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文檔簡介
1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心能力的系統(tǒng)性識別Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】文 檔 資 源 摘要:企業(yè)核心能力的正確識別是培育核心能力的前提,也是核心能力理論在我國工 商管理實踐中得以有效運用的前提。針對目前存在的對核心能力以及相關(guān)概念的模糊認 識,本文對企業(yè)核心能力進行了系統(tǒng)性識別,包括核心能力的概念識別、關(guān)系識別、特 性識別及其識別程序。關(guān)鍵詞:核心能力,能力,競爭力,識別自從 CKPrahalad 和 Gary Hamel 于 1990 年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了題為“公司 的核心能力”一文后,“核心能力”隨即成為當今國際
2、工商管理界最熱門的名詞。企業(yè)培育 和擁有的核心能力是企業(yè)獲取永續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,這一觀點已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理理論研 究者和工商管理實踐者的共識。然而,關(guān)于核心能力的實施與應(yīng)用,迄今為止,仍缺乏 一種真正的實證基礎(chǔ)和一種權(quán)威性的理論體系。許多專家學(xué)者對核心能力的定義難以統(tǒng) 一,所以,造成了該理論概念上的模糊和應(yīng)用上的困難。如國外有關(guān)核心能力的主要觀 點就可以歸結(jié)為八大類整合觀、網(wǎng)絡(luò)觀、協(xié)調(diào)觀、組合觀、知識載體觀、元件構(gòu)架 觀、平臺觀和技術(shù)觀等。尼古萊.J 福斯指出:盡管在近年來,有關(guān)企業(yè)核心能力理 論的研究涌現(xiàn)出相當多的著述,但客觀公正地講,這一理論還不成體系,處于一種支離 破碎的狀態(tài),企業(yè)核心能力
3、更多的是內(nèi)涵界定并不十分清楚的概念和判斷。特別是 在我國,核心能力理論正處于研究和應(yīng)用的初始階段,這一狀況表現(xiàn)得更加明顯。為 此,要使核心能力理論在我國工商管理實踐中得以有效的廣泛應(yīng)用,首先必須對企業(yè)核 心能力進行系統(tǒng)性識別。一、核心能力的概念識別The core competence of the corporation詞,在國內(nèi)有兩種常見的譯法,一是企業(yè)核心能力;一是企業(yè)核心競爭力。前者的譯法迎合了 20世紀 80年代以來的企業(yè)能力理 論體系,而后者的譯法更加接近于工商管理實踐。在我國,核心能力的概念引入后,也 產(chǎn)生了諸多與核心能力相關(guān)的名詞,如能力、競爭(能)力、實力、特殊能力、核心專
4、長、核心能力、核心競爭力、行業(yè)一般能力、行業(yè)核心能力、板塊核心能力等等,為了 準確識別企業(yè)核心能力,有必要對與企業(yè)核心能力相關(guān)的名詞進行區(qū)分、識別。能力和競爭能力關(guān)于中文“能力”一詞所對應(yīng)的英文單詞通常有兩個:capability 和competenceo Capability是指一般適宜做事的能力、才能,其中包含現(xiàn)實的、潛在的 以及待開發(fā)的能力、才能。對于企業(yè)來說,通常所說的R&D能力、制造能力、營銷能 力等指的都是capability意義上的能力。而Competence意為能力、勝任,指通過一定的 努力具有獲得利益、報酬或獎勵的能力,有競爭、奮斗的內(nèi)涵,是所有成功行為的核 心,它對于企業(yè)經(jīng)
5、營之類的競爭性行為尤為重要。在我國,capability譯為“能力”較好, 而Competence譯為“競爭能力”或“競爭力”更為貼切。關(guān)于核心能力概念的兩個具有影響力的解釋對于什么是企業(yè)的核心能力,目前 引用比較廣泛的有兩種解釋,一種是原始概念的提出者C K Prahalad和Gary Hamel 的解釋,核心能力是“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機 結(jié)合多種技能的學(xué)識;另一種是美國麥肯錫咨詢公司的解釋:“企業(yè)核心能力是指企業(yè) 內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合,它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到世界一流水平的能 力。這兩種概念的相同之處是:強調(diào)了核心能力是知識和技能的結(jié)合,核
6、心能力具有整 合性。不同之處是,前者由于是以電子和機械制造企業(yè)為基礎(chǔ)上來提煉核心能力理論 的,故結(jié)論上明顯突出核心能力的技術(shù)成分,而后者將核心能力的概念在外延上大大拓 展,核心能力不僅包括核心技術(shù)能力,企業(yè)的其他各種能力都可能成為核心能力。同 時,后者把核心能力與“世界一流水平聯(lián)系起來,使核心能力的概念具有更深的內(nèi)涵,體現(xiàn)了核心能力的最終價值取向。這種“世界一流水平”的觀點雖然明顯服務(wù)于發(fā)達國 家,且只能服務(wù)于少數(shù)超大企業(yè),但是凸現(xiàn)了核心能力的市場競爭性,即核心能力必須 給企業(yè)帶來超強的市場競爭力。3行業(yè)一般能力、企業(yè)核心能力(行業(yè)核心能力、板塊核心能力)、市場機會能力和 企業(yè)核心競爭力 在核
7、心能力的理論研究中,提出了“行業(yè)一般能力,企業(yè)核心能力(行業(yè) 核心能力、板塊核心能力),市場機會能力,企業(yè)核心競爭力”的新概念。行業(yè)一般能力(general capability of industry)指企業(yè)從事某種行業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營所應(yīng) 具備的最基本的資源與能力,具備丁這些能力,企業(yè)才能取得在行業(yè)市場中求得生存的 “入門證”。企業(yè)核心能力(core capability)是企業(yè)自身所擁有的在其所從事行業(yè)中占優(yōu)勢地位的 資源和能力。企業(yè)核心能力又進一步分為(1)企業(yè)在行業(yè)中的核心能力(core capability of industry),指的是企業(yè)所擁有的在所處行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的優(yōu)勢競爭能力
8、;(2)企業(yè)在行業(yè) 板塊中的核心能力(core capability of strategic group),指的是企業(yè)在行業(yè)的細分市場(戰(zhàn)略 板塊)上進行競爭時所具有的數(shù)一數(shù)二的優(yōu)勢能力。市場機會能力(market opportunity capability)是指由于市場環(huán)境的變化,有的市場機 會消失,新的市場機會產(chǎn)生,從而要求企業(yè)應(yīng)該或必須具備能適應(yīng)市場新機會的相關(guān)能 力。如果企業(yè)原有的行業(yè)核心能力或板塊核心能力與市場環(huán)境變化帶來的市場機會能力 相一致,通過進一步的培育和提升,得以可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)便可獲得相應(yīng)的企業(yè)核心競 爭力 (core competence)。4筆者的觀點 核心能力概
9、念的多元化現(xiàn)象說明了兩點:第一,核心能力的理論還 不成熟;第二,核心能力理論很有影響力,得到了眾多學(xué)者與工商管理實踐人士的密切 關(guān)注。筆者對核心能力概念的認識是:麥肯錫咨詢公司的核心能力概念與C K . Prahalad和Gary Hamel最早提出的核心能力概念表達方式不同,但實質(zhì)一致。核心能力的本質(zhì)是企業(yè)中一系列知識與技能的 整合,而不是一種單項的能力。C.K. Prahalad和Gary Hamel強調(diào)“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié) 合”,而麥肯錫咨詢公司則突出“互補”和“結(jié)合”,顯然,二者都不認為核心能力是企業(yè)的 單項能力,核心能力應(yīng)是整合后的能力。核心能力有層次之分。如果按照美國麥肯錫咨詢公司對
10、核心能力“世界一流水平” 的解釋,核心能力理論只能適用于跨國公司,中小企業(yè)則與之無緣,這顯然是不妥的。 企業(yè)要想在市場競爭中取得一席之地,都必須樹立核心能力的理念,并精心培育自己的 核心能力。正如我國學(xué)者寧建新指出,核心能力有行業(yè)核心能力和板塊核心能力之分, 也就是說,企業(yè)的核心能力可以有多個層次。如多數(shù)中小企業(yè)的核心能力不可能成為 “世界一流”,但可以成為板塊一流或行業(yè)一流的能力。當然,隨著核心能力層次的上 升,核心能力的市場價值也在上升。樹立核心能力的層次觀,有利于每個企業(yè)在自己找 準的“地盤”上建立核心能力,通過不斷培育壯大,使之在多個SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)或多 個目標市場上發(fā)揮作用。必
11、須將資源與能力區(qū)別開來。毫無疑問,核心能力建立需要以企業(yè)的資源為基 礎(chǔ),但資源不等于能力。企業(yè)的資源包括物質(zhì)性資源、人力資源和組織資源,雖然這些 資源有重要價值,但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出:“就本身而言,資源幾乎沒有生產(chǎn)能力能力是生產(chǎn)活動要求資源進行組合和協(xié)調(diào)”而產(chǎn)生的?,F(xiàn) 實中,不少企業(yè)資金、人才充足,技術(shù)設(shè)備一流,但是經(jīng)營業(yè)績不佳,其原因不在于資 源而在于企業(yè)缺乏運作資源的能力。需要注意的是,雖然資源本身不是能力,但優(yōu)勢資 源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭優(yōu)勢,如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務(wù)的特許權(quán);運輸企業(yè)擁有一條好的線路等等。然而,由資源帶來的競
12、爭優(yōu) 勢往往難以持久,而由能力帶來的競爭優(yōu)勢則具有持久性。從工商管理的實踐角度看,沒有必要且不能區(qū)分核心能力與核心競爭力的概念。 雖然能力與競爭能力有內(nèi)涵上的區(qū)別,但核心能力與核心競爭力的提法,只是我國的譯 法問題,其英文表達一致,因而其內(nèi)涵也一致。核心能力中的“能力”二字,不是指一般 性的Capability意義上的能力,而是競爭能力(Competence)去除競爭二字后的簡稱;核 心競爭力中的“競爭力”也是競爭能力省略“能”字后的簡稱。其實,對企業(yè)核心能力或企 業(yè)核心競爭力一詞的準確譯法,應(yīng)該是企業(yè)核心競爭能力(為習慣起見,筆者在文中使 用核心能力的術(shù)語)。因此,在管理理論研究和管理實踐上
13、,沒有必要且不能區(qū)分核心 能力與核心競爭力的概念,否則,只會使本來就甚感模糊的核心能力概念更加模糊。戰(zhàn) 略-飛諾網(wǎng)二、核心能力的關(guān)系識別企業(yè)的核心能力是如何形成的又是如何同企業(yè)的最終產(chǎn)品聯(lián)系起來形成企業(yè)競爭優(yōu) 勢的核心能力的識別與研究必須回答此問題。這個問題如果搞不清楚,核心能力理論永 遠只能停留在概念層次上,無法指導(dǎo)企業(yè)的工商管理實踐。核心能力理論的問世已經(jīng)有 10余年的時間,然而,工商管理界的經(jīng)理們?nèi)匀粚诵哪芰碚摰睦斫馓幵谀:隣顟B(tài), 更談不上對建立核心能力實踐的駕馭。筆者認為,根本原因還在于沒有弄清核心能力與 企業(yè)資源、核心能力與競爭能力、核心能力與核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品之間的關(guān)系。因此,
14、 識別企業(yè)的核心能力必需識別這些關(guān)系。1 核心能力的關(guān)系圖筆者贊同加拿大教授Mansour Javidan博士的核心能力關(guān)系 觀,他在core competence : what does it mean in practice文中,給出了核心能力的關(guān)系 層次圖,該圖能夠用來較好地進行核心能力的關(guān)系識別。圖 1 的左邊自底到頂依次是,企業(yè)的資源 (Resource) 、能力 (Capability) 、競爭能力(Competence)和核心能力(Core competence)。圖1的右邊表明:從企業(yè)的資源到企業(yè)的核 心能力,其價值水平不斷提升,與此同時,其難度也在逐步加大。圖中所表明的核心能
15、力的關(guān)系是: (1)第一個層次資源。企業(yè)的基礎(chǔ)是資源,資 源是能力的載體,要強化企業(yè)的能力,首先必須獲得優(yōu)質(zhì)資源。資源數(shù)量不足或質(zhì)量不 合要求,將直接影響高一層次的能力形成。 (2)第二個層次能力。企業(yè)的能力主要是 指企業(yè)的職能性的能力,如R&D能力、制造能力、營銷能力、后勤管理能力、人力資 源管理能力等,它是由企業(yè)擁有的資源整合而成,這些職能性的能力又是競爭能力形成 的基礎(chǔ)。 (3)第三個層次競爭能力。企業(yè)的競爭能力是企業(yè)職能性能力的有機協(xié)調(diào)和 結(jié)合(integration),是覆蓋多個職能性能力的界面能力(interface),它是以產(chǎn)品或SBU為 單位來衡量。例如,某特定的SBU在成功地
16、開發(fā)新產(chǎn)品上有自己的競爭能力,這樣的 競爭能力可能是整合其MIS能力、市場營銷能力、R&D能力以及制造能力的結(jié)果。如 果一個企業(yè)只有一種產(chǎn)品或一個SBU,則這種競爭能力也是企業(yè)的核心能力。(4)第四 個層次核心能力。這是競爭能力的最高層次。核心能力是企業(yè)競爭能力的進一步整 合,它是跨全部SBU邊界的能力,是全部SBU共享的技能和知識,是組織中的集體學(xué) 習,是不同SBU競爭能力的整合與協(xié)調(diào)。例如,微型化是索尼公司的核心能力之一, 這是諸種能力和競爭能力的整合結(jié)果,它包括市場界面能力,即對特定客戶微型化需要 的認識和理解;基礎(chǔ)設(shè)施能力,即通過培訓(xùn)等措施確保技術(shù)專家、工程師和市場營銷等 部門員工對這
17、種需要有共同的認識理解;還包括微處理器、微型電源、供電管理、包裝 制造等多種技術(shù)能力2核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系有人曾經(jīng)打過形象化比喻,他們把企業(yè)比作一棵樹,核心能力是樹根,核心產(chǎn)品是樹干,SBU是樹枝,最終產(chǎn)品是樹上的葉和果實。核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間的關(guān)系如圖 2所示。核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的關(guān)系圖,實際上說明了核心能力的傳導(dǎo)機制,即 企業(yè)的核心能力如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。舉一例說明,菲利浦公司的核心能力 是高超的解碼技術(shù),核心產(chǎn)品是VCD主板,最終產(chǎn)品是VCD產(chǎn)品。菲利浦公司通過把 核心產(chǎn)品出售給下游合作伙伴或競爭對手,既可以制約競爭對手的核心能力開發(fā),又可
18、以回避最終產(chǎn)品市場的激烈競爭,從而始終控制市場的主動權(quán),贏得市場的長期競爭優(yōu) 勢。三、核心能力的特性識別識別企業(yè)核心能力需要對核心能力的屬性進行識別。核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭的動 力源泉,核心能力與一般意義上的競爭能力區(qū)別開來,其特性主要有以下五個方面:1核心能力的價值性 核心能力應(yīng)當有利于企業(yè)效率的提高,能夠給企業(yè)在創(chuàng)造價 值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀;它能夠給消費者帶來獨特的價值,從經(jīng)濟學(xué)角 度,就是提供最大的消費者剩余。識別一種競爭能力是不是核心能力,首要的判斷標準 就是看它是否具有價值性,特別是能否給消費者提供頗大的好處。如本田公司在發(fā)動機 方面的技能就是核心能力,而在處理與經(jīng)銷商關(guān)
19、系的能力就不是核心能力。因為,是本 田的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力給消費者帶來了巨大的價值,而不是因為本田經(jīng)銷人 員的客戶關(guān)系能力才使得消費者在眾多品牌中選擇了本田汽車。2核心能力的異質(zhì)性 同競爭對手相比,本企業(yè)的核心能力應(yīng)當是獨一無二的能 力。如果你的企業(yè)有某種能力,其他企業(yè)也有,大家做得一樣好,那么,該能力實質(zhì)上 是行業(yè)的普及性能力,而不是企業(yè)的核心能力?!蔼氁粺o二”并非高不可攀,只要你的企業(yè)在某方面的競爭能力比競爭對手領(lǐng)先一步,使競爭對手相形見絀,這種競爭能力就是 核心能力。3核心能力的延展性 核心能力的延展性是指核心能力的范圍經(jīng)濟性,核心能力給 企業(yè)帶來進入多個潛在市場的方法,并在多個
20、市場具有競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭能力 僅僅局限于一種產(chǎn)品的市場,既不具有與其他產(chǎn)品的共享性,更不能夠使企業(yè)借助核心 能力打開相關(guān)性的多元化市場,那么,該競爭能力就不是企業(yè)的核心能力。例如,夏普 公司的液晶顯示技術(shù)就是夏普的核心能力,該能力可以使其在筆記本電腦、袖珍計算 器、大屏幕電視顯像技術(shù)等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地,而不是將其競爭優(yōu)勢* 在很小的范圍。4核心能力的難以模仿性 核心能力是企業(yè)累積性學(xué)習和集體學(xué)習的結(jié)果,深深地 烙上了企業(yè)組織的烙印,它具有路徑依賴性和模糊性的特點,因而使競爭對手難以模 仿。例如,海爾集團在售后服務(wù)上的核心能力,是基于海爾集團的社會資本海爾文 化、海爾集團的組
21、織資本海爾管理和海爾營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等兩方面綜合作用的結(jié)果。 它既不是單一的能力,也不是可以從組織中分割出來的能力。它是隨著海爾的成長而發(fā) 展起來的競爭能力。近幾年,去海爾參觀學(xué)習的人很多,在驚嘆海爾成功的同時,大家 都有一個共同的感受,海爾的核心能力是難以模仿的。5核心能力的不可交易性 企業(yè)的資源等資產(chǎn)可以在市場上通過交易獲得,然而, 核心能力則不同,它不能在市場上直接買賣。換句話說,凡是能夠在市場上直接購買的 資源以及其他資產(chǎn)都不是核心能力。因為,核心能力是企業(yè)能力的集成,是與企業(yè)的員 工、組織文化及其特定的行為方式聯(lián)系在一起的。它可以被企業(yè)的員工、企業(yè)的顧客和 企業(yè)的競爭對手所感知,但是無法
22、進行市場交易。有人認為,企業(yè)可以從市場上獲得部 分核心能力,其途徑有兩條:一是獲取核心能力的攜帶者特殊性的高級人才;二是兼并收購擁有核心能力的企業(yè)。這種認識是不正確的。事實上,通過外部“采購”,企業(yè) 只能獲得核心能力的要素,而不是真正的核心能力。其原因是:第一種途徑雖然可以獲 得核心能力的“基因”,但是這種“基因”換了一個環(huán)境后,是否還有超強的活力,值得懷 疑;第二條途徑企業(yè)并購,其效果取決于并購后的整合,如果整合不好,原有被兼 并企業(yè)的核心能力不僅不能發(fā)揚光大,相反,還有可能萎縮。企業(yè)不管從什么途徑獲取 核心能力的要素,必須通過企業(yè)內(nèi)部的有效整合后,才能“培育”出企業(yè)的核心能力。四、核心能力
23、的識別程序以上對企業(yè)核心能力的概念、核心能力的相關(guān)關(guān)系、核心能力的特性進行了識別。實踐中,企業(yè)在分析、識別核心能力時,還需要按照一定的模式,遵循一定的分析程 序。其目的在于幫助企業(yè)將那些非核心的能力區(qū)別開來,快速、準確地分析和識別核心 能力,從而建立起基于核心能力的競爭范式。識別企業(yè)的核心能力可以依照以下八個分 析步驟進行:第一步:在我們的企業(yè)里,要知道我們在哪些方面做得很好??梢詮姆治銎髽I(yè)的價值鏈開始,將價值鏈上每一個環(huán)節(jié)進行細分,以找出企業(yè)做得好的技能訣竅(know- how)。第二步:分析當前的技能訣竅是職能性的,還是一個SBU的或者是企業(yè)整體性 的。如果企業(yè)做得很好的技能屬于職能性的或
24、者僅屬于一個SBU,這樣的技能訣竅則不 能成為核心能力,只有橫跨企業(yè)整體的技能訣竅才有可能成為企業(yè)的核心能力。第三步:我們比競爭對手做得好嗎如果我們做得好的技能訣竅,競爭對手做得也很 好,我們就沒有競爭優(yōu)勢。該階段可以通過調(diào)查企業(yè)高級管理者的意見、企業(yè)外部合作 群體、對其他組織代表的非正式訪問以及戰(zhàn)略標桿(strategic benchmarking)分析來獲得準 確的信息。第四步:這些能力或競爭能力與競爭優(yōu)勢關(guān)聯(lián)嗎企業(yè)的競爭優(yōu)勢可能來自資源、能 力或競爭能力,但能力未必一定給企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。如某企業(yè)有很強的制造能力,但 所制造的產(chǎn)品沒有市場需求,這樣的能力或競爭能力就談不上競爭優(yōu)勢。企業(yè)的
25、能力產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢需要同時具備兩個條件: (1)能力或競爭能力比競爭對手做得好;(2)其能力 或競爭能力帶來的價值一定程度上是由市場決定的。與顧客購買標準屬性相關(guān)的競爭優(yōu) 勢更有意義。購買標準是顧客對產(chǎn)品有用性和可靠性的認識,如質(zhì)量、價格、售后服務(wù) 等。關(guān)鍵性的購買標準是顧客在他們購買決策時使用的變量與標準。在分析企業(yè)的能力 或競爭能力是否與競爭優(yōu)勢相關(guān)上,企業(yè)需要將其能力、競爭能力與顧客的關(guān)鍵購買標 準聯(lián)系起來。如果企業(yè)的能力、競爭能力與顧客關(guān)鍵性的購買標準相關(guān),企業(yè)就具備了 能力上的競爭優(yōu)勢。這種做法避免了企業(yè)在識別核心能力時,自己感覺良好而忽視了市 場的評價。第五步:我們的優(yōu)勢持久嗎企業(yè)
26、競爭優(yōu)勢的持久性取決于四個主要變量:(1)企業(yè)在 相關(guān)能力和競爭能力上作出持續(xù)投資的力量和意愿的強弱; (2)競爭者模仿企業(yè)競爭優(yōu) 勢的力量大??;(3)競爭對手開發(fā)替代優(yōu)勢的力量大小;(4)企業(yè)的產(chǎn)品屬性持續(xù)成為顧 客關(guān)鍵性購買標準的程度。核心能力應(yīng)該具有持久性的競爭優(yōu)勢。第六步:在該產(chǎn)業(yè)中正在發(fā)生的關(guān)鍵性變化是什么前面的分析幾乎是一種靜態(tài)分 析,識別的是企業(yè)現(xiàn)在與歷史上的能力與競爭能力。這一步所提出的問題是一種動態(tài)的 觀點,它使得核心能力的分析者們避免眼睛向內(nèi),而忽視了外部的現(xiàn)實性。回答該問題 需要分析一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭動態(tài)以及市場通道的變化。第七步:確認產(chǎn)業(yè)中正在發(fā)生的關(guān)鍵性變化對企
27、業(yè)能力或競爭能力的影響。這一步 需要明晰四個問題:(1)哪些能力或競爭能力將會廢棄或與顧客的購買標準不相關(guān)(2)哪 些能力或競爭能力應(yīng)該繼續(xù)維持且需進一步改善(3)如何更好地調(diào)節(jié)我們現(xiàn)有的資源、能力與競爭能力(4)面對未來產(chǎn)業(yè)中關(guān)鍵性的成功因素,企業(yè)還需要開發(fā)哪些新的能力或競 爭能力第八步:我們走向哪里通過前面七個步驟的分析,明確了企業(yè)持續(xù)競爭應(yīng)當擁有的 能力或競爭能力。接下來的這一步,需要制定一個具體的實施計劃,該計劃包括四個部 分:(1)對未來可能失去價值的能力或競爭能力進行調(diào)節(jié)或拆除;(2)支持和改善已識別 的資源、能力和競爭能力;(3)增加已識別資源、能力和競爭能力的影響力;(4)開發(fā)
28、或 獲取已識別的新的能力和競爭能力。更多相關(guān)文檔企業(yè)競爭優(yōu)勢根源的理論演進(7219字)企業(yè)知識的性質(zhì)與企業(yè)核心競爭力(8767字) 協(xié)作與競爭行為和企業(yè)集群競爭力的關(guān)聯(lián)機理(6264字)集團公司戰(zhàn)略風險管理模型探 討 (9238 字)中國企業(yè)核心競爭力發(fā)展的漸進性分析(6283字)企業(yè)戰(zhàn)略價值化管理方法研究(3184 字)競爭優(yōu)勢研究的市場價值鏈方法(6310字)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架(6479字)價值鏈戰(zhàn)略管理模式研究(7570字)企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源及其戰(zhàn)略選擇(11508字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng),我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在 侵權(quán)行請Email我們,我們會即
29、時刪除!收藏到書簽里: Email:h站長統(tǒng)計r cellpadding=0 cellspacing=0 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng),我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們,我們會即時刪除!站長統(tǒng)計th=50% 企業(yè)家能力與企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(6236字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng),我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們,我們會即時刪除!站長統(tǒng)計,如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使,企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè),盡量避免涉入啟蒙產(chǎn) 業(yè)。無論如何,潛在進入者進入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。3戰(zhàn)略選擇的一般理論理論分析和實證研究表明,企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略
30、選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先, 企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè),獲得良好的發(fā)展機遇,這是第一次高成長性;其 次,企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品,在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機會,這 是第二次高成長性;最后,企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中,能占據(jù)主流地位, 進入戰(zhàn)略群組的第一方陣,這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有 利的競爭地位,從而營造了“一步贏,步步贏”的競爭態(tài)勢。四、結(jié)論本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上,提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣戰(zhàn) 略群組核心能力”的一般性分析范式,并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”,既而分 析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的
31、競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上,本文提出了企業(yè) 戰(zhàn)略選擇的一般理論。提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭 力是本文的主要貢獻。對于在位企業(yè)來說,產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量, 但核心能力是內(nèi)生變量。強大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組,變外生變量為 內(nèi)生變量,從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進,再到達高水平均衡。對于潛在進入企業(yè)來說,三個變量都是內(nèi)生的,對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策,而核 心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此,我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共 同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說,可以在標準的經(jīng)濟學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。 更多相關(guān)
32、文檔試論戰(zhàn)略管理學(xué)科的研究框架及發(fā)展趨勢(6870字)我國企業(yè)核心能力實證研究(10220 字)國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略演進及其啟示(5036字)企業(yè)家能力與企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(6236字)企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(12167字)產(chǎn)品服務(wù)增值擴展戰(zhàn)略的興起與發(fā)展(7482字)私營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演變模式研究(5281字)環(huán)形結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習戰(zhàn)略(6548字) 試論跨國公司的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略(7522字)資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品競爭策略前沿性研究(10414字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng),我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔任何保證責任,如有信息存在 侵權(quán)行請Email我們,我們會即時刪除!站長統(tǒng)計son, J. & J. E.
33、Vahlne: The Inte rn ationaliz ation of the fir m-F our Swedish Cases J . Jo urnal of Management Studies, 1975,12(3):30 5-322.4Johanson, J. & J. E. Vahlne: TheMechan ism of Internationalization J . Internati onal Ma rketing Review, 1990,7(4):1 1-24.5 劉迎秋,等.大力發(fā)展民營經(jīng)濟的融資支持分析J .財貿(mào)經(jīng)濟,2 0 0 4,更多相關(guān)文檔OEM:后發(fā)企業(yè)國際化的必由之路(4340字)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析論文(4400字) 中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新(5590字)中小企業(yè)國際化成長路徑及其影響因素(5736字) 中國品牌國際化的策略探析(6119字)對我國金融會計標準國際化進程的評析(5372字) 旅游企業(yè)國際化進程及其對中國的啟示(3070字)淺析提升我國服務(wù)貿(mào)易的國際化水平 (4700 字)知識密集型企業(yè)國際化戰(zhàn)略動機分析(4
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