導(dǎo)部下，還是派他去參加其余的培訓(xùn)課程，發(fā)現(xiàn)員工的培訓(xùn)需求并向員工供應(yīng)合適的培訓(xùn)是你的最重要職責(zé)之一。手下的工作績效利害和主管對他的培訓(xùn)有著親近的關(guān)系，同時(shí)，培訓(xùn)與指導(dǎo)部屬也是主管個(gè)人成功的要點(diǎn)。由于訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍會讓你的部門工作

30、駕輕就熟，手下優(yōu)秀的工作績效實(shí)際上也是對主管的莫大贊嘆。所以，主管第一應(yīng)該是合格“培訓(xùn)師”，是“教練”。作為員工的直接主管，和人力資源部門任員工培訓(xùn)上各自擔(dān)當(dāng)不相同的責(zé)任，人力資源部門主要負(fù)責(zé)擬定各項(xiàng)人力資源政策及發(fā)展戰(zhàn)略，為各業(yè)務(wù)部門供應(yīng)人力資源方面的專業(yè)服務(wù)，而各業(yè)務(wù)部門主管是真實(shí)的人力資源管理者與開發(fā)者。手下應(yīng)該參加什么樣的培訓(xùn)，在工作中應(yīng)該獲取什么樣的指導(dǎo)，都是在人力資源部門的支持下由直接主管來負(fù)責(zé)的。培訓(xùn)要針對員工工作自己，講究實(shí)質(zhì)，以下情況可能經(jīng)過其余的路子能更好地解決，而不用然能經(jīng)過培訓(xùn)來解決：員工不合適他的工作崗位工作環(huán)境或設(shè)備、資料達(dá)不到要求員工的工作積極問題不正確或不合適、

31、不明確的崗位任務(wù)員工的才能未能充發(fā)散揮員工工作意愿不高每一位員工都希望能做好工作并在工作中獲取發(fā)展，身為主管，要做好培訓(xùn)工作，第一能夠發(fā)現(xiàn)員工真實(shí)的培訓(xùn)需求，就是員工需要什么樣的培訓(xùn)。真實(shí)的培訓(xùn)需求是可經(jīng)過培訓(xùn)解決的績效差距的存在，這是培訓(xùn)的前提。一方面，員工未能達(dá)到工作目標(biāo)，可能是由于工作技術(shù)的缺少，能夠經(jīng)過培訓(xùn)來解決，另一方面，員工需要擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任或工作，到更高的崗位，需要新崗位的技術(shù)而產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。員工的培訓(xùn)一般都要經(jīng)過五個(gè)步驟：獲取培訓(xùn)需求擬定培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)或指導(dǎo)指導(dǎo)實(shí)習(xí)后續(xù)指導(dǎo)與跟進(jìn)獲取培訓(xùn)需求主管能夠從以下幾個(gè)方面獲取員工培訓(xùn)需求：員工績效評估中表現(xiàn)出的工作目標(biāo)與績效的差距，

32、能夠經(jīng)過培訓(xùn)解決的部分。職務(wù)說明書對任職者的要求可否達(dá)到員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展所缺少的技術(shù)工作規(guī)范、程序中對員工的要求產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)方面技術(shù)新的工作項(xiàng)目中需要培訓(xùn)人員的部分?jǐn)M定培訓(xùn)計(jì)劃寫出培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)指出學(xué)員在培訓(xùn)期滿后應(yīng)掌握什么知識和能夠完成哪些任務(wù)。明確的崗位描述和目標(biāo)計(jì)劃是培訓(xùn)前必定確認(rèn)的。擬定分步計(jì)劃員工的現(xiàn)有知識或技術(shù)水平如何？他必定再學(xué)習(xí)哪些知識和技術(shù)，對如何幫助員工獲取完成任務(wù)所需的知識和技術(shù)作出詳細(xì)的計(jì)劃。此計(jì)劃將分步驟逐項(xiàng)寫下你將在培訓(xùn)中采用的行動。決定培訓(xùn)方法讓員工掌握你將在培訓(xùn)中供應(yīng)的知識/技術(shù)的最正確方式是什么？是有計(jì)劃的任職指導(dǎo)，還是參加公開課程，或是請培訓(xùn)部門供應(yīng)幫助

33、？無論是采用何種培訓(xùn)方法，主管有責(zé)任保證受訓(xùn)員工能夠達(dá)到培訓(xùn)的目的，真實(shí)解決了培訓(xùn)需求中的問題。由于你和受訓(xùn)員工要一起陪同這一培訓(xùn)成就很長一段時(shí)間。擬定培訓(xùn)日程表選擇培訓(xùn)時(shí)間及方式等進(jìn)行培訓(xùn)或指導(dǎo)幫助員工做好心理準(zhǔn)備撤消員工的不安，調(diào)動他們的學(xué)習(xí)積極性。方法是向他們說明他們的工作在企業(yè)的整體經(jīng)營中處于什么地址以及為什么這些工作很重要。和員工共同解析為什么要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)后的詳細(xì)改進(jìn)計(jì)劃，從員工的工作角度出發(fā)去考慮問題、解決問題。開始培訓(xùn)指導(dǎo)實(shí)習(xí)和員工共同商討培訓(xùn)的收獲以及能夠在工作中應(yīng)用的地方，和員工一起擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃。供應(yīng)員工合適的環(huán)境和條件，能夠應(yīng)用所學(xué)，并在工作中理解、加深。任何知識

34、、技術(shù)若是不在工作中得以應(yīng)用，就不能夠成為員工自己的，而且培訓(xùn)的收效也就無從表現(xiàn)。指導(dǎo)員工在培訓(xùn)后的改進(jìn)過程中間，員工有所應(yīng)用并獲取進(jìn)步時(shí)，應(yīng)恩賜夸贊。要不斷地檢查和跟進(jìn)，保證學(xué)員是在改進(jìn)和提升。不能夠急于求成，讓員工依照承諾的進(jìn)度去做即可。你不能夠夠代替員工本人去工作。后續(xù)指導(dǎo)一次培訓(xùn)其實(shí)不等于大功成功，改變經(jīng)常是次序漸進(jìn)的。培訓(xùn)是一個(gè)永無止境的過程，信息時(shí)代，知識與技術(shù)的老化是空前未有的，沒有一個(gè)人是“經(jīng)過完好的培訓(xùn)的”。連續(xù)正面支持無論在培訓(xùn)中還是在培訓(xùn)后，只要員工干得好就恩賜夸耀。這樣做不能是幫助和激勵(lì)他們運(yùn)用所學(xué)到的東西，而且激勵(lì)員工創(chuàng)立性的勞動。不斷恩賜反響讓員工知道他們工作中的對

35、與錯(cuò)，不斷明確工作中的希望與目標(biāo)。評估員工的進(jìn)步對員工可否達(dá)到培訓(xùn)的目標(biāo)恩賜評估。若是沒有達(dá)到，可否要進(jìn)一步的培訓(xùn)。獲取員工的反響讓員工評估恩賜他們的培訓(xùn)。這種經(jīng)驗(yàn)反響將幫助你改進(jìn)對他及其余員工后續(xù)的培訓(xùn)。員工離職作為主管，不得不面對的是員工離職，無論是何種情況下的員工離職，關(guān)于主管來說都不是輕松的問題。這一問題如何辦理合適，對你來說是個(gè)考驗(yàn)。員工離職，大體能夠分為兩種情況，一種是員工主動離職，別的一種就是企業(yè)提出清除勞動合同，也就是解雇員工。隨著勞動力市場的漸漸開放，合理的員工流動率對企業(yè)的發(fā)展是必定的，問題的要點(diǎn)是要留住那些你想留又對企業(yè)發(fā)展必不能少的員工，而讓不再合適企業(yè)需要的員工離職。

36、員工提出清除勞動合同的原因?qū)ψ约郝毼换蚱髽I(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景不滿意對薪酬福利不滿意人際關(guān)系緊張工作崗位自己不合適員工別的有更好的發(fā)展機(jī)遇其余原因，如家庭、交通、上學(xué)、出國等依照市場檢查的統(tǒng)計(jì)，上述六種員工主動離職的原因中，前三種原因占到總數(shù)的70%以上。員工主動離職，經(jīng)常員工自己已經(jīng)經(jīng)過較長時(shí)間的考慮，而且很可能已物色好其余較滿意的職位，但這所有經(jīng)常作為主管的很難覺察。因此員工主動離職，你和企業(yè)一般都會處于被動的地位，還有可能給你的工作帶來麻煩。但若是在這個(gè)時(shí)候想挽留員工，經(jīng)常也沒有收效，由于員工一旦公開離職意愿，都是經(jīng)過深思熟慮的，而且留住員工要靠平時(shí)好多認(rèn)真的工作，針對原因除掉員工的不滿因素。但若

37、是離職的員工確實(shí)是對部門或企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有重要作用，你還是要誠心地挽留員工，但不能夠夠?yàn)榱送炝魡T工而恩賜一些不確實(shí)際的承諾。對員工主動離職的辦理：部下提出離職或接到部下交來的離職報(bào)告，第一要做的是考慮工作由誰來接替，誰是合適的人選，內(nèi)部還是外面的人選。趕忙找其余員工或你自己臨時(shí)代為交接離職員工的工作，員工提出離職，若是是在試用期以外，企業(yè)有官僚求員工在提出離職后連續(xù)服務(wù)三十天，這一段時(shí)間能夠給主管下一步工作安排供應(yīng)緩沖，但是倘如有可能，離職員工工作交接又其實(shí)不復(fù)雜且有合適人員臨時(shí)負(fù)責(zé)，其實(shí)不用然要等到一個(gè)月后才清除勞動合同，而是越早越好，由于經(jīng)常遞交離職報(bào)告的員工不能夠保證全身心投入到工作中，

38、而是“身在曹營心在漢”。有員工離職，應(yīng)趕忙和人力資源部門、你的上一級主管溝通，解決接替、招聘或其余問題，并表示你的建議。關(guān)于離職員工，最好能做離職面談，弄清員工離職的真實(shí)原因，幫助改進(jìn)你的部門或企業(yè)的管理。離職員工不再和企業(yè)有利益關(guān)系，只要做離職面談的人有足夠的誠意，員工這時(shí)候會把對企業(yè)人和事的看法通盤托出。經(jīng)常人力資源部門也會做這種正式的離職面談。在平時(shí)的人員管理中，有時(shí)還會出現(xiàn)別的一種情況，就是員工并沒有書面表示離職意愿，因各樣原因不辭而別，或雖口頭表示離職但并未履行清除勞動合同程序。這種情況下，作為主管除應(yīng)及時(shí)通知人力資源部門外，還應(yīng)依照員工主動離職程序，要求員工辦理清除勞動合同。若是在

39、此過程中員工有違紀(jì)行為，主管應(yīng)穩(wěn)當(dāng)保留書面資料，作為依照。企業(yè)提出清除、停止勞動合同的原因員工嚴(yán)重違紀(jì)試用期內(nèi)被證明不吻合錄取條件員工勞動合同期滿員工不勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整崗位后仍不勝任客觀情況發(fā)生重要變化，雙方無法協(xié)商一致經(jīng)濟(jì)性減員醫(yī)療期滿仍不能夠從事原工作或企業(yè)重新安排的其余工作等當(dāng)員工以個(gè)人原因走開企業(yè)，或因績效不好而被解雇時(shí)，他一走出企業(yè)的大門，大家可能很快就把他忘掉了。但若是他們是由于減員而被迫走開企業(yè)，那就是別的一種情況了。關(guān)于這種情況的辦理，要注意二個(gè)問題：減員帶來的負(fù)作用是留下的員工士氣低落，心里不安。主管有責(zé)任讓員工把心回收來，要合理分擔(dān)被減員崗位的工作，讓員工把注意力集中在近期工作上，以便保證本部門工作順利完成。關(guān)于不得不走開企業(yè)的員工，主管也有責(zé)任幫助他們搜尋、實(shí)現(xiàn)在其余地方繼續(xù)職業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。這種幫助會有助于成立一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)和主管的形象。幫助能夠有以下的方式：向他們供應(yīng)書面的介紹信。在信中要介紹他們在企業(yè)中所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)以及特出的表