姜汝祥從市場政治家到戰(zhàn)略管理者

1、財富姜汝祥專欄FORTUNE中文版錫恩咨詢Zion目 錄第一章，溫水中的青蛙：從市場政治家到戰(zhàn)略管理者第二章，GE再學(xué)習(xí)：象經(jīng)營大公司一樣經(jīng)營小公司第三章，當服務(wù)成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)第四章，IBM為什么能再次領(lǐng)先?第五章，誰是世界第一：微軟，沃爾瑪與可口可樂地位之戰(zhàn)第六章，麥當勞之秘：一個企業(yè)從平凡到偉大的機理第七章，與王石談商業(yè)邏輯：為什么超級巨人反而獲得增長？第八章，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：為什么只有偏執(zhí)狂才能生存？第九章，絞刑架的故事：超級競爭狀態(tài)下的變革機制、原理與戰(zhàn)略第十章，大道真的無術(shù)嗎：狐貍為什么輸給刺猬第十一章，什么才是真正的執(zhí)行：認真第一，聰明第二第十二章，如何解決執(zhí)行難

2、題：諸葛亮真的有資格斬馬謖嗎？姜汝祥博士簡介北京錫恩企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理; 中國企業(yè)執(zhí)行第一人;聯(lián)想董事局主席柳傳志、TCL董事長李東生、萬科董事長王石、格蘭仕CEO梁昭賢一致推崇的管理咨詢專家;美國財富特約中國管理專家撰稿人;姜汝祥博士曾是：摩托羅拉產(chǎn)品市場經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,北大光華管理學(xué)院高層培訓(xùn)中心副主任；中央電視二臺對話、商界名家長期特約嘉賓;姜博士財富專欄文章溫水中的青蛙：從市場政治家到戰(zhàn)略管理者姜汝祥有這么一一個故事事，如果果你把青青蛙放到到熱水中中，它一一定馬上上跳出來來，但如如果你把把青蛙放放到冷水水中，然然后非常常緩慢地地加溫，青蛙卻卻不會跳跳出來,因為微微小的變變化

3、不會會引起青青蛙的反反應(yīng)，青青蛙的感感覺器官官在緩慢慢升溫過過程中會會慢慢被被鈍化直直至死亡亡。中國加入入WTOO已經(jīng)近近兩年了了，似乎也沒沒有什么么轟轟烈烈烈的變變化。但但如果你你注意觀觀察，會會發(fā)現(xiàn)WWTO 給中國國企業(yè)帶帶來的變變化就像像正在緩緩慢提高高的水溫溫：比如如不少跨跨國公司司的中國國總部正正在“升格”為“亞太總總部”；比如如亞信的的張醒生生是從愛愛立信中中國總裁裁的位置置上來的的；比如如用友的的何經(jīng)華華是從宏宏道 (Brooad Vissionn)亞太太總裁位位置上來來的。你你會發(fā)Note現(xiàn)聯(lián)想正正在發(fā)起起一場以以變化其其CI標志志為起點點的國際際化改造造，而也也已經(jīng)完完成了代

4、代號為“阿波羅羅”的股權(quán)權(quán)改造工工程。所有這一一切都不不過是在在提醒“溫水中中的青蛙蛙”：水溫溫正在提提高，你你如果不不趕緊跳跳出來，那么等等待你的的將是死死路一條條。如何何跳？這這里的關(guān)關(guān)鍵要在在水溫還還沒有將將自己“麻木”之前，以一種種積極而而不是抗抗拒變化化的心態(tài)態(tài)來實現(xiàn)現(xiàn)自我變變革。這種發(fā)生生在中國國企業(yè)家家身上的的變化過過程，我我稱之為為從“市場政政治家”到“戰(zhàn)略管管理者”。什么么是市場場政治家家？我覺覺得目前前成功的的大部分分中國企企業(yè)家有有一個共共同的特特征，就就是“市場機機會主義義者”：他們們對市場場機會有有著超常常的敏銳銳和把握握能力，比如娃娃哈哈的的宗慶后后把握住住了兒童童

5、厭食這這樣一個個市場機機會，推推出“喝了娃娃哈哈，吃飯就就是香”；比如如恒基偉偉業(yè)把握握住了商商務(wù)人士士公務(wù)纏纏身的市市場機會會，推出出“呼機，手機，商務(wù)通通，一個個都不能能少”；比如如長虹把把握住了了彩電規(guī)規(guī)模化的的市場機機會，推推出“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”。當然，如如果他們們僅僅是是“機會主主義者”，那也也不足以以成功。像他們們一樣在在市場上上抓住機機會的也也同樣大大有人在在，那為為什么他他們又能能脫穎而而出呢？原因在在于他們們同時還還是 “政治家家”：他們們有人格格魅力來來凝聚一一支隊伍伍，他們們有高超超的市場場謀略來來攻擊對對手，他他們懂得得借勢或或造勢來來吸引眼眼球，他他們甚至至?xí)糜谜@這

6、支看得得見的手手，去左左右市場場這支看看不見的的手。以政治家家的手法法來把握握市場，來經(jīng)營營企業(yè)，這就是是市場政政治家。在我看看來，市市場政治治家是目目前中國國相當一一批富有有“時代特特色”的企業(yè)業(yè)家的形形象寫照照，這正正如溫州州正泰老老總南存存輝所說說的：政政治就像像天氣一一樣，如如果企業(yè)業(yè)家不懂懂天氣，怎么可可能做好好？是呀呀，關(guān)注注目前的的天氣是是可以把把今天過過好，但但如果沒沒有關(guān)注注WTOO下明天天甚至后后天的天天氣，你你失去的的卻可能能是未來來。是把企業(yè)業(yè)的未來來基于此此時此地地的政治治經(jīng)濟天天氣？還還是把企企業(yè)的未未來基于于WTOO下的國國際一體體化？我我覺得這這是市場場政治家家

7、與戰(zhàn)略略管理者者的最大大差別。在我看來來，絕大大多數(shù)名名列“財富強強”的企業(yè)業(yè)家都可可以用“戰(zhàn)略管管理者”來描述述。首先先他們是是戰(zhàn)略家家，這一一點上他他們與“市場政政治家”是一樣樣的：他他們對市市場機會會與消費費趨勢有有著超常常的把握握能力，不同的的是他們們經(jīng)營企企業(yè)的方方法。我我在很多多場合都都主張中中國的企企業(yè)家好好好研究究一下戴戴爾，因因為我們們的企業(yè)業(yè)家視為為成功“珍寶”的因素素，戴爾爾大多沒沒有。比比如中國國企業(yè)家家始終強強調(diào)的核核心技術(shù)術(shù)，戴爾爾沒有；始終強強調(diào)的品品牌、規(guī)規(guī)模，戴戴爾也都都沒有。但戴爾爾為什么么把擁有有核心技技術(shù)，擁擁有品牌牌、規(guī)模模等成功功因素的的，擠下下計算

8、機機領(lǐng)導(dǎo)者者行列？在很多人人看來，戴爾是是不折不不扣的“暴發(fā)戶戶”，可戴戴爾總裁裁邁克爾爾戴爾在在總結(jié)自自己“如何管管理億美元元的公司司”時，有有這樣一一番話：“大多數(shù)數(shù)公司的的發(fā)展和和成熟的的腳步都都比我們們慢許多多,但他他們在規(guī)規(guī)模尚小小的時候候所學(xué)到到的基本本程序,我們這這時候必必須回頭頭認識”。這樣樣認識的的結(jié)果是是：戴爾爾轉(zhuǎn)移重重點，從從向外發(fā)發(fā)展轉(zhuǎn)為為加強公公司內(nèi)部部，而現(xiàn)現(xiàn)在的戴戴爾已經(jīng)經(jīng)是“從從一個萬萬事不分分的公司司，發(fā)展展成為一一個在檢檢驗損益益表時，擁有超超過4000種不不同分析析法的公公司”。戴爾的做做法我覺覺得是WWTO下下企業(yè)家家如何對對待成功功的“常常例”，也就是

9、是說，在在他們把把握機會會獲得成成功之后后，選擇擇的是成成為“從從向外發(fā)發(fā)展轉(zhuǎn)為為加強公公司內(nèi)部部”的管管理者通過過對事的的經(jīng)營，也即通通過制度度，程序序與文化化來“持持續(xù)”增增長，而而不是選選擇“由由偉大思思想指導(dǎo)導(dǎo)外部擴擴張”的的政治家家，通過過對人的的經(jīng)營，也即通通過謀略略，個人人魅力和和“造勢”來“持續(xù)”成功。所以，當當WTOO的水溫溫在緩慢慢但卻是是勢不可可擋地升升高之際際，我建建議那些些習(xí)慣于于“個人魅魅力與謀謀略”的企業(yè)業(yè)家，要要將自己己從市場場政治家家思維轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略略管理者者思維不要要把自己己的精力力主要放放在抓住住各種重重大獲利利的機會會上，而而是要放放在抓住住機會之之后的持

10、持之以恒恒上。抓抓住機會會是戰(zhàn)略略，持之之以恒卻卻是管理理，這兩兩者是有有機的統(tǒng)統(tǒng)一體，缺一不不可。這這正如沃沃爾瑪?shù)牡膭?chuàng)始人人薩姆沃爾頓頓的總結(jié)結(jié)一樣：“許久以以來人們們總覺得得沃爾瑪瑪一夜成成名是靠靠偉大點點子而已已，但它它是我們們自19945年年以來所所有努力力的結(jié)果果，像大大多數(shù)驟驟然成功功的例子子一樣，我們足足足奮斗斗了200多年”。為成就一一個企業(yè)業(yè)而不是是為成就就某個人人去奮斗斗幾十年年，我認認為這是是相當一一批中國國企業(yè)家家“跳出溫溫水”的關(guān)鍵鍵一步。姜博士財富專欄文章GE再學(xué)習(xí)：象經(jīng)營大公司一樣經(jīng)營小公司姜汝祥有人做過過統(tǒng)計,發(fā)現(xiàn)大大約左右右選擇多多元化經(jīng)經(jīng)營的公公司,都都以

11、失敗敗而告終終。但也也有成功功的例子子，就是其其中的典典型。的業(yè)業(yè)務(wù)涉及及金融，家電，醫(yī)療設(shè)設(shè)備，電電力，文文化等三三十多個個產(chǎn)業(yè)，員工人人數(shù)達到到三十多多萬，但但連連續(xù)保持持了二十十多年兩兩位數(shù)的增長，連續(xù)多多年位居居全球市市值第一一。的成成功經(jīng)驗驗有很多多，其中中最著名名是GEE把“既保持持大公司司的實力力，又保保持小公公司的靈靈活機制制”作為公公司的目目標,并并在此基基礎(chǔ)上進進行了無無邊界組組織，群群策群力力，減少少管理層層級等等等管理創(chuàng)創(chuàng)新。Note從全球范范圍看,中國絕絕大多數(shù)數(shù)企業(yè)都都是小企企業(yè)，因因而不少少企業(yè)在在學(xué)習(xí)的時時候有某某種優(yōu)越越感：我我們有小小企業(yè)的的優(yōu)勢，所以我我們

12、的發(fā)發(fā)展重點點就在于于如何增增加實力力,如何何做大規(guī)規(guī)模。但現(xiàn)實并并不象我我們想象象那么樂樂觀，不不少企業(yè)業(yè)不僅規(guī)規(guī)模做不不大，反反而連小小企業(yè)的的優(yōu)勢也也喪失了了。聯(lián)想想最近在在總結(jié)業(yè)業(yè)務(wù)三年年停滯的的時候，用了一一句話，叫“創(chuàng)業(yè)激激情”退化。海爾連連續(xù)幾年年在七八八百億左左右徘徊徊，張瑞瑞敏在接接受記者者采訪時時說，最最想請教教韋爾奇奇的一個個問題是是:“如何避避免大企企業(yè)病”。為什么會會這樣？是不是是有可能能我們自自己本末末倒置，把一些些基本的的東西搞搞反了？我覺得就就成長邏邏輯而言言,大企企業(yè)與小小企業(yè)只只有規(guī)模模的不同同,而沒沒有本質(zhì)質(zhì)的不同同.相比比而言,因為經(jīng)經(jīng)歷的多多,大企企業(yè)

13、身上上可能更更能反映映企業(yè)成成長的真真諦.如如果是這這樣,那那么小公公司要想想成長,就要去去理解”大公司司之所以以大”的道理理,所謂謂的“求其上上，得其其中;求求其中，得其下下”。或者者說，探探索大公公司能夠夠運轉(zhuǎn)自自如背后后的道理理，才是是解決小小公司面面臨的諸諸多問題題的“解”。這種邏輯輯我覺得得是符合合科學(xué)道道理的。比如學(xué)學(xué)了高等等數(shù)學(xué)之之后再看看初等數(shù)數(shù)學(xué)，那那就簡單單得不能能再簡單單。但當當自己不不懂高等等數(shù)學(xué)的的時候，在初等等數(shù)學(xué)的的邏輯范范圍內(nèi)，就很難難把初等等數(shù)學(xué)理理解透。從系統(tǒng)論論的角度度講，任任何一個個系統(tǒng)本本身是不不能說明明自己存存在的意意義的, 任何何一個東東西，如如果

14、不在在更大的的系統(tǒng)背背景下，自己可可能連自自己“是誰”都搞不不清！就就象地球球如果不不在太陽陽系背景景中，地地球是什什么？太太陽如果果不在宇宇宙背景景中，太太陽又是是什么？如果這種種方法論論對認識識企業(yè)也也成立的的話，那那么，中中國企業(yè)業(yè)界今天天最基本本的使命命之一，就是把把自己放放到一個個更大的的背景，比如,比比如寶潔潔等等這這樣一批批“巨無霸霸”公司運運行機制制后，才能搞搞清“我是誰誰”。比如,為為什么全全球大約約左右的的多元化化公司是是以失敗敗而告終終,GEE卻是例例外？在在回答這這一問題題的時候候，我想想起了幾幾天前看看的一個個電視新新聞。這個新聞聞?wù)f的是是美國黃黃石公園園從加拿拿大引

15、進進了一小小群狼，沒想到到十多年年后，不不僅狼群群擴大到到了五六六百只，而且其其它的動動物群也也同樣興興旺起來來了。動物學(xué)家家在研究究這一現(xiàn)現(xiàn)象時發(fā)發(fā)現(xiàn)，正正是因為為狼的存存在，淘淘汰了動動物群中中的老弱弱病殘，使許多多動物群群獲得了了“優(yōu)生”，促進進了生態(tài)態(tài)平衡.我最近近在重讀讀GE的的時候，覺得能夠夠?qū)崿F(xiàn)多多元化成成功，很大程程度就是是用了“狼”這樣一一種 “終結(jié)者者”機制，培育了了GE的的超一流流能力，從而造造就了一一般公司司做不到到的奇跡跡。比如明確提提出，它它的人力力資源政政策從來來不把重重心，放放在占員員工總數(shù)數(shù)10%左右的的落后員員工身上上，而是是放在表表現(xiàn)不錯錯的那部部分員工工

16、身上，使優(yōu)秀秀者更優(yōu)優(yōu)秀！而而對落后后員工，則無情情淘汰。這一政策策使韋爾爾奇在業(yè)業(yè)界獲得得了一個個稱號“中子彈彈”。但韋韋爾奇不不這么看看，他的的解釋是是，為什什么強者者會得到到人們的的尊重？是因為為強者能能夠帶領(lǐng)領(lǐng)一個組組織不斷斷壯大。領(lǐng)導(dǎo)是是什么？如果你你不去淘淘汰弱者者，結(jié)果果就會是是弱者反反過來淘淘汰強者者，因為為弱者想想存在的的唯一辦辦法，就就是為強強者設(shè)置置障礙，然后把把強者淘淘汰。淘汰很殘殘酷,但但是反過過來看，苦難同同時也是是一筆財財富。一一個不努努力的員員工能一一輩子躺躺在企業(yè)業(yè)的溫床床上，他他這一輩輩子也就就毀了。如果你你把他淘淘汰了，他也許許就會去去思考，我也有有兩只手

17、手，我也也有同樣樣的聰明明才智，為什么么我會被被淘汰？也許他由由此就會會發(fā)奮，也許他他就會重重新選擇擇自己的的生活，重新去去選擇自自己的道道路，從從而成就就了他的的一番事事業(yè)。這種種人力資資源機理理我覺得得是有著著普遍意意義的,當然表表現(xiàn)方式式可能不不一樣,比如寶寶潔實行行內(nèi)部選選拔不招招空降兵兵,IBBM,MMotooroaal奉行行終生雇雇傭等等等,但背背后的理理卻是一一樣的.無論是是GE那那樣有些些赤裸裸裸的”大棒”,還是是寶潔, IBBM,MMotooroaal那樣樣略顯溫溫情的”胡蘿卜卜”,都在在提示一一個基本本的理:淘汰或或是激勵勵,目的的都是要要獲得員員工的進進化!只只有員工工進

18、化,才有企企業(yè)的進進化. 常常有人人問我：什么是是戰(zhàn)略？我的回回答是，戰(zhàn)略就就是“道理”?！暗馈笔堑缆仿罚袄怼笔且?guī)律律，路可可以選擇擇，規(guī)律律卻只能能發(fā)現(xiàn)，不能創(chuàng)創(chuàng)造。就就道而言言，我們們一定不不能簡單單地照搬搬這家或或那家世世界級優(yōu)優(yōu)秀公司司的做法法，要選選擇適合合自己的的路。但但就理而而言，如如果我們們熱衷于于創(chuàng)造“人定勝勝天”的奇跡跡，不去去探索“自然之之理”，那就就會出現(xiàn)現(xiàn)“天令其其亡，必必令其狂狂”的悲劇劇。所以，與與西方一一些大企企業(yè)提倡倡的“象小公公司一樣樣經(jīng)營大大公司”相反，我覺得得對于中中國的絕絕大多數(shù)數(shù)公司而而言，真真正要提提的口號號是“象經(jīng)營營大公司司一樣經(jīng)經(jīng)營小公公司

19、”。NoteNote姜博士財富專欄文章當服務(wù)成為邏輯：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn) 姜汝祥摩托羅拉拉與諾基基亞都是是移動通通訊的巨巨人，但但目前的的處境卻卻不太一一樣，220022年100月，摩摩托羅拉拉下調(diào)了了對第四四季度和和20003年的的預(yù)期，與時同同時，諾諾基亞卻卻宣稱在在20002年第第四季度度的銷售售將有望望比去年年增長22%至55%。為什么會會有這樣樣的差別別？一般般認為差差別主要要在于技技術(shù)優(yōu)勢勢，因為為在手機從模模擬制式式轉(zhuǎn)到數(shù)數(shù)字制式式階段，諾基亞亞超過了了摩托羅羅拉成為為行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。但技術(shù)術(shù)領(lǐng)先似似乎不能能解釋全全部，IIBM與與HP在在技術(shù)比比戴爾強強大多了了，這并并不

20、影響響戴爾成成為計算算機老大大。這種種現(xiàn)象提提醒我們們關(guān)注競競爭優(yōu)勢勢背后真真正的“關(guān)鍵成成功因素素”，因為為近百年年來企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢背后后 的“關(guān)鍵成成Note功因素”在各個個時期各各不相同同：比如在二二、三十十年代強強調(diào)的是是規(guī)模與與所謂的的科學(xué)管管理，隨隨后幾十十年后是是人際關(guān)關(guān)系管理理，質(zhì)量量管理，經(jīng)濟預(yù)預(yù)測，戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與組織織設(shè)計。到九十十年代進進入了多多元發(fā)展展時期，這時強強調(diào)的因因素有戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)務(wù)單元（SBUU）、顧顧客導(dǎo)向向、平衡衡測分（Ballancce SScorrecaard）與附加加價值(EVAA)等。從九十十年代到到目前為為止，強強調(diào)的因因素又轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到全全球化、戰(zhàn)

21、略人人力資源源管理、組織文文化、學(xué)學(xué)習(xí)型組組織以及及知識管管理等。在清理這這一線索索的過程程中，你你很容易易看到兩兩個十分分明顯的的特點：第一，在早期期的競爭爭優(yōu)勢來來源中，大部分分是從效效率方面面，也就就是通過過使用外外部資源源的效率率方面來來獲得競競爭優(yōu)勢勢，即便便是所謂謂的人際際關(guān)系管管理，也也主要是是從效率率出發(fā)的的“胡蘿卜卜”；第二二，在近近十多年年來競爭爭優(yōu)勢則則主要通通過價值值創(chuàng)造，也就是是通過戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇與改善善內(nèi)部組組織能力力獲得競競爭優(yōu)勢勢。這種變化化趨勢同同時揭示示了一個個很重要要的結(jié)論論：企業(yè)業(yè)要想贏贏得未來來的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者地位位，利潤潤源必須須從可見見的硬件資源（追求效效

22、率）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向看不不見的服服務(wù)資源源（價值值創(chuàng)造），企業(yè)業(yè)之間的的競爭差差別也將將從資源源性的“cappaciity”（資源源使用能能力）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)業(yè)內(nèi)在的的“corre ccomppeteencee”（核心心競爭力力）。摩托羅拉拉與諾基基亞今天天在面臨臨電信危危機的不不同處境境，正是是這種邏邏輯的一一種反映映。在我我看來，諾基亞亞在數(shù)字字手機上上的技術(shù)術(shù)優(yōu)勢對對摩托羅羅拉來說說，并沒沒有構(gòu)成成多大的的阻礙，諾基亞亞的真正正優(yōu)勢實實際上更更多的是是它在手手機消費費化上的的能力，即“以人（消費者者）為本本”的能力力，而相相比起來來摩托羅羅拉的運運營體制制更多的的是“以產(chǎn)品品為中心心”，從而而在手機機

23、市場的的競爭中中落后于于諾基亞亞。但是諾基基亞并不不比摩托托羅拉有有多大的的優(yōu)勢，因為無無論是摩摩托羅拉拉還是諾諾基亞，它們都都清楚，當手機機的技術(shù)術(shù)壁壘被被打破之之后，手手機就只只是一些些固化技技術(shù)的芯芯片組合合，這就就是為什什么諾基基亞、摩摩托羅拉拉、愛立立信和高高通紛紛紛把他們們的關(guān)鍵鍵技術(shù)授授權(quán)給其其他廠商商，加速速整個行行業(yè)“消費”化的原因因。而諾基基亞之所所以能夠夠在這一一過程中中勉強保保持增長長，而不不是像摩摩托羅拉拉那樣陷陷入低潮潮，很大大原因也也在于諾諾基亞的的競爭優(yōu)優(yōu)勢中，包含著著更多的的“消費化化”經(jīng)營能能力。諾基亞的的這種能能力使得得它不再再將摩托托羅拉視視為真正正的對

24、手手，因為為它真正正懂得了了利潤的的最大來來源在于于對未來消費費者需求求的把握握，而不不是僅僅僅擁有尖尖端技術(shù)術(shù)。同樣樣，摩托托羅拉在在“產(chǎn)品主主導(dǎo)”戰(zhàn)略的的失利之之后，也也不再將將寶完全全押在集集成芯片片、系統(tǒng)統(tǒng)和軟件件的“diggitaalDNNA”上，而是強強調(diào)幫助助客戶通通過無線線終端“飛躍無無限“的解決決方案。就此而而言，諾諾基亞與與摩托羅羅拉未來來的出路路是一致致的，這這就是要要從戰(zhàn)略略上選擇擇那些能能夠為未未來移動動終端用用戶提供供最大價價值的“關(guān)鍵成成功要素素”，而這這些要素素已經(jīng)不不再是硬硬件，而而是軟件件，是“服務(wù)”。服務(wù)之所所以能夠夠成為未未來持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢的來來源，在

25、在于技術(shù)術(shù)或產(chǎn)品品并不等等于用戶戶價值，用戶往往往發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，每一一個最高高性能的的部件配配置在一一起并不不能等于于最佳的的功能輸輸出，高高科技公公司也由由此發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，為用用戶創(chuàng)造造價值的的關(guān)鍵點點在于提提供解決決方案，在于用用戶如何何用這種種設(shè)備去去創(chuàng)造更更高的商商業(yè)價值值，而不不是技術(shù)術(shù)本身。這就是服服務(wù)創(chuàng)造造競爭優(yōu)優(yōu)勢的邏邏輯，任任何外在在技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢所形形成的比比較競爭爭優(yōu)勢都都是暫時時的，也也很容易易被對手手模仿或或超過，而基于于客戶價價值組合合這些技技術(shù)硬件件的能力力，以及及為客戶戶提高設(shè)設(shè)備使用用效率的的能力，卻可能能形成持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢，也很難難被對手手所模仿仿或超過過。這正正如戴爾爾

26、公司的的總裁戴戴爾說的的那樣，我每星星期都要要花時間間與我們們的客戶戶在一起起，量身身定制，這就是是我們比比對手優(yōu)優(yōu)秀的地地方。這也是為為什么諾諾基亞和和摩托羅羅拉都將將微軟定定義為未未來競爭爭對手的的原因。20002年110月，歐洲移移動運營營商Orrangge推出出了一款款炫目的的智能手手機Orrangge SSPV，這是第一一款采用用Winndowws操作作系統(tǒng)的的智能手手機，微微軟的出出現(xiàn)反映映出在計算機機和無線線通信領(lǐng)領(lǐng)域互相相滲透的的今天，競爭的的焦點正正在從語語音轉(zhuǎn)向向數(shù)據(jù)，從硬件件轉(zhuǎn)向軟軟件。諾諾基亞和和摩托羅羅拉清楚楚，一旦旦移動終終端的操操作平臺臺像計算算機一樣樣被微軟軟壟

27、斷，整個移移動終端端行業(yè)就就會像PPC行業(yè)業(yè)一樣把把大批業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變變成日用用品的生生產(chǎn)。所以，要要回答未未來的諾諾基亞和和摩托羅羅拉之戰(zhàn)戰(zhàn)是什么么樣子，前提是是先回答答微軟在在移動終終端有多多大作為為。Note姜博士財富專欄文章IBM為什么能再次領(lǐng)先? 姜汝祥如果你注注意的話話，會發(fā)發(fā)現(xiàn)最近近IBM正正在中國國的眾多多媒介上上大做廣廣告。事事實上，這場廣廣告攻勢勢是全球球性的，攻勢的的名字是是：“IBMM電子商商務(wù)，隨隨需應(yīng)變變”。據(jù)說說，已為為推廣這這一理念念做了高高達億美美元的預(yù)預(yù)算。中國企業(yè)業(yè)向來是是作為“跟隨者者”面對“新經(jīng)濟濟”的，坦坦率地講講，中國國的大部部分企業(yè)業(yè)家面對對“電子商

28、商務(wù)，隨隨需應(yīng)變”，更多多的是“一頭霧霧水”。但IIBM并并不這么么看，亞亞太區(qū)市市場總監(jiān)監(jiān)透露，中國市市場在全全球戰(zhàn)略略中處于于重要地地位，花花在中國國市場的的推廣費費用將比比在其他他國家要要“多很很多”。當一個巨巨頭愿意意花大力力氣針對對一個新新興市場場的時候候，說明明的問題題只能是是，這個個巨頭在在其主流流市場已已經(jīng)“大獲成成功”。但事事實并不不完全如如此，Note且別說目目前全球球IT業(yè)業(yè)還處于于艱難的的恢復(fù)期期，IBBM的強強大對手手微軟，惠普，太陽等等也都對對“IT服服務(wù)”志在必必得。那為什么么IBMM身處這這種復(fù)雜雜的競爭爭環(huán)境，在未來來似乎還還不很明明朗時，要提出出“隨需應(yīng)應(yīng)變

29、的電電子商務(wù)務(wù)”戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)戰(zhàn)略對于于IBMM的未來來意味著著什么？IBMM又為什什么要在在中國這這樣的新新興市場場大肆推推廣？要回答這這些問題題，我們們需要回回顧一下下當年的的服務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型。早早在19996年年，郭士士納就非非常清楚楚地定義義了IBBM的電電子商務(wù)務(wù)：使企企業(yè)能夠夠通過信信息系統(tǒng)統(tǒng)增加企企業(yè)整體體的運營營競爭力力，而不不是單個個員工的的工作效效率！從從這樣一一個概念念出發(fā)，郭士納納帶領(lǐng)IIBM開開始了著著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型”。所謂服務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)型的的潛臺詞詞是，目目前業(yè)大部部分領(lǐng)先先的公司司只會一一個勁地地往前跑跑，變著著法推新新產(chǎn)品大大賺其錢錢，消費費者并沒沒有真正正從中得得到足夠夠

30、的收益益。最簡簡單的例例子是微微軟和因因特爾，它們使使勁強調(diào)調(diào)自己的的“新技術(shù)術(shù)，新版版本的高高性能”，可問問題是技技術(shù)或性性能并不不等于用用戶價值值，所有有最高性性能的部部件配置置在一起起并不等等于最佳佳的功能能輸出。正是在這這一點上上，郭士士納以他他做服務(wù)務(wù)和消費費品的經(jīng)經(jīng)驗，給給IBMM指出了了一個新新的邏輯輯：技術(shù)術(shù)與功能能都不等等于客戶戶價值，創(chuàng)造價價值的關(guān)關(guān)鍵點在在于提供供解決方方案，在在于用戶戶如何用用這種設(shè)設(shè)備去創(chuàng)創(chuàng)造出商商業(yè)價值值，而不不完全在在于技術(shù)術(shù)本身。這一主張張是劃時時代的，因為這這等于指指出了微微軟，英英特爾這這批公司司的“要穴”：微軟軟和英特特爾等高高科技公公司為

31、客客戶提供供的是工工具效率率，而IIBM提提供的是是提升客客戶價值值的解決決方案！到年年，的服服務(wù)收入入達到3349億億美元，占總收收入的442%，首次超超硬件成成為IBBM的第第一收入入來源。在大型企企業(yè)服務(wù)上上大獲全全勝之后后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，市場的的主戰(zhàn)場場開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向中小小企業(yè)，而這一一戰(zhàn)場的的領(lǐng)導(dǎo)者者是微軟軟。微軟軟利用自自己的OOffiice系系列辦公公軟件、數(shù)據(jù)庫庫軟件以以及服務(wù)務(wù)器軟件件在這一一市場占占盡天時時地利。針對這這種現(xiàn)狀狀，提出出了“隨隨需應(yīng)變變的電子子商務(wù)”。所謂“隨隨需應(yīng)變變的電子子商務(wù)”，指的的就是賣賣“讓企業(yè)業(yè)更賺錢錢的方法法”根據(jù)客客戶的需需要提供供標準化化的信息息處

32、理服服務(wù)。這這是一個個令微軟軟，惠普普，太陽陽等信息息產(chǎn)業(yè)巨巨頭們感感到不安安和威懾懾的戰(zhàn)略略行動，同時也也是讓再再次獲得得對整個個信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治治權(quán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略遠景景。因為為“隨需需應(yīng)變的的電子商商務(wù)”如果實實現(xiàn)，不不僅獲得得了企業(yè)業(yè)用戶的的操作平平臺，而而且個人人用戶諸諸如“預(yù)約醫(yī)醫(yī)師、餐餐館定座座等”服務(wù)，也將由由提供的的平臺主主導(dǎo)。中國是全全世界中中小企業(yè)業(yè)數(shù)最多多，也是是增長最最快的市市場，目目前的一一系列廣廣告攻勢勢，顯然然是在向向中國企企業(yè)傳達達一種方方向感：只有才才能提供供中國化化的價值值！因為為可以做做到“隨需應(yīng)應(yīng)變”。我們分析析趕超微微軟，再再次成為為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者這這一歷程程，目的

33、的是想說說明一個個基本的的道理：中國公公司在趕趕超跨國國公司的的歷程中中，真正正的出路路在于針針對客戶戶價值的的獨特戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位，而不不完全是是低成本本的價格格戰(zhàn)。我我們也許許沒有那那樣強的的技術(shù)實實力，但但當年微微軟戰(zhàn)勝勝哪里又又有多強強的技術(shù)術(shù)實力呢呢？還不不是憑借借卓越的的戰(zhàn)略定定位嗎？什么是一一個卓越越的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略定定位？ 如果你你的定位位能夠得得到對手手的響應(yīng)應(yīng)，并開開始著手手“轉(zhuǎn)型”，這就就是高明明的戰(zhàn)略略定位，而制訂訂的方法法是：如如果不能能通過正正面競爭爭領(lǐng)先，那就去去對手的的弱點處處創(chuàng)造新新的客戶戶價值邏邏輯。比比如當年年海爾通通過服務(wù)務(wù)支撐品品牌，比比如聯(lián)想想通過渠渠道增值

34、值提升競競爭力，比如格格蘭仕通通過整合合全球微微波爐產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈獲獲得成本本優(yōu)勢等等等，莫莫不如此此。NoteNote誰是世界第一：微軟,沃爾瑪與可口可樂地位之戰(zhàn) 姜汝祥姜博士財富專欄文章商業(yè)圈每每年都會會評出各各種世界界第一，比如年按銷銷售額排排名世界界第一是是沃爾瑪瑪，按市市值排名名世界第第一的是是微軟，按品牌牌價值排排名世界界第一的的是可口口可樂。為什么么會這樣樣？一般地看看，這種種差別首首先來自自于評選選標準。銷售額額反映的的是市場場總量，所以銷銷售額第第一名的的通常是是那些靠量取勝勝的公司司，比如如上一年年銷售額額第一的的就是埃?？松烂梨谑陀?。市值值反映的的是人們們對一家家公司未未來

35、預(yù)期期收益的的判斷，所以第第一的通通常是那那些有巨巨大發(fā)展展?jié)摿Φ牡目萍脊荆缺热鐑赡昴昵八伎瓶凭驮^微軟軟成為第第一。相比而言言，品牌牌反映的的是消費費者心中的形形象，也也許你很很強大，但消費費Note者記得的的還是他他們每天天接觸最最多的品品牌，比比如香煙煙中的萬萬寶路就就曾是年的第第一。不不過，這這種從標標準分類類出發(fā)的的解釋顯顯然只是是“第一”的一種表象象，我認認為微軟軟，可口口可樂，沃爾瑪瑪獲得“不同”第一，正好代代表了公公司三種種不同的的增長邏邏輯：微微軟代表表著高科科技公司司的增長長邏輯，可口可可樂代表表著消費費類公司司的增長長邏輯，而沃爾爾瑪則代代表著服服務(wù)類公公司的增

36、增長邏輯輯。在我看來來，所有有的高科科技公司司基本上上都遵循循著一種種商業(yè)邏邏輯：“功能主主導(dǎo)”的產(chǎn)品品領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略。微微軟從wwinddowss操作系系統(tǒng)開始始，通過過視窗995、998到220000，乃至至XP的的版本升升級，微微軟將消消費者帶帶入了一一個別無無選擇、只能跟跟從的天天地。同同樣英特特爾通過過對“摩爾定定律(CCPU的的計算能能力每118個月月就會翻翻一番)”的遵從從， 220多年年來一直直按這一一節(jié)奏推推出CPPU，將將對手遠遠遠地拋拋在后面面。所以高科科技產(chǎn)品品在全球球范圍內(nèi)內(nèi)的競爭，事實上上并不存存在太多多的“本土化化”，那些些所謂的的本土化化產(chǎn)品，拿到全全球范圍圍看往往

37、往都是些些“四不象象”；同樣樣，全球球化的產(chǎn)產(chǎn)品硬要要本土化化也一樣樣。消費費者用高高科技產(chǎn)產(chǎn)品的時時候，永永遠都是是在追求求其性能能，因為為消費者者的需求求很大程程度上是是這些高高科技公公司創(chuàng)造造出來的的，否則則，就會會變成區(qū)區(qū)域范圍圍的消費費品游戲戲，而這這方面的的主角就就不再是是微軟或或因特爾爾，而是是可口可可樂?？煽诳蓸窐分两褚惨矝]有公公布它的的配方，但我想想沒有一一個做企企業(yè)的人人會認為為這是可可口可樂樂成為全全球第一一品牌的的原因。近百年年來全世世界“賣水”的公司司成千上上萬，能能夠成為為百年老老店的也也就是可可口可樂樂，百事事可樂等等十來家家。以九九十年代代的美國國市場為為例，最

38、最大的66個公司司可口可可樂、百百事、DDr PPeppper/Sevven-up(七喜)、Caadbuury Schhwepppess（卡德德伯里施韋普普斯）、Royyal Croown（皇冠）和A&W品牌牌聯(lián)合占占有市場場份額的的89%，而其其中可口口可樂和和百事可可樂共同同占有773%的的軟飲料料市場。我對這批批消費類類“百年老老店”研究的的結(jié)論是是：所有有消費類類行業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者，其成成功都依依賴于一一種能力力針針對不同同消費者者建立起起把握和和控制消消費趨勢勢的能力力。我們們大家都都知道可可口可樂樂針對中中國市場場，開發(fā)發(fā)了“天天與地”烏龍茶茶、茉莉莉花茶等等茶飲品品，最近近又推出出

39、了蜂蜜綠綠茶飲料料“嵐嵐風”。有意思思的是，“嵐風風”是先先在日本本成功上上市后繼繼而推廣廣到香港港、上海海、廣州州等國內(nèi)內(nèi)市場的的，“嵐風”在日本本市場剛剛推出就就躍升至至日本茶茶飲料市市場的第第一位，同樣，可口可可樂也將將在中國國推出的的茶飲料料推向了了同是華華人社區(qū)區(qū)的新加加坡。沃爾瑪代代表的服服務(wù)類公公司的增增長邏輯輯卻是另另一種游游戲：當當有形的的產(chǎn)品競競爭愈來來愈趨于于同質(zhì)化化，只好好在價格格上大打打出手，最后兩兩敗俱傷傷的時候候，沃爾爾瑪卻用用“永遠的的低價”獲得了了超常增增長。很很多人將將沃爾瑪瑪?shù)某晒偨Y(jié)為為“大規(guī)模模低成本本”，但同同是大規(guī)規(guī)模低成成本的福福特汽車車為什么

40、么不能一一統(tǒng)江山山呢？答答案是，沃爾瑪瑪?shù)牡蛢r價和規(guī)模模只不過過是成功功的表象象，表象象背后是是出色的的后勤物物流配送送（存貨貨補充）能力和和吸引客客戶忠誠誠的經(jīng)營營能力，這才是它的的核心競競爭力，這種能能力使得得沃爾瑪瑪在為客客戶提供供服務(wù)的的時候的的不是簡簡單的商商品，而而是一種種解決方方案。所以，無無論是對對沃爾瑪瑪?shù)纳嫌斡喂?yīng)商商，還是是對沃爾爾瑪?shù)南孪掠蜗M費者，他他們在沃沃爾瑪獲獲得的都都是一種種獨特的的價值一種種基于綜綜合需求求的解決決方案而而不是單單一的賣賣或買。事實上上，在沃沃爾瑪就就單個產(chǎn)產(chǎn)品而言言，消費費者所獲獲得的都都不一定定是最便便宜的，可就總總體而言言，消費費所獲得

41、得卻是價價值最大大的，這這就是今今天等公公司轉(zhuǎn)型型于服務(wù)務(wù)的真正正意義所所在。當當強調(diào)“四海一一家的解解決之道道”時，就就已經(jīng)不不再是一一個產(chǎn)品品供應(yīng)商商，而是是服務(wù)供供應(yīng)商提供供的是解解決方案案，在這這一點上上，它與與沃爾瑪瑪?shù)倪壿嬢嬍且粯訕拥摹Ｎ④?，可可口可樂樂和沃爾爾瑪所代代表的三三種邏輯輯對于中中國企業(yè)業(yè)的啟示示是什么么？為什什么在中中國我們們會看到到一個特特殊的現(xiàn)現(xiàn)象:在在所謂的的高技術(shù)術(shù)領(lǐng)域，如計算算機，手手機或者者家電中中，中國國都有不不少優(yōu)秀秀的公司司，而在在飲料，日用品品如牙膏膏牙刷以以及洗滌滌用品等等所謂消消費品中中，卻幾幾乎被跨跨國公司司的品牌牌占據(jù)？這種現(xiàn)現(xiàn)象非常常值得

42、我我們深思思，因為為這似乎乎寓示著著不少中中國公司司的競爭爭力還是是體現(xiàn)在在“高科技技產(chǎn)品”中外在在的技術(shù)術(shù)引進或或制造的的低成本本上，一一旦我們們要去對對沒有多多大技術(shù)術(shù)含量的的消費品品創(chuàng)造“附加價價值”，大多多是束手手無策。從同樣樣的道理理出發(fā)，我們也也就不難難理解中中國做服服務(wù)的企企業(yè)，為為什么不不少是在在用“硬件”賺的錢錢在暗補補“軟件”。無論是微微軟，可可口可樂樂還是沃沃爾瑪?shù)牡氖澜绲诘谝?，還還是不少少中國企企業(yè)在“附加價價值”競爭中中方向的的迷失，這一切切無非都都是在重重申著一一個基本本的商業(yè)業(yè)邏輯：核心競競爭力在在于為客客戶提供供獨特的的價值，不管是是高科技技還是消消費品還還是服

43、務(wù)務(wù)。姜博士財富專欄文章麥當勞之秘：一個企業(yè)從平凡到偉大的機理 姜汝祥麥當勞是是中國企企業(yè)家心心中可望望而不可可及的一一個夢,這個夢夢的核心心是：業(yè)業(yè)務(wù)如此此簡單的的麥當勞勞為什么么會成為為5000強?其實,這這一核心心背后是是一個更更為基本本的問題題。飲食食業(yè)是一一個非常常個性化化和區(qū)域域化的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，按按道理，在這個個行業(yè)不不可能出出現(xiàn)大企企業(yè)。造造電視機機或汽車的的公司很很容易做做大，因因為全世世界的人人都可以以看同樣樣的電視視、開同同樣的車車，但你你有什么么辦法讓讓不同地地區(qū)、不不同文化化的人喜喜歡吃同同樣的食食品呢？事實也是是如此，在麥當當勞之前前，全世世界的飲飲食業(yè)基基本上就就是由區(qū)

44、區(qū)域性的的若干大大大小小小的“飯館”組成，基本談?wù)劜簧峡缈鐓^(qū)域或或跨國的的“企業(yè)化化運行”。那為什么么麥當勞勞又能做做大呢？時至今今日，麥麥當勞已已在全球球個國家家設(shè)立了了三萬多多間餐廳廳，以1154億億美元排排在財富富5000強第位位（年年），成成為全球球最大的的快餐服服務(wù)機構(gòu)構(gòu)。結(jié)論論是，麥麥當勞的的強大，更多是是在這個個行業(yè)“創(chuàng)新”的結(jié)果果。麥當勞在在19555年開開業(yè)之初初，只是是伊利諾諾州由麥麥當勞兄兄弟經(jīng)營營的一個個小規(guī)模模漢堡餐餐廳，與與路邊的的其它快快餐廳沒沒什么兩兩樣。但但為麥當當勞提供供“多頭攪攪拌器”經(jīng)銷商商，五十十二歲的的雷文洛克，發(fā)現(xiàn)這這家小店店生意出出奇的好好，原因

45、因是麥當當勞兄弟弟把“服務(wù)模模式”改變了了：沒有有服務(wù)員員，取消消多品種種，一切切自助，顧客獲獲得了“快”與“食品品品質(zhì)的穩(wěn)穩(wěn)定”。雷文洛洛克認為為這種模模式可以以大規(guī)模模復(fù)制，于是他他向麥當當勞兄弟弟購入專專利經(jīng)營營權(quán)，創(chuàng)創(chuàng)立了麥麥當勞公公司。但但是如果果雷文洛克僅僅僅簡單單地復(fù)制制麥當勞勞兄弟“沒有服服務(wù)員，取消多多品種，一切自自助”的模式式，麥當當勞也不不可能如如此成功功。雷文文洛克的的偉大之之處，在在于他成成功地解解決了飲飲食產(chǎn)業(yè)業(yè)的“工業(yè)化化矛盾”，并在在這一點點上，建建立起麥麥當勞獨獨一無二二的“核心競競爭力”！飲食產(chǎn)業(yè)業(yè)的“工業(yè)化化矛盾”是什么么？飲食食業(yè)中餐餐廳的競競爭優(yōu)勢勢主

46、要依依賴于“后臺的的大廚”，他的的手藝決決定了飯飯菜的質(zhì)質(zhì)量，而而大廚是是很難大大規(guī)模復(fù)復(fù)制的，同時，吃飯本本身的“家庭”含義也也賦予了了餐廳更更多的文文化色彩彩，“特色”和“品味”愈高，愈難復(fù)復(fù)制。但是，這這種模式式愈來愈愈難以適適應(yīng)快節(jié)節(jié)奏的“工業(yè)社社會”，因此此，快餐餐應(yīng)運而而生。但但快餐模模式只不不過是簡簡單化了了的“餐廳”，并沒沒有在經(jīng)經(jīng)營模式式上獲得得突破。正是在在這一點點上，雷雷文洛克對對快餐業(yè)業(yè)作出了了一個革革命性的的貢獻：將“大廚”徹底從從餐廳剝剝離，取取而代之之的是通通過標準準化的原原料供給給與標準準化的制制作，保保證將最最重要的的顧客價價值食品品品質(zhì)的穩(wěn)穩(wěn)定性，牢牢地地控

47、制在在自己手手中。雷文洛洛克另一一個革命命性的貢貢獻，是是他將餐餐廳選址址這一重重要的資資源要素素，轉(zhuǎn)化化為麥當當勞集體體性的“選地能能力”。在決決定餐廳廳的成敗敗因素中中，餐廳廳開在什什么地方方是至關(guān)關(guān)重要的的，雷文文洛克的的做法是是，不出出賣地區(qū)區(qū)性連鎖權(quán)權(quán)，只賣賣個別連連鎖權(quán)，由麥當當勞來決決定在什什么地方方開店，麥當勞勞會把最最佳的地地點一次次性長期期買斷，然后建建成統(tǒng)一一標準的的餐廳。這樣，當一個個人獲得得麥當勞勞的特許許經(jīng)營權(quán)權(quán)的時候候，每年年他都要要支付兩兩筆費用用：一筆筆是特許許加盟費費，另一一筆是地地租。這一點不不僅解決決了大規(guī)規(guī)模的復(fù)復(fù)制問題題，而且且培養(yǎng)了了對手難難以復(fù)制

48、制的核心心競爭力力麥當當勞標準準化的原原料配送送體系需需要從原原料基地地抓起，而一個個優(yōu)秀的的原料供供應(yīng)基地地是需要要長期精精耕細作作才能獲獲得的。這就是是為什么么中國的的麥當勞勞餐廳中中，土豆豆泥也許許不是從從土豆大大國的中中國生產(chǎn)產(chǎn)的，而而可能是是從另一一國家的的麥當勞勞基地供供應(yīng)的。同樣，對對餐廳選選址、土土地經(jīng)營營以及經(jīng)經(jīng)營房屋屋貸款的的能力，也不是是任何對對手可以以短期學(xué)學(xué)會的。從上世世紀600年代初初開始，麥當勞勞便雇傭傭了一批批專業(yè)房房地產(chǎn)人人才專門門買地，還雇傭傭一批金金融人才才去獲得得優(yōu)質(zhì)貸貸款。與與此對應(yīng)應(yīng)的是，麥當勞勞要求，當餐廳廳生意達達到一定定水準以以后，各各店必須須

49、繳納一一定的營營業(yè)百分分比，作作為增值值租金。而麥當勞勞的品牌牌又從那那兒來？在麥當當勞的管管理手冊冊的第一一頁，就就是雷文文洛克對對“麥當勞勞之道”的明確確解釋：“為我們們的顧客客提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)、服服務(wù)、清清潔和物物有所值值，是我我們對顧顧客的唯唯一承諾諾，這原原則我們們已經(jīng)保保持了二二十五年年，就如如我們今今天所做做的一樣樣?！倍诿棵恳粋€員員工都應(yīng)應(yīng)當遵循循的“麥當勞勞作風”中，第第一條是是：“當你為為顧客提提供杰出出的服務(wù)務(wù)后，顧顧客就會會一再光光臨麥當當勞餐廳廳，不論論是在幾幾百里外外的其它它城市，還是在在其它國國家都一一樣?！痹谶@種種理念背背后是麥麥當勞對對員工的的承諾：“我們珍珍視你

50、的的價值，你的成成長以及及你對公公司的貢貢獻！“從解決行行業(yè)的工工業(yè)化矛矛盾開始始，創(chuàng)造造出自己己獨特的的商業(yè)模模式，進進而在經(jīng)經(jīng)營模式式專注于于培育獨獨特的核核心競爭爭力，并并將“顧客價價值”永遠放放在首位位，善待待自己的的員工，這就是是麥當勞勞成功的的秘密。由此看來來，中國國相當一一批企業(yè)業(yè)家的麥麥當勞之之夢并非非遙不可可及，但但前提是是，你真真正懂得得一個企企業(yè)從平平凡到偉偉大的基基本機理理。Note姜博士財富專欄文章與王石談商業(yè)邏輯：為什么超級巨人反而獲得增長？ 姜汝祥 任任何一個個在六月月之后見見到王石石的人，都會問問他登上上世界第第一高峰峰的感受受。所以以在我在在深圳約約見王石石，

51、話題題也自然然從這里里展開，然而出出人意料料的是，他的回回答是基基本沒什什么感覺覺。因為這次登登山難度度并不比比其它幾幾次高，我們知知道，在在這之前前他已經(jīng)經(jīng)登了世世界上好幾座座70000米以以上的高高峰。談完后我我給萬科科的人力力資源總總監(jiān)寫了了一個郵郵件，我我的感受受是王石石心中真真正的高高峰并不不完全是是世界第第一高峰峰，而是是他領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的萬萬科，因因為山峰峰可以憑憑一已之之力攀登登，而萬萬科則需需要整個個公司的的員工一一起攀登登。事實實上很多多媒體在在王石登登山問題題上一直直有一個個質(zhì)疑：萬科董董事長置置董事會會不開，而出去去登山，萬一出出意外豈豈不是對對股民的的不負責責？王石的回回答

52、是，第一，登山是是危險，但事實實上每一一個人即即使不登登山，也也一樣處處于危險險之中，比如董董事長打打高爾夫夫是不是是危險？在高速速下的高高爾夫球球一樣可可以置人人于死地地。第二二，一個個公司如如果在董董事長長長時間不不在的情情況下，運營得得很好，說明的的是這家家公司真真正具備備了承受受風險的的能力。萬科的確確在王石石登山期期間，業(yè)業(yè)務(wù)量反反而增加加了，這這在中國國的確可可以視為為一個奇奇跡。因因為大部部分公司司不要說說董事長長花一個個多月去去登山，就是病病了幾天天都會出出事。我我問王石石，你憑憑什么管管理公司司？抓住關(guān)鍵鍵點！王王石談到到,他在在八十年年代初看看了很多多管理書書,但九十十年代

53、之之后就不不再熱衷衷于讀這這些書,而是執(zhí)執(zhí)著于基基本的商商業(yè)邏輯輯和職業(yè)業(yè)化道路路，按王王石的說說法“一個好好的報表表并不能能說明什什么，背背后的東東西才是是真招”。我對王石石說，這這一定是是一個“孤獨的的過程”，因為為我覺得得在“江湖味味十足”的房地地產(chǎn)業(yè)，要去做做職業(yè)化化或遵從從商業(yè)邏邏輯，其其實是在在賭你在賭賭中國的的未來是是趨向于于正規(guī)化化或制度度化，在在賭中國國的市場場回報是是趨向公公平利潤潤率，否否則等待待你的就就是悲劇劇。在一一個規(guī)則則混亂的的競爭環(huán)環(huán)境，職職業(yè)化就就意味著著將自己己的“財”路堵死死。好在中國國經(jīng)濟是是在往規(guī)規(guī)范化方方向發(fā)展展，這才才有萬科科職業(yè)化化的勝利利。我知

54、知道有相相當一批批客戶買買萬科的的房子，就是沖沖著這種種職業(yè)化化品牌而而愿意支支付更高高的價格格。其實我對對中國企企業(yè)做大大做強一一直有一一個困惑惑，這就就是中國國企業(yè)如如何凝聚聚它的員員工？我我們知道道，一個個企業(yè)做做大，表表面上是是銷售額額達到多多少，但但這些數(shù)數(shù)量背后后，其實實是這個個企業(yè)如如何讓它它的員工工團結(jié)在在一起。因為原原則上講講，規(guī)模模愈大，人就愈愈多，就就愈難凝凝聚。比比如有300多萬員員工，分分布在1100多多個國家家，比如如寶潔公公司全球球雇員超超過100萬，在在全球880多個個國家設(shè)設(shè)有工廠廠及分公公司，產(chǎn)產(chǎn)品在1600多個國國家和地地區(qū)銷售售。我最近對對今年財富500

55、0強作了了一個統(tǒng)統(tǒng)計分析析，比如如5000強收入入總和與與去年相相比一共共減少228000億美元元，利潤潤降低556%。但去年年排在前前十名的的九家企企業(yè)（去去掉安然然），除除了?？丝松梨阪谥?，其余八八家在今今年都在在絕對量量上獲得得了增長長，贏利利有家家排在全全球前十十二名。排在最最前面的的沃爾瑪瑪從去年年的2119,88億美元元增加到到今年的的2466,5億億美元，利潤比比去年增增加200%。按道理，當世界界經(jīng)濟不不景氣的的時候，最先倒倒下的應(yīng)應(yīng)該是那那些超級級“恐龍”。但最最近這兩兩年以沃沃爾瑪為為首的這這些巨型型公司的的增長，使我們們發(fā)現(xiàn)這這些超級級巨人并并不像我我們想象象中那樣樣

56、“笨重”，這些些傳統(tǒng)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)（強強前十名名基本都都是傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)）的超級級巨人在在經(jīng)濟不不景氣的的情況下下，大多多數(shù)反而而能夠加加速增長長，這種種增長背背后的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想想和管理理體系值值得我們們深思。我個人的的看法是是，這種種現(xiàn)象大大致說明明以美國國為首的的西方產(chǎn)產(chǎn)業(yè)界,大致解解決了大大型組織織如何凝凝聚員工工與長期期經(jīng)濟增增長之間間的矛盾盾。相比比而言，日本和和韓國解解決得并并不是特特別好，亞洲金金融危機機之后日日本公司司的徘徊徊不前，韓國相相當一些些巨型公公司的衰衰落說明明了這一一點。相比起來來，中國國的情況況就更嚴嚴峻一些些。中國國古代文文明是建建立在農(nóng)農(nóng)業(yè)文明明的基礎(chǔ)礎(chǔ)上的，到目前前為止，

57、我們?nèi)匀匀粵]有有一個大大型商業(yè)業(yè)組織的的傳統(tǒng)和和范例。目前我我們在財富5000強中的的十一家家企業(yè)，大多是是有著嚴嚴重“行政色色彩”的壟斷斷企業(yè)。也就是是說，這這些公司司并不能能給我們們提供多多少管理理大型商商業(yè)組織織的經(jīng)驗驗。結(jié)論論是，加加入后的的中國大大陸企業(yè)業(yè)，最大大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)將是他他們?nèi)绾魏闻嘤秃凸芾韼讕装賰|甚甚至上千千億超大大型組織織？中國真正正有競爭爭力的公公司，比比如聯(lián)想想，海爾爾，萬萬科等等等，目前前離5000強都都還有相相當距離離。在這這種情況況下，王王石談的的商業(yè)邏邏輯與職職業(yè)化道道路，就就特別值值得我們們?nèi)ニ伎伎?，因為為我們比比任何時時候都需需要去弄弄清楚，萬科現(xiàn)現(xiàn)在的職

58、職業(yè)化做做法，能能夠支撐撐幾百億億美元的的公司么么？中國國大陸現(xiàn)現(xiàn)在有哪哪一家公公司，探探索出了了管理幾幾百億美美元大公公司的管管理之道道？也許有人人會說我我杞人憂憂天，因因為車到到山前必必有路呀呀。但我我最近在在研究一一些持續(xù)續(xù)百年的的公司，比如超超過1550年的的寶潔，比如接接近百年年的，我我的感覺覺恰恰相相反。如如果在車車沒到之之前我們們不能回回答如何何從山上上開出道道路的話話，車到到山前就就未必有有路，財富5000強中的的日本與與韓國公公司的起起伏就是是例證。王石沒有有回答我我的提問問，但他他建議我我去研究究一下萬萬科職業(yè)業(yè)化背后后，除了了基本的的商業(yè)邏邏輯之外外，有沒沒有什么么中國化

59、化的邏輯輯？我不不知道這這一研究究結(jié)束后后會是什什么結(jié)果果，但我我愿意把把這一問問題提出出來與大大家一起起分享，畢竟，這一主主題我們們所有的的人都無無法回避避。Note姜博士財富專欄文章戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：為什么只有偏執(zhí)狂才能生存？ 姜汝祥年底的的英特爾爾，已經(jīng)經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占占據(jù)了業(yè)業(yè)界的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位，但這這一年卻卻出現(xiàn)了了一個小小危機，原因是是一個數(shù)數(shù)學(xué)教授授發(fā)現(xiàn)，在作一一些復(fù)雜雜的數(shù)學(xué)學(xué)運算時時，計算算機會出出現(xiàn)除法法錯誤。英特爾爾對此調(diào)調(diào)查的結(jié)結(jié)果是，這是由由于芯片片設(shè)計上上存在一一個小錯錯誤，使使計算機機在億次除除法運算算中會出出現(xiàn)一次次錯誤。億次次除法運運算中會會出現(xiàn)一一次錯誤誤意味著著什么？形象

60、的的比喻是是一般用用戶，會會在使用用該程序序的年中中遇到一一次錯誤誤，這對對正常的的用戶似似乎不會會有什么么問題。但好事事的制作作了一個個短片，詳細而而準確地地報道了了這件事事，隨后后美國各各大媒體體開始大大規(guī)模報報道此事事，諸如如奔騰騰芯片出出現(xiàn)問題題，計算算準確性性無以保保證的的標題隨隨處可見見，一個個月之后后,IBBM宣布布停止將將裝有奔奔騰芯片片的計算算機出廠廠。英特爾立立即宣布布,免費費為所有有用戶更更換所有有問題芯芯片，很很快，危危機過去去了。但但英特爾爾公司并并沒有到到此為止止，而是是對自己己提出了了兩個問問題：第第一，一一個小小小的浮點點錯誤為為什么時時候會導(dǎo)導(dǎo)致五億億美元的的