kk補(bǔ)充講義并購(gòu)與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

1、并購(gòu)與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造關(guān)于并購(gòu)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的思考目錄并購(gòu)與資本運(yùn)營(yíng) 并購(gòu)的特征并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)并購(gòu)類型并購(gòu)方法和程序并購(gòu)陷阱并購(gòu)整合并購(gòu)的第一步并購(gòu)調(diào)查清單附件并購(gòu)與資本運(yùn)營(yíng)并購(gòu)的概念 并購(gòu)，是兼并Merger與收購(gòu)Acquisition的合稱，縮寫為“MA。一般認(rèn)為，兼并與收購(gòu)是一種通過(guò)轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本擴(kuò)張和業(yè)務(wù)開展的經(jīng)營(yíng)手段。 并購(gòu)的實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)取得另一個(gè)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)權(quán)或股份，并使一個(gè)企業(yè)直接或間接對(duì)另一個(gè)企業(yè)發(fā)生支配性的影響。資本運(yùn)營(yíng)的核心和內(nèi)容1.資本運(yùn)營(yíng)的核心是并購(gòu)：兼并與收購(gòu) 2.資本運(yùn)營(yíng)的目的利用自身企業(yè)的各種有利條件比方品牌等，讓存量資產(chǎn)變成流量資產(chǎn)，使低

2、效資本變成高效資本，使資本運(yùn)作起來(lái)實(shí)現(xiàn)增值。 3.資本運(yùn)營(yíng)的主要表現(xiàn)形式兼并、收購(gòu)(TAKE OVER)、購(gòu)并或并購(gòu)(MERGERS AND ACQUISITIONS、產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)權(quán)交易、企業(yè)聯(lián)合、企業(yè)拍賣、企業(yè)出售、企業(yè)托管等。并購(gòu)與資本運(yùn)營(yíng)企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)涵 權(quán)威的?大不列顛百科全書?對(duì)兼并一詞的解釋是：“指兩家或更多的獨(dú)立的企業(yè)、公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或更多的公司。 收購(gòu)是指一家企業(yè)用現(xiàn)款、債券或股票購(gòu)置并擁有另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)另一家企業(yè)的完全控制權(quán)，被控制企業(yè)可以保持獨(dú)立的法人地位。 兼并與收購(gòu)的含義比較接近，但二者還是有所區(qū)別： 兼并指優(yōu)勢(shì)企

3、業(yè)擁有被兼并企業(yè)的全部資產(chǎn)即100的資產(chǎn)；收購(gòu)是指收購(gòu)企業(yè)只擁有被收購(gòu)企業(yè)的局部資產(chǎn)，如擁有的資產(chǎn)在50以上那么為絕對(duì)控股，如擁有的資產(chǎn)缺乏50盡管是相對(duì)控股，但有時(shí)在股權(quán)比較分散的情況下，這種相對(duì)控股也到達(dá)絕對(duì)控股地位，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)劣勢(shì)企業(yè)的完全控制。 因此從一般意義上來(lái)講，兼并實(shí)際上是收購(gòu)的最徹底的形式，有時(shí)又稱為“整體收購(gòu)或“完全收購(gòu)。故現(xiàn)實(shí)中大都將“兼并與“收購(gòu)合起來(lái)使用，簡(jiǎn)稱為“并購(gòu)。并購(gòu)的特征并購(gòu)的特征之一：要付出比一般商品交易更高的信息費(fèi)用 并購(gòu)的高收益決定了它隨之而來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)；而高風(fēng)險(xiǎn)的躲避渠道就是對(duì)信息的分析把握的過(guò)程；同時(shí)，每一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)交易，都是一次相對(duì)獨(dú)特的買賣，搜集各

4、方面的信息尤其是特殊信息是必不可少的。并購(gòu)的特征之二：并購(gòu)企業(yè)的權(quán)利和義務(wù)相伴而來(lái) 隨之而來(lái)的權(quán)利和義務(wù)直接影響到并購(gòu)方的各種利益；權(quán)利和義務(wù)來(lái)自各個(gè)股東、每一個(gè)債權(quán)人、政府部門、消費(fèi)者客戶，離開企業(yè)多年的退休職工、依次未了結(jié)的交通事故，甚至隔壁的鄰居。并購(gòu)的特征之三：成功的并購(gòu)離不開專家 法律專家、會(huì)計(jì)專家、管理管家、人事專家、關(guān)系專家等對(duì)該企業(yè)的資格、資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、人員、財(cái)務(wù)、社會(huì)關(guān)系、環(huán)境等信息收集并予以評(píng)估和判斷。并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)并購(gòu)的動(dòng)因是指并購(gòu)的動(dòng)力及原因，并購(gòu)的效應(yīng)即并購(gòu)所能到達(dá)的效果和反響 動(dòng)因和效應(yīng)是緊密聯(lián)系的，前者是因，后者是果；前者是并購(gòu)者雙方對(duì)并購(gòu)行為結(jié)果的期望，后

5、者是并購(gòu)行為期望的結(jié)果；前者是為什么并購(gòu)，后者是并購(gòu)后怎么樣為什么會(huì)有這么多的資金流向并購(gòu)領(lǐng)域呢？ 并購(gòu)者的“工業(yè)邏輯：老大能賺錢，老二還湊合，老三夠戧，后面的就不用說(shuō)了 其理論解釋是：企業(yè)規(guī)模和企業(yè)的組織本錢有必然的有機(jī)聯(lián)系，也就是說(shuō)企業(yè)要具備一定的規(guī)模使組織本錢降到一定的程度才能取得好的經(jīng)濟(jì)效益。并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)并購(gòu)動(dòng)因 擴(kuò)大規(guī)模，降低本錢費(fèi)用，“資本的低本錢擴(kuò)張 市場(chǎng)份額和戰(zhàn)略地位 品牌經(jīng)營(yíng)效率和知名度 獲取壟斷利潤(rùn) 滿足企業(yè)家的成功欲 股東不愿意繼續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，索性賣掉企業(yè) 股東通過(guò)賣掉企業(yè)使創(chuàng)業(yè)投資變現(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)業(yè)人力資本化 企業(yè)陷入困境，通過(guò)被兼并尋求新的開展 通過(guò)被有實(shí)力的企業(yè)兼并或

6、交換股份，“背靠大樹好乘涼通過(guò)兼并獲得資金、技術(shù)、人才、設(shè)備等外在推動(dòng)力 并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)并購(gòu)效應(yīng) 存量資產(chǎn)的優(yōu)化組合效應(yīng) 資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)者的結(jié)合效應(yīng) 經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換效應(yīng) 劣質(zhì)資產(chǎn)淘汰效應(yīng) 產(chǎn)品升級(jí)換代效應(yīng) 進(jìn)入利潤(rùn)水平更高的行業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)對(duì)于并購(gòu)動(dòng)因和效應(yīng),應(yīng)更加注重并購(gòu)“所為和“不所為有所為有所不為 比方不要盲目為了多元化去并購(gòu)，算算有沒有利潤(rùn)，慘例如“巨人；也不要盲目求大，算算你的本錢，慘例有韓國(guó)大企業(yè)；調(diào)查一下你并購(gòu)的企業(yè)“有技術(shù)嗎？“有市場(chǎng)份額嗎？看看美國(guó)人買的是什么公司有時(shí)為有時(shí)不為 看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，該出手時(shí)要出手；不該出手時(shí)，再廉價(jià)也不要出手。多想想規(guī)模與本錢，規(guī)模與效率，規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)

7、，規(guī)模與力量，規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。有人為有人不為 如果你沒有把握能有效地輸出你成功的企業(yè)文化，還是歇歇吧，學(xué)學(xué)小天鵝和海爾；不要光想著更大更強(qiáng)更有權(quán)勢(shì)，也要想到也會(huì)添亂添難和風(fēng)險(xiǎn)。有地為有地不為許多情況下與當(dāng)?shù)卣暮献骱脡氖浅晒Σ①?gòu)的關(guān)鍵。 并購(gòu)的動(dòng)因和效應(yīng)完美并購(gòu)離不開完善的并購(gòu)流程 如果將企業(yè)的情況對(duì)照并購(gòu)的“有所為和“有所不為得出的初步分析結(jié)果是：何時(shí)何地并購(gòu)對(duì)企業(yè)的開展有利，好的設(shè)想產(chǎn)生! 但是僅有想法是不夠的，我們必須了解并購(gòu)類型、并購(gòu)方法和程序、并購(gòu)陷阱、并購(gòu)整合及如何進(jìn)行并購(gòu)第一步等一系列并購(gòu)流程。并購(gòu)類型按照被并購(gòu)對(duì)象所在行業(yè)來(lái)劃分 橫向并購(gòu) 是指為了提高規(guī)模效益和市場(chǎng)占有率

8、而在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域相同或同一類產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的同行業(yè)發(fā)生的并購(gòu)行為 。 縱向并購(gòu) 是指為了業(yè)務(wù)的前向或后向的擴(kuò)展而在生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的各個(gè)相互銜接和密切聯(lián)系的互為上下游關(guān)系的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。 混合并購(gòu) 是指為了經(jīng)營(yíng)多元化和市場(chǎng)份額而發(fā)生的橫向與縱向相結(jié)合的并購(gòu)行為。它分為產(chǎn)品擴(kuò)張型、市場(chǎng)擴(kuò)張型和純混合型三種。 產(chǎn)品擴(kuò)張型并購(gòu) 是指一家企業(yè)以原有產(chǎn)品和市場(chǎng)為根底，通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，到達(dá)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。 市場(chǎng)擴(kuò)張型并購(gòu) 是指生產(chǎn)同種產(chǎn)品，但產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場(chǎng)上銷售的企業(yè)間的并購(gòu)，以此擴(kuò)大市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。純混合型并購(gòu) 是指生產(chǎn)和職能上沒有任何聯(lián)系的兩家或

9、多家企業(yè)的并購(gòu)，又稱為集團(tuán)擴(kuò)張，目的是進(jìn)入更具潛力和利潤(rùn)率較高的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)投資多元化和經(jīng)營(yíng)多樣化，通過(guò)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理和集中化的行政管理取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。并購(gòu)類型按照并購(gòu)的動(dòng)因來(lái)劃分 規(guī)模型購(gòu)并，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，減少生產(chǎn)本錢和銷售費(fèi)用； 功能型購(gòu)并，通過(guò)購(gòu)并提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 組合型購(gòu)并，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，減少風(fēng)險(xiǎn)； 產(chǎn)業(yè)型購(gòu)并，通過(guò)購(gòu)并實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化，擴(kuò)大整體利潤(rùn)； 成就型購(gòu)并，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的成就欲 。并購(gòu)類型按照并購(gòu)雙方意愿來(lái)劃分1. 協(xié)商型 又稱善意型，即通過(guò)協(xié)商并達(dá)成協(xié)議的手段取得并購(gòu)意思的一致。2. 強(qiáng)迫型 又可分為敵意型和惡意型，即一方通過(guò)非協(xié)商性的手段強(qiáng)行

10、收購(gòu)另一方。 并購(gòu)類型按并購(gòu)后被并購(gòu)方的法律狀態(tài)來(lái)劃分 現(xiàn)金支付型 品牌特許型 換股并購(gòu)型 以股換資型 托管型 租賃型 承包型 吸收型合作型合資型劃撥型控股型杠桿收購(gòu)型管理收購(gòu)型聯(lián)合收購(gòu)型債權(quán)債務(wù)承擔(dān)型 按照并購(gòu)后被并購(gòu)一方的法律狀態(tài)，一般劃分為： 新設(shè)法人型，即并購(gòu)雙方都解散后成立一個(gè)新的法人。吸收型，即其中一個(gè)法人解散而為另一個(gè)法人所吸收?？毓尚停床①?gòu)雙方都不解散，但一方為另一方所控股。并購(gòu)類型按照并購(gòu)的方式來(lái)劃分并購(gòu)是否有委托第三者出面1.直接并購(gòu) 就是由收購(gòu)方直接向目標(biāo)公司提出所有權(quán)要求，雙方通過(guò)一定的程序進(jìn)行磋商，共同商定完成收購(gòu)的各項(xiàng)條款，在協(xié)議的條件下到達(dá)并購(gòu)的目的。2.間接并

11、購(gòu) 是指收購(gòu)公司首先設(shè)立一個(gè)子公司或控股公司，然后再以子公司名義并購(gòu)目標(biāo)公司。并購(gòu)類型按照是否利用目標(biāo)公司資產(chǎn)來(lái)支付購(gòu)并價(jià)金或擔(dān)保來(lái)劃分 杠桿收購(gòu)LBO 就是通過(guò)增加公司的財(cái)務(wù)杠桿去完成購(gòu)并交易。在西方財(cái)務(wù)中，“杠桿即是指公司通過(guò)借進(jìn)資本或發(fā)行優(yōu)先股而取得的金融資產(chǎn)。所以，從實(shí)質(zhì)上看，杠桿收購(gòu)就是一個(gè)公司主要通過(guò)借債來(lái)獲得另一公司的產(chǎn)權(quán)，又從后者的現(xiàn)金流量中歸還負(fù)債的購(gòu)并方式。如果收購(gòu)者是目標(biāo)公司的經(jīng)理人員，那么被稱為“管理層集體收購(gòu)MBO。杠桿收購(gòu)的進(jìn)行依靠完善的資本市場(chǎng)，它使“小魚吃大魚成為可能。 非杠桿收購(gòu) 非杠桿收購(gòu)是指不用目標(biāo)公司資金及營(yíng)運(yùn)所得來(lái)支付或擔(dān)保支付購(gòu)并價(jià)金的購(gòu)并方式。多數(shù)

12、購(gòu)并都屬此類方式。并購(gòu)類型按照購(gòu)并后購(gòu)并方與被購(gòu)并方的法律關(guān)系來(lái)劃分 簡(jiǎn)單購(gòu)并 目標(biāo)公司被購(gòu)并方收購(gòu)后，買方公司即購(gòu)并方成為承續(xù)公司，目標(biāo)公司的獨(dú)立法人地位消失，所有目標(biāo)公司的財(cái)產(chǎn)和負(fù)債都由買方公司承擔(dān)。 三角購(gòu)并 目標(biāo)公司被買方公司的一個(gè)子公司購(gòu)并以后，其子公司成為承續(xù)公司，目標(biāo)公司的獨(dú)立法人地位消失，所有目標(biāo)公司的財(cái)產(chǎn)和負(fù)債都由買方公司的子公司承擔(dān)。 反三角購(gòu)并 買方公司的子公司購(gòu)并目標(biāo)公司后，目標(biāo)公司變?yōu)橘I方公司的子公司，其獨(dú)立法人地位繼續(xù)存在，而購(gòu)并它的子公司的法人實(shí)體地位消失。反三角購(gòu)并保存了目標(biāo)公司的獨(dú)立法人實(shí)體地位，而買方公司只是一個(gè)控股公司。 并購(gòu)類型按照并購(gòu)企業(yè)的國(guó)籍來(lái)劃分

13、內(nèi)-內(nèi)型并購(gòu) 指國(guó)內(nèi)的法人或自然人兼并收購(gòu)本國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)。 內(nèi)-外型并購(gòu) 指國(guó)內(nèi)的法人或自然人兼并收購(gòu)海外企業(yè)。 外-內(nèi)型并購(gòu) 指海外法人兼并收購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)。后兩種并購(gòu)又統(tǒng)稱為跨國(guó)并購(gòu)。并購(gòu)類型美國(guó)并購(gòu)類型的演變規(guī)模重組產(chǎn)業(yè)重組利用和再配置有形或無(wú)形的經(jīng)濟(jì)性資源和財(cái)產(chǎn)品牌重組縱向一體化利用原有企業(yè)工人的熟練程度、專門設(shè)備、技術(shù)運(yùn)用和對(duì)市場(chǎng)的了解及市場(chǎng)份額資產(chǎn)重組混合兼并功能重組橫向一體化第一次并購(gòu)浪潮1895-1916 橫向并購(gòu)第二次并購(gòu)浪潮1922-1929 縱向并購(gòu)第三次并購(gòu)浪潮60年代 混合并購(gòu)家族資本主義和業(yè)主主權(quán)經(jīng)理革命：經(jīng)理主權(quán) 內(nèi)部人控制杠桿收購(gòu)時(shí)機(jī)之孕育1. 委托-代理關(guān)系異化，

14、經(jīng)理利益與股東利益磨擦2. 公司官僚主義嚴(yán)重，管理效率低下，績(jī)效改進(jìn)空間大3. 企業(yè)臃腫，急需重組且會(huì)效果顯著4. 股市低迷，股價(jià)偏低5. 持續(xù)通脹，Q 比率 1 第四次并購(gòu)浪潮：杠桿收購(gòu) 股東革命：股東主權(quán)與經(jīng)理主權(quán)的新平衡MBO、OPTION第五次并購(gòu)浪潮：20末-21初 網(wǎng)絡(luò)時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)潮流下的換代性產(chǎn)業(yè)革命并購(gòu)類型并購(gòu)方法和程序并購(gòu)的可行性研究知己自身所處的市場(chǎng)環(huán)境并購(gòu)的目的和必要性公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)能力是否匹配于并購(gòu)事宜知彼徹底的了解并購(gòu)對(duì)象，專業(yè)的并購(gòu)律師很重要聘請(qǐng)專業(yè)的并購(gòu)律師對(duì)并購(gòu)對(duì)象做詳細(xì)的調(diào)查并出具法律意見書并購(gòu)方法和程序并購(gòu)的可行性研究并購(gòu)專業(yè)律師的法律意見書應(yīng)當(dāng)包含對(duì)目標(biāo)

15、企業(yè)的如下說(shuō)明1.章程中有無(wú)反合并條款2.持股狀況3.是否有“降落傘措施4.資產(chǎn)“焦化重組的可能性5.反壟斷訴訟的可能性6.法律允許其再多少范圍磊回購(gòu)股份7.其爭(zhēng)取友好收購(gòu)的可能性8.發(fā)起兼并無(wú)效的舉報(bào)、訴訟的可能性 并購(gòu)方法和程序并購(gòu)的可行性研究方案研究根據(jù)自身情況，對(duì)兼并后財(cái)務(wù)狀況、身產(chǎn)能力、銷售能力、產(chǎn)品質(zhì)量、協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)潛力的期望分析判斷、決定并購(gòu)類型 決定在資產(chǎn)購(gòu)置法、承擔(dān)債務(wù)法和股權(quán)交換法，零兼并方法，先托管再兼并法，債務(wù)鎖定法，融資兼并法等方法中選擇適宜的并購(gòu)類型 確定并購(gòu)的價(jià)格方法和范圍 建議聘請(qǐng)專家或聽取專家的意見，決定采取重置本錢法還是收益現(xiàn)值法進(jìn)行效果分析，從而決定現(xiàn)金

16、或股權(quán)的作價(jià)及幅度。值得注意的是，現(xiàn)在兼并價(jià)值價(jià)格確實(shí)定方法已由重置本錢法轉(zhuǎn)為國(guó)際上通用的收益現(xiàn)值法；特別注意的是現(xiàn)在評(píng)價(jià)并購(gòu)資產(chǎn)價(jià)值，重要的是分析效果，而不是單純地計(jì)算數(shù)字 并購(gòu)雙方或多方的協(xié)商、談判惡意并購(gòu)那么不存在此程序股東會(huì)或董事會(huì)及相關(guān)政府的批準(zhǔn)收購(gòu)協(xié)議并購(gòu)方法和程序并購(gòu)的可行性研究 交換合同 有關(guān)方核準(zhǔn) 董事會(huì)改組 變更登記新公司的整合并購(gòu)程序舉例涉及國(guó)有資產(chǎn)的并購(gòu)程序資產(chǎn)評(píng)估職工代表大會(huì)通過(guò)有關(guān)部門審批過(guò)戶有關(guān)被并購(gòu)企業(yè)職工問(wèn)題的解決方法分流買斷輪鋼再就業(yè)再就業(yè)保證最低生活費(fèi) 國(guó)家有關(guān)政策法規(guī)對(duì)國(guó)企并購(gòu)產(chǎn)生重要影響。 應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注其變化。并購(gòu)程序舉例有關(guān)合營(yíng)企業(yè)投資轉(zhuǎn)讓的程序合營(yíng)

17、公司成立后的并購(gòu)，只要涉及合營(yíng)企業(yè)投資額、注冊(cè)資本、股東、高級(jí)管理人員、經(jīng)營(yíng)工程、股權(quán)比例等變更，都要履行審批手續(xù)，否那么無(wú)效 董事會(huì)通過(guò)審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)要考慮某些工程是否符合?外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄?的規(guī)定新的可行性研究報(bào)告、3000萬(wàn)美元權(quán)限的規(guī)定、25%最低外資比例規(guī)定、投資額和注冊(cè)資金比例規(guī)定、技術(shù)投入比例規(guī)定等 公告如減少注冊(cè)資金等行為要工商行政機(jī)關(guān)的變更登記本卷須知要遵守?中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)合營(yíng)各方出資的假設(shè)干規(guī)定?和?關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)外商投資企業(yè)審批和登記管理有關(guān)問(wèn)題的通知?的規(guī)定依據(jù)?關(guān)于外商投資企業(yè)合并、分立、股權(quán)重組、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所應(yīng)交納去業(yè)所得稅的暫行規(guī)定?，如為新工程或新營(yíng)業(yè)范圍為工

18、業(yè)、高科技或根底設(shè)施的話有相應(yīng)的稅收籌劃問(wèn)題老公司的優(yōu)惠期、優(yōu)惠范圍或干脆成立新公司并購(gòu)的意義 2005年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物，中國(guó)海洋石油總公司總經(jīng)理傅成玉以高票中選。2005年6月中海油所屬中國(guó)海洋石油發(fā)起了規(guī)模巨大的海外收購(gòu)交易：斥資185億美元與美國(guó)第二大石油公司雪佛龍競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司。這一未能實(shí)現(xiàn)的國(guó)際資本市場(chǎng)大并購(gòu)，對(duì)正在加速國(guó)際化、全球化的中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)，產(chǎn)生了巨大沖擊和影響。 與中海油競(jìng)購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科石油公司的美國(guó)第二大石油公司雪佛龍，其董事長(zhǎng)兼CEO戴維奧萊利于2001年上任伊始就導(dǎo)演了與德士古石油公司的驚天合并案。中海油在優(yōu)尼科的并購(gòu)案中，表現(xiàn)出公司團(tuán)隊(duì)在國(guó)際資本市場(chǎng)的

19、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作能力，對(duì)優(yōu)尼科商業(yè)價(jià)值的獨(dú)特判斷眼光，負(fù)責(zé)任的高效決策程序。如無(wú)美國(guó)政府的雙重標(biāo)準(zhǔn)的外部干擾,“鹿死誰(shuí)手尚難定論。 隨著中國(guó)上市公司股權(quán)分置改革實(shí)施完成，伴隨著國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)型行業(yè)的逐漸開放，國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)、外資收購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)的步伐也將加快。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的出發(fā)點(diǎn)可能是較并購(gòu)本身更為重要的一個(gè)問(wèn)題。 當(dāng)前和今后一段時(shí)期內(nèi)，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的主要形式將是以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合目標(biāo)的并購(gòu)；實(shí)現(xiàn)以制度創(chuàng)新為導(dǎo)向的并購(gòu)；旨在控制核心技術(shù)和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)戰(zhàn)略的并購(gòu)；加強(qiáng)資源儲(chǔ)藏和擴(kuò)張的并購(gòu)；以及民營(yíng)資本進(jìn)入開放行業(yè)的并購(gòu)等等。企業(yè)并購(gòu)的交易結(jié)構(gòu)將呈現(xiàn)多元化格局。并購(gòu)的意義 隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)程度的日益提高，企

20、業(yè)已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到僅采取自我積累開展模式已不能適應(yīng)快速增長(zhǎng)和日益劇烈競(jìng)爭(zhēng)的需要，必須重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略體系，調(diào)整戰(zhàn)略措施。尤其在制定和調(diào)整并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)，需要明確并購(gòu)戰(zhàn)略的目標(biāo)和實(shí)施途徑。 縱觀國(guó)內(nèi)外眾多并購(gòu)案例，可以說(shuō)并購(gòu)只是手段，通過(guò)并購(gòu)整合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值才是真正目的。 并購(gòu)不是一時(shí)的沖動(dòng)，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)環(huán)節(jié)。本章首先從企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)入手，結(jié)合案例介紹常用的戰(zhàn)略分析方法以及適用的條件，歸納戰(zhàn)略選擇的模型，提出并購(gòu)戰(zhàn)略制定的原那么，明確并購(gòu)戰(zhàn)略必須答復(fù)的關(guān)鍵問(wèn)題。并購(gòu)的意義 并購(gòu)交易執(zhí)行是并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，并購(gòu)交易的執(zhí)行包括并購(gòu)工程的組織落實(shí)、并購(gòu)方案的設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、企業(yè)估值、交易談判

21、、交易批準(zhǔn)和交割等全過(guò)程、多環(huán)節(jié)： 建立并購(gòu)組織和標(biāo)準(zhǔn)決策流程是提高并購(gòu)執(zhí)行效率的保障；全面的盡職調(diào)查是評(píng)價(jià)并購(gòu)目標(biāo)，確定戰(zhàn)略協(xié)同、評(píng)價(jià)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的核心環(huán)節(jié)； 目標(biāo)企業(yè)的估值是確定并購(gòu)交易對(duì)價(jià)的基準(zhǔn)，要了解不同估值方法及估值模型適用的條件，合理確定并購(gòu)交易對(duì)價(jià)的區(qū)間，評(píng)判并購(gòu)的本錢與收益，奠定評(píng)價(jià)協(xié)同效應(yīng)的基準(zhǔn)； 交易結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)，明確如何完成并購(gòu)交易，采取何種交易方式、對(duì)價(jià)支付方式等有利于躲避并購(gòu)雙方的風(fēng)險(xiǎn)，有效降低并購(gòu)本錢實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方利益最大化； 并購(gòu)談判貫穿于并購(gòu)交易的全過(guò)程，既有前期的意向書談判階段，又有執(zhí)行過(guò)程中的權(quán)利、義務(wù)、保證的安排協(xié)商，最后是在并購(gòu)雙方參謀團(tuán)隊(duì)唇槍舌劍的硝煙中，

22、并購(gòu)雙方的最高決策者果斷抉擇的演繹過(guò)程。并購(gòu)的意義 并購(gòu)交易談判結(jié)束和獲得有權(quán)部門的批準(zhǔn)，并購(gòu)雙方得以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)或股權(quán)交割僅是并購(gòu)交易初戰(zhàn)告捷。整合是并購(gòu)的沖鋒戰(zhàn)，需要確定并購(gòu)整合的方針，制定整合的戰(zhàn)術(shù)、任命整合的指揮官(并購(gòu)整合經(jīng)理)，分重點(diǎn)、分層次推進(jìn)整合戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施，最終取得成功。 整合的管理不可無(wú)視，既要建立整合的組織，又要標(biāo)準(zhǔn)整合的流程，還要制定詳盡的整合方案，以保證整合工作的有序開展。本章介紹基于企業(yè)核心資源能力的整合框架，提出分層推進(jìn)整合的步驟及整合模式選擇的根本原那么。 整合的工作內(nèi)容涉及多個(gè)方面，本章重點(diǎn)介紹戰(zhàn)略整合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的指南針；組織整合，戰(zhàn)略協(xié)同實(shí)施的組織保證；市場(chǎng)整

23、合，企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑；人力資源整合，“事在人為的精髓所在；企業(yè)文化的整合，企業(yè)使命、精神統(tǒng)一的最高境界。1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的核心是檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略措施實(shí)施的有效性。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)立足戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性實(shí)現(xiàn)程度，其中心工作是針對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所面臨影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各要素的變化進(jìn)行評(píng)價(jià)，以有效調(diào)整戰(zhàn)略措施，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.1 戰(zhàn)略分析 企業(yè)的戰(zhàn)略分析主要是對(duì)企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力和戰(zhàn)略進(jìn)行分析，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)機(jī)與威脅。 分析企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，行業(yè)的

24、生命周期、行業(yè)集中度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱、企業(yè)所處地位等等，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析了解企業(yè)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。評(píng)價(jià)環(huán)境的目的是為了在戰(zhàn)略選擇項(xiàng)中進(jìn)行選擇。1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 圖1-1 給出戰(zhàn)略分析的框架，其核心“知天、知地；知己、知彼；用間、用形，將戰(zhàn)略分析融為有機(jī)的整體。圖1-1 戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)圖戰(zhàn)略分析表達(dá)“先知的博弈1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) “知天：戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括政策環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來(lái)更多的時(shí)機(jī)還是更多的威脅。通常這種分析的工具有PEST分析。 “知地：分析企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，行業(yè)的生命周期、行業(yè)集中度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱、企業(yè)所處位置等等，通過(guò)對(duì)

25、行業(yè)的分析了解企業(yè)所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 “知彼：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)行全面評(píng)估。 “知己：評(píng)估企業(yè)內(nèi)部資源和能力，產(chǎn)品及價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制，了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，評(píng)價(jià)資源與戰(zhàn)略匹配度；了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程中，這些利益相關(guān)者會(huì)有哪些反響及其對(duì)組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。 “用問(wèn)、相形：信息獲取的及時(shí)性、全面性、準(zhǔn)確性對(duì)提高企業(yè)決策極為重要，從情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)策略出發(fā)，評(píng)價(jià)情報(bào)競(jìng)爭(zhēng)策略的有效性。 “示形：企業(yè)要考慮自己當(dāng)前目標(biāo)和策略對(duì)于利用行業(yè)時(shí)機(jī)與處理行業(yè)中的威脅是否適宜。同時(shí)，企業(yè)有必要查明自己的目標(biāo)與政策是否與企業(yè)可獲得的管理、技術(shù)和財(cái)務(wù)

26、資源相匹配，以及對(duì)于目標(biāo)和政策時(shí)機(jī)的選擇是否適當(dāng)?shù)胤从沉私M織變革韻能力。1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分析的全過(guò)程包括三個(gè)層次，如圖1-2。圖1-2 戰(zhàn)略分析層次1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 1.1.1 宏觀環(huán)境分析 通過(guò)宏觀環(huán)境的分析，可以解決兩個(gè)問(wèn)題：一是哪些環(huán)境因素正在影響企業(yè)的開展，二是這些因素哪些最為重要，未來(lái)開展趨勢(shì)如何。 宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量，宏觀環(huán)境分析又稱 PEST分析，P是政治，E是經(jīng)濟(jì)，S是社會(huì)，T是技術(shù)。通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。 1政治法律環(huán)境 政治環(huán)境主要包括政治制度與體制、政局、政府的態(tài)度等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。 2

27、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財(cái)政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供給本錢、市場(chǎng)機(jī)制、市場(chǎng)需求等。 3社會(huì)文化環(huán)境 影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 4技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境不僅包括創(chuàng)造，而且還包括與企業(yè)市場(chǎng)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和開展趨勢(shì)以及應(yīng)用背景。 圖1-3 給出衛(wèi)星直播業(yè)務(wù)PEST分析框架和結(jié)果例如。圖1-3 政策因素分析1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)因素分析例如如圖1-4 所示。圖1-4 經(jīng)濟(jì)因素分析1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)技術(shù)因素、文化自然條件的分析，其關(guān)鍵是

28、針對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)，有針對(duì)性地選擇影響企業(yè)開展的技術(shù)進(jìn)步、社會(huì)條件等成功要素，分析其作用力和開展趨勢(shì)及可能產(chǎn)生的后果。圖1-5 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析1.1.2 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)中的五種力量及其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定了行業(yè)吸引力，而行業(yè)吸引力決定了企業(yè)盈利能力。通過(guò)對(duì)五種力量的分析，得到行業(yè)時(shí)機(jī)和威脅的結(jié)構(gòu)性結(jié)論。參見圖5。1新進(jìn)入者威脅 新競(jìng)爭(zhēng)者的參加必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反響，也就不可防止地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低。3買方的討價(jià)還價(jià)能力 如果買方擁有討價(jià)還價(jià)能力，他們一定會(huì)利用它。這會(huì)減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。2替代品的威脅 市場(chǎng)上可替代你的產(chǎn)品和效勞的存在

29、意味著你的產(chǎn)品和效勞的價(jià)格將會(huì)受到限制。4供方的討價(jià)還價(jià)能力 與買方相反，供方會(huì)設(shè)法提高價(jià)格，其結(jié)果同樣會(huì)影響你的收益率。5現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖1-6為汽車行業(yè)的分析例如。 針對(duì)行業(yè)分析，除上述典型的五力模型分析方法之外，還需要對(duì)諸如：行業(yè)市場(chǎng)集中度、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)的變化進(jìn)行分析，以判斷行業(yè)的近期主要?jiǎng)酉颍荷a(chǎn)動(dòng)向、市場(chǎng)動(dòng)向、進(jìn)出口貿(mào)易動(dòng)向、技術(shù)引進(jìn)、研發(fā)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)等等。圖1-6 汽車行業(yè)五力模型分析1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 1.1.3 企業(yè)的資源和能力分析 所謂資源和能力的分析就是對(duì)企業(yè)可獲得資源的數(shù)量

30、和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和分析，進(jìn)而了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。圖1-7給出分析框架：圖1-7 資源擁有程度 分析各要素對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性以及本公司擁有程度，通過(guò)將各因素根據(jù)二維指標(biāo)在矩陣中定位后，公司可以直觀地分析出公司對(duì)關(guān)鍵因素的擁有程度，公司應(yīng)將其核心能力構(gòu)建在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上，公司資源投入應(yīng)從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉(zhuǎn)移出來(lái)，轉(zhuǎn)而投到那些目前擁有程度低，但對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成功意義重大的那些因素中去。1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過(guò)判別矩陣的方法來(lái)定性識(shí)別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。具體操作過(guò)程需要采用集中討論的形式，對(duì)矩陣中每一個(gè)格

31、子進(jìn)行打分。一般采用兩兩比較的方式，如果A因素比B因素重要那么打2分，同樣重要打1分，不重要打0分，在對(duì)矩陣中所有格子進(jìn)行打分之后進(jìn)行橫向加總，以此來(lái)進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配，一般列在權(quán)重前列的因素那么成為行業(yè)成功關(guān)鍵因素。具體如表1-1所示。 表1-1 行業(yè)要素分析矩陣表 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 通過(guò)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)擁有程度進(jìn)行分析，確定哪些指標(biāo)是需要改進(jìn)的，具體如表1-2所示。 表1-2 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析表1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 從資源評(píng)估轉(zhuǎn)向?qū)?zhàn)略能力的了解的第一步，是找到企業(yè)資源狀況與戰(zhàn)略業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的一種方式；也就是說(shuō)，去分析和發(fā)現(xiàn)企業(yè)的行為是怎樣穩(wěn)固其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。波特認(rèn)為：應(yīng)該將確定根本步驟和評(píng)估每一步驟，新增的

32、價(jià)值這兩項(xiàng)根本活動(dòng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析聯(lián)系起來(lái)，他認(rèn)為了解戰(zhàn)略能力必須從發(fā)現(xiàn)這些獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)開始。企業(yè)獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)如下所示： 內(nèi)部支持包括接受、儲(chǔ)藏、分配輸入給產(chǎn)品或效勞的活動(dòng) 運(yùn)營(yíng)是將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品或效勞 外部支持局部包括接受、收集、儲(chǔ)藏、分銷產(chǎn)品給顧客 營(yíng)銷和銷售提供一種使顧客意識(shí)到產(chǎn)品或效勞，并且促使其購(gòu)置的方法 效勞包括所有能提高或保持產(chǎn)品或效勞的價(jià)值的活動(dòng) 以上每一組主要活動(dòng)都與支持性活動(dòng)有關(guān)，支持性活動(dòng)又分為四個(gè)方面： 采購(gòu) 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 根底設(shè)施1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)到組織不是機(jī)器、資金、人員的隨機(jī)組合，如果不將這些資源組織進(jìn)入系統(tǒng)或日常工作

33、之中來(lái)，保證生產(chǎn)出最終顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或效勞，那么這些資源將毫無(wú)價(jià)值。 如某集團(tuán)汽車開展的資源能力匹配分析結(jié)論如圖1-8。 圖1-8 資源能力匹配關(guān)系圖 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 1.1.4 企業(yè)SWOT分析 SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅。因此，SWOT分析實(shí)際上是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的時(shí)機(jī)和威脅的一種方法。SWOT分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)集中在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多時(shí)機(jī)的地方。 1時(shí)機(jī)與威脅分析(opportunity and threats，OT) 環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境開展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示

34、環(huán)境時(shí)機(jī)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的開展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境時(shí)機(jī)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 2優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析(strength and weakness，SW) 由于企業(yè)是一個(gè)整體，并且由于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的比照。需指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)措施。 一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)

35、優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始逐漸做出反響；而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其他更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 表1-3為某集團(tuán)汽車零部件SWTO分析例如。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：(1)建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?(2)能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大?(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反響需要多長(zhǎng)時(shí)間?如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。 顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是研究是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)機(jī)中，還是去獲取和開展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的

36、時(shí)機(jī)。有時(shí)，企業(yè)開展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。 所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。識(shí)別環(huán)境中有吸引力的時(shí)機(jī)是一回事，擁有在時(shí)機(jī)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析評(píng)價(jià)的根底上，明確企業(yè)的開展遠(yuǎn)景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)；確定企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)格局變化所要建立的目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)以及所要獲取的目標(biāo)戰(zhàn)略資源、所要形成的目標(biāo)戰(zhàn)略能力和所要進(jìn)入的目標(biāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)；并進(jìn)一步分析資源、市場(chǎng)和能力戰(zhàn)略需求的實(shí)現(xiàn)途徑。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分析，企業(yè)會(huì)得到幾種比較適

37、宜該企業(yè)的戰(zhàn)略，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?zhí)行，如SO(優(yōu)勢(shì)-時(shí)機(jī))戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略(劣勢(shì)-威脅)甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略。到底我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于什么樣的位置？我們是應(yīng)當(dāng)進(jìn)攻還是防守?在進(jìn)攻中我們的重點(diǎn)方向是什么? 這個(gè)問(wèn)題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。通過(guò)以下工具就可對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略作出選擇： 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 SPACE矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 GSM矩陣 BCG矩陣、GE矩陣1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 1.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略選擇的工具 1時(shí)機(jī)戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 SPACE矩陣 SPACE矩陣的分析方法主要是在一個(gè)坐標(biāo)圖中，根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合；給選定

38、變量一定的評(píng)分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值；將兩個(gè)X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點(diǎn)和原點(diǎn)連接形成一個(gè)向量。如圖1-9所示： 圖1-9 SPACE矩陣分析圖 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合，根據(jù)不同的變量組合進(jìn)行打分，就可以確定企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略措施。 FS:財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) CA:競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) IS:產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) ES:環(huán)境穩(wěn)定性 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 2大戰(zhàn)略矩陣 GSM矩陣 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定可選戰(zhàn)略；由市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)地位的上下組合可以形成四個(gè)象限；處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。如圖

39、1-10所示： 圖1-10 戰(zhàn)略矩陣 從圖 1-10 中可看出，當(dāng)一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速且競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)時(shí)，它處在第一象限，它將選擇完全擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速 弱競(jìng)爭(zhēng)地位 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 2.市場(chǎng)滲透 3.產(chǎn)品開發(fā) 1.市場(chǎng)開發(fā)1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 3BCG矩陣、GE矩陣分析 BCG 矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資；宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)；宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合到達(dá)最正確經(jīng)營(yíng)成效。 BCG 矩陣把企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分為明星、金牛、瘦狗、問(wèn)號(hào)四類過(guò)于簡(jiǎn)單，矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資時(shí)機(jī)，無(wú)法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域，在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使

40、企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中，經(jīng)驗(yàn)曲線的局限，僅用增長(zhǎng)、份額這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益卻很可觀。 GE矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)吸引力及業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)決定業(yè)務(wù)選擇模式。 GE矩陣分析法相對(duì)于BCG矩陣，考慮了大量的分析變量，具有靈活性，應(yīng)用更為直觀。同 BCG 一樣，在劃分業(yè)務(wù)單元的時(shí)候，業(yè)務(wù)單元許多因素彼此是相關(guān)的，對(duì)分析結(jié)果是有偏差的。假設(shè)存在問(wèn)題，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實(shí)力的不同，不存在外部環(huán)境的區(qū)別，實(shí)際上是不同的外部環(huán)境存在于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)層面上的

41、。變量的選擇盡管比 BCG 多一些，但分析時(shí)相對(duì)主觀。同時(shí)這些變量主要還是資源和環(huán)境的因素，沒有直接表達(dá)關(guān)系未來(lái)長(zhǎng)期趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)品開展階段的特征。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖1-11給出某集團(tuán)GE矩陣分析結(jié)果例如圖。圖1-11 GE分析例如圖 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)1.2.2 內(nèi)部因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響 不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期表達(dá)不同的變化特征。從企業(yè)規(guī)模和企業(yè)開展角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)開展到一定階段時(shí)，要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，就需要采取擴(kuò)張的戰(zhàn)略，并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的一種有效手段，但企業(yè)并購(gòu)需要具備并購(gòu)的實(shí)力，企業(yè)并購(gòu)與核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)有著密切的關(guān)系。 圖1-12 企業(yè)生命周期圖 弄

42、清企業(yè)生命周期變化的總體規(guī)律，再針對(duì)所處周期選擇適當(dāng)戰(zhàn)略，針對(duì)不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。企業(yè)外部資本運(yùn)營(yíng)型方式縱向擴(kuò)張企業(yè)生命周期曲線 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下： 1穩(wěn)定性戰(zhàn)略 穩(wěn)定性戰(zhàn)略(Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和效勞，維持市場(chǎng)份額，并保持企業(yè)一貫的投資報(bào)酬率記錄。判定一個(gè)企業(yè)是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。 2增長(zhǎng)戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth strategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通

43、行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張(如沃爾瑪和麥當(dāng)勞公司)、合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。 3收縮戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略(Retrenchment strategy)減小經(jīng)營(yíng)規(guī)模或是多元化經(jīng)營(yíng)的范圍?，F(xiàn)在有少數(shù)企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司：通用動(dòng)力公司、美孚石油公司、伊斯特曼-柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司等。 4組合戰(zhàn)略 組合戰(zhàn)略(Combination strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。如公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分

44、公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 資本市場(chǎng)本性逐利，自然不喜歡原地踏步的公司，企業(yè)成長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)是“做長(zhǎng)、“做大和“做強(qiáng)三個(gè)過(guò)程的統(tǒng)一，與企業(yè)成長(zhǎng)的具體階段面臨的不同目標(biāo)和任務(wù)相聯(lián)系，企業(yè)成長(zhǎng)的目標(biāo)定位在上述三者之間會(huì)有所側(cè)重。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)成長(zhǎng)首要的目標(biāo)和任務(wù)，是改變其弱勢(shì)地位，在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)，并為進(jìn)一步開展積蓄力量，其成長(zhǎng)的目標(biāo)定位，側(cè)重在為求得生存和積蓄力量的穩(wěn)步“做強(qiáng)；在早期成長(zhǎng)和高速成長(zhǎng)階段，企業(yè)首要的目標(biāo)和任務(wù)，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力并爭(zhēng)取擴(kuò)大其生存和開展的空間，其成長(zhǎng)的目標(biāo)定位，是在“做強(qiáng)根底上側(cè)重“做

45、大；在成熟階段，企業(yè)首要的目標(biāo)和任務(wù)是持續(xù)成長(zhǎng)、爭(zhēng)取基業(yè)長(zhǎng)青，其成長(zhǎng)的目標(biāo)定位，主要是在“做強(qiáng)的根底上，側(cè)重于以持續(xù)開展為內(nèi)容的“做長(zhǎng)。 快速做大最主要的方法之一就是通過(guò)并購(gòu)迅速擴(kuò)大規(guī)模。海爾收購(gòu)“休克魚是經(jīng)典的案例；還有一些民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)管理落后的國(guó)有企業(yè)；而TCL先后收購(gòu)施耐德、湯姆遜的彩電部門和阿爾卡特的 部門，那么是中國(guó)企業(yè)向世界級(jí)企業(yè)進(jìn)軍過(guò)程中通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)、迅速擴(kuò)大規(guī)模的典范，開創(chuàng)了海外大規(guī)模并購(gòu)的先河；聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門更是把這浪潮推向了一個(gè)新的頂峰。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 1.2.3 外部因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響行業(yè)隨著自身的成熟，都會(huì)經(jīng)歷分裂與整合，企業(yè)要想生存，就得不斷地增長(zhǎng)，優(yōu)

46、勝劣汰是普遍規(guī)律。許多企業(yè)的實(shí)踐證明了這個(gè)道理，許多快速增長(zhǎng)的企業(yè)，在經(jīng)歷高速的成長(zhǎng)之后，一旦停滯即迅速崩潰。企業(yè)的兩種增長(zhǎng)方式是自我積累式的成長(zhǎng)和并購(gòu)擴(kuò)張。企業(yè)依靠自我積累實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)了，但并不表示企業(yè)不必靠并購(gòu)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。企業(yè)是在行業(yè)中生存的，行業(yè)也有自己的生命周期，行業(yè)隨著自身的成熟，都會(huì)經(jīng)歷分裂與整合，所有的企業(yè)都無(wú)法逃脫這一規(guī)律，不去整合別人，就會(huì)被別人整合掉。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 圖1-13 顯示行業(yè)開展不同階段所具有的特點(diǎn)。按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線模型，中國(guó)大多數(shù)行業(yè)很明顯處在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的第一和第二階段，即初創(chuàng)階段和規(guī)模化階段。在經(jīng)歷早期的快速增長(zhǎng)之后，由于劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，幾乎不可防止的，許多行業(yè)面臨著利

47、潤(rùn)降低、增長(zhǎng)乏力的情況。圖1-13 企業(yè)生命周期 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)為了尋求更高的利潤(rùn)，為了進(jìn)一步的增長(zhǎng)，許多企業(yè)選擇了向產(chǎn)業(yè)鏈條的上游并購(gòu)整合的方式，直接獲得所需的技術(shù)能力。而對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，擺脫低利潤(rùn)的夢(mèng)魘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)跨越，就必須掌握核心技術(shù)，還要具備在未來(lái)具有掌握尖端技術(shù)的可能。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)，分析其根源，是由行業(yè)開展的演進(jìn)與企業(yè)開展階段的同步性決定的。針對(duì)單體的企業(yè)對(duì)象，如何評(píng)價(jià)和修正自身的開展戰(zhàn)略，有效促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是擺在每個(gè)企業(yè)最高決策層面前不可回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 以某汽車企業(yè)集團(tuán)為例，針對(duì)目前中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，該汽車企業(yè)集團(tuán)的開展策略正是上述產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的

48、正確抉擇。集團(tuán)的戰(zhàn)略開展的過(guò)程大致如圖1-14所示。圖1-14 集團(tuán)戰(zhàn)略示意圖 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 從上圖來(lái)看，該汽車企業(yè)已開展到第三個(gè)階段，同時(shí)在處于行業(yè)第三、第四位置，屬行業(yè)挑戰(zhàn)者，向行業(yè)第一、第二位挑戰(zhàn)。集團(tuán)處于這種行業(yè)位置的情況下，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，需要采取與國(guó)外加強(qiáng)合資合作，提高技術(shù)水平；對(duì)國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)合縱連橫，提高生產(chǎn)能力與拓寬市場(chǎng)渠道的戰(zhàn)略。時(shí)刻抓住資本市場(chǎng)融資時(shí)機(jī)，籌集擴(kuò)張所需資金。在這個(gè)階段和位置的開展戰(zhàn)略應(yīng)該是內(nèi)部戰(zhàn)略調(diào)整、聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、授權(quán)戰(zhàn)略及多角化戰(zhàn)略。參見圖1-15所示。圖1-15 業(yè)務(wù)策略分布圖 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 該汽車企業(yè)集團(tuán)一直以來(lái)都是面包車和微型貨車為主的微型車制造商形象，

49、但是，隨著公司能力和規(guī)模的擴(kuò)大，以及各城市把微車推向下一級(jí)市場(chǎng)，在大城市中需求更廣的是小型汽車，為此，在“微車為本、轎車為主的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，從2005年開始，該汽車企業(yè)集團(tuán)已從主要生產(chǎn)微型客車逐步向生產(chǎn)轎車轉(zhuǎn)型。 該汽車企業(yè)集團(tuán)為自己制定戰(zhàn)略宏偉藍(lán)圖：2021年把該汽車企業(yè)集團(tuán)建設(shè)成為一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型汽車集團(tuán)，規(guī)劃出了四個(gè)五年方案所要到達(dá)的目標(biāo)。在2003-2005年，該汽車企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入資產(chǎn)夯實(shí)根底階段，銷售收入250億元，爭(zhēng)取300億元；在2006-2021年，進(jìn)入規(guī)模百萬(wàn)化階段，銷售收入600億元以上，爭(zhēng)取700億元；而到2021-2021年，爭(zhēng)取在十年當(dāng)中，走向國(guó)際化，2021

50、年實(shí)現(xiàn)銷售收入1200億元以上。 在以上戰(zhàn)略定位的根底上，該企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了一系列規(guī)模擴(kuò)張的措施，如為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張，通過(guò)合縱連橫收購(gòu)，北上成立華北基地，向東拓展組建華東基地，與國(guó)際行業(yè)巨頭合資合作成立轎車基地，目前已根本形成了以多品牌、多系列的“產(chǎn)品三角和西南、華北、華東為主的“地域三角戰(zhàn)略格局，并成功實(shí)施控股某汽車上市公司的并購(gòu)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了微車、轎車、卡車、面包車、特種車等多車型的布局。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖1-16描繪了某集團(tuán)戰(zhàn)略框架：圖1-16 汽車開展戰(zhàn)略選擇例如圖 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)1.3 并購(gòu)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治斯蒂格勒講過(guò)，“沒有一個(gè)大公司不是通過(guò)某種程度某種方式的兼并收購(gòu)而

51、成長(zhǎng)起來(lái)的。并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。并購(gòu)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是資源能力和行業(yè)開展模式匹配及戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的一致性分析。 企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(business strategy)和職能戰(zhàn)略(functional strategy)。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成局部，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。 (1)公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動(dòng)本錢低的國(guó)家建立海外制造業(yè)務(wù)的

52、決策。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(2)公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、開展方向和措施具體化，形本錢業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)晶或效勞、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。 (3)職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略效勞，從而提高組織效率。并購(gòu)作為企業(yè)的外部成長(zhǎng)方式，與企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)比較，在這三個(gè)層次戰(zhàn)略上各有其不同的作用： 在公司戰(zhàn)略層，是企業(yè)戰(zhàn)略性投資組合管理的有效工具； 在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層，是企業(yè)進(jìn)行垂直或水平的資源配置，發(fā)揮資源使用效率的有效措施；

53、 在職能戰(zhàn)略層，是為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及快速提高生產(chǎn)能力的最有效措施。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)通過(guò)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，企業(yè)應(yīng)該清楚自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。為了彌補(bǔ)劣勢(shì)或更大程度發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)確定它應(yīng)該獲得的新的專有能力的方式。如果企業(yè)不具備自我構(gòu)建或創(chuàng)立獲取能力作為進(jìn)入其他領(lǐng)域的根底，那么企業(yè)需要通過(guò)并購(gòu)方式，快速獲取某種資源或能力。這就是并購(gòu)戰(zhàn)略的應(yīng)用。這種戰(zhàn)略是企業(yè)在一個(gè)或更多個(gè)經(jīng)過(guò)選擇的領(lǐng)域中建立有生產(chǎn)能力的“灘頭堡。 并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)該在企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的框架之內(nèi)進(jìn)行，因此，概括性地考察籌劃過(guò)程、多元化經(jīng)營(yíng)以及在戰(zhàn)略籌劃中的作用是有益的。企業(yè)的增長(zhǎng)和多樣化經(jīng)營(yíng)既可以從其內(nèi)部獲得，也可能從外部獲得。對(duì)于某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，內(nèi)

54、部開展可能更有利，但通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)外部增長(zhǎng)和多樣化經(jīng)營(yíng)的有利因素包括：(1)通過(guò)外部收購(gòu)可以更迅速地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的某些目標(biāo)。(2)企業(yè)從內(nèi)部新建一個(gè)組織的本錢可能會(huì)超過(guò)收購(gòu)的本錢。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(3)通過(guò)外部途徑實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)或多樣化經(jīng)營(yíng)可能風(fēng)險(xiǎn)更小、本錢更低或者到達(dá)經(jīng)濟(jì)合理的市場(chǎng)份額所需要的時(shí)間更短。(4)企業(yè)可以用證券來(lái)獲得其他企業(yè)，而它可能沒有足夠的資金以內(nèi)部方式獲取相等的資產(chǎn)和生產(chǎn)能力。(5)其他企業(yè)可能不像收購(gòu)企業(yè)那樣，能有效地運(yùn)用其資產(chǎn)或管理能力。(6)可以獲得稅收優(yōu)惠。(7)可能有補(bǔ)充其他企業(yè)能力的時(shí)機(jī)?？傮w來(lái)說(shuō)，當(dāng)以上的優(yōu)勢(shì)很小時(shí)，內(nèi)部開展便受到企業(yè)的青睞。能夠被收購(gòu)的企業(yè)通常不會(huì)為實(shí)現(xiàn)

55、既定目標(biāo)額提供有吸引力的時(shí)機(jī)；在進(jìn)行自建或外購(gòu)決策時(shí)，從經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看，內(nèi)部開展可能更可行。并購(gòu)活動(dòng)是具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)的。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)從實(shí)際經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)是在經(jīng)營(yíng)決策中可能進(jìn)行考慮的一種可供選擇的、穩(wěn)妥而明智的方案之一。雖然這并不意味著外部增長(zhǎng)應(yīng)該成為增長(zhǎng)的主要形式，但經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，外部增長(zhǎng)可能為企業(yè)有效地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境提供了更多的時(shí)機(jī)。美國(guó)五次并購(gòu)浪潮的結(jié)果，以及世界成功企業(yè)(500強(qiáng)的領(lǐng)先者)不乏通過(guò)有效實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的開展，雄踞世界優(yōu)勢(shì)企業(yè)之林。并購(gòu)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略實(shí)施的重要組成局部，或者可以界定為公司戰(zhàn)略實(shí)施的戰(zhàn)略措施?？v觀國(guó)內(nèi)外公司開展歷程，大型企業(yè)

56、集團(tuán)無(wú)不采取并購(gòu)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。在并購(gòu)的操作過(guò)程中，并不簡(jiǎn)單地看作是某類業(yè)務(wù)單元開展的局部問(wèn)題，而是站在行業(yè)開展的高度，結(jié)合公司的開展模式與行業(yè)開展規(guī)律的匹配性來(lái)看待并購(gòu)戰(zhàn)略，并且促使公司戰(zhàn)略實(shí)施與行業(yè)開展擴(kuò)張模式相協(xié)同。并購(gòu)戰(zhàn)略是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的基石，它能夠推動(dòng)對(duì)目標(biāo)公司的估值、交易的執(zhí)行和合并之后的整合工作。它是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的方案，能使得各業(yè)務(wù)單元到達(dá)各自的、建立在公司整體戰(zhàn)略之上的目標(biāo)。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)圖1-17給出了公司戰(zhàn)略與并購(gòu)戰(zhàn)略考慮的根本理念：圖1-17 并購(gòu)戰(zhàn)略的理念 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)一個(gè)嚴(yán)格而又結(jié)構(gòu)完好的并購(gòu)戰(zhàn)略在建立過(guò)程中的各個(gè)層面都對(duì)公司管理層提出了

57、挑戰(zhàn)，他們要確定為什么要考慮因并購(gòu)所帶來(lái)的開展。并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)具有下面幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：(1)支持整體戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)該是公司整體戰(zhàn)略的延伸。例如：如果汽車制造商的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是開展分銷網(wǎng)絡(luò)，那么并購(gòu)戰(zhàn)略就必須答復(fù)以下問(wèn)題： 這個(gè)目標(biāo)是否能夠通過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷體系的開展獨(dú)立解決? 這次收購(gòu)是不是必須的規(guī)模? 在當(dāng)前潛在的資本約束下，這次并購(gòu)交易對(duì)資金的使用在全公司 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)是否到達(dá)最優(yōu)? (2)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并購(gòu)是組織變革的極端例子。對(duì)于是否尋找潛在目標(biāo)，是否在盡職調(diào)查中為預(yù)期目標(biāo)而努力，或是否將兩個(gè)公司放在一起追求既定的利益等問(wèn)題，公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)共同遠(yuǎn)景是非常重要的。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(3)主動(dòng)并購(gòu)

58、本階段的一個(gè)主要目的就是明確開展的目標(biāo)，并按照流程行動(dòng)以掌控自身的并購(gòu)命運(yùn)。一個(gè)汽車制造商想要開展公司業(yè)務(wù)，并不必然意味著一次必然的并購(gòu)。另一方面，無(wú)論在成熟的資本市場(chǎng)或不成熟的資本市場(chǎng)，一個(gè)成功的并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)該能夠讓并購(gòu)主體掌控對(duì)目標(biāo)公司的尋找、購(gòu)置和整合的全過(guò)程。(4)掌握后續(xù)的并購(gòu)策略鑒別最適合并購(gòu)主體和被并購(gòu)的目標(biāo)公司的并購(gòu)要求篩選的流程與戰(zhàn)略保持一致。公司確定的戰(zhàn)略和開展目標(biāo)被用于制定篩選目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。類似地，并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)該對(duì)交易的執(zhí)行和整合活動(dòng)提供直接的指導(dǎo)。從戰(zhàn)略的角度，我們所熟悉的縱向和橫向并購(gòu)來(lái)看，從目前中國(guó)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的開展來(lái)看，橫向的整合和縱向的并購(gòu)都在頻繁發(fā)生?？v向，比方上下游企

59、業(yè)之間的并購(gòu)，主要表現(xiàn)在同行業(yè)之間強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)企業(yè)間的兼并，同時(shí)也可能發(fā)生強(qiáng)強(qiáng)合并。縱向的并購(gòu)是在價(jià)值鏈上，把符合自己戰(zhàn)略配制的上下游企業(yè)通過(guò)并購(gòu)、兼并、合并、合資或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式納入到自己的企業(yè)范圍內(nèi)。 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)明確了公司戰(zhàn)略的總體目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元的個(gè)體目標(biāo)。但是，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元而言，還必須明確以下事項(xiàng) ： 現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的投資結(jié)構(gòu)? 現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的機(jī)制? 哪些業(yè)務(wù)單元的資本投資回報(bào)不是最優(yōu)的? 基于期望的業(yè)務(wù)單元ROE，業(yè)務(wù)單元開展面臨何種額外的風(fēng)險(xiǎn)?每個(gè)業(yè)務(wù)單元必須把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的目標(biāo)作為制定業(yè)務(wù)并購(gòu)戰(zhàn)略的方針，即分析和確認(rèn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的動(dòng)因和實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的最正確模式： 實(shí)

60、現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 進(jìn)入新市場(chǎng)維持持續(xù)增長(zhǎng)的方式? 擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)占有率實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的機(jī)制? 通過(guò)內(nèi)部挖潛實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)? 通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的提升保持持續(xù)增長(zhǎng)? 1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)問(wèn)題1 強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)業(yè)務(wù)單元應(yīng)充分了解自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)，其目的是找出業(yè)務(wù)單元與標(biāo)桿公司差距，通過(guò)分析存在差距的原因，提出縮小或消除差距的措施，從而保證業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。問(wèn)題2 強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)業(yè)務(wù)單元需要確定真實(shí)的擴(kuò)張目標(biāo)，包括新的客戶、新的市場(chǎng)區(qū)域，并且明確客戶的擴(kuò)張和市場(chǎng)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)開展的模式的關(guān)聯(lián)性或階段的匹配性。對(duì)業(yè)務(wù)單元而言，重要的是確認(rèn)進(jìn)入新的目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模、區(qū)域、時(shí)問(wèn)和客戶群