《經(jīng)濟與管理》案例綜合2

1、靈睿文檔靈睿文檔經(jīng)濟與管管理案例匯編案例目錄教學(xué)案例與與分析【案例0.1】 海爾的騰騰飛【案例0.2】 瘋狂擴張張的代價【案例1.1】 三孔啤酒酒有限公司司【案例1.2】 新聞記者者出的佐佐佐木明【案例1.3】 教材339頁案例例1、2、3【案例1.4】 多川博的的錦公司的的管理對象象【案例1.5】 鼎立建筑筑公司【案例2.1】 聯(lián)合郵包包服務(wù)公司司的科學(xué)管管理【案例2.2】 聯(lián)想中國第第一個學(xué)習(xí)習(xí)型組織【案例2.3】 海爾文化化【案例3.1】 喬森家具具公司五年年目標【案例3.2】 如有人問問：輪胎可可以做什么么？【案例3.3】 接吻青蛙蛙【案例3.4】 經(jīng)營決策策【案例4.1】 王廠長的的

2、等級鏈【案例4.2】 分權(quán)問題題【案例4.3】 聯(lián)想的組組織結(jié)構(gòu)選選擇【案例4.4】 聯(lián)想集團團【案例4.5】 巴恩斯醫(yī)醫(yī)院【案例4.6】 授權(quán)的障障礙【案例4.7】 考核不會會讓你吃驚驚【案例5.1】 看球賽引引起的風波波【案例5.2】 華東輸油油管理的激激勵方式【案例5.3】 用洋蔥替替代葫蘿卜卜的尷尬！【案例5.4】 結(jié)合前面面的案例進進一步討論論分析【案例5.5】 斯通先生是如如何激勵員員工的？【案例5.6】 趙副廠長長該怎么辦辦【案例5.7】 張經(jīng)理的的溝通經(jīng)驗驗【案例6.1】 哈勃望遠遠鏡【案例6.2】 關(guān)于文件件核算制【案例6.3】 電子監(jiān)控控【案例6.4】 美國西北北航空公司司

3、的職工持持股學(xué)生搜集案案例與分析析【案例 11 】 李佳的的工作調(diào)動動【案例 22 】 處處理投訴【案例 33 】 貨貨物損失后后的處理【案例 44 】 招招聘中的一一次意外【案例 55 】 生產(chǎn)國國家淘汰農(nóng)農(nóng)藥【案例 66 】 表揚引引起的爭論論【案例 77 】 這這一案件的的責任承擔擔者是誰【案例 88 】 這這則廣告該該不該登【案例 99 】 銷售“瘋?cè)斯卑浮景咐?110】 麥迪遜遜手套公司司【案例 111】 為了企企業(yè)的信譽譽【案例 112】 “抗癌癌大王”虛虛假廣告案案【案例 113】 退鞋風風波【案例 114】 小道消消息傳播帶帶來的問題題社會劇制作作與分析【社會劇11】 如此推

4、推銷【社會劇22】 銷售過過期藥品【社會劇33】 應(yīng)該誰誰付打車費費？ 【社會劇44】 關(guān)玲錯錯了么？【社會劇55】 “退鞋鞋風波”劇劇本【社會劇66】 一條皮皮帶 【社會劇77】 48臺臺焊機帶來來的思考 【社會劇88】 請假教學(xué)案例【案例0.1】海爾的騰飛飛崛起與發(fā)展展：從瀕臨臨倒閉的集集體小廠發(fā)發(fā)展壯大成成為知名的的跨國企業(yè)業(yè)創(chuàng)立于19984年,崛起于改改革大潮之之中的海爾爾集團，是是在引進德德國利勃海海爾電冰箱箱生產(chǎn)技術(shù)術(shù)成立的青青島電冰箱箱總廠基礎(chǔ)礎(chǔ)上發(fā)展起起來的。在在海爾集團團首席執(zhí)行行官張瑞敏敏“名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略”思想想的引領(lǐng)下下，海爾經(jīng)經(jīng)過十八年年的艱苦奮奮斗和卓越越創(chuàng)新，從從一個瀕

5、臨臨倒閉的集集體小廠發(fā)發(fā)展壯大成成為在國內(nèi)內(nèi)外享有較較高美譽的的跨國企業(yè)業(yè)。2002年年海爾實現(xiàn)現(xiàn)全球營業(yè)業(yè)額7111億元，是是84年的的200000多倍；20022年，海爾爾躍居中國國電子信息息百強之首首。18年前，工工廠職工不不足8000人；20002年，海海爾不僅職職工發(fā)展到到了3萬人人，而且拉拉動就業(yè)人人數(shù)30多多萬人。1984年年只有一個個型號的冰冰箱產(chǎn)品，目目前已擁有有包括白色色家電、黑黑色家電、米色家電電、家居集集成在內(nèi)的的86大門門類130000多個個規(guī)格品種種的產(chǎn)品群群。在全球球，很多家家庭都是海海爾產(chǎn)品的的用戶?！懊茟?zhàn)略略”：中國第第一品牌用戶的忠忠誠度是與與海爾產(chǎn)品品的

6、美譽度度緊緊聯(lián)系系在一起的的，18年年間，海爾爾的無形資資產(chǎn)從無到到有，20002年海海爾品牌價價值評估為為489億億元，躍居居中國第一一品牌。海爾產(chǎn)品依依靠高質(zhì)量量和個性化化設(shè)計贏得得了越來越越多的消費費者。20003年，在在國內(nèi)市場場，海爾冰冰箱、冷柜柜、空調(diào)、洗衣機四四大主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品均擁有有30%左左右的市場場份額。在在海外市場場，據(jù)全球球權(quán)威消費費市場調(diào)查查與分析機機構(gòu)EURROMONNITORR最新調(diào)查查結(jié)果顯示示，海爾集集團目前在在全球白色色電器制造造商中排名名第五，海海爾冰箱在在全球冰箱箱品牌市場場占有率排排序中躍居居第一。其其小型冰箱箱占據(jù)了美美國40%的市場份份額。海爾爾產(chǎn)品已

7、進進入歐洲115家大連連鎖店的112家、美美國10家家大連鎖店店的9家。在美國、歐洲初步步實現(xiàn)了設(shè)設(shè)計、制造造、營銷三三位一體的的本土化布布局。2002年年海爾實現(xiàn)現(xiàn)海外營業(yè)業(yè)額10億億美元，是是中國家電電業(yè)出口創(chuàng)創(chuàng)匯最多的的企業(yè)。海爾發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的的三個階段段海爾十八年年來的高速速發(fā)展，最最主要的就就是靠創(chuàng)新新。戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新起著關(guān)關(guān)鍵作用。1. 名牌牌戰(zhàn)略階段段在19844年到19991年名名牌戰(zhàn)略期期間，別的的企業(yè)上產(chǎn)產(chǎn)量，而海海爾撲下身身子抓質(zhì)量量，7年時時間只做一一個冰箱產(chǎn)產(chǎn)品，磨出出了一套海海爾管理之之劍：“OOEC管理理法”，為為未來的發(fā)發(fā)展奠定了了堅實的管管理基礎(chǔ)；2. 多元元化

8、戰(zhàn)略階階段在19922年到19998年的的多元化戰(zhàn)略略期間，別別的企業(yè)搞搞“獨生子”，海爾走走低成本擴擴張之路，吃吃“休克魚”，建海爾爾園，“東方亮了了再亮西方方”，以無形形資產(chǎn)盤活活有形資產(chǎn)產(chǎn)，成功地地實現(xiàn)了規(guī)規(guī)模的擴張張。3. 國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段在19988年至今的的國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略階段，別別的企業(yè)認認為海爾走走出去是“不在國內(nèi)內(nèi)吃肉，偏偏要到國外外喝湯”；而海爾堅堅持“先難難后易”、“出口創(chuàng)創(chuàng)牌”的戰(zhàn)戰(zhàn)略，搭建建起了一個個國際化企企業(yè)的框架架。海爾的成功功美國家電電雜志統(tǒng)統(tǒng)計顯示海海爾是全球球增長最快快的家電企企業(yè)，并對對美國企業(yè)業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗敗通用電氣氣”這樣的警警告；英國國金融時時報評

9、選選“亞太地區(qū)區(qū)聲望最佳佳企業(yè)”，海爾名名列第七；美國科爾爾尼管理顧顧問公司也也將海爾評評為“全球最佳佳運營企業(yè)業(yè)”。同時，張張瑞敏也獲獲得了中國國企業(yè)家目目前在全球球范圍內(nèi)的的最高美譽譽，19999年122月7日，英英國金融融時報評評出“全球球30位最最受尊重的的企業(yè)家”，張瑞敏敏榮居第226位。著著名的英國國金融時時報發(fā)布布了20002年全球球最受尊敬敬企業(yè)名單單，海爾雄雄居中國最最受尊敬企企業(yè)第一名名。20003年8月月美國財財富雜志志分別選出出“美國及及美國以外外全球最具具影響力的的25名商商界領(lǐng)袖”，在“美美國以外全全球最具影影響力的225名商界界領(lǐng)袖”中中，海爾集集團首席執(zhí)執(zhí)行官張

10、瑞瑞敏排在第第19位。近年來，海海爾已經(jīng)有有十幾個成成功的案例例進入哈佛佛大學(xué)、洛洛桑國際管管理學(xué)院、歐洲工商商管理學(xué)院院、日本神神戶大學(xué)等等著名高等等學(xué)府的案案例庫，成成為全球商商學(xué)院的通通用教材，這這在中國企企業(yè)界是唯唯一的。張張瑞敏本人人也作為第第一個中國國人登上了了世界商學(xué)學(xué)院的最高高講臺哈佛大學(xué)學(xué)商學(xué)院講講學(xué)。海爾人的目目標是：進進入世界5500強，振振興民族工工業(yè)！ 分分析：分析析海爾的內(nèi)內(nèi)部環(huán)境和和外部環(huán)境境狀況。【案例0.2】 瘋狂擴張的的代價中聯(lián)公司成成立于19992年，是是經(jīng)國務(wù)院院批準注冊冊的國有大大公司。注注冊資金66億元人民民幣。公司組建伊伊始，高層層領(lǐng)導(dǎo)不是是按規(guī)律

11、經(jīng)經(jīng)營，客觀觀地分析主主客觀環(huán)境境，慎重地地選擇主業(yè)業(yè)，制定正正確的戰(zhàn)略略，腳踏實實地地打好好公司發(fā)展展的基礎(chǔ)，而而是四處“招兵買馬馬”，急速擴擴大規(guī)模。他們在全全國各地迅迅速地注冊冊公司，短短短一年時時間之內(nèi)，注注冊二級公公司20多多個，三級級公司500多個，四四級公司更更是遍布全全國。在注注冊資金不不到位，資資金不足的的情況下，本本應(yīng)采取重重點戰(zhàn)略，以以求在部分分項目上取取得突破，打打下基礎(chǔ)后后再進行擴擴張。然而而，該公司司卻采取分分散兵力，盲盲目擴張的的方式，幾年過去了了，偌大的的一個公司司，竟沒有有像樣的主主業(yè)支撐，沒沒有知名的的品牌挑臺臺，在加上上內(nèi)部管理理上的混亂亂，注定難難逃失敗

12、的的厄運。對對其下屬的的子公司，既既沒有正確確有力的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略指指導(dǎo)，又沒沒有有效的的控制機制制，結(jié)果，這這些公司經(jīng)經(jīng)營不力，與與總公司的的關(guān)系也極極為不正常常。掙錢的的公司失去去控制，不不掙錢的公公司卻圍著著總公司，要要貸款，要要擔保；欠欠了債，惹惹了官事的的公司，把把官事推給給總公司，致致使總公司司的財務(wù)部部曾在一年年之內(nèi)被法法院封了三三次。由于于盲目擴張張，致使公公司從19994年開開始，資金金周轉(zhuǎn)困難難，債臺高高筑，對下下屬公司的的管理失控控，陷入了了全面危機機。于是，國國務(wù)院及主主管部門下下令該公司司內(nèi)部整頓頓，收縮戰(zhàn)戰(zhàn)線，確定定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)。但是已已病入膏肓肓的中聯(lián)公公司，以無無力自

13、救，于于19977年，國務(wù)務(wù)院不得不不派駐工作作組，對該該公司進行行全面清理理整頓。一一個曾紅極極一時的國國有大公司司倒下了。 分析：你認認為以上兩兩者成敗的的關(guān)鍵是什什么？【案例1.1】三孔啤酒有有限公司三孔啤酒有有限公司位位于山東曲曲阜，是11987年年由破產(chǎn)倒倒閉的原曲曲阜化肥廠廠改建而成成的。董事事長兼總經(jīng)經(jīng)理宋文俊俊，軍人出出身，授命命之初，擺擺在他面前前的是一個個百廢待興興的爛攤子子。經(jīng)過113年的持持續(xù)努力，從從一個年生生產(chǎn)能力11萬噸啤酒酒的小廠起起步，走過過了艱苦創(chuàng)創(chuàng)業(yè)站穩(wěn)腳腳跟稱雄魯魯西爭強山山東躋身全全國的發(fā)展展歷程。自自19944年起，三三孔啤酒與與德國最著著名的啤酒酒

14、釀造公司司DAB公公司進行了了全方位技技術(shù)合作，成成為亞洲地地區(qū)獲準生生產(chǎn)銷售DDAB公司司世界名牌牌漢沙啤啤酒的唯一一廠商。公公司現(xiàn)已形形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌牌，十幾個個品種和十十幾種不同同包裝方式式的產(chǎn)品系系列，高中中低檔兼?zhèn)鋫?，風格風風味各異的的產(chǎn)品線格格局。市場場以淮海經(jīng)經(jīng)濟區(qū)為中中心，輻射射到全國223個省市市。三孔啤酒廠廠，較早就就開始借鑒鑒國際先進進管理模式式，按國際際慣例建立立組織機構(gòu)構(gòu)，改變過過去的科室室建制，設(shè)設(shè)立了生產(chǎn)產(chǎn)部、營銷銷部、市場場部、人力力資源部、技術(shù)質(zhì)量量部、發(fā)展展部、供應(yīng)應(yīng)部、企業(yè)業(yè)文化部和和公司辦公公室等8部部一室。在在三孔啤酒酒有限公司司掛牌成立

15、立后，又以以其投資中中心和控制制中心的職職能，設(shè)立立了“一辦辦五中心”的管理機機構(gòu)，即辦辦公室、研研究發(fā)展中中心、人力力資源中心心、資產(chǎn)管管理中心、財務(wù)管理理中心、企企業(yè)文化中中心。十多年來，在在一個個生生死存亡的的關(guān)鍵時刻刻，宋文俊俊放眼未來來，縱觀全全局，做出出了一系列列正確而富富有成效的的決策。為為此人們稱稱其為戰(zhàn)略略家；在駕駕馭三孔啤啤酒這條企企業(yè)之舟時時，宋文俊俊時刻關(guān)注注著人的作作用，除了了重視中高高層管理干干部隊伍建建設(shè)外，還還特別重視視普通員工工的學(xué)習(xí)和和培訓(xùn)，除除了員工的的自我學(xué)習(xí)習(xí)以外，努努力實施企企業(yè)培訓(xùn)，進進行大面積積人才開發(fā)發(fā)，培養(yǎng)自自己的專家家，自我造造血。為此此人

16、們稱其其為教育家家。宋文俊帶領(lǐng)領(lǐng)他的員工工，堅持“以廠為家家，廠興我我興，廠衰衰我恥，與與企業(yè)共命命運，全力力奉獻，同同心奮斗，同同力拼搏，讓讓曲阜滿天天下”的精神，牢牢記“誠信和善善”的經(jīng)營理理念，按照照“質(zhì)量保生生存，開發(fā)發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。2000年制定的公司滾動發(fā)展計劃目標是：奮爭全國啤酒十強，產(chǎn)銷量達到80-100萬噸。分析：結(jié)合合三孔啤酒酒廠的實例例，找出五五要素并作作簡要分析析?！景咐?.2】新聞記者出出的佐佐木木明1976年年受到衛(wèi)星星計算機浪浪潮的啟示示，產(chǎn)生了了專門從事事設(shè)計機種種向大公司司出售的“

17、智慧”的的想法，便便同兩位朋朋友白手起起家，開辦辦了“頭腦腦公司”微型系系統(tǒng)科技公公司。當時時日本的科科技開發(fā)機機構(gòu)多屬于于官方或大大公司，像像松下、日日立、東芝芝等電器公公司，均設(shè)設(shè)有開發(fā)新新產(chǎn)品的科科技研究所所。佐佐木木明的公司司能生存下下去嗎？能能夠同大公公司的科研研就夠競爭爭嗎？特別別是佐佐木木明本人，即即沒有計算算機的科技技知識，也也沒有開發(fā)發(fā)公司的資資本，用什什么來建立立新的公司司呢？頭腦腦公司為自自己的出現(xiàn)現(xiàn)動起了頭頭腦：他們們的第一個個奮斗目標標是：“要要用并不比比別人高名名的技術(shù)，向向別人還沒沒有注意到到的社會需需要開發(fā)，力力求趕在大大公司前面面研制出新新產(chǎn)品” 他們的第第二

18、個奮斗斗目標是：在千百萬萬人司空見見慣的社會會現(xiàn)象中，發(fā)發(fā)現(xiàn)別人還還沒有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的路子，即即了解潛在在的時常需需求。佐佐佐木明在觀觀察到社會會的潛在市市場后，立立即招手“學(xué)習(xí)機”的設(shè)計與與制造。業(yè)業(yè)精于勤，功功成于思。” 佐佐木明明等人經(jīng)過過一年半的的刻苦鉆研研，克服了了技術(shù)和經(jīng)經(jīng)費上的困困難，終于于研制成了了“學(xué)習(xí)機機”，頭腦腦公司也從從此享有聲聲譽，從幾幾個人發(fā)展展到十八個個人，但仍仍然保持著著初建時期期的勤奮作作風。分析：說明明佐佐木明明的優(yōu)缺點點。討論：結(jié)合合佐佐木明明的創(chuàng)業(yè)故故事，評價價其人其事事?！景咐?.3】教材399頁案例11、2、33【案例1.4】多川博的錦錦公司的管管理對象提

19、到嬰兒，你你回想到那那兩種產(chǎn)品品？牛牛奶和尿布布。二者同同等感重要要。而想到到尿布你又又想到了誰誰？日日本錦公司司的多川博博。錦公司司的多川博博和尿布的的不解之緣緣，讓他自自己都感到到奇怪，當當太平洋戰(zhàn)戰(zhàn)爭的炮火火打破神戶戶商業(yè)大學(xué)學(xué)畢業(yè)的多多川博的夢夢想后，只只好在其岳岳父一個有有三十名職職工的、生生產(chǎn)膠質(zhì)尿尿布、雨衣衣等產(chǎn)品的的小廠當幫幫手。多川川預(yù)計，戰(zhàn)戰(zhàn)爭結(jié)束后后會出現(xiàn)生生孩子的高高峰，邊建建議工廠專專門生產(chǎn)尿尿布。他預(yù)預(yù)料尿布肯肯定會隨著著嬰兒出生生率的提高高而擴大。然而，他他沒有料到到，在站后后經(jīng)濟異常常困難的日日本，誰肯肯把錢花在在買尿布上上，因此，工工廠的產(chǎn)品品滯銷，營營業(yè)額下

20、降降。嚴酷的的顯示面前前，多川日日夜為推銷銷產(chǎn)品絞盡盡腦汁。直直到19555年日本本經(jīng)濟由復(fù)復(fù)興轉(zhuǎn)向準準備起飛時時，錦公司司正式成立立。19559年接任任經(jīng)理。到到80年代代中期，年年營業(yè)額已已達73 億日圓。在經(jīng)營過過程中，多多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布布的銷售量量并不和嬰嬰兒的出生生率成正比比，而是同同家庭的生生活水平及及文化程度度成正比例例。低則買買的少，高高者買的多多。察覺到到這一信息息后，專門門搜集全世世界有關(guān)尿尿布的信息息。多川在重視視擴大銷路路的同時，也也傾注心血血與改進生生產(chǎn)技術(shù)，積積極推進工工廠的機械械化和自動動化。分析：1、多川博的的錦公司的的管理對象象及各要素素在組織活活動中的作作

21、用。 2、錦公司司不同時期期環(huán)境對其其發(fā)展的作作用?！景咐?.5】鼎立建筑公公司鼎立建筑公公司原本是是一家小企企業(yè),僅有有10多名名員工,主主要承攬一一些小型建建筑項目和和室內(nèi)裝修修工程。創(chuàng)創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心心協(xié)力,干干勁十足,經(jīng)過多年年的艱苦創(chuàng)創(chuàng)業(yè)和努力力經(jīng)營,目目前已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為員員工過百的的中型建筑筑公司,有有了比較穩(wěn)穩(wěn)定的顧客客,生存已已不存在問問題,公司司走上了比比較穩(wěn)定的的發(fā)展道路路。但仍有有許多問題題讓公司經(jīng)經(jīng)理胡先生感到到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人人手少，胡胡經(jīng)理和員員工不分彼彼此，大家家也沒有分分工，一個個人頂上幾幾個人用，拉拉項目，與與工程隊談?wù)勁?監(jiān)督督工程進展展,誰在誰誰干,大

22、家家不分晝夜夜，不計較較報酬,有有什么事情情飯桌上就就可以討論論解決。胡胡經(jīng)理為人人隨和,十十分關(guān)心和和體貼員工工。由于胡胡經(jīng)理的工工作作風以以及員工工工作具有很很大的自由由度,大家家工作熱情情高漲,公公司因此得得到快速發(fā)發(fā)展。然而,隨著著公司業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)經(jīng)營規(guī)模不不斷擴大之之后,胡經(jīng)經(jīng)理在管理理工作中不不時感覺到到不如以前前得心應(yīng)手手了。首先先,讓胡經(jīng)經(jīng)理感到頭頭痛的是那那幾位與自自己一起創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的元元老,他他們自恃勞勞苦功高,對后來加加入公司的的員工,不不管現(xiàn)在公公司職位高高低,一律律不看在眼眼里。這些些元老們工作散散漫,不聽聽從主管人人員的安排排。這種散散漫的作風風很快在公公司內(nèi)

23、部蔓蔓延開來,對新來者者產(chǎn)生了不不良的示范范作用。鼎鼎立建筑公公司再也看看不到創(chuàng)業(yè)業(yè)初期的那那種工作激激情了。其其次,胡經(jīng)經(jīng)理感覺到到公司內(nèi)部部的溝通經(jīng)經(jīng)常不順暢暢,大家誰誰也不愿意意承擔責任任,一遇到到事情就來來向他匯報報,但也僅僅僅是遇事事匯報,很很少有解決決問題的建建議,結(jié)果果導(dǎo)致許多多環(huán)節(jié)只要要胡經(jīng)理不不親自去推推動,似乎乎就要停停擺。另另外,胡經(jīng)經(jīng)理還感到到,公司內(nèi)內(nèi)部質(zhì)量意意識開始淡淡化,對工工程項目的的管理大不不如從前,各戶的抱抱怨也正逐逐漸增多。上述感覺令令胡經(jīng)理焦焦急萬分,他認識到到必須進行行管理整頓頓。但如何何整頓呢?胡經(jīng)理想想抓紀律,想把元元老們請請出公司,想改變公公司激

24、勵系系統(tǒng)。他想想到了許多多,覺得有有許多事情情要做,但但一時又不不知道從何何處入手,因為胡經(jīng)經(jīng)理本人和和其他元元老們一一樣,自公公司創(chuàng)建以以來一直一一門心思地地埋頭苦干干,并沒有有太多地琢琢磨如何讓讓別人更好好地去做事事,加上他他自己也沒沒有系統(tǒng)地地學(xué)習(xí)管理理知識,實實際管理經(jīng)經(jīng)驗也欠豐豐富。出于無奈,他請來了了管理顧問問,并坦誠誠地向顧問問說明了自自己遇到的的難題。顧顧問在做了了多方面調(diào)調(diào)研之后,首先與胡胡經(jīng)理一道道分析了公公司這些年年取得成功功和現(xiàn)在遇遇到困難的的原因。分析：1、鼎立建筑筑中取得成成功的因素素。2、鼎立建建筑公司目目前出現(xiàn)問問題的原因因?！景咐?.1】聯(lián)合郵包服服務(wù)公司的的

25、科學(xué)管理理聯(lián)合郵包服服務(wù)公司（UUPS）雇雇傭了155萬員工，平平均每天將將900萬萬個包裹發(fā)發(fā)送到美國國各地和1180個國國家。為了了實現(xiàn)他們們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。UPS的工工業(yè)工程師師們對每一一位司機的的行駛路線線進行了時時間研究，并并對每種送送貨、暫停停和取貨活活動都設(shè)立立了標準。這些工程程師們記錄錄了紅燈、通行、按按門鈴、穿穿院子、上上樓梯、中中間休息喝喝咖啡時間間，甚至上上廁所時間間，將這些些數(shù)據(jù)輸入入計算機中中，從而給給出每一位位發(fā)動機每每天

26、中工作作的詳細時時間標準。為了完成每每天取送1130件包包裹的目標標，司機們們必須嚴格格遵循工程程師設(shè)定的的程序。當當他們接近近發(fā)送站時時，他們松松開安全帶帶，按喇叭叭，關(guān)發(fā)動動機，拉起起緊急制動動，把變速速器推到檔上，為為送貨車完完畢的啟動動離開作好好準備，這這一系列動動作嚴絲合合縫。然后后，司機從從駕駛室出溜到地地面上，右右臂夾著文文件夾，左左手拿著包包裹，右手手拿著車鑰鑰匙。他們們看一眼包包裹上的地地址把他記記在腦子里里，然后以以每秒英英尺的速度度快步跑到到顧客的門門前，先敲敲一下門以以免浪費時時間找門鈴鈴。送完貨貨后，他們們回到卡車車上的路途途中完成登登錄工作。這種刻板的的時間表是是不

27、是看起起來有點繁繁瑣？也許許是，它真真能帶來高高效率嗎？毫無疑問問！生產(chǎn)率率專家公認認，UPSS是世界上上效率最高高的公司之之一。舉例例來說吧，聯(lián)聯(lián)邦捷運公公司平均每每人每天不不過取送880件包裹裹，而UPPS卻是1130件。在提高效效率方面的的不懈努力力，看來對對UPS的的凈利潤產(chǎn)產(chǎn)生發(fā)積極極的影響。雖然這是是一家未上上市的公司司，但人們們普遍認為為它是一家家獲利豐厚厚的公司。分析：結(jié)合合聯(lián)合郵包包服務(wù)公司司的實際討討論科學(xué)管管理的核心心內(nèi)容【案例2.2】聯(lián)想中中國第一個個學(xué)習(xí)型組組織聯(lián)想集團創(chuàng)創(chuàng)建于19984年，現(xiàn)現(xiàn)已發(fā)展成成為擁有119家國內(nèi)內(nèi)分公司，21家海外分支機構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點，

28、職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。1997年銷售總額達125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功功原因是多多方面的，但但不可忽視視的一點是是，聯(lián)想具具有極富特特色的組織織學(xué)習(xí)實踐踐，使得聯(lián)聯(lián)想能順應(yīng)應(yīng)環(huán)境的變變化，及時時調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)、管管理方式，

29、從從而健康成成長。早期，聯(lián)想想從與惠普普(HP)的合作中中學(xué)習(xí)到了了市場運作作、渠道建建設(shè)與管理理方法，學(xué)學(xué)到了企業(yè)業(yè)管理經(jīng)驗驗，對于聯(lián)聯(lián)想成功地地跨越成長長中的管理理障礙大有有裨益；現(xiàn)現(xiàn)在，聯(lián)想想積極開展展國際、國國內(nèi)技術(shù)合合作，與計計算機界眾眾多知名公公司，如英英特爾(IIntell)、微軟軟、惠普、東芝等，保保持著良好好的合作關(guān)關(guān)系，并從從與眾多國國際大公司司的合作中中受益匪淺淺。除了能從合合作伙伴那那里學(xué)到東東西之外，聯(lián)聯(lián)想還是一一個非常有有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從從競爭對手手、本行業(yè)業(yè)或其他行行業(yè)優(yōu)秀企企業(yè)以及顧顧客等各種種途徑學(xué)習(xí)習(xí)。柳傳志有句句名言：“要想著打打，不能蒙蒙著打?！边@

30、句話的的意思是說說，要善于于總結(jié)，善善于思考，不不能光干不不總結(jié)。分析：1、聯(lián)想是一一個什么樣樣的公司？2、他有幾幾種學(xué)習(xí)方方式？3、你如何何概括？提示：1、聯(lián)想是一一個非常善善于從合作作中學(xué)習(xí)的的公司；聯(lián)聯(lián)想是一個個非常善于于從自己過過去的經(jīng)驗驗中學(xué)習(xí)的的公司。 2、從合作作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)學(xué)習(xí)；從自自己過去的的經(jīng)驗中學(xué)學(xué)習(xí)?！景咐?.3】海爾文化海爾集團是是以企業(yè)文文化為軟系系統(tǒng)的現(xiàn)代代型企業(yè)，他他的每一次次經(jīng)營上的的創(chuàng)新都來來自于一次次企業(yè)文化化的革命。海爾集團團的領(lǐng)導(dǎo)層層認為，企企業(yè)文化是是企業(yè)管理理中最持久久的驅(qū)動力力和最持久久的約束力力，他高度度融合了企企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)學(xué)、價值觀

31、觀和個人的的人生觀，是是一個企業(yè)業(yè)的凝聚劑劑。海爾的經(jīng)營營理念具有有鮮明的個個性海爾特特色，同時時有較強的的哲理性和和實用性，具具有普遍的的推廣作用用。具體表表現(xiàn)為：海海爾定律（斜斜坡球體論論）：企業(yè)業(yè)如同爬坡坡的一個球球，受到來來自市場競競爭和內(nèi)部部職工惰性性而形成的的壓力。如如果沒有一一個止動力力，它就會會下滑，這這個止動力力就是基礎(chǔ)礎(chǔ)管理。以以這一理念念為依據(jù)，海海爾集團創(chuàng)創(chuàng)造了“OEC”管理即海海爾模式；80/220原則。即管理人人員與員工工責任分配配的80/20原則則。即“關(guān)鍵的少少數(shù)制約次次要的多數(shù)數(shù)”。海爾的市場場觀念：“市場唯一一不變的法法則就是永永遠在變”，“只有淡季季的思想

32、，沒沒有淡季的的市場”、“賣信譽不不是賣產(chǎn)品品”、“否定自我我創(chuàng)造市場場”。創(chuàng)名牌方面面：名牌戰(zhàn)略：要么不干干，要干就就要爭第一一。國門之內(nèi)無無名牌。質(zhì)量觀念：高標準精細細化零缺陷陷優(yōu)秀的產(chǎn)品品是優(yōu)秀的的人干出來來的服務(wù)理念：帶走用戶的的煩惱，煩煩惱到零留下海爾的的真誠，真真誠到永遠遠售后服務(wù)理理念：用戶永遠是是對的海爾發(fā)展方方向：創(chuàng)中中國的事業(yè)業(yè)名牌【案例3.1】喬森家具公公司五年目目標 喬森家具公公司是喬森森先生在本本世紀中期期創(chuàng)建的，開開始時主要要經(jīng)營臥室室和會客室室家具，取取得了相當當?shù)某晒?，隨隨著規(guī)模的的擴大，自自70年代代開始，公公司又進一一步經(jīng)營餐餐桌和兒童童家具。11975年年

33、，喬森退退休，他的的兒子約翰翰繼承父業(yè)業(yè)，不斷拓拓展臥室家家具業(yè)務(wù)，擴擴大市場占占有率，使使得公司產(chǎn)產(chǎn)品深受顧顧客歡迎。到19885年，公公司臥室家家具方面的的銷售量比比19755年增長了了近兩倍。但公司在在餐桌和兒兒童家具的的經(jīng)營方面面一直不得得法，面臨臨著嚴重的的困難。 喬森森家具公司司自創(chuàng)建之之日起便規(guī)規(guī)定，每年年12月份份召開一次次公司中、高層管理理人員會議議，研究討討論戰(zhàn)略和和有關(guān)的政政策。19985年112月144日，公司司又召開了了每年一次次的例會，會會議由董事事長兼總經(jīng)經(jīng)理約翰先先生主持。約翰先生生在會上首首先指出了了公司存在在的員工思思想懶散、生產(chǎn)效率率不高的問問題，并對對此

34、進行了了嚴厲的批批評，要求求迅速扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)這種局面面。與此同同時，他還還為公司制制定了今后后五年的發(fā)發(fā)展目標。具體包括括： 11臥室和和會客室家家具銷售量量增加200； 22餐桌和和兒童家具具銷售量增增長1000； 33總生產(chǎn)產(chǎn)費用降低低10； 44減少補補缺職工人人數(shù)3； 55建立一一條庭院金金屬桌椅生生產(chǎn)線，爭爭取五年內(nèi)內(nèi)達到年銷銷售額5000萬美元元。 這這些目標主主要是想增增加公司收收入，降低低成本，獲獲取更大的的利潤。但但公司副總總經(jīng)理托馬馬斯跟隨喬喬森先生工工作多年，了了解約翰董董事長制定定這些目標標的真實意意圖。盡管管約翰開始始承接父業(yè)業(yè)時，對家家具經(jīng)營還還頗感興趣趣。但后來來，他的

35、興興趣開始轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，試圖圖經(jīng)營房地地產(chǎn)業(yè)。為為此，他努努力尋找機機會想以一一個好價錢錢將公司賣賣掉。為了了能提高公公司的聲望望和價值，他他準備在近近幾年狠抓抓一下經(jīng)營營，改善公公司的效益益。 托托馬斯副總總經(jīng)理意識識到自己歷歷來與約翰翰董事長的的意見不一一致，因此此在會議上上沒有發(fā)表表什么意見見。會議很很快就結(jié)束束了，大部部分與會者者都帶著反反應(yīng)冷淡的的表情離開開了會場。托馬斯有有些垂頭喪喪氣，但他他仍想會后后找董事長長就公司發(fā)發(fā)展目標問問題談?wù)勛宰约旱目捶ǚ?。分析?. 喬森家家具公司的的市場經(jīng)營營情況怎么么樣？2. 喬森森家具公司司內(nèi)部存在在哪些問題題？3.你如何何看待約翰翰先生提出出的目標

36、及及與托馬斯斯的分歧？4.你能為為解決這一一問題提出出建議嗎？【案例3.2】如有人問：輪胎可以以做什么？缺乏創(chuàng)造力力的人會說說用來做救救生圈或者者捆在樹上上做秋千，富富有創(chuàng)造力力的人會說說諸如“當大象的的眼鏡架”或是“機器人頭頭上的光環(huán)環(huán)”。富有創(chuàng)創(chuàng)造力的人人比缺乏創(chuàng)創(chuàng)造力的人人更加靈活活。美國明尼蘇蘇達采礦公公司能產(chǎn)生生新穎的思思想并轉(zhuǎn)換換成盈利的的產(chǎn)品，如如玻璃紙袋袋、防刮、保護材料料、帶有松松緊的一次次性尿布等等；同樣，英英特爾公司司在芯片微微型化方面面領(lǐng)先于所所有的制造造商，當時時，3866和4866芯片的開開發(fā)成功，使使該公司占占有了與IIBM兼容容的個人計計算機微處處理器市場場的7

37、5%份額。 以50億億美元的年年銷售收入入作為支撐撐，該公司司每年投入入12億美美元用于廠廠房和設(shè)備備，8億美美元用于研研究開發(fā)，從從而保證有有新的更有有力的鏟平平源源推出出，使公司司保證競爭爭的領(lǐng)先地地位。分析：如何何進行創(chuàng)新新呢？【案例3.3】接吻青蛙在這方面，值值得特別提提出的是世世界最富創(chuàng)創(chuàng)新的美國國3M公司。美國的33M公司，不不僅鼓勵工工程師也鼓鼓勵每個人人成為產(chǎn)產(chǎn)品冠軍。公司鼓鼓勵每個人人關(guān)心市場場需求動態(tài)態(tài)，成為關(guān)關(guān)心新產(chǎn)品品構(gòu)思的人人，讓他們們做一些家家庭作業(yè)，以以發(fā)現(xiàn)開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品的的信息與知知識，公司司開發(fā)的新新產(chǎn)品銷售售市場在那那里，及可可能的銷售售與利益狀狀況等。如如果

38、新產(chǎn)品品構(gòu)思得到到公司的支支持，就將將相應(yīng)地建建立一個新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)試驗組，該該組由R&D部門、生產(chǎn)部門門、營銷部部門和法律律部門等的的代表組成成。每組由由執(zhí)行冠冠軍領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，他負責責訓(xùn)練試驗驗組，并且且保護試驗驗組免受官官僚主義的的干涉。如如果一旦研研制出式式樣健全的的產(chǎn)品，試試驗組就一一直工作下下去，直到到將產(chǎn)品成成功地推向向市場。有有些開發(fā)組組經(jīng)過34次的努努力，才使使一個新產(chǎn)產(chǎn)品構(gòu)思最最終獲得成成功；而在在有些情況況下，卻十十分順利。3M公司知知道千萬個個新產(chǎn)品構(gòu)構(gòu)思可能只只能成功一一二個。一個有價價值的口號號是為了了發(fā)現(xiàn)王子子，你必須須與無數(shù)個個青蛙接吻吻。接接吻青蛙經(jīng)常意味味著失敗，

39、但但3M公司把把失敗和走走進死胡同同作為創(chuàng)新新工作的一一部分。其其哲學(xué)是如果你不不想犯錯誤誤，那么什什么也別干干。分析：分析析創(chuàng)新精神神【案例3.4】經(jīng)營決策行 業(yè)：飲飲食業(yè)主 題：經(jīng)經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè)中國平安保保險公司廣廣州分公司司（壽險）1997年年，趙亞平平大學(xué)畢業(yè)業(yè)加入中國國平安保險險公司廣州州分公司（壽壽險），在在基層鍛煉煉了六個月月后被安排排到人事部部。分公司司總經(jīng)理十十分欣賞趙趙亞平的才才干，兩年年后提升為為培訓(xùn)部新新產(chǎn)品推廣廣室主任。趙亞平富富有成效的的工作和創(chuàng)創(chuàng)新精神受受到分公司司上下的一一致好評。20011年10月月，分公司司銷售處經(jīng)經(jīng)理職務(wù)空空缺，他成成為分公司司同類位置置上

40、最年輕輕的經(jīng)理。20022年1月，中中山支公司司銷售經(jīng)理理跳槽，趙趙亞平被任任命為中山山支公司的的銷售經(jīng)理理。3月，中中山支公司司總經(jīng)理辭辭職，趙亞亞平又被任任命為中山山支公司總總經(jīng)理兼任任銷售經(jīng)理理。部分骨骨干員工跳跳槽使中山山支公司銷銷售隊伍發(fā)發(fā)生信心危危機，人心心浮動，公公司已走到到崩潰的邊邊緣！分析：趙亞亞平應(yīng)該怎怎么辦？【案例4.1】王廠長的等等級鏈 王廠長總結(jié)結(jié)自己多年年的管理實實踐，提出出在改革工工廠的管理理機構(gòu)中必必須貫徹統(tǒng)統(tǒng)一指揮原原則，主張張建立執(zhí)行行參謀系統(tǒng)統(tǒng)。他認為為，一個人人只有一個個婆婆，即即全廠的每每個人只有有一個人對對他的命令令是有效的的，其他的的是無效的的。如

41、書記記有什么事事只能找廠廠長，不能能找副廠長長。下面的的科長只能能聽從一個個副廠長的的指令，其其他副廠長長的指令對對他是不起起作用的。這樣做中中層干部高高興，認為為是解放了了。原來工工廠有十三三個廠級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，每個個廠級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的命令都都要求下邊邊執(zhí)行就吃吃不消了。一次有個個中層干部部開會時在在桌子上放放一個本子子、一支筆筆就走了，散散會他也沒沒回來。事事后，我問問他搞什么么名堂，他他說有三個個地方要他他開會，你你這里熱，所所以就放一一個本子，以以便應(yīng)付另另外的會。此事不能能怨中層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，只能能怨廠級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。后來來我們規(guī)定定，同一個個時間只能能開一個會會，并且事事先要把報報告交到黨黨委和廠長長辦公

42、室統(tǒng)統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們們實行固定定會議制度度。廠長一一周兩次會會，每次兩兩小時，而而且規(guī)定開開會遲到不不允許超過過五分鐘。所以會議議很緊湊，每每人發(fā)言不不許超過115分鐘，超超過15分分鐘就停止止。上下級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)界限要分分明。副廠廠長是我的的下級，我我作出的決決定他們必必須服從。副廠長和和科長之間間也應(yīng)如此此。廠長對對黨委負責責，我要向向黨委打報報告，把計計劃、預(yù)算算決算弄好好后，經(jīng)批批準就按此此執(zhí)行。所所以我跟黨黨委書記有有時一周一一面也不見見，跟副廠廠長一周只只見一次面面我認為這這樣做是正正常的。我我們規(guī)定，報報憂不報喜喜，工廠一一切正常就就不用匯報報，有問題題來找我，無無問題各忙忙各的事。

43、王廠長認為為，一個人人管理的能能力是有限限的，所以以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的直接接下級只有有 566個人。我我現(xiàn)在多了了一點，有有9個人（44個副廠長長，兩個顧顧問，3個個科長）。這9個人人我可以直直接布置工工作，有事事可直接找找我，除此此以外，任任何人不準準找我，找找我也一律律不接待。 請同學(xué)學(xué)們思考：你對王廠廠長的做法法有何評論論？【案例4.2】 分權(quán)問題最近一家公公司的總裁裁感嘆道：我們對對地方分權(quán)權(quán)長期、堅堅定和近乎乎狂熱的承承諾，造成成與產(chǎn)品相相關(guān)的不同同部門為爭爭取客戶而而彼此競爭爭。結(jié)果造造成一股有有悖整體的的力量，和和一種人人人為我，卻卻無我為人人的精神。他還說說：表面面上把企業(yè)業(yè)分成較

44、小小的單位，應(yīng)應(yīng)該能夠鼓鼓勵地方的的主動性和和承擔風險險，事實上上恰巧相反反，部門分分立與自治治產(chǎn)生了更更短期導(dǎo)向向的管理者者，他們比比以前更受受利潤的影影響。請你針對以以上這段話話，談一談?wù)劷M織的分分權(quán)和扁平平式組織的的缺點?！景咐?.3】聯(lián)想的組織織結(jié)構(gòu)選擇擇昨天的成功功不能保證證今天和明明天的成功功，因為昨昨天的經(jīng)驗驗可能已經(jīng)經(jīng)不適應(yīng)今今天的形勢勢。因此，在在科技、社社會日新月月異的今天天，企業(yè)要要想生存和和發(fā)展，就就必須根據(jù)據(jù)內(nèi)外環(huán)境境的變化，及及時調(diào)整組組織結(jié)構(gòu)，絕絕不能因循循守舊，固固步自封。在短短十十幾年時間間里，聯(lián)想想的組織結(jié)結(jié)構(gòu)變了好好幾茬：從從大船結(jié)構(gòu)構(gòu)到艦隊模模式；從眾眾

45、多的事業(yè)業(yè)部到整合合為六大子子公司；從從北京聯(lián)想想、香港聯(lián)聯(lián)想分而治治之到統(tǒng)一一平臺聯(lián)想幾乎乎每年都在在變。但經(jīng)經(jīng)過幾次“折騰”，聯(lián)想已已經(jīng)擺脫了了大多數(shù)民民營企業(yè)小小作坊式的的經(jīng)營模式式，走向大大集團、正正規(guī)化、協(xié)協(xié)同作戰(zhàn)的的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理模式式。通過調(diào)調(diào)整，聯(lián)想想不斷打破破阻礙自己己發(fā)展的“瓶頸”，從而不不斷走向成成熟。 【案例4.4】聯(lián)想集團為加強橫向向綜合管理理力度，聯(lián)聯(lián)想計劃于于今年陸續(xù)續(xù)成立投資資委員會與與技術(shù)委員員會，規(guī)劃劃、領(lǐng)導(dǎo)和和協(xié)調(diào)集團團重大投資資活動和研研發(fā)工作。這是聯(lián)想想適應(yīng)環(huán)境境變化和公公司發(fā)展需需要的重要要舉措。委委員會將由由來自不同同部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)術(shù)人員和專專

46、家學(xué)者組組成，便于于加大企業(yè)業(yè)對投資和和研發(fā)工作作的領(lǐng)導(dǎo)力力度。同時時還將針對對具體工作作成立專門門委員會與與工作小組組，確保重重點工作快快速推進，協(xié)協(xié)調(diào)一致。建立這種種工作機制制雖然著眼眼點并不是是為了進行行組織學(xué)習(xí)習(xí)，但卻會會在客觀上上產(chǎn)生這種種效果。分析：它是是委員會制制嗎？【案例4.5】巴恩斯醫(yī)院院10月的某某一天，產(chǎn)產(chǎn)科護士長長黛安娜給給巴恩斯醫(yī)醫(yī)院的院長長戴維斯博博士打來電電話，要求求立即做出出一項新的的人事安排排。從黛安安娜的急切切聲音中，院院長感覺到到一定發(fā)生生了什么事事，因此要要她立即到到辦公室來來。5分鐘鐘后，黛安安娜遞給了了院長一封封辭職信。戴維斯博博士，我再再也干不下下

47、去了，她開始申申述：我我在產(chǎn)科當當護士長已已經(jīng)四個月月了，我簡簡直干不下下去了。我我怎么能干干得了這工工作呢？我我有兩個上上司，每個個人都有不不同的要求求，都要求求優(yōu)先處理理。要知道道，我只是是一個凡人人。我已經(jīng)經(jīng)盡最大的的努力適應(yīng)應(yīng)這種工作作，但看來來這是不可可能的。讓讓我來舉個個例子吧。請相信我我，這是一一件平平常常常的事。像這樣的的事情，每每天都在發(fā)發(fā)生。昨天早上上7：455，我來到到辦公室就就發(fā)現(xiàn)桌上上留了張紙紙條，是杰杰克遜（醫(yī)醫(yī)院的主任任護士）給給我的。她她告訴我，她她上午100點鐘需要要一份床位位利用情況況報告，供供她下午在在向董事會會作匯報時時用。我知知道，這樣樣一份報告告至少

48、要花花一個半小小時才能寫寫出來。330分鐘以以后，喬伊伊斯（黛安安娜的直接接主管，基基層護士監(jiān)監(jiān)督員）走走進來質(zhì)問問我為什么么我的兩位位護士不在在班上。我我告訴她雷雷諾茲醫(yī)生生（外科主主任）從我我這要走了了她們兩位位，說是急急診外科手手術(shù)正缺人人手，需要要借用一下下。我告訴訴她，我也也反對過，但但雷諾茲堅堅持說只能能這么辦。你猜，喬喬伊斯說什什么？她叫叫我立即讓讓這些護士士回到產(chǎn)科科部。她還還說，一個個小時以后后，她會回回來檢查我我是否把這這事辦好了了！我跟你你說，這樣樣的事情每每天都發(fā)生生好幾次的的。一家醫(yī)醫(yī)院就只能能這樣運作作嗎？分析：1、 這家醫(yī)院院的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是怎樣樣的？2、 有人人越

49、權(quán)行事事了嗎？3、 這個個案例中，發(fā)發(fā)現(xiàn)了什么么問題？【案例4.6】 授權(quán)的障礙礙B公司的李李老板從某某大企業(yè)挖挖來了精明明強干的劉劉先生擔任任公司的總總經(jīng)理，并并將公司的的大小事務(wù)務(wù)均交由劉劉先生全權(quán)權(quán)處理。由由于得到授授權(quán)，劉先先生便結(jié)合合公司的特特點和實際際情況，對對公司的經(jīng)經(jīng)營模式和和管理體制制進行了大大膽的變革革，將公司司原先的品品牌經(jīng)營模模式轉(zhuǎn)變?yōu)闉镺EM（貼貼牌生產(chǎn)）服服務(wù)模式，并并提出了頗頗具創(chuàng)新意意識的OEEM改進方方式，變被被動的OEEM服務(wù)為為主動的OOEM服務(wù)務(wù)，得到眾眾多客戶的的認同與支支持。然而而，當劉先先生意欲更更深入地推推動企業(yè)的的變革時，他他發(fā)現(xiàn)，其其實自己手

50、手中的權(quán)力力十分有限限，雖然李李老板總是是客客氣氣氣地對其進進行鼓勵，但但劉先生的的內(nèi)心里卻卻非常地困困惑，久而而久之，劉劉先生的變變革銳氣便便漸漸地消消失了。分析：1、李老板在在授權(quán)上的的主要障礙礙是什么？2、這種障障礙產(chǎn)生的的原因可能能是什么？3、你有什什么好的建建議？【案例4.7】考核不會讓讓你吃驚-北北電網(wǎng)絡(luò)公公司的員工工考核主要要分為兩個個方面，一一方面是員員工的行為為（Behhavioors），另另一個是績績效目標（PPerfoormannce/OOutcoome）。每個員工工在年初就就要和主管管定下當年年最主要的的工作目標標是什么。以前北電電是每年訂訂一次目標標，現(xiàn)在發(fā)發(fā)展的速度

51、度變快，市市場的變化化也加劇，所所以北電網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)對員工工的考核是是隨時（oongoiing）的的，經(jīng)常會會對已定的的目標進行行考核和調(diào)調(diào)整，每個個員工除了了和自己的的老板訂目目標，還有有可能與其其他部門一一起合作做做項目，許許多人都會會參加到同同一個項目目里。所以以一個員工工的業(yè)績考考核不是一一個人說了了算，不是是一個方面面能反映，而而是很多方方面的反饋饋。除了自自己的主管管外，還有有很多共事事的人，手手下的人對對你的評價價，這就是是360度度考核。 -對對員工的行行為和目標標的考核因因為是經(jīng)常常性的，員員工在工作作中出現(xiàn)什什么不足，會會從周圍人人和主管那那里獲得信信息，所以以一般不會會出現(xiàn)到了

52、了年終總結(jié)結(jié)時，考核核結(jié)果會讓讓員工非常常驚訝（ssurprrise）的的情況，最最多是有些些不同看法法，主管會會與員工進進行溝通，力力求評估能能夠讓員工工獲得非常常積極的認認識。 【案例5.1】看球賽引起起的風波 東風機械廠廠發(fā)生了這這樣一件事事。金工車車間是該廠廠唯一進行行倒班的車車間。一個個星期六晚晚上，車間間主任去查查崗。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)上二班的的年輕人幾幾乎都不在在崗位。據(jù)據(jù)了解，他他們都去看看電視現(xiàn)場場轉(zhuǎn)播的足足球比賽去去了。車間間主任氣壞壞了，在星星期一的車車間大會上上，他一口口氣點了IIO幾個人人的名。沒沒想到他的的話音剛落落，人群中中不約而同同地站起幾幾個被點名名的青年，他他們不服氣氣

53、的異口同同聲地說：“主任，你你調(diào)查了沒沒有，我們們并沒有影影響生產(chǎn)任任務(wù)，而且且”主任任沒等幾個個青年把話話說完，嚴嚴厲地警告告說：“我不管你你們有什么么理由，如如果下次再再發(fā)現(xiàn)誰脫脫崗去看電電視，扣發(fā)發(fā)當月的獎獎金?！闭l知，就在在宣布“禁令”的那個星星期的周末末晚上，車車間主弟去去查崗時又又發(fā)現(xiàn)，上上二班的110名青年年中竟有66名不在崗崗。主任氣氣得直跺腳腳，質(zhì)問當當班的班長長是怎么回回事，班長長無可奈何何地從工作作袋中掏出出三張病假假條和三張張調(diào)休條，說說：，“昨天都好好好的，今今天一上班班都送來了了”。說著，班班長瞅了瞅瞅了瞅大口口大口吸煙煙的車間主主任，然后后朝圍上來來的工人擠擠了擠

54、眼兒兒，湊到主主任身邊討討了根煙，邊邊吸邊勸道道：“主任，說說真?zhèn)€的，其其實我也是是身在曹營營心在漢，那那球賽太精精彩了，您您只要靈活活一下，看看完了電視視大家再補補上時間，不不是兩全其其美嗎？上上個星期五五的二班，據(jù)據(jù)我了解，他他們?yōu)榱丝纯措娨?，星星期五就把把活提前干干完了，您您也不”車間主主任沒等班班長把話說說完，扔掉掉還燃著的的半截香煙煙，一聲不不吭地向車車間對面還還亮著燈的的廠長辦公公室走去。剩下在場場的IO幾幾個人，你你看看我，我我看看你，都都在議論著著這回該有有好戲看了了。請思考如何何處理這件件事。在學(xué)學(xué)完有關(guān)管管理論后，將將進行案例例分析。在在刻下要做做好準備?！景咐?.2】華東

55、輸油管管理的激勵勵方式華東輸油管管理局有88000多多名職工，11萬余名職職工家屬，管管理著滄臨臨、濮臨和和魯寧三條條輸油管線線，擔負著著華北、勝勝利、中原原三大油田田生產(chǎn)原油油的輸送任任務(wù)。這樣樣一條地下下大動脈，在在我國經(jīng)濟濟建設(shè)中有有著重要的的戰(zhàn)略意義義。但在管線建建成投產(chǎn)后后的一段時時間內(nèi)，出出現(xiàn)了職工工不安心在在泵站工作作、勞動紀紀律松懈等等問題。基基層單位的的領(lǐng)導(dǎo)常常?；ㄙM很大大氣力做思思想工作而而收效并不不大。通過過調(diào)查、分分析，找出出了問題的的原因。從從客觀原因因上看，輸輸油生產(chǎn)有有著與其他他企業(yè)不同同的點多、線長和分分散等特點點，四個輸輸油公司和和20多個個輸油泵站站，70%

56、以上建在在遠離城鎮(zhèn)鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種種特殊性，給給生產(chǎn)第一一線的職工工帶來了一一系列困難難，如購糧糧買菜、子子女上學(xué)、幼兒入托托、家屬就就業(yè)、食堂堂伙食花樣樣少和質(zhì)量量差，以及及業(yè)余文化化生活單調(diào)調(diào)等等。從從主觀原因因上看，一一些單位的的領(lǐng)導(dǎo)片面面的強調(diào)先生產(chǎn)，后后生活甚甚至把生活活后勤工作作和生產(chǎn)對對立起來，這這樣，就形形成了落后后的生活后后勤和廣大大職工、家家屬生活方方面的需要要不能相適適應(yīng)的矛盾盾，并逐漸漸上升為影影響職工思思想情緒、影響生產(chǎn)產(chǎn)的主要矛矛盾。例如如在幾個問問題比較突突出的泵站站，有200%以上的的職工向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提出請請調(diào)報告；有的由于于食堂辦的的差，500多個職工工竟有30

57、0多個煤油油爐，做小小鍋的人數(shù)數(shù)遠遠超過過了在食堂堂就餐的人人數(shù)；有的的由于吃菜菜困難，職職工中脫崗崗買菜的現(xiàn)現(xiàn)象時有發(fā)發(fā)生；有的的為了買一一斤鹽、一一支牙膏也也要跑幾里里路。分析：如何何調(diào)動員工工分工的積積極性？【案例5.3】用洋蔥替代代胡蘿卜的的尷尬！一家制藥業(yè)業(yè)的巨無霸霸剛剛獲得得了一項評評審極其嚴嚴格的質(zhì)量量產(chǎn)品獎。廣大的員員工廢寢忘忘食，犧牲牲了個人的的正常的生生活，通過過半年多的的努力，最最終贏得了了這個獎項項。當宣讀讀獲得這個個獎項的人人員及公司司的名稱的的時候，大大家都興奮奮不已。公公司領(lǐng)導(dǎo)很很快就召集集全體員工工開慶祝會會。這之前前他們先召召開了會議議，會議并并沒有宣布布嘉獎

58、事宜宜。然后，他他們把員工工召集到自自助餐廳開開慶祝會，由由總裁表達達對每位員員工的感謝謝，宣布這這個獎項對對公司的意意義。他總總結(jié)性的說說到：“為為了慶祝這這次巨大的的成功，大大家都會得得到一份很很有意義的的禮物?！贝藭r，從后后面?zhèn)鱽硪灰痪洌骸艾F(xiàn)現(xiàn)在就發(fā)吧吧！” 大家都笑笑了，那時時大家的心心情就像過過節(jié)一樣。CEO點了了點頭，示示意公關(guān)部部經(jīng)理揭開開了罩在神神秘禮物上上的帷幕。?。【故鞘怯蔁o數(shù)塑塑料杯子搭搭建起的金金字塔造型型。會場上上先是死一一般的寂靜靜，接著爆爆發(fā)出震耳耳欲聾的喊喊聲。員工工們幾乎被被這個場面面所震暈，就就像他們看看到的是一一個巨大的的發(fā)了霉的的圣誕水果果蛋糕一樣樣。后

59、來，大家家排著隊，陸陸續(xù)領(lǐng)走自自己的杯子子。在員工工搖著頭，苦苦笑著領(lǐng)走走獎品時，可可憐的CEEO好像只只剩下最后后一點呼吸吸了。其他他員工的表表情也讓他他心涼。隨隨后的幾個個星期里，杯杯子就成了了公司里新新的（令人人嘲諷和挖挖苦的）質(zhì)質(zhì)量的象征征品了。點評：我們必須承承認，及時時公開地召召集慶功儀儀式的創(chuàng)意意是好的，通通過演講來來賞識和激激勵員工的的努力也是是成功的，準準備具有紀紀念意義的的獎品的初初衷也是無無可厚非的的，但比起起幾個月中中員工們的的投入，盡盡心和卓越越的工作表表現(xiàn)和取得得的佳績而而言，最終終實施的結(jié)結(jié)果確實令令人遺憾。啟示：這個個事例的啟啟示就是：要想達到到預(yù)期的效效果，獎

60、品品的價值需需要和員工工的努力以以及所帶來來的效益成成正比，要要能夠成為為真正體現(xiàn)現(xiàn)出員工價價值的激勵勵象征。記記住：這份份回報應(yīng)該該是有形的的和實在的的，并且具具有紀念意意義。胡蘿蘿卜的管理理文化，必必須有著表表彰鼓勵個個性需求的的內(nèi)涵。用用洋蔥類的的替代品掩掩飾沒有胡胡蘿卜的尷尷尬，只會會給員工留留下食之無無味的不良良口感，使使所謂的獎獎勵變得沒沒有意義，甚甚至起到適適得其反的的作用?！景咐?.4】結(jié)合前面的的案例進一一步討論分分析通過分析知知道，廣大大基層職工工對搞好生生活后勤工工作，解除除后顧之憂憂的需要是是當時的主主導(dǎo)需要。華東輸油管管例局著重重把握住職職工及其家家屬主導(dǎo)需需求的滿足