公司財務(wù)危機的暗示

1、資料范本本資料為 word 版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載公司財務(wù)危機的暗示地點： 時間： 說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時請詳細閱讀內(nèi)容一個公司在實際倒閉或關(guān)門之前，總會呈現(xiàn)財務(wù)危機的跡象。企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機一定是企業(yè)經(jīng)營不善的結(jié)果。而引起經(jīng)營不善的原因很多，它們同樣都會使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機。身為企業(yè)經(jīng)營者，平日除了要有正確的經(jīng)營理念并持續(xù)付諸行動之外，也要對容易引起企業(yè)財務(wù)危機事項總體有系統(tǒng)地深入研究，隨時隨地涵養(yǎng)正確財務(wù)危機管理意識，對會引起企業(yè)財務(wù)狀況產(chǎn)生重大變化的決策及作為，三

2、思而后行。一、什么導(dǎo)致了財務(wù)危機以下五類情況是導(dǎo)致財務(wù)危機常見的原因。（一）財務(wù)報表的欺騙性現(xiàn)金流問題有許多公司經(jīng)營者只習(xí)慣看“資產(chǎn)負債表”和“損益表”，當(dāng)您閱讀公司的“資產(chǎn)負債表”、“損益表”時，有一個基本的問題必須清楚：表上的數(shù)字是錢嗎？是現(xiàn)金嗎？如果您的答案是“是”，您已經(jīng)犯了天大的錯誤?；蛘哒f您已經(jīng)上了財務(wù)報表的當(dāng)！會計記賬方式（不論是國內(nèi)的或國外的、上市的還是非上市的企業(yè)）不是采納現(xiàn)金制而是應(yīng)計制。這導(dǎo)致了財務(wù)報表上的數(shù)字常常不能反映實際的現(xiàn)金情況。比如，你成交了一筆 150 萬元的業(yè)務(wù)，盡管客戶是分三次在 12 個月內(nèi)分期支付，但應(yīng)計制要求財務(wù)報表上的銷售額項必須是150 萬元。如

3、果把折舊費、攤銷費等“非現(xiàn)金”項目考慮進去，無論資產(chǎn)負債表還是損益表都不代表企業(yè)此時此刻所擁有的現(xiàn)金數(shù)額。也就是說，報表上的業(yè)務(wù)收入和凈利潤值，并不是企業(yè)真正手頭上有的現(xiàn)金值。進一步看，一個看似賬面盈利的企業(yè)，其現(xiàn)金流可以是負值！許多企業(yè)家在破產(chǎn)來臨之時，還自信自己的企業(yè)是成功的、業(yè)務(wù)是上升的，但就是不能明白為何淪落破產(chǎn)，可謂“死的不明不白”。近幾年來，企業(yè)越來越重視“現(xiàn)金流分析”?，F(xiàn)金流量表，是依據(jù)企業(yè)的財務(wù)報表、現(xiàn)金獲得和使用情況、考慮了折舊的“非現(xiàn)金”欄目之后，所得出的現(xiàn)金流向分析表。它可以清楚地表明企業(yè)現(xiàn)在的現(xiàn)金狀況、現(xiàn)金的使用去向和來源等。學(xué)會看懂現(xiàn)金流量表，接下來還必須會分析企業(yè)目

4、前的成長速度需要多少現(xiàn)金支持？企業(yè)的現(xiàn)金流量能支持多久的成長？未來現(xiàn)金的缺口有多大等等問題。（二）市場需求的欺騙性可持續(xù)增長問題處于成長階段的企業(yè)家，有時對市場需求的增長預(yù)測過多地依賴內(nèi)部信 息，諸如訂單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走 向。在這一階段，企業(yè)上上下下的工作重點可能是增大“市場份額”、銷售 “多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。企業(yè)的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導(dǎo)，產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)和運作效益的管理難以得到高層經(jīng)理的關(guān)注?，F(xiàn)實是，當(dāng)你的企業(yè)紅火成長的時候，競爭對手開始變多，產(chǎn)品開始出現(xiàn)多樣化（差異化競爭），客戶有了更多的選擇。接下來的市場結(jié)構(gòu)要

5、比起初復(fù)雜得多。尤其靠單一產(chǎn)品起家的企業(yè)，如果仍舊把寶還押在單一產(chǎn)品上，且指望靠量的增加來擴大市場占有率，這是一個十分危險的策略。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)冷靜地分析：市場的承受力有多大？目前整個行業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模有多大？將來新進入該市場的商家有多少？我的競爭優(yōu)勢（比如成本）將會保持住還是會被削弱？（三）過分追求“快”和“大”最大成長率的匡算有的企業(yè)家貪快求大，無視企業(yè)自身的承受力。近幾年來，國內(nèi)把“規(guī)模經(jīng)濟”的概念快炒爛了，使許多人誤認為產(chǎn)量越大成本越低?！耙?guī)模經(jīng)濟”是有條件的，如果盲目擴充，企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)可能會出現(xiàn)經(jīng)濟學(xué)上的“微笑曲 線”，即隨著產(chǎn)量的增加，成本不但不繼續(xù)下降，反而開始升高。其次，除非你能不受

6、限制地從企業(yè)外部獲得現(xiàn)金支持，否則業(yè)務(wù)增長是直接受到企業(yè)自身現(xiàn)金流制約的。從財務(wù)理論方面，最大增長率（或持續(xù)增長率 SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以計算的。從管理實務(wù)方面，你能果斷地回答你的企業(yè)最大的年增長率應(yīng)當(dāng)是多少嗎？你能推算每 100 元銷售額需要多少元現(xiàn)金支持嗎？ 你能判斷每 100 元銷售額為企業(yè)產(chǎn)生多少元現(xiàn)金流嗎？加快你的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度的關(guān)鍵是什么？你的現(xiàn)金消耗和回收速度一致嗎？若要提高增長速度一倍，現(xiàn)金流和周轉(zhuǎn)的要求是多少？能否清晰地回答這類問題，反映了企業(yè)家是否真正把握了影響企業(yè)成長速度的內(nèi)在要素。（四）戰(zhàn)略“花心”無戰(zhàn)略邊界現(xiàn)金充裕的企業(yè)在快速成長階段

7、，常會被新的商機沖昏頭腦，進入不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，走所謂“多元化”戰(zhàn)略。對于一個處于成長期的企業(yè)，組織的 “肌體”還不夠結(jié)實，競爭地位才剛剛建立，經(jīng)營過于分散化會削弱原核心業(yè)務(wù)能力。這些企業(yè)在沒有充分的理由的情況下，就將一項業(yè)務(wù)的經(jīng)營所得現(xiàn)金用來開展另外一項業(yè)務(wù)，可謂“戰(zhàn)略花心”！尤其是當(dāng)兩項業(yè)務(wù)毫無協(xié)同效應(yīng)時（比如，計算機軟件和果汁飲料），這樣的多元擴張戰(zhàn)略會給企業(yè)埋下經(jīng)營危機的種子。企業(yè)家必須學(xué)會說“不”，必須學(xué)會“拒絕機會”。任何企業(yè)都應(yīng)有其“戰(zhàn)略邊界”什么做，什么不做；什么必須做好，什么只要做到 “人有我有”。戰(zhàn)略邊界強調(diào)的是企業(yè)決策的自律，不是鼓勵抱殘守缺，更不是鼓勵保守和官僚。一個有

8、競爭力的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和財務(wù)控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是常年性的、不停地“掃描”企業(yè)外部環(huán)境，及時地把握新的發(fā)展機遇。（五）缺乏緊密的“價值網(wǎng)絡(luò)”企業(yè)的快速成長離不開外部條件銀行、原材料供應(yīng)商、分銷商和代理商、生產(chǎn)或服務(wù)外包商等，他們形成了一個價值網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)你的企業(yè)處于快速成長時，這些外部單位是否了解你的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上（比如提前交貨、臨時延期支付貨款）與你配合？你是否與這個價值網(wǎng)絡(luò)保持經(jīng)常性溝通？建立良好的信任、管理好該網(wǎng)絡(luò)的資源，會大大提高你企業(yè)的競爭力，會更好地支持你企業(yè)的成長歷程。董事和企業(yè)的管理顧問也應(yīng)當(dāng)包括在這個價值網(wǎng)絡(luò)里面。企業(yè)在成長階段，往往疲于奔命，

9、高度重視市場中的客 戶，忽略對價值網(wǎng)絡(luò)的建造。沒有一個緊密的價值網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)成長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，企業(yè)甚至被價值網(wǎng)絡(luò)中的某個環(huán)節(jié)卡死。二、如何有效預(yù)防財務(wù)危機有些危機是很難預(yù)防的，比如整體戰(zhàn)略上的失誤、企業(yè)內(nèi)部組織能力的長期“缺鈣”、政策環(huán)境的變故、消費市場的突發(fā)性事件、經(jīng)濟衰退等。但除此之外，企業(yè)家們還是能找到一些可預(yù)防危機的措施。（一）可量化的預(yù)警指標(biāo)有些預(yù)警指標(biāo)不明自白，諸如市場占有率出現(xiàn)連續(xù)滑坡，客戶流失率升 高，毛利連續(xù)下降等。但這些指標(biāo)的出現(xiàn)，常常是已經(jīng)太晚，企業(yè)很可能很快面臨危機。許多成功的企業(yè)經(jīng)驗表明，“關(guān)鍵值”的概念可能是更好的危機預(yù)警指標(biāo)

10、。 任何企業(yè)的運作都可以通過對一些“關(guān)鍵值”（CRITICAL NUMBERS） 的取樣測量，來反映其是否安全運行或有否危機的潛伏。比如，一個賓館的經(jīng)理通過一味的削減開支、降低成本來增加利潤是盲目的，決定他賓館盈利的真正關(guān)鍵值是“入住率”，即平均每天或每月賓館客房的使用率。該關(guān)鍵值的上升或下降的趨勢是賓館經(jīng)理最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的預(yù)警指標(biāo)。再比如，一個產(chǎn)品銷售公司，為提高毛利潤，銷售人員很可能偏向于銷售利潤高的老產(chǎn)品，而不重視推銷利潤低的新品種。結(jié)果公司最終失去在新產(chǎn)品市場上的競爭力。這是因為管理層忽略了“新產(chǎn)品售出率”這樣一個關(guān)鍵值。對一個客服呼叫中心（CALL CENTER）來說，“每小時接話量”和

11、“每日掉話量”是關(guān)鍵值；對一個零售店來講，“單位面積銷售值”和“單位員工銷售量”是關(guān)鍵值。 總之，每個企業(yè)應(yīng)當(dāng)有其幾個或一套“關(guān)鍵值”用以測量其運作健康狀況。如果你的企業(yè)今天還是“無關(guān)鍵值”狀態(tài)，你應(yīng)當(dāng)發(fā)動管理層乃至基層的一些重要人員一起把 “關(guān)鍵值”定義出來，并賦予具體的量值。 此外，對于企業(yè)快速成長階段的資金周轉(zhuǎn)的預(yù)警，美國百森學(xué)院的瓊舒爾曼教授提出用“凈現(xiàn)金節(jié)余與總資產(chǎn)比”來測量。他對凈現(xiàn)金節(jié)余的定義是“現(xiàn)金加上有價證券減去應(yīng)付票據(jù)和契約規(guī)定的義務(wù)”。這個比值明確地體現(xiàn)了現(xiàn)金的重要性。（二）非數(shù)量化信號有些“非量化”的指標(biāo)也能起到危機的預(yù)警作用。比如管理層重要人員、董事或財務(wù)會計人員的突

12、然或連續(xù)變更。美國安然公司在危機爆發(fā)之前的 4、5 個月就相繼出現(xiàn) CEO 辭職、CFO（首席財務(wù)官）離去的現(xiàn)象。其它的一些非量化指標(biāo)包括：無法按時編制財務(wù)報表、信用額度或信用評級降低、資產(chǎn)注銷、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的反常行為（不接電話或總難以找到人）、全新的競爭對手的出現(xiàn)、組織士氣的低落等。（三）建立危機意識平日居安思危，了解生于憂患，死于安樂的意義。平時多申請融資額度，防范未然。建立財務(wù)危機預(yù)警制度。三、 預(yù)防重于處理事先做好財務(wù)規(guī)劃，編制預(yù)算及營運計劃。定期召開會議檢討預(yù)算與實際發(fā)生金額差異之所在，包括：資金調(diào)度結(jié)果。資金成本結(jié)構(gòu)。支付利息計劃。營運利潤。淘汰不良客戶，減少呆帳之發(fā)生。建立有效的內(nèi)控內(nèi)稽制度。設(shè)立利潤中心及責(zé)任中心。凡事精打細算、斤斤計較。不景氣時不要從事重大投資。不向地