會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)：成本控制基礎(chǔ)知識(shí)-0

1、成本控制基礎(chǔ)知識(shí)小澤卻毫不掩飾其對(duì)中國市場的野心：“佳能的目標(biāo)是2006 年所有影像產(chǎn)品在中國市場取得份額第一，到2007 年在華銷售額達(dá)到10 億美元。”自 2005 年上半年，柯達(dá)、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收，銷量上升的同時(shí)卻利潤下滑，老牌數(shù)碼巨頭索尼甚至陷入銷量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下，佳能可謂一枝獨(dú)秀。據(jù)05 年財(cái)報(bào)，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8 億美元，同比增長 9.0%；凈銷售額為約合158 億美元，同比增長6.5%。上半年，佳能數(shù)碼相機(jī)銷量甚至錄得同比增長31%。二、成本控制應(yīng)著眼長遠(yuǎn)麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制

2、是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。豐田、富士膠片長期以來也奉行此策略。豐

3、田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡單的公式來來考慮企業(yè)的經(jīng)營觀。公式一：價(jià)格=成本 +利潤，稱之為成本主義，以這個(gè)觀念經(jīng)營企業(yè)肯定要垮臺(tái)。公式二：利潤=價(jià)格 - 成本，它的經(jīng)濟(jì)意義是價(jià)格由市場決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會(huì)降低成本。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料） ；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場

4、三、有效成本控制方法那么，要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：第一步：戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標(biāo)成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。1：企業(yè)項(xiàng)目分析各個(gè)部門以營銷目標(biāo)導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，同時(shí)再對(duì)時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本與收

5、益。比如市場部明年為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少市場宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算。同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。2：進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)牵浩髽I(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢(shì)。3：競爭對(duì)手的價(jià)值鏈分析競爭對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競爭對(duì)手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長避短，爭取

6、成本優(yōu)勢(shì)。第二步：成本控制四步執(zhí)行法1：減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉。2：明確各部門的成本任務(wù)實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。3：成本核算，精細(xì)化管理沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用( 人事、水電、包裝、耗材等 ) 和不可控費(fèi)用 ( 固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利

7、息、銷售費(fèi)用等) 。每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對(duì)超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)， 最好建立流程與成本控制SOP手冊(cè)。手冊(cè)從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當(dāng)然，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也成為員工工資的一部分。4：成本管理的提前和延伸將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭，是實(shí)力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決

8、定一個(gè)企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰(zhàn)。所謂“審批”，就是審查和批準(zhǔn)。根據(jù)其目的，可以細(xì)分為以下幾種情況：“核查細(xì)節(jié)”型的審批。這種“核查細(xì)節(jié)”的工作主要是檢查各種文件和單據(jù)是否有錯(cuò)誤和疏漏，一般由基層工作人員執(zhí)行就可以了。其重點(diǎn)在“審”，而不在“批”。經(jīng)理人員也可以在審批時(shí)對(duì)文件和單據(jù)的內(nèi)容進(jìn)行抽查，例如檢查某些欄目的總數(shù)是否正確，來進(jìn)一步驗(yàn)證基層工作人員核查的質(zhì)量。有不少經(jīng)理人員熱衷于花費(fèi)大量時(shí)間自

9、己核查全部細(xì)節(jié)，這就本末倒置了?！皩忛啞毙偷膶徟?。這種審批不需要經(jīng)理人員做出什么決定，僅僅是希望讓經(jīng)理人員了解某些事情。如果經(jīng)理人員認(rèn)為一切正常，簽個(gè)字或者圈閱表示知道了就行了。經(jīng)理人員也可以提出問題，提出修改意見，提醒具體經(jīng)辦人要注意的事項(xiàng)，或者進(jìn)行其他操作，都取決于經(jīng)理人員自己?！芭鷾?zhǔn)”型的審批。這種審批是需要經(jīng)理人員做出決定的。它需要經(jīng)理人員站在全局的高度，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，并且要為這種判斷承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。例如，員工出差后的費(fèi)用報(bào)銷單要經(jīng)過幾道審批程序。其中，會(huì)計(jì)人員要進(jìn)行“核查細(xì)節(jié)”型的審批，重點(diǎn)在檢查金額是否正確，發(fā)票是否有問題，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是否符合公司的政策規(guī)定。員工的主管

10、經(jīng)理要進(jìn)行“批準(zhǔn)”型的審批，重點(diǎn)是這次出差以及各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目的發(fā)生是否符合業(yè)務(wù)需要。而財(cái)務(wù)經(jīng)理也許根本不需要審批，即使要審批，也是“審閱”型的審批。實(shí)踐中，很多公司安排審批流程時(shí)，僅僅簡單地要求什么樣的單據(jù)或者文件需要經(jīng)過哪幾道審批程序，但并沒有說清楚每一道審批程序的審批重點(diǎn)是什么。換句話說，如果審批出現(xiàn)漏洞該找誰問責(zé)這個(gè)問題沒有講清楚。這樣，容易造成要么大家都想讓別人先仔細(xì)審查簽字，這樣自己就可以搭便車；要么大家都在同樣的內(nèi)容上檢查得很仔細(xì)，浪費(fèi)了時(shí)間。如果事先規(guī)定好每個(gè)人審批的重點(diǎn)是什么，大家就既不會(huì)重復(fù)檢查，也不會(huì)互相推諉了。總而言之，審批的安排應(yīng)該注意這樣幾點(diǎn)：充分利用每位經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)、 能力和特長。經(jīng)理人員不要去做核查細(xì)節(jié)的工作；在審閱復(fù)雜的合同時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理不要過多研究財(cái)務(wù)方面的問題，財(cái)務(wù)經(jīng)理也不要過多研究業(yè)務(wù)方面的問題。充分體現(xiàn)問責(zé)制。誰審批，誰就要對(duì)相關(guān)的事情負(fù)責(zé)。如果僅僅根據(jù)級(jí)別高低來安排審批，就容易出現(xiàn)總經(jīng)理去批準(zhǔn)某個(gè)部門的費(fèi)用而該部門經(jīng)理認(rèn)為不符合本部門的費(fèi)用預(yù)算控制而拒絕接受的情況。概括成一句話就是：審批流程要