《管理的實踐》讀書筆記

1、管理的實踐讀書筆記內(nèi)容簡介I珍藏版I管理的實踐The Practice of Management美彼得德魯克著1954年出版管理的實踐,奠定彼得彳惠魯克大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生；借此機(jī)會我曾問他：如果要您向中國的讀者推薦您的著作，你首先 會選擇哪一本？ 德魯克先生幾乎不假思索地回答：我希望大家看看管理的實踐和卓有成效的管理者。推薦序三1954年11月6日是管理學(xué)中一個劃時代的日子，彼得彳惠魯克在這 一天出版了他的管理的實踐一書。該書的出版標(biāo)志著管理學(xué)作為一 門學(xué)科的誕生。在此之前，沒有一部著作向管理者解釋管理,更沒有一部著作向管理 者傳播管理。德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種

2、實踐,其本質(zhì)不在于 知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。三個石匠的寓言完美地解釋了什么是真正的管理者。有人問三個 石匠他們在做什么。第一個石匠回答：我在養(yǎng)家糊口。第二個石匠 邊敲邊回答：我在做全國最好的石匠活。第三個石匠仰望天空，目 光炯炯有神，說道：我在建造一座大教堂。當(dāng)然，第三個石匠才是真正的管理者。管理者不只通過知識、能力和技巧來領(lǐng)導(dǎo)員工，同時也通過遠(yuǎn)景、勇 氣、責(zé)任感和老實正直的品格來領(lǐng)導(dǎo)。那么，個人與組織應(yīng)當(dāng)是一種什么樣的關(guān)系呢？ 組織需要個人為其做出所需的貢獻(xiàn)；個人需要把組織當(dāng)成實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。管理的終極之善是改變他人的生活。推薦序四目標(biāo)這個管理

3、名詞是德魯克所創(chuàng)造的，因此，目標(biāo)管理之父 也就非德魯克莫屬。德魯克對人總是以正面（用人之長）評價，對事那么是以負(fù)面（高標(biāo)要 求）評估，是各類組織惟一最高的指導(dǎo)原那么。彼得彳惠魯克自序概論管理的本質(zhì)關(guān)于本書出現(xiàn)的“ management”一詞的譯法，我曾和我的美國同事仔 細(xì)地研討過，根據(jù)上下文的意思，我們將 management”譯成管理 或管理層。一審訂者注）企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要原那么，是經(jīng)濟(jì)績效。在制定任何決策、采取任何行動時，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績效放在首位。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價值和權(quán)威。企業(yè)活動可能會產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來幸福、對社區(qū) 的福

4、利和文化有所貢獻(xiàn)等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的 失敗。如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)， 就是管理的失敗。如果管理層未能令交付于它的經(jīng)濟(jì)資源提高或至少保 持其創(chuàng)造財富的能力，也是管理的失敗。管理層的第一個定義是：管理層是經(jīng)濟(jì)器官,是工業(yè)社會所獨(dú)有的經(jīng) 濟(jì)器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng) 濟(jì)作為首要尺度。管理是一種實踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的 因素。人們也清楚，能夠增大的資源只能是人力資源，所有其他的資源都受 棚戒法那么的制約。管理者也是企業(yè)最昂貴的資源。在大企業(yè)中，會不斷聽到某個具有10 年或12年工作經(jīng)驗

5、的優(yōu)秀工程師或會計師其價值相當(dāng)于5萬美元的 直接投資的說法。當(dāng)然，這個數(shù)字純屬猜想。但是，即使實際數(shù)字沒有 這么大，仍然足以證實，雖然企業(yè)對管理者的投資從來沒有顯現(xiàn)在賬面 上，卻超過企業(yè)對于其他任何資源的投資。因此企業(yè)管理者必須充分利 用這筆投資。事實上（雖然一定會出現(xiàn)人力遭到取代的問題），新科技出現(xiàn)后，一 定會雇傭更多的人，尤其是技術(shù)高超、訓(xùn)練有素的人員。第一局部管理企業(yè)標(biāo)注（黃色）-第5章企業(yè)是什么 位置820這并不是說潤和盈利能力不重要，但確實指出，利潤不是企業(yè)和企業(yè) 活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè) 活動與決策的原因，而是檢驗企業(yè)效能的指標(biāo)。即使擔(dān)任公司董

6、事的是 天使，盡管他們對賺錢毫無興趣，還是必須關(guān)心企業(yè)的盈利能力。企業(yè) 的問題不在于如何獲得最大利潤，而在于如何獲得充分的利潤，以應(yīng)對 經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險，防止虧損。標(biāo)注（黃色）第5章企業(yè)是什么 位置836關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)時, 才能把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻唬盐锲忿D(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰Ｆ髽I(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品 是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重 要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定 性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它 會不會成功興旺。標(biāo)注（黃色）第

7、5章企業(yè)是什么 位置879 推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人，用來防止食物結(jié)凍，這 樣的推銷員和開發(fā)出新程序或創(chuàng)造新產(chǎn)品的人一樣是創(chuàng)新者。賣冰 箱給愛斯基摩人冷藏食物，等于發(fā)現(xiàn)了新市場；賣冰箱給愛斯基摩人來 防止食物過冷結(jié)凍，事實上等于創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品。標(biāo)注（黃色）-第5章企業(yè)是什么 位置905企業(yè)從來都不是靠體力勞動者來到達(dá)提高生產(chǎn)力的目標(biāo)，而是用其他方 式取代體力勞動之后的結(jié)果。標(biāo)注（黃色）第6章我們的事業(yè)是什么一我們的事業(yè)應(yīng)該是什么 位置1040想要弄清楚我們的事業(yè)是什么，第一步是問：我們的顧客是誰？ 誰 是我們真正的顧客？誰又是我們潛在的顧客？這些顧客在哪里？他們 如何購買？如

8、何才能接觸到這些顧客？標(biāo)注（黃色）第6章我們的事業(yè)是什么一我們的事業(yè)應(yīng)該是什么 位置1056為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費(fèi)4000美元的顧客，他買的是 交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克的競爭對手 是雪佛蘭、福特汽車,還是一挑個極端的例子來說一鉆石和貂皮大 衣？標(biāo)注（黃色）第6章我們的事業(yè)是什么一我們的事業(yè)應(yīng)該是什么 位置1100有時候,高價本身實際上正代表了某種價值一例如名貴的香水、昂貴 的毛皮或華麗的禮服。標(biāo)注（黃色）第6章我們的事業(yè)是什么一我們的事業(yè)應(yīng)該是什么 位置1119任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。標(biāo)注（黃色）-第6章我們的事業(yè)是什么一我們的事業(yè)應(yīng)該

9、是什么 位置1169如果管理人員無法在合理的時間內(nèi)讓公司獲利，那么管理人員就有責(zé)任 讓位，讓其他人嘗試做好這份工作。標(biāo)注（黃色）第7章企業(yè)的目標(biāo) 位置1198關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)應(yīng)該能做到五點(diǎn)：能用簡潔易懂的語言說明所有的企業(yè) 現(xiàn)象；在實踐中接受檢驗；能預(yù)測行為；在決策制定過程中，就能加以 評估；能讓實際經(jīng)營者分析自己的實踐，并因此改善經(jīng)營績效。標(biāo)注（黃色）-第7章企業(yè)的目標(biāo) 位置1470 每個企業(yè)最重要的共同目標(biāo)是努力為社會做出貢獻(xiàn)，但凡能促進(jìn)社會進(jìn) 步與繁榮的也都能增強(qiáng)企業(yè)實力，帶給企業(yè)繁榮與利潤。標(biāo)注（黃色）-第7章企業(yè)的目標(biāo) 位置1505今天的管理支出將成為明天的利潤；但也可能成為明日的虧損

10、。標(biāo)注（黃色）第7章企業(yè)的目標(biāo) 位置1546每個笨蛋都懂得遵守預(yù)算，但是我這輩子見過的企業(yè)管理者中，只有極 少數(shù)能擬出值得遵守的預(yù)算。標(biāo)注（黃色）第8章今天的決策，明天的成果 位置1564經(jīng)濟(jì)之所以會出現(xiàn)兩極化的波動，正是因為就心理學(xué)而言，這個建議根 本不可行。在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，幾乎每個人都相信這下子可以海闊天空, 無所限制；而在經(jīng)濟(jì)跌落谷底時，每個人都相信這一回經(jīng)濟(jì)繁榮再也不 可能恢復(fù)了，會一直走下坡路，或永遠(yuǎn)停在谷底，無法翻身。換句話說，無論戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)形勢是好是壞，住宅建設(shè)都會蓬勃開展（事實 上，如果戰(zhàn)后真的發(fā)生經(jīng)濟(jì)蕭條，可能住宅建設(shè)還會更加興旺）。標(biāo)注（黃色）-第8章今天的決策，明天的成果

11、位置1629最后我要指出，無論企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論多么完備，分析多么周密，工具 多么有用，企業(yè)管理終究者陵回歸到人的因素。標(biāo)注（黃色）第9章生產(chǎn)的原那么 位置1701 當(dāng)亨利福特說：顧客可以選擇任何顏色的汽車，只要汽車是黑色的 時，他可不是在開玩笑。他的話正充分表達(dá)了大規(guī)模生產(chǎn)的本質(zhì)一大 規(guī)模制造出相同的產(chǎn)品。當(dāng)然，福特知道要讓顧客選擇顏色也很容易， 只需要給生產(chǎn)線末端的噴漆工人三四個噴漆槍就可以了。但是福特也很 清楚，一旦他對產(chǎn)品多樣性讓步，產(chǎn)品的一致性立刻就會徹底消失，對 他而言，產(chǎn)品一致性是大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵。標(biāo)注（黃色）第9章生產(chǎn)的原那么 位置177050年前標(biāo)準(zhǔn)石油公司的著名故事一免費(fèi)向中

12、國農(nóng)民贈送煤油燈，借此 創(chuàng)造煤油的市場一正是個好例子。標(biāo)注（黃色）第9章生產(chǎn)的原那么 位置1803但是自動化需要的是截然不同的人員，其所需的人員更近似于專業(yè)和技 術(shù)人才，而不是今天的生產(chǎn)線工人。因此在員工管理上就面臨新的問題, 完全不同于過去的管理者很熟悉的人力資源管理問題。第二局部管理管理者標(biāo)注（黃色）-第10章福特的故事 位置1825管理者是企業(yè)最基本的資源，也是最稀有的資源。老福特失敗的根本原因在于，他在經(jīng)營10億美元的龐大事業(yè)時，有系統(tǒng)且刻意地排除管理者的角色。隨著父親的過世和祖父迅速的衰老，當(dāng)管理企業(yè)的責(zé)任突然降到福特二 世肩上時，他年僅二十五六歲。他沒有任何經(jīng)商的經(jīng)驗，公司中也沒剩

13、 下幾個有水平的管理者來幫助他，指導(dǎo)他。然而，他很清楚真正的問題 是什么，因為他的第一個舉措就是制定一項基本的政策，即要有一個真 正的管理層,組成該管理團(tuán)隊的大多數(shù)人員必須從企業(yè)外面尋找。但是 在引進(jìn)人才之前，必須先進(jìn)行內(nèi)部清理，建立起公司未來經(jīng)營的基本原 那么。企業(yè)需要管理者，不僅是因為管理工作太過龐雜，彳小可人都沒有方法獨(dú) 立完成，而且也因為經(jīng)營企業(yè)原本就和管理私人產(chǎn)業(yè)截然不同。老福特把公司當(dāng)成他的私人財產(chǎn)來經(jīng)營。他的經(jīng)驗證實了無論法令如何 規(guī)定，都不可能以這種方式經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)。只有當(dāng)企業(yè)資源能夠長存, 而且超越個人壽命時，企業(yè)所投入的資源才能創(chuàng)造出財富。因而，企業(yè) 必須做到使企業(yè)本身長期

14、不衰。而要做到這一點(diǎn)，必須有管理者。管理 者的工作是如此復(fù)雜，即使在小公司中，都不可能由一個人在眾多助手 的輔佐之下完成。而必須建立起有組織的整合性團(tuán)隊，團(tuán)隊中的每一分 子都履行自己的管理職責(zé)。標(biāo)注（黃色）第10章福特的故事 位置1931管理管理者的第一個要求是目標(biāo)管理與自我控制。管理管理者的第二個要求是為管理者的職務(wù)建立適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。標(biāo)注（黃色）-第10章福特的故事 位置1939管理管理者的重要要求是創(chuàng)造正確的組織精神。標(biāo)注（黃色）第10章福特的故事 位置1941管理管理者最后一個必要條件是為管理組織建立健全的結(jié)構(gòu)性原那么。標(biāo)注（黃色）-第11章目標(biāo)管理與自我控制 位置1963在企業(yè)管理會議上

15、，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他們在做 什么。第一個石匠回答：我在養(yǎng)家糊口。第二個石匠邊敲邊回答:我在做全國最好的石匠活。第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神， 說道：我在建造一座大教堂。大多數(shù)的企業(yè)管理者者酥口第二位 石匠一樣，只關(guān)心自己的專業(yè)。沒錯，企業(yè)應(yīng)該把職能性管理者的數(shù)目 維持在最低限度，盡量增加一般管理者的數(shù)目。標(biāo)注（黃色）第11章目標(biāo)管理與自我控制 位置2007美國西北部一家鐵路公司剛上任的會計主管注意到，每年公司都花一筆 超額的費(fèi)用來為火車站盥洗室更換新的門。他發(fā)現(xiàn)如果按照規(guī)定，小車 站應(yīng)該鎖上盥洗室的門，有人要用盥洗室時，再去向售票員拿鑰匙。但 是為了省錢，他們只發(fā)給每位

16、售票員一把鑰匙位早就卸任的總裁 在位時公布了這個節(jié)約措施，還沾沾自喜于一下子為公司省了 200美 元。因此，每次有旅客上完盥洗室，忘記歸還鑰匙時一而這種情形總 是一再發(fā)生，售票員就沒有鑰匙可以開門。但是，花兩毛錢來配一把新管理的實踐提供了觀念、原那么和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知 識。這本書問市后，不僅在美國一炮而紅，而且在全球各地也都非常成 功，包括在歐洲，拉丁美洲，尤其在日本更是備受重視。日本人認(rèn)為這 本書的觀念奠定了他們經(jīng)濟(jì)成功與工業(yè)開展的基石。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)人的理想性、價值觀及判斷力，成了 組織績效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。因此，惟有找對人，擺對位置，從旁協(xié)助， 才可能有對的成

17、果。德魯克對人總是以正面（用人之長）評價，對 事那么是以負(fù)面（高標(biāo)要標(biāo)）評估，是各類組織惟一最高的指導(dǎo)原那么。管理的實踐一書即以管理的本質(zhì)切入就管理者的角色、職務(wù)、 功能的認(rèn)知及其未來面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨(dú)到的見解，掀開了管理的 奧秘與實務(wù)。作者簡介彼得彳德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人，彼得彳惠 魯克其家族在十七世紀(jì)時從事書籍出版工作（Drucker原意為印刷 者） 1937年移居美國，終身以培人、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，是當(dāng)代國 際上最著名的管理學(xué)家，被稱為大師中的大師、現(xiàn)代管理之父， 對世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)。他著述頗豐，平生涉略廣泛，在許多領(lǐng)域的建樹都令人嘆服。到目前為 止

18、，在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本，涵蓋 社會分析、政治經(jīng)濟(jì)、管理的各個方面，還有小說和自傳。鑰匙被視為資本支出，必須得到總公司旅客服務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，而 且文件往來要耗掉6個月的時間。另一方面，售票員卻可以自行動用緊急維修費(fèi)，并且直接從現(xiàn)金賬戶支付這筆費(fèi)用。還有什么事情比 盥洗室的門破了還要緊急呢？于是，每個小車站都準(zhǔn)備了一把斧頭，可 以隨時破門而入！這個故事聽起來荒謬絕頂，但是每一家企業(yè)都有自己的盥洗室破門之 斧 一獎勵錯誤行為、懲罰或抑制正確行為的偏差政策、程序和方法。標(biāo)注（黃色）-第11章目標(biāo)管理與自我控制 位置2016我們同樣不能靠改變態(tài)度和行為來解決問題，因為問題

19、的根源在于企業(yè) 的結(jié)構(gòu)。標(biāo)注（黃色）第11章目標(biāo)管理與自我控制 位置2045普遍的、有害的經(jīng)營惡習(xí)：靠壓力和危機(jī)進(jìn)行管理?？繅毫M(jìn)行管理，像靠嚴(yán)厲措施進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的 標(biāo)志，它是對無能的一種成認(rèn)，它是管理層不懂得怎樣計劃的標(biāo)志。標(biāo)注（黃色）-第11章目標(biāo)管理與自我控制 位置2131 程序絕對不會規(guī)定應(yīng)該做什么，只會規(guī)定怎么做能最快速完成。我們永 遠(yuǎn)也不可能靠制定程序來規(guī)范行為；相反，正確行為也絕不可能靠程序 來建立。標(biāo)注（黃色）第12章 管理者必須管理 位置2261許多成功的公司一其中最著名的是IBM公司一稱管理者為下屬的 助手。上級主管的責(zé)任是盡一切力量，幫助下屬達(dá)成目標(biāo)。標(biāo)注

20、（黃色）-第12章 管理者必須管理 位置2266管理者應(yīng)該明白做口下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對下的監(jiān)督。標(biāo)注（黃色）第13章組織的精神 位置2282總而言之，良好組織精神真正的考驗不在于大家能否和睦相處；強(qiáng) 調(diào)的是績效，而不是一致。良好的人際關(guān)系如果不是根植于良好的 工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實只是脆弱的 人際關(guān)系，會導(dǎo)致組織精神不良，不能促使員工成長，只會令他們順從 和退縮。我永遠(yuǎn)忘不了一位大學(xué)校長說過的話：我的職責(zé)是讓一流的 老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老 師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位

21、置2293為了在管理層中塑造良好的精神，必須依賴道德力量，強(qiáng)調(diào)優(yōu)點(diǎn)，重視 老實正直，追求正義，在行為上樹立高標(biāo)準(zhǔn)。但是道德不等于說教。道 德必須能夠建立行為準(zhǔn)那么，才有意義。道德也不是告誡、說教或良好的 愿望，重要的在于實踐。標(biāo)注（黃色）第13章組織的精神 位置2301 企業(yè)必須通過五方面的實踐，才能確保正確的精神貫徹于整個管理組織 中：.必須建立很高的績效標(biāo)準(zhǔn)，不能寬容差的或平庸的表現(xiàn)，而且必須根 據(jù)績效，給予獎勵。.每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。.必須建立合理而公平的升遷制度。.管理章程中必須清楚說明誰有權(quán)制定事關(guān)管理者命運(yùn)的重要決定，管 理者必須有向高層申訴的途徑。.

22、在任命管理者的時候，必須很清楚老實正直的品格是對管理者的絕對 要求，是管理者原本就需具備的特質(zhì)，不能期待他升上管理職位后才開 始培養(yǎng)這種特質(zhì)。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2333福特的新管理團(tuán)隊秉持的原那么是，雖然不應(yīng)該允許彳玉可人未有上佳的表 現(xiàn)而占有一個職位，但是，也不應(yīng)該因為前領(lǐng)導(dǎo)層的錯誤而懲罰彳引可人。標(biāo)注（黃色）第13章組織的精神 位置2339我們經(jīng)常聽到的借口是：我們根本動不了他；他在這里待太久了，不 能隨便把他開除。這樣的說法根本站不住腳，會傷害到管理者的績效 士氣以及他們對公司的尊敬。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2425企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實

23、應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重 要的是，不要讓管理層完全依賴近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封 閉。公司規(guī)模越大，就越需要局外人的參與。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2457與他一塊工作的人，尤其是他的下屬，通過幾周就知道他是否具有正直 的品質(zhì)。他們可以原諒一人的許多東西：無能、無知、不牢靠，或行 為粗魯，但是，他們不會原諒他的不正直。標(biāo)注（黃色）第13章組織的精神 位置2464如果一個人對誰是正確的這一問題比什么是正確的這一問題更 感興趣，這個人就不應(yīng)予以提拔。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2465 將個人的因素置于工作的要求之上是一種墮落的表現(xiàn)，并且起著腐蝕的作用。打聽誰是正確的

24、會鼓勵下屬謹(jǐn)小慎微，或是玩弄權(quán)術(shù)。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2467管理層不應(yīng)該任命一個將才智看得比品德更重要的人，因為這是不成熟 的表現(xiàn)。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2473如果一個企業(yè)有良好風(fēng)氣，那是因為企業(yè)的最高管理層風(fēng)氣良好。如果 一個企業(yè)腐敗，那是因為企業(yè)的最高管理層腐敗。常言道：上梁不正 下梁歪。在任命高層管理人員時，再怎么強(qiáng)調(diào)人的品德也不過分。標(biāo)注（黃色）-第13章組織的精神 位置2489領(lǐng)導(dǎo)力需要看個人資質(zhì)，而優(yōu)秀的總工程師或總經(jīng)理已經(jīng)非常罕見，更 遑論還要他們具備領(lǐng)導(dǎo)天分了。領(lǐng)導(dǎo)力還需要正確的基本態(tài)度，但是最 難定義、也最難改變的莫過于基本態(tài)度了。因此把

25、領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)做建立組織 精神惟一的關(guān)鍵，結(jié)果往往一事無成。標(biāo)注（黃色）第13章組織的精神 位置2497希望不能使愿望成真，只有實實在在地去做，才能使希望成真。標(biāo)注（黃色）第14章首席執(zhí)行官與董事會 位置2504俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端?！?標(biāo)注（黃色）-第14章首席執(zhí)行官與董事會 位置2613有一位敏銳的管理觀察家曾經(jīng)對我說：坐在總裁位子上的人是全世界最寂寞的家伙。 一人獨(dú)攬大權(quán)的情況下，即使是最聰明的公關(guān)專家都沒有方法讓首席執(zhí) 行官聽到不同的聲音。標(biāo)注（黃色）第14章首席執(zhí)行官與董事會 位置2632我們因此認(rèn)為，企業(yè)最高階層應(yīng)該有一些職位和首席執(zhí)行官的職位一樣 重要，薪資水準(zhǔn)差不多，而

26、且具有同樣的威望，這是非常重要的事情。如此一來，等于創(chuàng)造了好幾個執(zhí)行副總裁的職位，他們組成了高層管理 團(tuán)隊。我們的想法是，這些高層主管應(yīng)該和總裁及董事長成為一個團(tuán)隊, 每個人都有自己的特殊職責(zé)，同時在必要時，又能接替其他人的工作。II標(biāo)注（黃色）-第14章首席執(zhí)行官與董事會 位置2719在棒球隊里，每位球員都有固定的守備位置，不能隨便離開位置。在網(wǎng) 球雙打比賽中，每位球員一方面有自己的責(zé)任區(qū)，但是也需要在隊友出 現(xiàn)漏洞時，靈活補(bǔ)位。在第一種組織形式中，必須為每位球員劃定界限。在第二種組織形式中，界線是由合作伙伴自行制定。棒球隊的好處是，即使完全陌生的一群人也可以一起打球，但是厲害的 對手可以把

27、球擊往守備位置之間的三不管地帶。至于網(wǎng)球雙打比賽，如 果想要贏球的話，雙打伙伴必須一起打球一段時間，等到兩人彼此了解， 建立信任之后，打球時就不會出現(xiàn)防守的空隙，讓對手有可乘之機(jī)。換 句話說，第一種團(tuán)隊完全依賴完善的組織，第二種團(tuán)隊那么在組織中加上 了個人調(diào)整和彈性的元素。兩種方式都能組織起成功的管理團(tuán)隊，但是 團(tuán)隊每位成員以及公司其他主管都必須了解他們選擇的是哪一種組織方式。標(biāo)注（黃色）-第14章首席執(zhí)行官與董事會 位置2770董事會必須保持超然的立場，不介入公司經(jīng)營管理。此外，董事會也必 須視公司為整體，這表示實際擔(dān)負(fù)管理大任的高層主管不應(yīng)該掌控董事 4Z-x o標(biāo)注（黃色）第15章培養(yǎng)管

28、理者 位置2846總而言之，培養(yǎng)管理者計劃必須納入企業(yè)所有管理者，把目標(biāo)放在激勵 每個人成長和自我開展上；強(qiáng)調(diào)績效，而不是承諾；強(qiáng)調(diào)明天的要求, 而不是今天的需要；必須是動態(tài)而重質(zhì)的，而非根據(jù)機(jī)械化的輪調(diào)制度 而進(jìn)行的靜態(tài)人事更迭。標(biāo)注（黃色）-第15章培養(yǎng)管理者 位置2886所謂教學(xué)相長，一個人在教導(dǎo)別人時，往往自己學(xué)到的也最多；一個人 在試圖協(xié)助別人開發(fā)自我潛能時，也能充分開展自我。確實，在努力培 育別人的過程中，管理者才能自我開展，提高對自己的要求。任何行業(yè) 的頂尖人物都把自己培養(yǎng)出來的人才視為他們能留存于世的最引以為 豪的紀(jì)念碑。第三局部管理的結(jié)構(gòu)標(biāo)注（黃色）-第16章企業(yè)需要哪一種結(jié)

29、構(gòu) 位置2891直到17世紀(jì)，外科手術(shù)仍然不是由醫(yī)生操刀，而是由未受教育、目不 識丁的理發(fā)師負(fù)責(zé)執(zhí)行，如果病人死了，一定都是理發(fā)師的錯，如果把病人救活了，那么是醫(yī)生的 功勞。無論病人是死是活，醫(yī)生都拿走了大局部的酬勞。標(biāo)注（黃色）第17章 建立管理結(jié)構(gòu) 位置3018組織結(jié)構(gòu)必須盡可能包含最少的管理層級，設(shè)計最便捷的指揮鏈。每增 加一個管理層級，組織成員就更難建立共同的方向感和增進(jìn)彼此了解。標(biāo)注（黃色）-第17章建立管理結(jié)構(gòu) 位置3036西方社會最古老、最龐大、也最成功的組織一天主教會，已經(jīng)充分證 明組織真正需要的層級可以減少到什么地步。在教皇和蜀氐層的教區(qū)神 父之間，其實只有一個層級一主教。標(biāo)

30、注（黃色）第17章 建立管理結(jié)構(gòu) 位置3290 當(dāng)組織需要兩個以上的職能性管理層級時，就表示企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)太大 或太復(fù)雜，而不適合采取職能性的組織方式。這時候，如果可行的話， 就應(yīng)該引進(jìn)聯(lián)邦分權(quán)制，因為職能性組織已經(jīng)無法滿足企業(yè)在組織結(jié)構(gòu) 上的需求。標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3495小型和中型企業(yè)的主要問題在于規(guī)模太小了，無法支撐起所需要的管理 結(jié)構(gòu)。在小型和中型的企業(yè)中擔(dān)任高層主管的人必須比大型或超大型企 業(yè)的高層主管更能干，更具備多方面的才華。標(biāo)注（黃色）-第18章 大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3506中小型企業(yè)的高層主管很容易變得視野狹隘，和外界接觸不

31、夠，結(jié)果很 可能知識和能力都越來越退步，對于決定企業(yè)存亡興衰的社會趨勢一無 所知。標(biāo)注（黃色）第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3507他們甚至不明白企業(yè)碰到了管理組織的問題。更嚴(yán)重的是，他們可能完 全不明白思考和規(guī)劃的重要性，當(dāng)公司的存亡問題需要更嚴(yán)密的分析時, 他們?nèi)匀粦{直覺來管理。標(biāo)注（黃色）-第18章 大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3511 那么，中小型企業(yè)可以怎么做呢？首先，他們必須盡最大的努力，將外 部觀點(diǎn)引進(jìn)主管會議中，以擴(kuò)展管理層的愿景。（這就是為什么我再三 強(qiáng)調(diào)小公司必須聘請外部董事的原因。）其次，如果這家公司屬于家族企業(yè)，就應(yīng)該采用一項鐵律：任何家族成 員都必須

32、靠自己的能力爭取職位。標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3518中小型企業(yè)的最高管理層每年至少應(yīng)該撥出一個星期的時間來參加規(guī) 劃和檢討會議，標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3549一個人如果“只為公司而活，那么他的人生實在太狹隘了。由于公司 幾乎等于他的整個生命，他會死命抓住公司不放，因此壓抑年輕人的發(fā) 展空間，希望借此讓自己變得不可或缺，拼命想方法延后退休的時間， 希望能晚一點(diǎn)面對空虛度日的恐怖生活。標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3554大企業(yè)應(yīng)該了解，只為公司而活的員工對自己或?qū)径?，都?一大危險，他很可能變成一

33、個長生不老的童子軍。標(biāo)注（黃色）第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置36041954年出版管理實踐，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生；1966年出版卓有成效的管理者成為經(jīng)典之作；1973年出版管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐巨著，該書被譽(yù)為“系統(tǒng)化 的管理手冊”。其中管理的實踐一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而卓 有成效的管理者已憂為全球管理者必讀的經(jīng)典。他的書傳播130多 個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中 最受推崇的是他的原那么概念及創(chuàng)造，包括：將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué) 科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧 客、企業(yè)的基本功能是行銷

34、與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、 成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資 訊為基礎(chǔ)的社會。在美國他曾擔(dān)任由美國銀行和保險公司組成的財團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，美國通 用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀(jì)念共 在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究生院以他的名字命名 彼得彳惠魯克管理研究生院。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得彳惠魯克成為當(dāng)年的 ”總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽(yù)。2005年11月11日，彼得彳惠魯克以95歲高齡辭世。此外，企業(yè)中也會有跨組織的服務(wù)性活動。例如，負(fù)責(zé)聘雇的人力資源 部門可能會為工廠

35、及行政、工程、會計、銷售等部門篩選和聘雇人員，標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3634結(jié)果最高主管對這些建議充耳不聞。他辯稱，由于他必須向客戶保證產(chǎn) 品品質(zhì)，因此也必須親自負(fù)責(zé)督導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)。其實真正的原因只不過是， 他在情感上無法卸下任何一局部的職責(zé)。而火災(zāi)一發(fā)生,火勢就迅速蔓 延，主要是因為工廠中缺乏隔火墻的設(shè)計?？偛脼榱四軓霓k公室后面的 長廊俯瞰整座工廠，而否決了建筑藍(lán)圖上所有隔火墻的設(shè)計。標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3647管理者，尤其是高層主管，或許理智上知道公司需要什么，但是情感上 卻無法采取必要的措施，反而緊抓著熟悉的傳統(tǒng)做法不放

36、。標(biāo)注（黃色）-第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3685大企業(yè)的最高主管叫得出所有工廠領(lǐng)班的名字，這沒有什么值得炫耀的, 反而應(yīng)該為此感到慚愧。因為當(dāng)他拼命背這些名字的時候，到底是誰在 履行最高主管的職責(zé)？對下屬的關(guān)心無法取代經(jīng)營績效。標(biāo)注（黃色）-第18章 大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè) 位置3709 成長的問題之所以難以解決，也正因為成長的問題就是成功的問題。成功的問題是最難面對的問題，因為我們總是認(rèn)為一旦成功了，所有的問 題都會迎刃而解。因此，大多數(shù)管理者都不明白，他們的態(tài)度必須隨著 企業(yè)成長而改變。他們老是喜歡爭辯：同樣的態(tài)度和行為在過去可以成 功，應(yīng)該在未來也能成功。第四局部

37、管理員工和工作標(biāo)注（黃色）第20章雇傭整個人 位置3805如果我們把員工當(dāng)成資源，認(rèn)為這個資源除了是人以外，和其他資 源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或水力當(dāng)成特殊資源一樣，我們必須 找出運(yùn)用人力資源的最正確方式。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想像 的能力。但是我們也必須把工作中的人力當(dāng)人來看待。換句話說，我們也必 須重視人性面，強(qiáng)調(diào)人是有道德感和社會性的動物，設(shè)法讓工作的設(shè)計安排符合人的特質(zhì)。標(biāo)注（黃色）-第20章雇傭整個人 位置3817生產(chǎn)力是一種態(tài)度。人力資源開展代表的是個人的成長，而個人的成長往往必須從內(nèi)在產(chǎn)生。對企業(yè)有所要求的員工是完整的個人，而不只是個經(jīng)濟(jì)

38、單位。他是基于 一個人.T立公民的身份，來提出超越經(jīng)濟(jì)報酬的要求。他要求能夠通 過工作，在職位上發(fā)揮所長，建立自己的地位也要求企業(yè)履行社會對 個人的承諾一通過公平的升遷機(jī)會，實現(xiàn)社會正義；他要求從事有意 義的嚴(yán)肅工作。此外，員工對企業(yè)最重要的要求還包括：建立高績效標(biāo) 準(zhǔn)、具備組織和管理工作的高度能力，以及能明確表達(dá)對于良好工作表 現(xiàn)的關(guān)注。如果不工作的話，大多數(shù)人都會面臨精神和身體的崩潰瓦解，少數(shù)的人 能保持完好無恙，是因為他們的內(nèi)在資源能讓他們自己創(chuàng)造工作。關(guān)于人事管理最好的一本教科書（Personnel Administration by Paul Pigors and Charles A

39、. Myers （New York: McGraw- Hill, 1947）.） 開宗明義就談到，人事管理工作最重要的兩個任務(wù)就是向運(yùn)營主管建議， 以及診斷出組織是否具備高效能團(tuán)隊的穩(wěn)定度和士氣。但是接下來，這本厚達(dá)321頁的教科書會花301頁的篇幅來談由人力 資源部門組織推動的計劃。標(biāo)注（黃色）第21章人事管理是否已告徹底失敗 位置4004每個人都想工作，管理員工是管理者的職責(zé)，而非專家的職責(zé)。標(biāo)注（黃色）-第22章創(chuàng)造巔峰績效的組織 位置4255 低層和高層工作或低薪和高薪的工作，主要的差異應(yīng)該在于例行、重復(fù) 性事務(wù)與需要技巧或判斷的工作各占多少比例，要求具備的技能和判斷 力有多高，以及承

40、當(dāng)?shù)穆氊?zé)有什么不同，也就是說，如果缺乏必要的技 能或判斷錯誤的話，會對組織整體績效產(chǎn)生多大的影響。標(biāo)注（黃色）-第22章創(chuàng)造巔峰績效的組織 位置4321我們的經(jīng)驗顯示，一個人擅長的事情，通常就是他想從事的工作，工作 意愿通常都基于工作能力。一個人很滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也 可能是因為這份工作足以讓他養(yǎng)家口。一個人不滿意他的工作，可能是 因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進(jìn)，想要改 善頌口所屬團(tuán)隊的表現(xiàn)，想要完成更大更好的任務(wù)。而這種不滿其實是 公司能在員工身上找到的最珍貴的態(tài)度，是員工對于工作的榮譽(yù)感和責(zé) 任感最真實的表達(dá)。標(biāo)注（黃色）第23章激

41、勵員工創(chuàng)造最正確績效 位置4352證據(jù)顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機(jī)。只有當(dāng)員工 出于其他動機(jī)而愿意承當(dāng)責(zé)任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。標(biāo)注（黃色）-第23章激勵員工創(chuàng)造最正確績效 位置4361 我們可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安 排員工職務(wù).設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn).提供員工自我控制所需的信息、提供員 工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景。標(biāo)注（黃色）-第23章激勵員工創(chuàng)造最正確績效 位置4378最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工 閑在那兒無所事事一無論員工外表上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在 他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。標(biāo)

42、注（黃色）第23章激勵員工創(chuàng)造最正確績效 位置4409如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè),認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè) 的興衰存亡，那么他才會承當(dāng)起到達(dá)最高績效的責(zé)任。第五局部當(dāng)一名管理者意味著什么標(biāo)注（黃色）第27章管理者及其工作 位置4806為了完成彳壬務(wù),管理者必須善于發(fā)揮資源優(yōu)勢一尤其是人力資源方面 的長處，以中和其短處。要創(chuàng)造真正的整體，只有采取這個方法。標(biāo)注（黃色）第27章管理者及其工作 位置4819管理者無論做什么事情，應(yīng)該一方面是短期的權(quán)宜之計，另一方面也符 合長期的基本目標(biāo)和原那么。標(biāo)注（黃色）第27章管理者及其工作 位置4831 首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決

43、定應(yīng)該采取哪些行 動，以到達(dá)目標(biāo)。其次，管理者從事組織的工作。接下來,管理者還必須激勵員工，和員工溝通。第四個管理工作的基本要素是衡量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵和溝通、績效評估和培養(yǎng)人才,都是正式的管理 工作工程。只有靠管理者的經(jīng)驗才能具體實踐這些工作內(nèi)容，并且賦予 意義。但是由于這些工作都是正式的管理工作，適用于每一位管理者， 以及管理者所從事的每一件事情。因此，每一位管理者都可以通過這些 工程來評估自己的能力和績效，有系統(tǒng)地自我改善及提高管理績效。有一種無法學(xué)會的品質(zhì)，一種管理者無法獲取、卻必備的條件。它不是人的天才，而是人的品格。標(biāo)注（黃色）-第28章做決策 位置4954決策包含了五個不

44、同的階段：界定問題、分析問題、制定可行的替代方 案、尋找最正確的解決方案.把決策轉(zhuǎn)化為有效的行動。決策的先決條件是先剔除根本無法接受的行動方案。如果沒有這個條件, 過多的選擇將使我們喪失行動能力。管理者永遠(yuǎn)都不可能獲得所有應(yīng)該掌握到的事實。大多數(shù)決策的基礎(chǔ)都 是不完整的知識一原因可能是無法獲得所需信息，或要掌握完整信息 需要花太多的時間和太高的本錢。我們不需要掌握所有事實之后，才能 有好的決策；但是我們必須了解還欠缺哪些信息，由此判斷決策的風(fēng)險 有多大，以及當(dāng)建議采取某個行動方案時，其嚴(yán)謹(jǐn)度和準(zhǔn)確度有多高。當(dāng)管理者必須完成新計劃時，最好雄心萬丈，有宏觀的愿景、完整的規(guī) 劃和遠(yuǎn)大的目標(biāo)。但是當(dāng)他

45、們必須改變慣常的做法時，剛開始最好一步 一步慢慢來，寧可穩(wěn)才LB打，不要有不必要的動作。標(biāo)注（黃色）第29章未來的管理者 位置5224必須將任務(wù)簡單化。也只有一個工具能完成任務(wù)：將過去靠直覺完成的 工作轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)化的工作方式，將憑經(jīng)驗行事的方法歸納為原那么和概念, 以合乎邏輯.協(xié)調(diào)一致的思維方式取代對事物的偶然認(rèn)識。無論人類到 目前為止進(jìn)步了多少，完成新任務(wù)的能力增強(qiáng)了多少，這一切都是靠將 事情有系統(tǒng)地簡單化而達(dá)成的。標(biāo)注（黃色）-第29章未來的管理者 位置5262最可悲的事情莫過于年輕人在商學(xué)院中學(xué)了 人力資源管理的課程以 后，就自認(rèn)為具備了管理別人的資格，最有百害而無一利的事莫此為甚。標(biāo)注

46、（黃色）-第29章 未來的管理者 位置5283 無論管理者接受的是通才教育或管理教育，由于將來情況將會與過去的 情況不一樣，在將來最起決定性作用的既不是教育，也不是技能，而是 一個人老實正直的品格。結(jié)語管理層的責(zé)任標(biāo)注（黃色）第29章未來的管理者 位置5306現(xiàn)代企業(yè)為了生存，必須招募最能干、教育水準(zhǔn)最高、最能全力以赴的 年輕人來為公司服務(wù)。為了吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)只許諾他們前途、 生活口經(jīng)濟(jì)上的成功還不夠，必須給年輕人愿景和使命感，滿足他們希 望能對社會有所貢獻(xiàn)的愿望。換句話說，企業(yè)管理者必須具備高度的社 會責(zé)任感，才能到達(dá)未來管理者的自我要求。標(biāo)注（黃色）第29章未來的管理者 位置53

47、68公司不能自稱（絕對不可自稱）是員工的家、歸宿、信仰、生命或命運(yùn)。公司也不可以干預(yù)員工個人的私生活或者員工的公民權(quán)。將員工與公司 連在一起的，只是一份自愿的、隨時可以被取消的聘用合同，并不是一 條神秘的、不可撤銷的紐帶。標(biāo)注（黃色）第29章未來的管理者 位置5428今天，美國人已經(jīng)能提出原那么一經(jīng)營管理企業(yè)的時候，必須設(shè)法讓公 共利益也成為企業(yè)的自身利益，而這也是20世紀(jì)美國革命的真正 意義。標(biāo)注（黃色）第29章未來的管理者 位置5434 我們身邊耳熟能詳?shù)娜宋?，無論是第五項修煉的倡導(dǎo)者彼得圣吉、市場 營銷之父菲利普科特勒、領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特，還是英特爾公司總裁 安迪格魯夫、微軟董事長比爾蓋

48、茨、通用電氣公司CEO杰克韋爾 奇他們在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得彳德魯克的啟發(fā)和 影響。目錄推薦序一（趙曙明）推薦序二（那國毅）推薦序三（詹文明）彼得彳德魯克自序概論管理的本質(zhì)第1章管理層的角色第2章管理層的職責(zé)第3章管理層面I缶的挑戰(zhàn)第一局部管理企業(yè)第4章西爾斯公司的故事第5章企業(yè)是什么第6章我們的事業(yè)是什么我們的事業(yè)應(yīng)該是什么第7章企業(yè)的目標(biāo)第8章今天的決策，明天的成果第9章生產(chǎn)的原那么第二局部管理管理者第10章福特的故事第11章目標(biāo)管理與自我控制第12章管理者必須管理第13章組織的精神第14章首席執(zhí)行官與董事會第15章培養(yǎng)管理者第三局部管理的結(jié)構(gòu)第16章企業(yè)需要哪一種結(jié)構(gòu)第17

49、章建立管理結(jié)構(gòu)第18章大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè)第四局部管理員工和工作第19章IBM的故事第20章雇傭整個人第21章人事管理是否已告徹底失敗第22章創(chuàng)造巔峰績效的組織第23章激勵員工創(chuàng)造最正確績效第24章經(jīng)濟(jì)層面第25章主管第26章專業(yè)人員第五局部當(dāng)一名管理者意味著什么第27章 管理者及其工作第28章做決策第29章未來的管理者結(jié)語管理層的責(zé)任讀書心得: 1954年，這本書的問世，宣告了 管理學(xué)作為一門學(xué)科的誕生、德 魯克也首次提出并界定了 人力資源管理與目標(biāo)管理的概念，進(jìn) 而奠定了這位現(xiàn)代管理學(xué)之父的歷史地位，本書就是管理學(xué)的圣經(jīng)，它影響了半個多世紀(jì)來無數(shù)的企業(yè)家與管理者。前段時間，我在看十

50、年前拍的著名紀(jì)錄片激蕩三十年( 1978 2008 ),影片中，可看到自改革開放以來，粉墨登場的一位位當(dāng)年國 內(nèi)聞名遐邇、不可一世的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家們，他們當(dāng)年憑借自己的各種 個人素質(zhì)、魅力與魄力，帶著企業(yè)開疆拓土，創(chuàng)造了一個個曾今驚動全 國的商業(yè)神話，然而，眼看他起朱樓,眼看他宴賓客，眼看他樓塌了， 這幾乎是每一集片子的常規(guī)劇情，除了有一家企業(yè)和一個人海爾和 張瑞敏，海爾是活到今天的中國知名企業(yè)，而張瑞敏也是為數(shù)不多 的沒有走麥城的老企業(yè)家。本書開頭，引用了張瑞敏的話：當(dāng)我?guī)еS多問題求教于本書后，所 獲得的心得可歸納為一、二、三、四，即企業(yè)的目的：只有一個正確而 有效的定義一創(chuàng)造顧客；只有兩個基本職能一營銷和創(chuàng)新；管理的三 項任務(wù)；企業(yè)規(guī)模的四個階段。這四點(diǎn)讓你能跳出企業(yè)、站在創(chuàng)造市場 需求的外部來審褥口解決企業(yè)內(nèi)部存在的問題，進(jìn)行整體的、系統(tǒng)的而 不是局部的、孤立的管理，從而在