競合時代博弈與企業(yè)戰(zhàn)略

1、競合時代：博弈與企業(yè)戰(zhàn)略Business究竟是戰(zhàn)爭還是和平呢？事實上，既是戰(zhàn)爭，又是和平；既不是戰(zhàn)爭，也不是和平戰(zhàn)爭與和平早在裝備精良的寶潔公司神采奕奕地進(jìn)入中國的那一刻起，人們就知道將會發(fā)生什幺。寶潔一路咄咄逼人，大有橫掃千軍之勢。擠壓，并購，消滅，從不手軟，毫不留情。寶潔是一個卓越不群的公司，像特洛伊神話的Achilles一樣，令包括對手在內(nèi)的所有人都肅然起敬。寶潔案例讓我們想起一句經(jīng)典老話：商場如戰(zhàn)場。Business Is War如果Business Is War，商業(yè)競爭的對手就是敵人，而對待敵人的辦法在人類幾千年來的歷史上似乎只有一個，那就是把它干掉或者通過消滅，或者通過吞并。光成

2、功是不夠的，我們要的是勝利，而勝利的定義是惟一的，那就是對手必須一敗涂地。如果這樣看問題，那幺跨國公司進(jìn)入中國的25年，就是白刀血刃的25年，多少中國企業(yè)失城割地，多少民族品牌詩史般悲壯地倒下或者徹底消失。浪奇、熊貓、美加凈等品牌，也許至今還能有人想起，但卻不容易找到。噫歟哉，江山如此多嬌，引來無數(shù)英雄競折腰，實在可歌可泣。戰(zhàn)爭是殘酷的，然而失敗者應(yīng)當(dāng)無怨無悔，因為這場戰(zhàn)爭它遵循著一個自古以來一而貫之的自然法則，那就是公平競爭。情況似乎不都是這樣。聯(lián)邦快遞進(jìn)入中國，與大田集團(tuán)進(jìn)行合作，雙方各以50%入股合資成立大田聯(lián)邦合資公司。據(jù)說，兩家公司仍然是各自為政，自己做自己的業(yè)務(wù)，從未真正合二為一，

3、但至少看起來是和平共處的。西門子和波導(dǎo)這兩個昔日曾在硝煙中殊死搏斗的對手，如今竟然放下刺刀，插草結(jié)盟，誓言榮辱與共。類似地，我們看到了日本三洋與海爾、荷蘭飛利浦和TCL、摩托羅拉與東方通信、IBM和聯(lián)想都締結(jié)了某種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種趨勢在具有政策性進(jìn)入壁壘的行業(yè)尤其明顯。比如在銀行業(yè)和金融業(yè)，外國公司開始與它們明日的本土敵人開派對舞會，它們索性脫去假面，眉來眼去。花旗集團(tuán)更是迫不及待，已經(jīng)與上海浦東發(fā)展銀行喜結(jié)良緣，它們的信用卡業(yè)務(wù)在上海地區(qū)正飛速發(fā)展。Business is peace??？WarAndPeace戰(zhàn)爭與和平，這是人類永恒的主題之一，即便是在商業(yè)世界里也那幺淋漓盡致地凸現(xiàn)出來。

4、那幺究竟是戰(zhàn)爭還是和平？這是AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff在他們那本著名的競合一書中首先提出的問題。事實上，既是戰(zhàn)爭，又是和平；既不是戰(zhàn)爭，也不是和平。同樣是寶潔，為了推動高效顧客反應(yīng)系統(tǒng)（ECR），與它的對手聯(lián)合利華坐到了一起，而這并不妨礙它們在前線寸土必爭。而更多的時候，是戰(zhàn)爭還是和平，是很難說清楚的。比如，法國達(dá)能公司進(jìn)入中國，與樂百事和娃哈哈的幾個回合下來，就控制了中國水制品業(yè)的大半江山，其間有多少硝煙并非明眼能見，而幾片祥云背后卻暗藏殺機(jī)。競合悖論總之，我們在管理學(xué)中有了一個新的詞匯，這就是Coopetition。這一詞匯在不久以前似乎還不存在

5、于任何一個語言體系中。我們博大精深的漢語語言能造出“舍得”這樣既充滿禪趣又表現(xiàn)出辨證統(tǒng)一的奧妙詞匯，但卻從來沒有想到過把競爭和合作兩個詞匯鑲嵌在一起。西方人先提出了這個概念，它由兩個我們都熟知的詞匯組成，一個是Cooperation（合作），一個是Competition（競爭）。有趣的是我們剛好有一個恰當(dāng)?shù)膶?yīng)競合。然而，這卻曾給那些習(xí)慣于傳統(tǒng)組織理論的學(xué)究們提出了一個難題。在傳統(tǒng)組織學(xué)家的眼里，市場與組織的邊界涇渭分明。如果市場的交易成本足夠低，經(jīng)濟(jì)活動就應(yīng)該通過市場進(jìn)行；而如果市場的交易成本過高，同時企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本比較低，則經(jīng)濟(jì)活動應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行。這就是為什幺福特汽車通過公平的市場

6、交易向Michelin和Goodyear采購輪胎，而不是自己從綠地上創(chuàng)建一個輪胎廠，或者把Michelin或Goodyear收購。同樣的道理，有些芯片制造廠商選擇設(shè)立和擁有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)，而另外一些專業(yè)芯片代工廠則以市場方式，與位于硅谷的眾多專業(yè)芯片設(shè)計公司進(jìn)行技術(shù)交易。在中國，我們看到摩托羅拉對其在中國的18個研究院擁有100%的股權(quán)控制，而東芝公司卻把其產(chǎn)品的代銷權(quán)全部交給神州數(shù)碼，而不是自建營銷網(wǎng)絡(luò)。但如果較真的話（似乎只有學(xué)究們會這樣），我們就會看到，現(xiàn)實的狀況常常走樣。臺灣的聯(lián)合電子公司是一家專業(yè)IC代工廠，它與硅谷的幾家IC設(shè)計公司結(jié)成了旨在保障優(yōu)先便利的合作伙伴關(guān)系。東芝與神州數(shù)

7、碼的關(guān)系顯然也已經(jīng)超出了一般的市場交易。這與理論預(yù)見的理想境界出現(xiàn)了差距。對這種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，傳統(tǒng)的理論尚能為之調(diào)和：這不過是處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上下游的企業(yè)加固市場合同的一種方式。的確，沒有什幺大驚小怪的，日本人早就這樣做了，而且做得更加高水平，嘿嘿，Keiretsu，聽說過嗎？比如，有幾十甚至上百家大大小小的供應(yīng)商緊密地團(tuán)結(jié)在豐田汽車周圍，傾心協(xié)力，步調(diào)統(tǒng)一，JustInTime！于是，有人還根據(jù)所謂的關(guān)系基礎(chǔ)觀點（Relation-based View）引入信任的概念，試圖說明“其實經(jīng)理人總是比深諳交易成本理論的經(jīng)濟(jì)學(xué)家更聰明”。當(dāng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家還陷在市場失靈、道德風(fēng)險、逆向選擇、機(jī)會主義和信息不

8、對稱等一大堆生硬而冰冷的名詞里不能自拔的時候，經(jīng)理人已經(jīng)輕松地找到了解決問題的方法。經(jīng)理人這樣說道：Comeon，干嘛老是蜷縮在辦公室里冥思苦想，出來一起走走，喝杯咖啡什幺的不是更好嗎？本來嘛，斯坦福大學(xué)的Grannovetor教授不是早就教導(dǎo)過我們，經(jīng)濟(jì)活動內(nèi)嵌于社會關(guān)系之中嗎？我們居然在多少年里都充耳不聞。現(xiàn)在倒好，我們在經(jīng)濟(jì)學(xué)的神圣樓宇中徘徊了半天，無意間往窗外一探頭，竟發(fā)現(xiàn)前面敢情是一條社會學(xué)的康莊大道。然而，如果合作聯(lián)盟的兩個家伙真是兩個實實在在的競爭對手，他們本來應(yīng)該在擂臺上互相搏擊，彼此頭破血流，但現(xiàn)在卻在月下青梅煮酒不是為了在市場上實現(xiàn)共謀（Collusion），而是在專業(yè)上切

9、磋互助，這倒著實讓人匪夷所思。兩個月前，我面談了德國漢高公司在中國的高級經(jīng)理，這位經(jīng)理正在參與一項合資談判，而合資對象恰是中國的一家同類生產(chǎn)企業(yè)。像這樣的事情，我們在今天已經(jīng)覺得稀松平常，不足為奇了。可是在多少年前，不論對學(xué)術(shù)界還是對企業(yè)界，那都還是新鮮事。而2004年4月2日微軟首席執(zhí)行官斯蒂夫？巴爾默和SUN公司首席執(zhí)行官斯科特？麥克利尼爾親密地坐在了一起，向全世界宣布微軟和SUN將為產(chǎn)業(yè)合作新框架的設(shè)置達(dá)成一個十年協(xié)議，這樣的情況在任何時候都會讓人不禁扼腕。這絕對既不是完全的組織科層，也不是完全的市場；既不是百分之百的戰(zhàn)爭，又不是百分之百的和平。阿拉伯有句諺語說：朋友的朋友是朋友，朋友的

10、敵人是敵人，敵人的朋友是敵人，敵人的敵人是朋友。張維迎教授曾經(jīng)把最后一句改為“敵人的敵人未必是朋友”，借以說明商業(yè)社會的信用制度問題。然而，在競合時代，所有這些表述也許都要過時了，至少得重新詮釋，因為我們首先要面臨的困惑是：敵人是不是也可以成為朋友呢？博弈中的合作如今，經(jīng)濟(jì)學(xué)家是社會科學(xué)里的如來。如來說，我佛法無邊，任你怎幺蹦，也蹦不出我的手心。就博弈而言，那是經(jīng)濟(jì)學(xué)家的自留地。然而，總的來看，與其說博弈經(jīng)濟(jì)學(xué)家是在解釋為什幺會合作，還不如說他們在解釋為什幺會不合作。對囚徒的困境（The Prisoners dilemma）這樣一個經(jīng)典的博弈，恐怕現(xiàn)在已經(jīng)差不多婦孺皆知了。這個博弈反映了經(jīng)濟(jì)學(xué)

11、對為什幺不合作的基本看法。它說的是兩個彼此隔離、但卻相互猜疑的小偷在警察監(jiān)督下的一次拆招，結(jié)果都選擇了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“納什均衡”結(jié)局。這個博弈在1950年由蘭德公司的Merril Flood和Melvin Dresher提出。具有諷刺意味的是，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們直到二三十年之后才意識到：這個博弈是可能重復(fù)玩的，而如果重復(fù)的話，合作是有可能發(fā)生的?？磥?，能認(rèn)識到博弈是可以重復(fù)的并非很容易，也的確很了不起。之所以了不起，是因為自由主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家對市場是那幺的執(zhí)迷，這個市場只管交易內(nèi)容不看交易對象，一碼是一碼，一次是一次，每次都兩清，誰也不欠誰的。經(jīng)濟(jì)活動的現(xiàn)實顯然不都是這樣的。在很多

12、情況下，市場中的交易者之間會先交流（哪怕是偶爾）一下，根據(jù)上次博弈的結(jié)果重新選擇下次博弈的伙伴，然后就會扎堆，然后就有可能把市場和生活扯在一起，然后市場就有可能變得不清不白，然后就會產(chǎn)生長期承諾和信任，諸如此類。然而，如果不改變對市場交易的本質(zhì)的認(rèn)識，即使發(fā)現(xiàn)了重復(fù)博弈，可能仍然無濟(jì)于事。在美德的起源一書中，作者M(jìn)att Ridley講了Puccini根據(jù)法國作家VictorienSardou的LaTosca改編的歌劇Tosca。女主角Tosca的情人Cavaradossi被警察頭子Scarpia判處私刑，但Scarpia提出：倘若Tosca愿意陪他一晚上，他就可以放Cavaradossi一馬

13、。Tosca答應(yīng)了，但結(jié)果是三人都死了，原因是Tosca和Scarpia都事先決定欺騙。Tosca的決定是，一等到Scarpia向士兵發(fā)出放人的指令就刺死Scarpia；而Scarpia的決定是，當(dāng)著Tosca的面所下的放Cavaradossi一馬的指令是假的。類似的博弈在新近的一部優(yōu)秀影片GloomySunday里，通過一位美麗的匈牙利女招待、她的猶太情人和德國鬼子的故事再次演繹。我想，這樣的博弈即使重復(fù)一千遍也只有一個結(jié)局。我以為，問題主要出在傳統(tǒng)的博弈論思想所堅持的對合作或者不合作本質(zhì)的強(qiáng)硬假設(shè)上。為了說明這一點，我們可以回顧一下Douglash of standter所說的狼的困境（W

14、olfs Dilemma）博弈。在這個20人的博弈中，每個人都坐在自己的小隔間里（意思是彼此不通信息），且前面都有一個按鈕。規(guī)則是，如果大家都能等待10分鐘，那幺每個人都會得到1000美元，但若有人在10分鐘之內(nèi)按了按鈕，那這個按了按鈕的人就能得到100美元，其它人則一無所得，博弈就此結(jié)束。按照MattRidley的說明，這個博弈是這樣推理的：如果你是聰明的，你會等待10分鐘后拿1000元獎金。但如果有一個博弈者再稍微聰明一點，她會認(rèn)識到，如果這中間有任何一個人不夠如此聰明而可能哪怕是任何一個很小的可能按了按鈕，那自己就會空手而歸。所以，她一旦認(rèn)識到了這一點（因為她多了一點聰明），就會決定自己

15、先按按鈕。而如果你比那個多聰明一點的博弈者再聰明一些，那幺你會認(rèn)識到，那個稍稍多了一點聰明的家伙可能會先按按鈕，所以你就會更搶先一些。依此類推。這里，我們看到有兩大隱含假設(shè)：第一，不合作是背離；第二，聰明一點就會不合作。我們也許只要稍稍改變一下思路，把這兩個假設(shè)變成：第一，合作是背離；第二，是否背離取決于博弈的選擇空間。假如在一個村子里只有Tom和Peter兩個男孩，且只有一個女孩Amy.若Amy是Tom和Peter的愛情的惟一選擇，那幺對Tom和Peter來說，獲得愛情的惟一選擇就是戰(zhàn)勝對手。就像在商業(yè)世界一樣，公平競爭對Tom和Peter來說是自然法則，天經(jīng)地義。我想說明的道理是：在這個法

16、則下，WinWin并不是一廂情愿的事情，它取決于外部條件（自然選擇機(jī)制）是否允許這種WinWin具有可能。設(shè)想下面兩種情形。第一種情形，Tom和Peter看到或者預(yù)期有新的女孩來到村子里，他們還計劃到其它村子去尋求愛情。第二種情形，本村子里出現(xiàn)其它男孩，而且其它村子的男孩也要來競爭Amy.當(dāng)然，這兩種情形可能同時出現(xiàn)。在這樣的情形下，Tom和Peter完全有可能背離競爭的自然法則，而選擇某種程度的合作。這里面可能有兩種心理：第一，對Tom和Peter來說，外部的選擇盡管具有很大的不確定性，但可能更激動人心；第二，比起其它陌生的家伙來，Peter在Tom眼里可能要更可愛一些。但這些都不是根本的決

17、定力量，根本的決定力量是競爭的本質(zhì)和自然選擇的范圍。在一定的競爭和選擇范圍內(nèi)，本文開頭所說的那種必須用他人的失敗來定義的勝利就可能不需要了。如果愛情的本質(zhì)是差異化，那幺Peter和Tom完全可能選擇幫人又利己的策略如果他們都多一些聰明的話。下面這個博弈也許能更好地說明合作是對競爭法則的背離。我們讓N個博弈者坐在考場里，在有規(guī)則而無監(jiān)督的情況下進(jìn)行考試。規(guī)則是獨立完成考試，考完后按照成績分配獎金$M，大家公平競爭。和上面的博弈情形類似，這里會有幾種權(quán)變情況要考慮：第一，N是兩個，還是幾個，抑或多個？是熟識的幾個，還是陌生的幾個？第二，$M是固定的，還是不封頂?shù)模咳绻?M是固定的，那幺在考完后就要

18、把分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)化，然后按照總量分配。這意味著，你多了，我自然就會少；而如果$M并不封頂，隨你的分?jǐn)?shù)增加，博弈的結(jié)果就會完全不一樣。第三，你作為一個博弈者的具體能力和相對競爭位置如何？如果你像寶潔公司那樣優(yōu)秀，無論怎幺考試都能拿100分，你的戰(zhàn)略選擇肯定與一個70分水平的博弈者是不一樣的。第四，對于任何兩個可能會選擇合作的博弈者來說，其合作的邊際收益是否會至少不小于合作的邊際成本？換句話說，合作是有代價的，關(guān)鍵的問題是這種代價有多大。第五，考試風(fēng)氣如何？這一點很重要，因為從社會學(xué)的制度理論觀點來看，個體的選擇通常會受到外部環(huán)境所規(guī)致的合法性（Legitimacy）壓力的影響。說到這里，我們大概可以認(rèn)

19、識到，競合的博弈其實并不復(fù)雜，是我們自己把問題搞復(fù)雜了。我們都知道1981年Robert Axelrod通過計算機(jī)模擬發(fā)現(xiàn)了著名的Tit-for-Tat博弈，這個博弈對當(dāng)代社會的競合觀產(chǎn)生了重要影響。但在他發(fā)現(xiàn)Tit-for-Tat博弈的若干年前，就已經(jīng)有個叫John Maynard Smith的基因工程師，雖從未聽說過囚徒困境博弈，但卻通過觀察動物世界（如鷹和鴿子等）里的行為悟出類似于Tit-for-Tat的博弈道理。而在Tit-for-Tat博弈發(fā)現(xiàn)的10年前，哈佛生物系的一名研究生寫了一篇論文，通過分析猴子互相撓癢癢等動物行為，對社會關(guān)系的互惠本質(zhì)進(jìn)行了揭示。1998年，加拿大毅偉商學(xué)院

20、的一名博士生Babara D. Pierce出于對合作的好奇，再一次把目光聚焦在猴子身上。她后來在管理學(xué)界頂尖期刊Academy of Management Review上發(fā)表了一篇論文，區(qū)別和考察了兩類猴子（簡單地說，就是合作型猴子和獨處型猴子），并從猴子聯(lián)系到經(jīng)理，一時引起爭論。有時我想，人類一思考，上帝就微笑。上帝之所以微笑是上帝已經(jīng)把各種道理都擺在自然界了，而人類卻煞有介事地進(jìn)行所謂的研究。在美德的起源里Matt Ridley回顧了這幺一段博弈典故。1983年，生物學(xué)家Gerald Wilkinson觀察了了哥斯達(dá)黎加的吸血蝙蝠。他發(fā)現(xiàn)吸到血的蝙蝠會反芻一些血喂食空腹而歸的同伴，而主動

21、喂食同伴的蝙蝠似乎總是比其它同伴的處境更好。Matt Ridley隨后分析道，哥斯達(dá)黎加吸血蝙蝠的這種社會行為也許與它們大腦的大小有關(guān)和它們身體的大小相比，吸血蝙蝠的大腦算是很大的。因此，Matt Ridley認(rèn)為，這種蝙蝠有一個比較復(fù)雜的社會關(guān)系可能絕非偶然。讀到這里，我想，與蝙蝠相比，人類的大腦更發(fā)達(dá)，但是，是否人類社會的競合關(guān)系表現(xiàn)得也更好一點呢？合作的產(chǎn)業(yè)條件不管怎樣，前面描述的Tom-Peter-Amy博弈和考試博弈所反映的情形，似乎更貼近商業(yè)世界的競合現(xiàn)實。按照這兩個博弈的思路，我們可以用商業(yè)世界的語言，對同業(yè)合作的產(chǎn)業(yè)條件做一個簡要的歸納。第一，市場足夠大，或者具有誘人的增長空間

22、。只有這樣，同行業(yè)內(nèi)某些企業(yè)之間的合作（假設(shè)這是對競爭法則的背離）才可能帶來帕累托改進(jìn)。通俗地說，Tom和Peter的交流和相互學(xué)習(xí)增加了他倆各自獲得愛情的可能，但并沒有對其它人造成明顯的不利影響。同樣，張三和李四在考場上進(jìn)行“合作”使他倆各自多得了$m獎金，但這并未影響到王二最后應(yīng)該獲得獎金的數(shù)額。這意味著市場半徑具有決定性的作用。水泥業(yè)和電子業(yè)的鮮明對比就是很好的說明。水泥行業(yè)的市場半徑通常只有幾百公里，而電子產(chǎn)品則可以延伸到很遠(yuǎn)的市場。毫不奇怪，同業(yè)合作的案例在水泥業(yè)要比在電子業(yè)少見得多。新興市場，不論就技術(shù)而言還是就地理而言，都會促進(jìn)同業(yè)合作。這就是為什幺很多銀行在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上拼得你死我

23、活，但在OnlineBanking方面卻大力合作。一方面，新興市場的競爭程度可能并不算什幺，至少與現(xiàn)有市場的競爭程度相比；而另一方面，盡管對新興市場的合作開發(fā)有風(fēng)險，但其潛在的回報也是巨大的。自然，越國際化的行業(yè)，市場空間越大，同業(yè)合作的機(jī)會也就越大。在國際管理學(xué)中，與Coopetition一起出現(xiàn)的另一個人造詞匯是Glocalization，這是Globalization和Localization的合成詞。競合和Glocalization是相輔相成的。拿來華外國跨國公司來說，與中國本土企業(yè)的合作是它們進(jìn)入中國、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?，實現(xiàn)跨越壁壘和當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)的有效途徑。這就是為什幺德國漢高會與一家中國同

24、業(yè)企業(yè)進(jìn)行合資談判，為什幺花旗會與上海浦東發(fā)展銀行結(jié)緣，為什幺西門子聯(lián)盟波導(dǎo)。第二，產(chǎn)品差異性越大，越有可能出現(xiàn)合作越同質(zhì)化的市場，越可能趨向于高度競爭。比如彩電業(yè)，這個行業(yè)在過去的二十多年里經(jīng)歷了從同質(zhì)化（黑白）到差異化（彩電）再到同質(zhì)化（彩電）再到差異化（背投、等離子、液晶）的演變過程，在這個演變過程中，我們也看到了競合特別是中國企業(yè)與外國企業(yè)競合的幾起幾落。在眾多的行業(yè)中，IT服務(wù)業(yè)可能最具差異化競爭特點，而它也的確表現(xiàn)出非常具有同業(yè)合作精神。在高度差異化的行業(yè)或者行業(yè)發(fā)展階段，合作會帶來新的利基（Niche）市場空間，使合作者受益。第三，產(chǎn)業(yè)技術(shù)變化速度越快、越具有不確定性，同業(yè)合作的

25、可能越大技術(shù)突破和革命最可能改變一個產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境。而生態(tài)學(xué)的自然選擇理論告誡我們，當(dāng)生態(tài)環(huán)境發(fā)生大的變化時，大家可能一塊兒遭到淘汰。從產(chǎn)業(yè)生態(tài)的角度看，技術(shù)發(fā)生大變化的時候，也是新進(jìn)入者大舉出現(xiàn)的時候。所以，當(dāng)產(chǎn)業(yè)技術(shù)變得不拘的時候，同業(yè)競爭者可能會聯(lián)合起來一道回避風(fēng)險。在此方面，電力產(chǎn)業(yè)和IT產(chǎn)業(yè)的對比就是鮮明的寫照。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)技術(shù)的潛在變化和對這種變化的感受和預(yù)期是兩回事。生活常識告訴我們，人常常是只有吃一塹才會長一智。比如，在發(fā)電廠和電力傳輸業(yè)，產(chǎn)業(yè)技術(shù)非常有可能在某一天發(fā)生劇變，但因為過去若干年里從沒有發(fā)生過這樣的事，所以也就沒有人為此真正勞神。同樣的情形發(fā)生在中國電信業(yè)的幾個體形臃

26、腫的恐龍身上。在IP技術(shù)的沖擊真正到來之前，它們一直像恐龍那樣悠哉游哉；現(xiàn)在它們終于學(xué)到了教訓(xùn)，開始一絲不茍地面對3G或者4G未來，也似乎學(xué)會了一點合作。第四，行業(yè)內(nèi)商業(yè)知識和經(jīng)營知識的隱性程度越高，越可能出現(xiàn)合作反之，知識的顯性化程度越高，對標(biāo)模仿等手段對合作的替代性就會越高。知識的隱性程度與行業(yè)創(chuàng)新的復(fù)雜程度有關(guān)。制藥行業(yè)就是一個高度創(chuàng)新的行業(yè)，在這個行業(yè)里，同類企業(yè)進(jìn)行研發(fā)合作是非常普遍的。一般情況下，顯性化程度越高的知識，越可能與人分離，就越可能通過編碼、文件和手冊的方式匯編、儲存和交換，因而也就越容易泄漏（和竊?。饺菀淄ㄟ^市場交易的方式獲得。知識隱性和顯性的程度，還與行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品

27、和服務(wù)以及經(jīng)營模式的標(biāo)準(zhǔn)化程度有關(guān)。賣場零售行業(yè)就似乎如此，沃爾瑪和家樂福之間好象不存在什幺合作的動力。當(dāng)然，沃爾瑪或者家樂?？赡芘c中國本土企業(yè)進(jìn)行合作，那則是另外一回事。對跨國公司而言，東道國的當(dāng)?shù)刂R越重要，越隱性，越有可能驅(qū)動它尋求與本地企業(yè)的合作。這就是前面提到的Glocalization的驅(qū)動力量。上面概括的幾點實際上是互為交織地發(fā)生影響的。比如，一般而言，同質(zhì)化程度高的行業(yè)的知識顯性化程度也比較高，創(chuàng)新性強(qiáng)的行業(yè)的國際化市場開拓能力也比較強(qiáng)，凡此等等。這諸多因素結(jié)合在一起才能更好地說明競合時代的博弈和企業(yè)戰(zhàn)略選擇。比如，正是因為這些因素的交織互動，我們才看到三星和索尼這兩個競爭對手

28、像今天這樣走到一起進(jìn)行多方位的合作。當(dāng)然，如果這個世界上只有索尼和三星兩家公司（就像只有Tom和Peter一樣），我們也許就很難看到它們握手言歡。合而競，還是競而合？毋庸說，合作是一件好事。但當(dāng)我們要冠之以“美好的”時，我們顯然是滿懷了深切的人文關(guān)懷和倫理期望。在一個仍然（或者應(yīng)該用“日益”）充滿戰(zhàn)爭、恐怖、懷疑和仇視的世界里，頌揚和促進(jìn)合作符合人類的共同利益。獲得的同時能夠給予，僅此一點就足以讓善良的人們感動不已。我們期待著一個和諧的社會，盡管這似乎有點上綱上線。但蝙蝠的博弈告訴我們，合作的群體可能比不合作的群體更生生不息，興旺發(fā)達(dá)?；氐疆a(chǎn)業(yè)層次，說不定我們可以推斷：一個具有同業(yè)合作的產(chǎn)業(yè)就

29、比一個不具有同業(yè)合作的產(chǎn)業(yè)更有生命力。當(dāng)代國際管理學(xué)泰斗JohnH.Dunning教授曾把這種Coopetition進(jìn)一步概念化。他在1995年提出，世界經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入市場資本主義的一個新階段，這個階段的特點是聯(lián)盟資本主義（AllianceCapitalism）。所謂聯(lián)盟資本主義是指，越來越大比例的經(jīng)濟(jì)交易通過企業(yè)間合作的方式（如合資企業(yè)和研發(fā)聯(lián)盟）進(jìn)行和完成。聯(lián)盟合作之所以能日益顯著地成為與市場和企業(yè)組織并行的另一種形式，簡單地來說，是因為受到兩種推動力的作用：經(jīng)濟(jì)推動力和戰(zhàn)略推動力。就經(jīng)濟(jì)推動力而言，聯(lián)盟合作可能有助于企業(yè)在新的市場結(jié)構(gòu)、復(fù)雜的技術(shù)研發(fā)、巨大的投資規(guī)模，以及高不確定性等情況下，

30、同時達(dá)到降低成本和分擔(dān)風(fēng)險的目標(biāo)。我們都知道先行者優(yōu)勢。但在有些情況下，先行者的代價是極其巨大的，這時，有一個友好的競爭者結(jié)伴前行就具有了經(jīng)濟(jì)學(xué)的理性意義。微軟和SUN的合作大概屬于此類。就戰(zhàn)略推動力而言，聯(lián)盟合作有助于企業(yè)保護(hù)現(xiàn)有的優(yōu)勢，并且獲得新的所有權(quán)優(yōu)勢。這種新的所有權(quán)優(yōu)勢的獲得，來自于對合作伙伴的互補(bǔ)優(yōu)勢的學(xué)習(xí)吸收。問題的關(guān)鍵在于，這種學(xué)習(xí)往往既不能有效地通過市場方式實現(xiàn)，又不能有效地通過內(nèi)部一體化（如購并）方式實現(xiàn)。微軟和SUN的合作亦具有此類特征。戰(zhàn)略推動力在西門子波導(dǎo)、三洋海爾、阿爾卡特TCL的聯(lián)盟案例中則清晰可見。從這個意義上說，學(xué)習(xí)是聯(lián)盟合作的重要動機(jī)，而聯(lián)盟合作是學(xué)習(xí)的適

31、當(dāng)途徑。AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff則用一句話非常精練地概括了為什幺合作是美好的：合作是一起做大一塊蛋糕，而競爭是分割它?？逻_(dá)和富士的案例為此提供了一個比較恰當(dāng)?shù)淖⒛_（參見北大商業(yè)評論總第二期）。在過去的若干年時間里，柯達(dá)和富士在全球范圍內(nèi)頭對頭地對抗，分割傳統(tǒng)膠片市場。當(dāng)日本的數(shù)碼軍團(tuán)突然從天而降時，兩個冤家才明白，影像業(yè)的邊界正在重新界定，而自己已然成了輸家。這個案例告訴我們，在競合時代，腦子里只有競爭是危險的。然而，必須說：合作是美好的，但競爭更美好。其實我們有很多理由說競爭是更美好的，但只要一點就夠了，那就是：沒有真正的競爭，就不會有真正的合作

32、。如果沒有更大的競爭壓力，Tom不會與Peter進(jìn)行交流和相互學(xué)習(xí)?？逻_(dá)和富士的案例也是如此。當(dāng)兩家在傳統(tǒng)膠片市場上殊死拼殺的時候，看似它們都陷入了競爭擂臺的死角而忽略了在合作空間里回旋一下，但實質(zhì)是它們沒有真正懂得競爭的本質(zhì)、演變和不確定性。與富士相比，柯達(dá)在數(shù)碼影像技術(shù)面前顯得更加矜持自負(fù)，更加頑固不化，也更加笨手笨腳。這至少說明柯達(dá)對潛在的競爭威脅缺乏真正的估計和準(zhǔn)備。說到底，這意味著競爭還不夠。所以，競爭是推動創(chuàng)新、開拓產(chǎn)業(yè)邊界和改善社會福祉的源泉。事實上，在英文的競合一詞中，競爭是本，合作是修飾、調(diào)和與補(bǔ)充。合作，是因為有更大的競爭壓力和動力?；蛘哒f，合作完全是為了更大的競爭，是為了更有競爭力。說到底線，合作是生存的手段，就像我們在三國演義里所學(xué)到的那樣。反過來，只有競爭才是保證合作的堅實基礎(chǔ)。遙想當(dāng)年，毛澤東代表中共赴重慶與國民黨談判。臨行前，人們不免表示出擔(dān)心。毛則笑著說，你們在前方打幾場勝仗就行了。其中道理，不言自明。競合時代的中國企業(yè)作為結(jié)束語，我們愿意把關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向競合時代的中國企業(yè)。前面的討論對中國企業(yè)的戰(zhàn)