阿米巴模式會(huì)議感受總結(jié)范本大全

1、阿米巴模式會(huì)議感受總結(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者在我辦公桌上，一直放著兩本書，兩本都是橘黃色封面，一本是阿米巴經(jīng) 營(yíng)實(shí)踐指南，另一本更是讓世界很多公司管理者為之動(dòng)容的管理學(xué)著作一一阿 米巴經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的提法，最初來自于京都陶瓷株式會(huì)社的一名年輕員工，用于形 象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營(yíng)方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨(dú)立核算單 元，每個(gè)單元就是一個(gè)阿米巴。稻盛締造三家世界五百強(qiáng)企業(yè)一一京瓷、kddi和jal （日航），能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在 他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和阿米巴。一、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的稻盛和夫指出：“所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)的小即

2、阿米巴，每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算，他們以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各 自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，每個(gè)阿米巴就像一個(gè)小商 店、小企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，他們之間是買賣關(guān)系?！本唧w來說，阿米巴經(jīng)營(yíng)有三個(gè)主要 目的：第一，”確立與市場(chǎng)掛鉤的單元核算制度”稻盛將企業(yè)的核算簡(jiǎn)單理解為“追求銷售額最大化和費(fèi)用最小化”，并要求 可以核算的每一道工序、每一個(gè)部門，都要學(xué)會(huì)自己算賬，降低支出，增加銷售。第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才”。阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢理念加算盤阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人享有經(jīng)營(yíng)權(quán)，有權(quán)制定本阿米巴的計(jì)劃，并提出相應(yīng)的目 標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人

3、必須主動(dòng)采取各種措施，減少自身的消耗， 提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎(chǔ)上盡量提高價(jià)格。所以，經(jīng)營(yíng)阿米巴猶 如經(jīng)營(yíng)一個(gè)獨(dú)立的小公司，需要領(lǐng)導(dǎo)人具備方方面面的能力。第三，“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”。為了調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營(yíng)理念，使之獲 得所有員工的認(rèn)同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營(yíng)信息以晨會(huì)方式通報(bào)給所有員工（包 括臨時(shí)工），實(shí)現(xiàn)玻璃股透明的經(jīng)營(yíng)，所有員工能夠?qū)崟r(shí)掌握所在阿米巴的動(dòng)態(tài) （范本），明確努力的方向以及成果。二、阿米巴經(jīng)營(yíng)單元的構(gòu)建劃分阿米巴單元是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開始。稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，阿米巴經(jīng)營(yíng)成功與否，系于其劃分是否合理?！?的劃分必 須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際

4、情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分?！?一般而言，劃分阿米巴 應(yīng)遵循三個(gè)原則。首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨(dú)立核算。其次，劃分后的阿米巴必須能夠 獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標(biāo)和方針。阿米巴劃分的決策權(quán)力在于其直接的上級(jí)管理者，只要管理者認(rèn)為有必要且 該團(tuán)體滿足成為阿米巴的條件就可以進(jìn)行劃分。因此，根據(jù)管理者劃分思路的不 同，存在多種阿米巴劃分方式。在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根據(jù)工序流程進(jìn) 行劃分的，有些則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作和配合進(jìn)行劃分；有些阿米巴只有幾個(gè)人， 是被管理者根據(jù)條件細(xì)化的結(jié)果，有些雖然人數(shù)較多，但會(huì)被管理者作為一個(gè)阿米 巴。阿米巴經(jīng)營(yíng)的過程中，還需要根

5、據(jù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)（范本）和運(yùn)行情況對(duì)阿米巴進(jìn) 行調(diào)整，可能將原有的一個(gè)阿米巴拆分成多個(gè)阿米巴，或者將多個(gè)阿米巴合并成為 一個(gè)阿米巴。阿米巴的調(diào)整決定一般是管理者根據(jù)單位時(shí)間核算表的結(jié)果做出的， 得到現(xiàn)場(chǎng)肯定的調(diào)整決定能夠立即付諸實(shí)施。三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式核心一一管理會(huì)計(jì)核算（一）實(shí)效數(shù)據(jù)是管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可以使得簡(jiǎn)短的對(duì)話變得更加具 體。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人和員工通過數(shù)據(jù)可以易如反掌地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并在此基礎(chǔ)上，在 短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行更加具體地溝通，及時(shí)采取相應(yīng)措施。數(shù)據(jù)化管理的關(guān)鍵是實(shí)績(jī)一出 來就立刻討論，并采取相應(yīng)阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢理念加算盤阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者措施。

6、人在工作中往往有很多想法，但時(shí)間一長(zhǎng)就很容易忘記。在京瓷，領(lǐng) 導(dǎo)者將年度計(jì)劃、月度計(jì)劃分解，得到日計(jì)劃；數(shù)據(jù)都在車間前面貼著；員工在每 天晨會(huì)時(shí)會(huì)獲得前一天的總生產(chǎn)、達(dá)成率、單位時(shí)間核算、良品率等實(shí)績(jī)，同時(shí)指 出當(dāng)前的問題及當(dāng)天的工作任務(wù)，所有的成員都邊聽邊做筆錄。晨會(huì)等會(huì)議上的反 復(fù)傳達(dá)，使全體員工對(duì)核算變得非常敏感，而且會(huì)對(duì)手頭的工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生 濃厚的興趣。（二）單位時(shí)間核算是管理會(huì)計(jì)核心阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi) 最小化”。單位時(shí)間核算制度是京瓷公司獨(dú)創(chuàng)的一種會(huì)計(jì)體系，讓不懂財(cái)務(wù)的員工 也能輕松的核算。單位時(shí)間核算制度見圖-1:圖1單位時(shí)間核

7、算制度1、部門獨(dú)立核算阿米巴經(jīng)營(yíng)要求各部門獨(dú)立核算，這個(gè)獨(dú)立核算讓他們自行決策，這樣部門 就變成了小的經(jīng)營(yíng)體。部門核算表體現(xiàn)了一個(gè)“細(xì)”字。僅僅涉及到一個(gè)部門的經(jīng) 營(yíng)，一張單位時(shí)間核算表就有五十個(gè)項(xiàng)目左右。包括收入管理，經(jīng)費(fèi)管理和時(shí)間管 理的內(nèi)容，每一項(xiàng)都清晰地用金額來表示，劃分詳細(xì)，例如，經(jīng)費(fèi)管理中的水電費(fèi) 被劃分成了水費(fèi)和電費(fèi)兩項(xiàng)以進(jìn)行區(qū)分。阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢理念加算盤阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者單位時(shí)間核算表是經(jīng)營(yíng)的晴雨表。每一個(gè)阿米巴將每天經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)填寫到表 格中，由部門進(jìn)行匯總，計(jì)算出本阿米巴的單位時(shí)間附加價(jià)值。通過縱向和橫向的 比較，得出當(dāng)天經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣的結(jié)論。2、透明核算。阿米巴

8、核算的透明表現(xiàn)在任何員工都可以查看單位時(shí)間核算表的核算結(jié)果, 而一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是上市公司的披露環(huán)節(jié)，會(huì)計(jì)核算結(jié)果只有管理者知道。員 工，特別是第一線的人員，只有在了解了經(jīng)營(yíng)成績(jī)時(shí)才能產(chǎn)生主人翁的意識(shí)，才能 緊密團(tuán)結(jié)工作，將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)視為己任。3、內(nèi)部購銷制度。物資在阿米巴的部門之間以及同一個(gè)部門的不同阿米巴之間流轉(zhuǎn)，都可以通 過購銷的方式。也就是一個(gè)阿米巴和另一個(gè)阿米巴的買賣關(guān)系。這些在阿米巴之間 進(jìn)行購銷的半成品的定價(jià)一般是根據(jù)工序的單位時(shí)間以及銷售給客戶的最低價(jià)進(jìn)行 倒推。具體情況見表-1 :表1京瓷內(nèi)部購銷實(shí)際案例阿米巴經(jīng)營(yíng)是以客戶為始端，通過內(nèi)部訂貨方式實(shí)現(xiàn)物資和資金的流動(dòng)，通 過

9、層層分解，由銷售部門收取傭金。例如一件產(chǎn)品 元，阿米巴a用了 個(gè)單位 時(shí)間，阿米巴b用了_個(gè)單位時(shí)間,阿米巴c用了_個(gè)單位時(shí)間，總生產(chǎn)總值元，那么阿米巴管理者通過協(xié)商就會(huì)將內(nèi)部購銷價(jià)格設(shè)定為：阿米巴b用 元從阿米巴a處購得物資，阿米巴c用 元從B處購得物資，阿米巴c市場(chǎng)賣價(jià)為元。其中，阿米巴a的工序生產(chǎn)總值就是 元，阿米巴B白生產(chǎn)總值是 元 減去對(duì)A公司的內(nèi)部采購 元，剩余 元就是其生產(chǎn)阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢理念加算盤阿米巴經(jīng)營(yíng)咨詢與軟件一體化落地領(lǐng)導(dǎo)者總值，阿米巴c的 元對(duì)外發(fā)貨價(jià)減去對(duì)阿米巴 b的 元公司內(nèi)部采購， 生產(chǎn)總值為 元。4、每日核算。單位時(shí)間核算制度以天為單位，每天進(jìn)行核算。這不同于國(guó)

10、際通用以月、 季、年為單位進(jìn)行事后統(tǒng)計(jì)的審計(jì)報(bào)表。阿米巴核算能夠進(jìn)行每日的結(jié)算，這種高 效的核算方式使得管理者和現(xiàn)場(chǎng)員工都能第一時(shí)間得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，及時(shí)地了解市場(chǎng) 動(dòng)向，迅速地調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。3、利潤(rùn)體系是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是每個(gè)阿米巴都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，都是利潤(rùn)主體，她改變傳 統(tǒng)企業(yè)責(zé)任中心的劃分，如圖-2;圖2利潤(rùn)管理體系傳統(tǒng)責(zé)任劃分一般分為成本中心、利潤(rùn)中心等，而阿米巴經(jīng)營(yíng)要求利潤(rùn)源于制造部門，銷售部門收取傭金，變成了制造部門與客戶的中介阿米巴模式會(huì)議感受總結(jié)落實(shí)阿米巴后的感受說起“阿米巴”很多人都耳熟能詳，眾多企業(yè)家也是“如數(shù)家珍”，但談到落地 卻是寥寥無幾，即

11、便落地了很多也是做其形、無其實(shí)，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。就 近幾年接觸的企業(yè)，我總結(jié)了以下幾點(diǎn)，希望對(duì)于想落地的朋友有所借鑒。一、阿米巴只是“工具”，不能為了 “工具”而做工具。有人說阿米巴是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的具體體現(xiàn)，也有人說阿米巴是將企業(yè)各部 門、各工序獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，還有人說阿米巴是要讓企業(yè)各部門相互買賣起來 等等眾多說法，而就是這些所謂的看法和想法，企業(yè)開始拼命的去找“誰買誰的、 誰賣給誰，拼命的將每一個(gè)費(fèi)用仔細(xì)核算到每個(gè)部門，拼命的找方法定出讓全員 接受的內(nèi)部交易價(jià)格，拼命的做了很多事情。但最終，為了核算的更加清晰，設(shè)立 管理會(huì)計(jì)部、各級(jí)管理者成了統(tǒng)計(jì)員，不惜一切代價(jià)核算清楚。這些

12、做法到底對(duì) 嗎。我覺得對(duì)也不對(duì)。對(duì)的是阿米巴落地確是以數(shù)據(jù)為體現(xiàn)，不對(duì)的是核算后的工 作才是重點(diǎn)。如果知看到了第一點(diǎn)就是將阿米巴當(dāng)做了工具，卻只做了工具，最終 流于形式。要想真的發(fā)揮出作用，我們必須將工作承載的東西找到并且放進(jìn)去，通過刺激員 工的積極性和主動(dòng)性，讓各級(jí)人員主動(dòng)的改進(jìn)產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費(fèi)用、安全等 等，進(jìn)而保障公司利潤(rùn)的最大化。那么這個(gè)“工具”承載的是什么呢。二、“阿米巴”不是“萬能藥”，只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“一味藥材”。感冒了可 以服用“板藍(lán)根”，外傷也可以服用“板藍(lán)根”，而“板藍(lán)根”對(duì)感冒、發(fā)燒、消 炎、消月中都有一定的功效，它是“萬能藥”嗎。不是，因?yàn)橹挥羞@一味藥不可能根 治

13、任何一種病，而任何一種病都需要幾味藥材才能根治。同理，阿米巴不是企業(yè)問 題的萬能藥，而他本身對(duì)企業(yè)存在的各類問題也能有一定功效。如何發(fā)揮真正的作 用呢。阿米巴是一種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，機(jī)是指時(shí)機(jī)，制是指分配制度，也就是說阿米巴是企業(yè) 的分配制度，通過這種分配制度的設(shè)置，讓各級(jí)管理者擁有老板的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，最大 限度激起各級(jí)人員工作主動(dòng)性和積極性。但他需要企業(yè)文化暨經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的滋 潤(rùn)，避免各位“小老板”太過于自私而損害了他人利益；他需要標(biāo)準(zhǔn)化與組織紀(jì) 律暨規(guī)章制度的滋潤(rùn)，使其規(guī)范運(yùn)作、每個(gè)環(huán)節(jié)都有哦最佳解決方案的規(guī)劃；他 需要薪酬設(shè)計(jì)與考核模式的滋潤(rùn)，使阿米巴核算的利潤(rùn)科學(xué)合理的掛鉤每個(gè)人 的薪資；他需要營(yíng)銷體

14、系的滋潤(rùn)，使企業(yè)產(chǎn)銷平衡，避免因外界因素的影響致 使阿米巴失真；他需要3s現(xiàn)場(chǎng)管理的滋潤(rùn)，保證每個(gè)部門或工序每天“5 分 鐘”盤點(diǎn)清楚以減少阿米巴落實(shí)的管理成本等等。所以說，阿米巴很好，但一定要理解好了再實(shí)施，不要為了落實(shí)而只是落實(shí)。經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系是什么。在現(xiàn)代企業(yè)中，對(duì)各級(jí)干部的稱呼最普遍的叫法是“管理者”，其實(shí)他全名是“經(jīng)營(yíng)管理者”，“管理者”是簡(jiǎn)稱。正所謂“名不正，則言不順”，致使很多的 領(lǐng)導(dǎo)干部迷失在管理中而丟失了他存在的價(jià)值和意義一一經(jīng)營(yíng)。管理是管理者的工具，無論任何管理方式和手段都是為了讓各級(jí)員工做好本職工 作、做出成績(jī)。所以，我們有時(shí)用績(jī)效管理、比學(xué)趕幫超、獎(jiǎng)勵(lì)等方式刺激其積極

15、 性，有時(shí)用專業(yè)培訓(xùn)、輔導(dǎo)等引導(dǎo)其做好工作，也有時(shí)靠考核和各類規(guī)章制度（處 罰）約束違規(guī)人員，無論哪種方式都做到過讓員工做好自己的工作，但總是維系不 久，為什么。最核心的原因就是我們沒有抓住本質(zhì)，單純的用工具做管理，很容易為了做工具而做工具，最終只能做工具，而流于形式。所以。我們會(huì)看到，為了防 止員工犯錯(cuò)，有的企業(yè)拼命的制定各類規(guī)章制度、再不斷精進(jìn)完善規(guī)章制度，把規(guī) 章制度編織的“密如凝脂，繁似秋荼”，員工連喘氣的空間都沒有了，壓抑、不自 在，最終只能選擇離開；有的企業(yè)頻繁開展文化教育，指導(dǎo)員工拼命工作、利他奉 獻(xiàn)，最終被員工認(rèn)為是“洗腦”等等。那么這個(gè)本質(zhì)因子究竟是什么呢。一一賦予 員工及各

16、級(jí)管理者“經(jīng)營(yíng)者”思維。經(jīng)營(yíng)是主動(dòng)的，管理是被動(dòng)的。經(jīng)營(yíng)是指對(duì)自己所負(fù)責(zé)的公司、部門或組織如何 能夠?qū)崿F(xiàn)“銷售額最大化、費(fèi)用最小化”想辦法謀思路，管理是指對(duì)通過各種方式 激勵(lì)或考核他人來完成自己無法完成的事物。所以，經(jīng)營(yíng)的思維是一種發(fā)自每個(gè)人 內(nèi)心的干好某件事，而管理則是別人通過督促、考核、指導(dǎo)、培訓(xùn)等干好當(dāng)下的 事。經(jīng)營(yíng)是一切圍繞所負(fù)責(zé)組織最大限度創(chuàng)造價(jià)值為軸心，管理是用各種方式或工 具達(dá)成對(duì)人員的控制進(jìn)而創(chuàng)造附加價(jià)值。經(jīng)營(yíng)直截了當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值，管理容易迷失到 管理工具當(dāng)中未能發(fā)揮作用。回歸經(jīng)營(yíng)，讓管理變得簡(jiǎn)單、高效。各級(jí)管理者首先 必須明白，自己先是經(jīng)營(yíng)者，然后才是管理者。你存在的價(jià)值和意義都

17、是為了最大 限度的創(chuàng)造價(jià)值。如何做才算是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者呢。一個(gè)合格的經(jīng)營(yíng)管理者必須知道自 己負(fù)責(zé)的組織每天到底花銷了多少。具體賺了還是賠了。進(jìn)而對(duì)造成賠或賺的原因 進(jìn)行分析和做出改進(jìn)方案，每天都進(jìn)行這樣的工作，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)，這種心 態(tài)和做法就是經(jīng)營(yíng)者意識(shí)，而各種改進(jìn)方式和方法就是管理。阿米巴經(jīng)營(yíng)歸納總結(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)”的四項(xiàng)核心力量在著名的灌籃高手這部日本漫畫作品中，單純的流川楓被彩子為阿米巴 原蟲，因?yàn)樗麊渭兊木拖駟渭?xì)胞生物一樣。阿米巴原蟲是一種沒有固定形體的微小動(dòng)物，對(duì)自己沒有太大的設(shè)限，可以 隨意變化。阿米巴原蟲的這種靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫，他在自己的企業(yè)經(jīng) 營(yíng)過程中，獨(dú)創(chuàng)了一套 管

18、理機(jī)制一一阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。這是一種獨(dú)特的管理會(huì)計(jì)體系，它將公司 _分為一個(gè)個(gè)微型的“阿米巴”小 ,各個(gè)小_就像是一家小型的公司，都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，在保持活力 的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這一獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求附加價(jià)值的最大 化。稻盛和夫的京瓷公司有 多個(gè)阿米巴，利潤(rùn)中心下沉，五十多年從不虧損。其實(shí)，對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體形式，我們也可以在其它公司找到影子。如德國(guó)大眾的 利潤(rùn)責(zé)任制，美國(guó)通用旗下土星汽 司的現(xiàn)場(chǎng)參與式經(jīng)營(yíng)，中國(guó) 海爾的sbu,以及眾多日本企業(yè)的小型利潤(rùn)中心等。這些企業(yè)的做法，其實(shí)都或多 或少有阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的部分或全部元素。每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)氛圍、外部環(huán)境乃至文 化背

19、景都是完全不一樣的，正如世上沒有完全相同的兩片樹葉一樣，對(duì)于阿米巴經(jīng) 營(yíng)模式，我們不應(yīng)該糾纏于具體的經(jīng)營(yíng)方式，而應(yīng)該深入探究這種模式以及與之相 似的眾多模式背后的核心力量，到底是一種什么樣的精神在支撐著這些模式運(yùn)行， 并取得優(yōu)異的業(yè)績(jī)。放棄“術(shù)”而探究“道”，才是我們學(xué)習(xí)的主要目標(biāo)。在具有 相同文化大背景下的日本，也曾經(jīng)有眾多的企業(yè)導(dǎo)入過阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，凡是把它 單純的作為“術(shù)”引入的大體上都失敗了。凡是把“道”和“術(shù)”相結(jié)合的都成功 了。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之一：以人為本阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)在于對(duì)員工的信任。相信員工的能力，把經(jīng)營(yíng)建立在 互相信任的基礎(chǔ)上，這是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。中

20、國(guó)明代哲學(xué)家明的“致良知”，其實(shí)也是這個(gè)道理。 明認(rèn)為，“人 的良知即為天理”，所以，萬事萬物，都應(yīng)以“人”為最終和最大的出發(fā)點(diǎn)，因?yàn)?我們所做的一切事情，最終都是要落到“人”這個(gè)身上的。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的基礎(chǔ)是信任員工，其實(shí)是要充分挖掘員作為一個(gè)“人”所 具有的智慧與能力。員工不是機(jī)器，不是單純用來利用的工具，而是阿米巴經(jīng)營(yíng)共 同體中的一員。在這樣的經(jīng)營(yíng)氛圍中，員工必定會(huì)備感尊重，而將自己畢生的智慧 與心血投入到自己的事業(yè)中去。阿米巴模式的另一個(gè)重要特點(diǎn)是“賦權(quán)管理模 式”，換成我們熟知的話，就是“充分授權(quán)”。 這樣的話我們聽過無數(shù)遍，卻 始終做的并不太好呢。其實(shí)，還是沒有充分的信任員工?！拔?/p>

21、不相信他會(huì)把事情做 好”，這是普遍的心態(tài)。在阿米巴模式中，充分授權(quán)的最終目的，其實(shí)在于培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，激發(fā) 每個(gè)員工的創(chuàng)業(yè)熱情，挖掘員工的企業(yè)家精神。所謂“:,每個(gè)員工必定都有一項(xiàng)最適合他的工作，只是看你是否將他放到了這個(gè)位置上。在一個(gè)大公司內(nèi)，領(lǐng) 導(dǎo)的崗位永遠(yuǎn)只有那么幾個(gè)，一個(gè)員工能做到那個(gè)崗位的機(jī)會(huì)都很少。但在阿米巴 模式中，你可以有很多的機(jī)會(huì)去做一個(gè)小型 的領(lǐng)導(dǎo)人，在這個(gè)舞臺(tái)上，你可以 發(fā)揮你的聰明才智?！耙匀藶楸尽保潭痰乃膫€(gè)字，卻是永遠(yuǎn)也讀不完的深刻文章。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之二：以理為先中國(guó)有句俗語一一“天下之大理為大”，這樣的道理，在阿米巴模式中也能 看的到，阿米巴模式將“做人

22、何謂正確”當(dāng)作判斷一切事物的基準(zhǔn)。其實(shí)，工作中的許多問題，解決起來 困難。其實(shí)都在于我們沒有回歸到問 題的本源去看，而更多的考慮了許多問題之外的因素，才導(dǎo)致問題解決起來太困 難。如果將“公司的健康發(fā)展”作為 內(nèi)最大的道理，那么，在解決問題的時(shí) 候，如果我們爭(zhēng)執(zhí)不下，不妨將這個(gè)最大的道理搬出來審視一番，然后從基本邏輯 出發(fā)去判斷，將事情退回到最本源、最原始的簡(jiǎn)單狀態(tài)來看，往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題的 癥結(jié)。在通?；加写笃髽I(yè)病的中，每個(gè)人只死盯著自己的“一畝三分地”，只埋 頭自己的本職工作，所以就失去了全局觀，遺忘了 “公司的健康發(fā)展”才是我們最 大道理。因此，在埋頭苦干的時(shí)候，偶爾也要抬起頭看看大家，爬到

23、高處去看看全 景，才能讓自己更清楚自己的位置和角色。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之三：超越家庭的大家庭主義高度透明，全員參與。這是阿米巴的另一個(gè)重要的特點(diǎn)。但絕大部分企業(yè)經(jīng) 營(yíng)者都認(rèn)為，企業(yè)重要信息外漏會(huì)對(duì)公司不利，對(duì)員工透明，那怎么行呢。我們有時(shí)候可以發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象，一輛車子，如果作為公車的話，無論 是保養(yǎng)，還是費(fèi)用，都會(huì)居高不下，但如果是一輛員工自己的車子，定會(huì)象寶貝一 樣的愛惜。象這樣的例子不勝枚舉，這樣的區(qū)別就在于，員工并沒有將 1 當(dāng)作自 己的“家”看待。讓員工“以廠為家”并非一件易事，但阿米巴模式卻要求有這樣的“大家庭 主義”。在這樣的大家庭里，我們不是尊重員工的問題，而是本身就是一體

24、的，尊 重員工就是尊重自己。員工不了解，就會(huì)有疏離感。試想，一個(gè)家庭之中，誰會(huì)對(duì) 自己家里的情況不了解呢。如果一味的保密，總會(huì)讓人有“見外”的感覺。阿米巴 模式中的“單位時(shí)間核算”機(jī)制，也是同樣的以家庭記賬模式進(jìn)行的，簡(jiǎn)單到讓人 覺得就是在家里記賬一樣，讓人有親近感。每個(gè)阿米巴，都象一個(gè)家庭，而企業(yè)就 象一個(gè)更大的家庭。在這樣的家庭背景下，誰人會(huì)不奮勇向前而努力工作呢。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心力量之四：?jiǎn)拘?I 與夢(mèng)想在阿米巴模式中，說到最多的就是“ ”。這卞的 ,往往來自于“尊 重、放權(quán)、獨(dú)立思考”。只有當(dāng)員工將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)全身心投入的時(shí)候， 才能迸發(fā)出無窮的 ,并奮力去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。許多

25、的企業(yè)，在出差費(fèi)用控制這件事情上，往往都大傷腦筋。但有一種現(xiàn) 象，卻讓人深思：如果是你自己出門辦事，你會(huì)怎樣花費(fèi)。也許是由于個(gè)人性格的原因，在我出差的時(shí)候，總是不斷給自己設(shè)定挑戰(zhàn)目 標(biāo)，比如：絕不打的、步行 _分鐘以上。同事之間也經(jīng)?；ハ啾容^誰花費(fèi)的交通 費(fèi)用少。其實(shí)，出差在外，打的是最不需要思考的一個(gè)行動(dòng)，也是最“低智商”的 一個(gè)行為。但我卻沉迷于通過公交、地鐵等組合方式，大幅度降低交通費(fèi)用。這其實(shí)是屬于一種帶著興趣去做的事情，我可能更樂于通過這樣的事情來證明自己的獨(dú) 立生存能力，提升獨(dú)立面對(duì)問題的能力，哪怕是這樣的事情得不到任何回報(bào)。同樣，在阿米巴模式中，雖然單位時(shí)間核算并不能直接與金錢掛

26、鉤，但員工 們卻樂于互相競(jìng)爭(zhēng)，天天被核算追著走，卻覺得樂趣無窮，在這樣的情況下，這樣 的員工，已經(jīng)完全成為工作的主人了。自己真正想去做一件事情的時(shí)候，產(chǎn)生的力量才是無窮的。要把工作交給真 正有興趣的員工去做。要想成就一番事業(yè)，首先要有 一，只有胸懷的人去努力 才能取得成功。而阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式核心就在于喚起每位員工心中的創(chuàng)業(yè) I 與企 業(yè)家精神。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人擁有絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)人不能一味 的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判斷。阿米巴經(jīng)營(yíng)歸納總結(jié)阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書筆記阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)之作，他在 40年的時(shí)間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界 500強(qiáng)企業(yè)，是日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。

27、稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀、精辟的語言讓 我受益非淺，書中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認(rèn)真的、深刻的去領(lǐng)悟，不可 依萌產(chǎn)畫瓢的照抄照搬，要結(jié)合本企業(yè)、本部門的實(shí)際結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新 自己的管理。長(zhǎng)期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個(gè)生生不息的空間以 及一種成就員工、解放員工的途徑。我認(rèn)為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的 責(zé)任和使命。思想上的高度統(tǒng)一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛 人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的 偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。通過閱讀，我最大的感觸更在于我們需要一

28、個(gè)由淺入深的學(xué)習(xí)過程，切不可能搞 一刀切，要因勢(shì)利導(dǎo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可 以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新；但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結(jié)合本企業(yè) 的實(shí)際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導(dǎo)我們的 工作。一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出 一條輝煌之路。同樣，作為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而 帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊(duì)。首先，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠(chéng)實(shí)、忍耐、努力、博愛等質(zhì) 樸的價(jià)值觀；要以公司新的價(jià)值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn) 滴做起，關(guān)愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么 做，不是教員工如何做