“運營效益”不等于戰(zhàn)略

1、 “運營效益”不等于戰(zhàn)略許多經(jīng)理人常常將“運營效益”與“戰(zhàn)略”混為一談。到目前位置，企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，已經(jīng)孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，例如全面品質(zhì)管理、標(biāo)竿管理、時間競爭、外包、伙伴關(guān)系、企業(yè)再造、變革管理等。 雖然這些活動的結(jié)果可能通常很驚人，但是，許多企業(yè)卻經(jīng)常因為無法把這些進步轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺中，這些管理工具便取代了“戰(zhàn)略”的地位。在經(jīng)理人拼命推動這些管理工具的同時，反而與能讓企業(yè)生存、發(fā)展的“競爭”戰(zhàn)略漸行漸遠。 1、運營效益：必要條件但非充分條件 企業(yè)的主要目標(biāo)是達成良好績效，而“運營效益”和“戰(zhàn)略”則是達成優(yōu)良績效的要件。問題是，這

2、兩者的運作方式并不相同。 企業(yè)能在競爭者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競爭者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)?。卓越獲利能力的算法是：提供更好的價值，要求更高的單價，或?qū)崿F(xiàn)更高的效率以實現(xiàn)更低的平均單位成本。 企業(yè)在成本或價格上的所有差異都是企業(yè)數(shù)百項經(jīng)營活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售和運送產(chǎn)品或服務(wù)，如拜訪客戶、組裝產(chǎn)品，訓(xùn)練員工等。LOcalHost成本源于執(zhí)行活動，能否取得成本優(yōu)勢就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性源于企業(yè)選擇哪些活動以及如何推進這些活動。因此，企業(yè)的經(jīng)營活動可以說是競爭優(yōu)勢

3、的基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢或劣勢其實來自于企業(yè)的所有活動，而非來自于少數(shù)活動。 2、運營效益包含效率，但絕不限于效率 “運營效益”意味著：在開展相似經(jīng)營活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳?！斑\營效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)活動，例如減少產(chǎn)品的瑕疵、更快速地開發(fā)更好的產(chǎn)品等。反過來說，戰(zhàn)略性定位意味著：企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動。 不同企業(yè)有不同的運營效率，這不足為奇。有些企業(yè)能比其他業(yè)者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因為他們減少了不必要的活動、采用更先進的科技、更能激勵員工士氣，或?qū)μ囟ɑ顒泳哂懈翡J聽洞察力。運

4、營效益的差異，是競爭中決定獲利程度重要的因素，因為它們直接影響到企業(yè)的相對成本地位和差異化的程度。 3、生產(chǎn)力疆界 20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕是利用運營效益上的差異。在這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先于競爭，主要在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點非常值得注意，因為當(dāng)前有關(guān)競爭的思維很多都是以此為基礎(chǔ)。 我們試著去想象一個能在任何時間提供所有最佳表現(xiàn)的“生產(chǎn)力疆界”，我們可以把這個區(qū)域當(dāng)成是企業(yè)在既定成本下運用最佳科技、技能、管理技巧和原料，來提供某項產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價值。“生產(chǎn)力疆界”的概念可以應(yīng)用于個別活動，也能用于訂貨流程、制造等一連串整套的活動乃至于

5、全公司的活動。當(dāng)企業(yè)在改善“運營效益”時，它就朝該區(qū)域移動。朝“生產(chǎn)力疆界”進軍，需要資本投資、不同的員工特質(zhì)，或只需要新的管理方式?！吧a(chǎn)力疆界”在有新技術(shù)和管理方法或新材料問世后，整個區(qū)域例會向外推移。筆記本電腦、移動通訊設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)及諸如lotus notes等軟件，便重新定義了銷售運營上的“生產(chǎn)力疆界”，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的“精益生產(chǎn)”也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲得了實質(zhì)的改善。 至少在過去十多年的時間里，經(jīng)理人滿腦子想的都是思考如何改善“運營效益”。透過類似全面品質(zhì)管理、時間競爭、標(biāo)竿管理等計劃，經(jīng)理人來改變企業(yè)經(jīng)

6、營活動的形式，并淘汰沒有效率的部分，以改善客戶滿意度并達到最佳表現(xiàn)。為了不落在“生產(chǎn)力疆界”的變動之后，經(jīng)理人又開始推崇持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理和學(xué)習(xí)型組織等管理工具。 一旦企業(yè)朝“生產(chǎn)力疆界”努力，就可能會同時改善好幾個層面的績效。比方說，制造業(yè)者學(xué)習(xí)日本在20世紀(jì)80年代的“快速替代”的做法，在降低了成本的同時改善了產(chǎn)品的差異性。 4、“運營效益”取代戰(zhàn)略的苦果 “運營效益”的改進是達到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業(yè)能長期以“運營效益”為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要持續(xù)領(lǐng)先于競爭對手也會變得愈來愈難。最明顯的理由是，最佳實務(wù)的做法會快速擴散，競爭者很快就能模仿到相同

7、的管理技巧、新技術(shù)，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運用于多種情形下的方法，其擴散的速度也最快。由于“管理顧問”支持這些觀點，所以，“運營效益”的工具更是一路繁衍，百家爭鳴。 當(dāng)“運營效益”的競爭使得“生產(chǎn)力疆界”向外推移時，每家廠商所面對的問題是一樣的。盡管在“運營效益”上的競爭會給企業(yè)的經(jīng)營績效帶來很大的改善，但它也會導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象出現(xiàn)。以美國商用印刷機產(chǎn)業(yè)為例，唐納利父子公司、戈貝可企業(yè)、全球彩色印刷公司和大花印刷企業(yè)等主要競爭者莫不積極競爭來服務(wù)于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(shù)，大量投資于相同的設(shè)備，并使印刷速度愈來愈快。他們獲得了生存，但并未獲得很

8、高的獲利能力。即使即使像唐納利父子企業(yè)這樣的行業(yè)巨頭，其利潤率從20世紀(jì)80年代的7%以上降到了1995年的%。這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)之間開始蔓延，很多產(chǎn)業(yè)的利潤率都持續(xù)下滑。在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的“運營效益”革命，他們率先推出的“全面質(zhì)量管理”、“持續(xù)改善”等作法讓這一時期的日本制造商享受到了實實在在的成本和品質(zhì)優(yōu)勢。但是，日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越對方。所以，絕大多數(shù)競爭者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。如今，日本式的競爭危機愈來愈清晰可辨。日本企業(yè)最終逐漸掉入了他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如果要擺脫相互詆毀、

9、戕害，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。但是要這么做，他們必須克服強大的文化障礙。因為日本人尋求共識的傾向舉世知名，企業(yè)也強烈傾向減少個人之間的差異。另一方面，由于在制定戰(zhàn)略時必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競爭，企業(yè)只會模糊本身的定位，而毫無選擇地提供所有的產(chǎn)品來滿足所有顧客的需求。 改善“運營效益”的第二個苦果是，競爭將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒有贏家。單憑以”運營效益”為基礎(chǔ)所展開的競爭，最終會導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。近年來盛行的以“兼并”來進行產(chǎn)業(yè)整合的方式，從“運營效益”的觀點來看有一定的道理，但是由于缺少戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效壓力的驅(qū)使下，企業(yè)除了一家接著一家買下競爭對手外，似乎別無更好的方法。能留在市場上的競爭者往往是那些力圖比其他競爭在市場中待更久的企業(yè)，而不是真正擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)。 經(jīng)過多年來在“