現(xiàn)代企業(yè)管理

1、1企業(yè)（有些是，有些不是）成立條件?2企業(yè)管理基本原理一一系統(tǒng)原理人本（怎樣應(yīng)用）3古典管理理論三個代表及主要貢獻(xiàn)，并進(jìn)行綜合評價4企業(yè)組織、設(shè)計原則的理解，對原則的理解（怎么做） 上網(wǎng)1、任務(wù)目標(biāo)原則：是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)和出 發(fā)點，并以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為最終目的。這一原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總的指 導(dǎo)原則，指明了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的出發(fā)點和歸宿。2、專業(yè)分工與協(xié)作原則：分工要適當(dāng)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和配合。3、指導(dǎo)統(tǒng)一原則：機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一，這是企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則，也是社會化大生產(chǎn)提出的客觀要求。4、有效管理幅度原

2、則：管理幅度是指一名主管人員直接指揮的下級人員的人數(shù)。有效管理 幅度是指主管人員直接指揮下級人員的恰當(dāng)數(shù)量。5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：是使企業(yè)中每個職位或崗位上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一起來， 形成責(zé)權(quán)利相一致的關(guān)系。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：是指企業(yè)決策的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留 較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)，分散化則相反，即企業(yè)高層只保 留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運(yùn)行規(guī)律的甬力適 應(yīng)性是指組織調(diào)整運(yùn)行方式，以保持對內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)能力。8、精簡機(jī)構(gòu)的原則：

3、是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程度和規(guī)章制度力求簡單 明了。5經(jīng)營指導(dǎo)思想的理論與把握6如何提高管理的科學(xué)性與有效性，管理只是一種手段（查閱資料）（一）企業(yè)在引入目標(biāo)管理時要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，而且要有明確的目的。同時企 業(yè)應(yīng)該把需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來，然后從中篩選出可以通過目標(biāo)管理解決 的，再按照可能的效果、成本、難度等方面進(jìn)行評估，選擇一兩項核心目的，然后依次建立 目標(biāo)管理系統(tǒng)。（二）在設(shè)計與制造能力方面，重要的是由自己進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，這樣可以始終緊跟世界 上任何地方的技術(shù)和創(chuàng)新成果，以供未來使用。而且，主要部件的質(zhì)量管理對于維持商譽(yù)和 顧客對產(chǎn)品的信心也是必要的

4、。因此，在企業(yè)內(nèi)部尋求資源，更有利于企業(yè)保持在世界市場 上的長期競爭優(yōu)勢地位。（三）培育企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。一方面要注重長期培育的文化理念，完善企 業(yè)的內(nèi)部管理，塑造企業(yè)獨特的個性，整和企業(yè)的各種資源，在公眾中樹立起良好的形象。 必須把企業(yè)文化的培育過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，精心設(shè)計，長期堅持，認(rèn)真維護(hù)，全員參 與，使企業(yè)文化成為保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的動力。另一方面，建構(gòu)文化訓(xùn)練管理制度。 企業(yè)要有一套文化訓(xùn)練管理制度來強(qiáng)化和引導(dǎo)員工行為。除了集中培訓(xùn)以外，企業(yè)要建立定 期或不定期的培訓(xùn)制度，通過長期不斷的訓(xùn)練，使企業(yè)文化達(dá)到塑造人、發(fā)展人和提升企業(yè) 整體素質(zhì)的目的。（四）在用人方面

5、，要轉(zhuǎn)變觀念，注意與企業(yè)的適合程度，不要過分注重學(xué)歷與文憑。只 要不適合企業(yè)的崗位，不管是碩士還是博士，那都不是企業(yè)需要的人才。只要能夠滿足企業(yè) 崗位的需要，那就是企業(yè)的人才。7企業(yè)管理戰(zhàn)略重要性（查）及如何有效地實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施通常可以劃分為指令型、轉(zhuǎn)化型、合作型、文化型和增長型這五種類型。指令 型模式，是指企業(yè)主要靠權(quán)威、靠發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施的方式。這種模式，要 求高層領(lǐng)導(dǎo)擁有大量的準(zhǔn)確、有效、完備的信息，從而保證企業(yè)的戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略；要 求企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者的目標(biāo)函數(shù)比較一致，下屬人員已經(jīng)習(xí)慣于集權(quán)式管理體 制，而且戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)現(xiàn)行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，從而避免體制上的磨擦和下

6、屬人員的暗 中抵制。如果不具備這樣的條件，靠這種模式很可能難以成功地實施戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)化型模式， 是指高層管理者借助組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)等一套強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實施手段來促 進(jìn)戰(zhàn)略實施的方式。與指令模式相比，它更強(qiáng)調(diào)以人為中心進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，強(qiáng)調(diào) 對員工應(yīng)有的激勵，強(qiáng)調(diào)建立戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)和評價系統(tǒng)。但是，這種模 式仍然沒有解決指令型模式中存在的如何保證信息的數(shù)量和質(zhì)量問題。合作型模式，把 參與決策的范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，使高層管理人員發(fā)揮其主動性、創(chuàng)造性 并進(jìn)行很好的合作，從而達(dá)到協(xié)調(diào)一致。這種模式，能夠獲取大量信息，集思廣益，能 夠克服信息障礙性和認(rèn)識局限性。但是，合作

7、型模式是具有不同觀念、不同目的、不同 利益的參與者相互協(xié)商的產(chǎn)物，一旦合作者之間在觀點、目的、利益上的差異太大，就 可能會產(chǎn)生分歧甚至摩擦，從而降低戰(zhàn)略實施的經(jīng)濟(jì)合理性。文化型模式，是指通過在 整個組織里灌輸一種適當(dāng)?shù)奈幕?，以使?zhàn)略得到實施的方式。這種模式，把參與決策的 范圍擴(kuò)大到較低的層次，讓企業(yè)員工充分地參與各個層次的決策管理，高層領(lǐng)導(dǎo)只起一 種“指導(dǎo)者”的作用，通過反復(fù)不斷地向員工灌輸一系列價值觀念，力圖使整個組織形 成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而能保證戰(zhàn)略的順利實施。但是，文化的構(gòu)造是一項長期、艱巨 的系統(tǒng)工程，不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)。增長型模式，是通過激勵管理人員創(chuàng)造性地制定 并實施戰(zhàn)略，充分

8、發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的潛能，最終使企業(yè)實力得到增長的一種方式。這種模 式，不是強(qiáng)調(diào)自上而下地推行，而是追求在基層單位的“自主戰(zhàn)略行為”與高層管理控 制的“企業(yè)整體戰(zhàn)略”之間求得良性平衡，高層領(lǐng)導(dǎo)扮演的只是一個“評判者”的角色， 因而往往是在多種戰(zhàn)略方案被它的擁護(hù)者提出來時，就事實上已處于實施的過程中了。 當(dāng)然，這五種戰(zhàn)略實施模式并不是相互排斥的，它們只是形式上有些區(qū)別、手段上各有 側(cè)重罷了。8案例：管理者選擇，最合適及其優(yōu)勢（為什么）理由四個候選人 考 對管理者的理解項目經(jīng)理(Project Manager ),從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對 項目實行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理的責(zé)

9、任保證體系和全面提高項且管理水平設(shè)立的重要 管理崗位。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人。項目經(jīng)理是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者， 項目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客 戶滿意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實 現(xiàn)項目目標(biāo)。能力要求1、號召力 也就是調(diào)動下屬工作積極性1的能力。人是社會上的人，每個人都有自己的 個性，而一般情況下項目經(jīng)理部的成員是從企業(yè)內(nèi)部各個部門調(diào)來后組合而成的，因此每個 的素質(zhì)、能力和思想境界均或多或少存在不同之處。每個人從單位到項目部上班也都帶有不 同的目的，有的人是為了錢，有的人是為了學(xué)點技

10、術(shù)和技能，而有的人是為了混日子。也因 此每個人的工作積極性均會有所不同，為了錢的人如果沒有得到他期望的工資，他就會有厭 倦情緒；為了學(xué)技術(shù)和技能的人如果認(rèn)為該項目沒有他要學(xué)或認(rèn)為崗位不對口學(xué)不到技術(shù)和 技能也會生產(chǎn)厭倦情緒；為了混日子的人，則是做一天和尚撞一天鐘得過且過。因此， 項目經(jīng)理應(yīng)具有足夠的號召力才能激發(fā)各種成員的工作積極性。2、交流能力 也就是有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力。強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)必將制約企業(yè)的 發(fā)展。項目經(jīng)理只有具備足夠的交流能力才能與下屬、上級進(jìn)行平等的交流，特別是對下級 的交流更顯重要。因為群眾的聲音是來自最基層、最原始的聲音，特別是群眾的反對聲音， 一個項目經(jīng)理如果沒有對下屬職工的意見進(jìn)行足夠的分析、理解，那他的管理必然是強(qiáng)權(quán)管 理，也必將引起職工的不滿，其后果也必將重蹈我國歷史上那些“忠言逆耳”的覆轍3、應(yīng)變能力 每個項目均具有其獨特之處，而且每個項目在實施過