某汽車的精益生產(chǎn)

1、豐田公司與精益生產(chǎn)二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當時，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”?；氐饺毡竞螅S田和大野進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴格的上下級關系、團隊工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新臺階，變成世界汽車之王。與此同時，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟得到飛速發(fā)展。與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)

2、點，避免了技藝性生產(chǎn)的高費用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動化設備。與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動強度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標上：大量生產(chǎn)強調“足夠”好的質量，因此總是存在著缺陷；而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。豐田公司的精益生產(chǎn)1、精益生產(chǎn)的出現(xiàn)由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術可以通過一個實例來說明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖

3、壓模的更換是個很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費時，需要極高技術的工人來完成。為了解決這個問題，西方汽車制造商采用一組沖壓機來生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實現(xiàn)幾個月甚至幾年不更換模具。對于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大野發(fā)明了一種快速更換模具新技術（SMED法Single Minute of Dies），這種技術使更換一副模具的時間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事

4、實有兩種原因：第一個原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當然包括設備和人員）；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報廢或返修。根據(jù)后一個原因，大野得出一個結論，產(chǎn)品的庫存時間應控制在兩個小時以內（JIT生產(chǎn)和零庫存的起源）。而為了實現(xiàn)這個目標，必須有高度熟練的和高度責任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時發(fā)現(xiàn)問題并隨時解決，整個工廠的運行就會變得一團糟。2、改變勞資關系，同舟共濟在40年代末期，由于整個經(jīng)濟形勢不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營困難，

5、公司的經(jīng)營者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強烈反對。后來，公司與工會達成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對公司經(jīng)營失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個是終身雇用，另一個是工資隨在公司的工作年限同步增長而不與工種掛鉤。換言之，工人成為公司的一員，享受公司的一切福利。對工人來說，四十年工齡的工資遠比20年工資為多。但如果他轉到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因為其他日本公司也同時開始實行這種制度）。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，

6、隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還主動提出合理化建議，大家都積極維護公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機器設備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進行培訓以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收益。豐田公司的經(jīng)驗1、發(fā)現(xiàn)問題隨時修改在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復地執(zhí)行一些簡單的動作，領班人不承擔組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負責提出改進工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問題無權當場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬能工”，用來

7、頂替那些臨時缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應停下來，否則無法保證產(chǎn)量，有問題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進行返修。大野認為，這個制度會造成驚人的浪費，這種浪費是兩方面的：首先，組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點增值，都是人力浪費。在這種制度下，組裝線上的工人被置于無足輕重的地位，其他人員則重要得多。大野認為，組裝線上的工人能夠完成其他專職人員的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因為他們最了解組裝線上的一切；其次，為了保證組裝線不停下來而允許有錯誤的產(chǎn)品繼續(xù)組裝下去，將會使錯誤不斷倍增。而組裝線上的工人只要完成自己的工作即可，

8、反正錯誤后來總會被糾正。對他們來說，放過錯誤并不會使他們受罰，但任何使流水線停止的行動都會受到懲罰。這樣做的結果是：或者造成錯誤的累積，或者由于最前面工序的一個錯誤導致在返修現(xiàn)場大量拆卸返修工作。大野的做法截然相反，首先他把工人分組，組長不僅要協(xié)調全組的工作，他本人也承擔組裝工作。他領導的工作小組負責一套組裝工序，要求大家共同努力，搞好他們的工作。其次，大野把清理工作現(xiàn)場，工具的小修和質量檢查等任務也都交給小組。他還要求小組定期集體討論，對改進工藝流程提出建議。這種小組化工作方式就是Team Work和QC小組工作方式的來源，并被認為是未來制造業(yè)的主要工作方式之一。接著，大野在每個工位都設置了

9、一個拉線，并告訴工人，一旦發(fā)現(xiàn)問題，只要他們當時解決不了，就立刻讓整個組裝線停下來，然后大家（整個小組）都過來一起解決這個問題。與大批大量生產(chǎn)中只有專門負責流水線的高級管理人員才有權讓生產(chǎn)線停下來相比，這是一種革命性的措施。另外，在大批大量生產(chǎn)工廠里，傾向于把出現(xiàn)的問題看成是隨機事件，其思路是單純的修復。大野則采取了另外的措施，他制定了一套解決問題的制度，叫做“五個為什么”，告訴每個工人如何系統(tǒng)地追溯每個差錯的基本原因，要層層深入地找問題的根源，對每個不明白的問題都要問個為什么，最后找出改進問題的措施，使這種問題不致于再發(fā)生。這是全面質量管理的思想之一。不難想象，在大野剛把他的想法付諸實施時，

10、組裝車間一片混亂，組裝線老是停下來，工人們也多半感到沮喪。但當所有的工作小組在識別問題、并找出其根本原因方面取得經(jīng)驗后，差錯的數(shù)量就大為減少。在今天的豐田組裝廠，每個工人都有權讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線幾乎從來沒停過。相反，在西方大批大量生產(chǎn)廠里，除組裝線的主管以外，其他任何人無權讓生產(chǎn)線停下來，但生產(chǎn)線卻經(jīng)常停下來，并不是為了糾正錯誤，停止的原因是由于材料供應和協(xié)調問題。開動率達到90已被認為是管理良好的標志。更驚人的是生產(chǎn)線的終端，隨著大野實驗的進展，返修工作量不斷減少，使得出廠汽車的質量穩(wěn)步上升。理由很簡單，因為專職質檢人員，不管如何努力，他也不可能發(fā)現(xiàn)象汽車這樣復雜產(chǎn)品（10000多個零

11、件）的所有差錯（特別是組裝后）。今天的豐田組裝廠里，實際上已沒有返修場地，幾乎沒有返修作業(yè)。相反，在今天的許多大批大量生產(chǎn)廠，有20的廠房面積和25的工時是用于返修的。最有說服力的是實際交到用戶手里的汽車質量。根據(jù)美國顧客的報告，豐田汽車的缺陷是世界上最少的，可與德國豪華轎車的最佳水平相媲美。但是，這些德國豪華轎車是在總裝廠里費了大量的調試工時才達到這樣質量的。2、供貨環(huán)節(jié)汽車制造包括生產(chǎn)超過10000個零件，并把它們組裝成100多個主要部件，最后組裝成產(chǎn)品。要使所需要的零件具有高的質量、低的價格，并在正好需要的時間到達裝配工位，這是一個復雜的供貨大系統(tǒng)。在大批大量生產(chǎn)廠，最早的企圖是建立一個

12、集權的訂貨系統(tǒng)，所有訂貨命令都來自最高決策者。但是，即使是斯隆創(chuàng)造的管理方式也無法圓滿解決這個問題。因此，零件應自制還是外購，是大批量生產(chǎn)廠至今尚未從理論上解決的問題。但大野和他的同事們卻在考慮其他解決方法，他們認為解決汽車總裝的貨源時，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關系如何，問題的實質在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質量、共同受益。在美國汽車公司里，汽車上的一萬多個零件和總成，都是由公司總部的技術人員負責設計，然后公司把圖紙交給協(xié)作廠，再采用招標的方式選擇合作廠家。在所有投標單位中，報價最低，質量滿足要求、交貨時間短的中標。在汽車廠和協(xié)作廠之間的關系屬于臨時性質的，因為汽車廠常常在協(xié)作

13、廠之間變動定貨單，事先并不通知對方。當汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時，每個公司都各自為自己打算，都以短期行為來處理業(yè)務上的聯(lián)系。而豐田公司采取的卻是另一種辦法，把廠內自制的配套部分也分離出去，成為準獨立的第一層次的協(xié)作單位，豐田公司保留了一部分股份。豐田公司與它們的關系，就和其他協(xié)作廠一樣。這樣經(jīng)過一段時間，豐田公司與第一層協(xié)作廠之間都相互有對方的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團）在人員方面進行交流。當短期內負荷太大時，把自己的人員借給協(xié)作廠，有時，把豐田公司的高級管理人員輸送到協(xié)作廠去擔任高級職務。同時，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團其他成員的股份。這樣，各

14、協(xié)作廠與豐田公司之間互相依賴、生死與共。于是，豐田公司內部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構成一個一環(huán)套一環(huán)的有機整體。在這種環(huán)境下，豐田公司以天為基礎的實時供貨制才得以順利推行。只有當下一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時間內制造出所需要的零件并恰好在需要時送到下道工序。這就是著名的“拉動”式實時供貨系統(tǒng)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動”式（采用MRP系統(tǒng)）具有本質性的區(qū)別。但是，這種系統(tǒng)的推行既很困難也面臨著極大的風險，因為它幾乎取消所有庫存，當一個很小的部分發(fā)生故障，整個生產(chǎn)系統(tǒng)都會停止。但對于大野，他認為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消

15、了所有的安全措施，它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。這與我國歷史典故中“破釜沉舟”和“置于死地而后生”是同一道理吧?？傊?jīng)過20年的努力，豐田公司終于成功實施了實時供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質量以及對市場的應變能力方面都取得世人矚目的成就。3、新產(chǎn)品開發(fā)汽車是一種極其復雜的制作品，它的設計需要許多不同專業(yè)人員的共同努力。因此，在組織工程設計的過程中，很容易發(fā)生這樣的錯誤，即最后結果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點，總體大于部分之和）。在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，人們試圖通過細分任務來解決這個問題，例如，汽車門鎖的設計工程師可以花費畢生的精力去設計門鎖，

16、但是他卻不是制造門鎖的專家，因為制造是制造工程師的任務。門鎖設計工程師只知道設計它的外觀，如果制造無誤，門鎖應該正常工作。這種詳細分工帶來大量的問題，西方公司試圖通過組織新產(chǎn)品開發(fā)小組的方式來解決問題。但由于組長權力有限，他實際上僅是個協(xié)調者，每個成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負責，否則就會影響到他的升遷。豐田和大野則不然，他們早就認定生產(chǎn)工程內本來就應包括過程和工業(yè)工程。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強大的權力。在職務晉升方面也是提拔那些在小組內工作出色的成員，而不是那些不關心小組工作的人。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質量、快速響應用戶

17、的需求等方面都取得巨大成功。4、品種和批量用戶對汽車的需求量是變化的，人們目前要求更高可靠性和更符合自己需要的汽車。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。豐田能夠降低生產(chǎn)成本，因而能提供多樣化的產(chǎn)品，買主只要增加不多的費用就能買到想要的產(chǎn)品。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。目前，汽車的平均市場壽命只有四年。日本汽車每種車型每年生產(chǎn)12.5萬輛，四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn)50萬輛。西方公司每種車型每年生產(chǎn)20萬輛，十年更新產(chǎn)品，共生產(chǎn)200萬輛。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的

18、。5、與顧客的關系如果不能滿足顧客的要求，所有前面提到的精益生產(chǎn)的優(yōu)越性將會毫無用處。因此，豐田公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關系。對于福特，這種關系是簡單的，因為產(chǎn)品品種單一，買主可以進行大部分修理工作，供應商只需要存儲足夠多的汽車和備件即可。在西方，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對象。而零售商則把顧客當作自己的臨時“榨取”對象，不斷改變價格和供貨來獲取最大利潤。這種系統(tǒng)的特點是相互不信任，缺乏長期行為。豐田系統(tǒng)采用了完全不同的供貨體系，這種體系類似于前面提到的“供貨環(huán)節(jié)”，大大改善了他們與客戶的關系。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰之前就大批生產(chǎn)汽車的做法，轉向按定單

19、組織生產(chǎn)。他們通過將零售商集成進生產(chǎn)系統(tǒng)，將顧客結合進產(chǎn)品開發(fā)過程而與零售商和顧客之間建立了一種長期的、穩(wěn)定的合作關系。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)，他們把預管的定單送交工廠，一至三個星期內將汽車交付給定購的用戶。按照定單安排生產(chǎn)是可能的，首先豐田的生產(chǎn)方式滿足這種需求；其次，豐田的銷售人員不是等顧客上門，而是到顧客家里去拜訪，和顧客直接聯(lián)系。任何一個家庭，只要對豐田的產(chǎn)品感興趣，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫中，以便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品。有了這樣一個信息資源后，銷售人員也可集中力量去尋找最有可能的潛在顧客。豐田公司將顧客融合進產(chǎn)品發(fā)展過程的又

20、一舉措是將注意力放在回頭顧客身上。這在目本是很重要的，因為日本政府的車輛監(jiān)視部門要求汽車的壽命是6年，6年后必須報廢。豐田公司通過跟蹤以前的顧客，預測以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向。精益生產(chǎn)的定義和特征1、精益生產(chǎn)的定義從上面可以看出，精益生產(chǎn)的實踐由日本人開始到現(xiàn)在已有半個世紀的時間，但把它提高到理論上來研究則僅僅是最近幾年的事。麻雀理工學院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱為“精益生產(chǎn)”，但在論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作改變世界的機器一書中，卻未見給出精益生產(chǎn)的確切定義；此處引用北京航空航天大學楊光京教授給精益生產(chǎn)下的定義：“精益生產(chǎn)是通過

21、系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產(chǎn)的各方面最好的結果”。2、精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較精益生產(chǎn)和大批大量生產(chǎn)各自的優(yōu)缺點在這里我們給出比較系統(tǒng)的比較，如表所示。精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較比較項目精益生產(chǎn)方式大批大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標追求盡善盡美盡可能好管理方式權力下放寶塔式工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化產(chǎn)品特征面向用戶、生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標準化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫存大庫存緩沖產(chǎn)品質量由工人保證，質量高，零缺陷檢驗部門事后把關返修率幾乎

22、為零很大自動化柔性自動化，但盡量精簡剛性自動化生產(chǎn)組織精簡一切多余環(huán)節(jié)組織機構龐大設計方式并行方式串行模式工作關系集體主義精神相互封閉用戶關系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變供應商同舟共濟、生死與共互不信任，無長期打算雇員關系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時解雇，工作無保障3、精益生產(chǎn)的特征在改變世界的機器一書中，精益生產(chǎn)的歸納者們從五個方面論述了精益生產(chǎn)企業(yè)的特征。這五個方面是：工廠組織、產(chǎn)品設計、供貨環(huán)節(jié)、顧客和企業(yè)管理。歸納起來，精益生產(chǎn)的主要特征為：對外以用戶為“上帝”，對內以“人”為中心，在組織機構上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行設計”，

23、在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為“零缺陷”。1）以用戶為“上帝”產(chǎn)品面向用戶，與用戶保持密切聯(lián)系，將用戶納入產(chǎn)品開發(fā)過程，以多變的產(chǎn)品，盡可能短的交貨期來滿足用戶的需求，真正體現(xiàn)用戶是“上帝”的精神。不僅要向用戶提供周到的服務，而且要洞悉用戶的思想和要求，才能生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。產(chǎn)品的適銷性、適宜的價格、優(yōu)良的質量、快的交貨速度、優(yōu)質的服務是面向用戶的基本內容。2）以“人”為中心 人是企業(yè)一切活動的主體，應以人為中心，大力推行獨立自主的小組化工作方式。充分發(fā)揮一線職工的積極性和創(chuàng)造性，使他們積極為改進產(chǎn)品的質量獻計獻策，使一線工人真正成為“零缺陷”生產(chǎn)的主力軍。為此，企業(yè)對職

24、工進行愛廠如家的教育，并從制度上保證職工的利益與企業(yè)的利益掛鉤。應下放部分權力，使人人有權、有責任、有義務隨時解決碰到的問題。還要滿足人們學習新知識和實現(xiàn)自我價值的愿望，形成獨特的，具有競爭意識的企業(yè)文化。3）以“精簡”為手段在組織機構方面實行精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員。實現(xiàn)縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細分工，管理模式轉化為分布式平行網(wǎng)絡的管理結構。在生產(chǎn)過程中，采用先進的柔性加工設備，減少非直接生產(chǎn)工人的數(shù)量，使每個工人都真正對產(chǎn)品實現(xiàn)增值。另外，采用JIT和看板方式管理物流，大幅度減少甚至實現(xiàn)零庫存，也減少了庫存管理人員、設備和場所。此外，精益不僅僅是指減少生產(chǎn)過程的復雜性

25、，還包括在減少產(chǎn)品復雜性的同時，提供多樣化的產(chǎn)品。4）Team Work（綜合工作組）和并行設計精益生產(chǎn)強調Team Work工作方式進行產(chǎn)品的并行設計。Team Work（綜合工作組）是指由企業(yè)各部門專業(yè)人員組成的多功能設計組，對產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)具有很強的指導和集成能力。綜合工作組全面負責一個產(chǎn)品型號的開發(fā)和生產(chǎn)，包括產(chǎn)品設計、工藝設計、編制預算、材料購置、生產(chǎn)準備及投產(chǎn)等工作。并根據(jù)實際情況調整原有的設計和計劃。綜合工作組是企業(yè)集成各方面人才的一種組織形式。5）JIT供貨方式JIT工作方式可以保證最小的庫存和最少在制品數(shù)。為了實現(xiàn)這種供貨方式，應與供貨商建立起良好的合作關系，相互信任，相互

26、支持，利益共沾。6）“零缺陷”工作目標精益生產(chǎn)所追求的目標不是“盡可能好一些”，而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的質量、無廢品、零庫存與產(chǎn)品的多樣性。當然，這樣的境界只是一種理想境界，但應無止境地去追求這一目標，才會使企業(yè)永遠保持進步，永遠走在他人的前頭。4、精益生產(chǎn)的體系構成如果把精益生產(chǎn)體系看作一幢大廈，它的基礎就是在計算機網(wǎng)絡支持下的、以小組方式工作的并行工作方式。在此基礎上的三根支柱就是：1）全面質量管理，它是保證產(chǎn)品質量，達到零缺陷目標的主要措施；2）準時生產(chǎn)和零庫存，它是縮短生產(chǎn)周期和降低生產(chǎn)成本的主要方法；3）成組技術，這是實現(xiàn)多品種、按顧客定單組織生產(chǎn)、擴大批量、降低成本的技

27、術基礎。這幢大廈的屋頂就是精益生產(chǎn)體系精益生產(chǎn)理論準時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。準時生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認識研究和應用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)

28、方式。主要簡介JIT生產(chǎn)方式的基本思想和主要內容，最后給出JIT與MRP的對照表。JIT生產(chǎn)方式的基本思想和實施手段1、JIT生產(chǎn)方式的目標JIT生產(chǎn)方式的最終目標即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。為了實現(xiàn)這個最終目的，“降低成本”就成為基本目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)的。但是在多品種中小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費。因此，

29、為了排除這些浪費，就相應地產(chǎn)生了適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質量這樣三個子目錄。1、JIT生產(chǎn)方式的基本手段為了達到降低成本這一基本目標，對應于上述基本目標的三個子目標，JIT生產(chǎn)方式的基本手段也可以概括為下述三個方面：1）適時適量生產(chǎn)即“Just Time”一詞本來所要表達的含義，“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應市場需要量的變比。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的手段。就是實施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。2）彈性配置作業(yè)人數(shù)在勞動費用越來越高的今天，降低勞動費

30、明是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這種“少人化”技術一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新人員配置方法。實現(xiàn)這種少人化的具體方法是實施獨特的設備布置，以便能夠將需求減少時，將作業(yè)所減少的工時集中起來，以整頓削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標準作業(yè)中的作業(yè)內容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”。3）質量保證歷來認為，質量與成本

31、之間是一種負相關關系，即要提高質量，就得花人力、物力來加以保證。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻一反這一常識，通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動停止設備運行的機制。為此在設備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設備的問題時，有權自行停止生產(chǎn)的管理機制。依靠這樣的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了不良的重復出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦

32、發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設備就立即停止運行。比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良產(chǎn)品的再產(chǎn)生。這里值得一提的是，通常的質量管理方法是在最后一道工序對產(chǎn)品進行檢驗，盡量不讓生產(chǎn)線或加工中途停止。但在JIT生產(chǎn)方式中卻認為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復出現(xiàn)的“元兇”。因為發(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題得不到暴露，以后難免還會出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗的難度。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就會使其停止，并立即對其進行分析，改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)素質就會逐漸增強。圖4.5.1說明這三個方面所組成的

33、JIT構造體系。在這個體系中包括JIT生產(chǎn)方式的基本目標以及實施這些目標的諸手段和方法，也包括這些目標與各種手段方法之間的相互內在聯(lián)系。3、實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的具體手段1）生產(chǎn)同步化為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設置倉庫，前一工序的加工結束后，使其立即轉到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎平行進行。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領取”這樣的方法來實現(xiàn)。即“后工序只在需要的時間到前工序領取所需的加工品；前工序中按照被領取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)

34、點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領走的量，必向更前道工序領取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應的設備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)。即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而按照產(chǎn)品加工順序來布置設備。這樣也帶來人員配置上的不同作法。2）生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領取零部件時應均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。

35、在制造階段，均衡化通過專用設備通用化和制定標準作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標準作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內一個作業(yè)人員所應擔當?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內容標準化。4、實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的管理工具看板在實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板?？窗骞芾硪部梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴格地講，這種概念也不正確。因為如前所述，JIT生產(chǎn)方式的本質，是一種生產(chǎn)管理技術，而看板只不過是一種管理工具。看板的主要機能是傳遞生產(chǎn)和運送的指令。在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制定

36、的，同時傳達到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應的日生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實現(xiàn)。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領取“所需的量”時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。由于生產(chǎn)是不可能100%的完全照計劃進行的，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計劃的修改都通過看板來進行微調?？窗寰拖喈斢诠ば蛑g、部門之間以及物流之間的連絡神經(jīng)而發(fā)揮著作用?？窗宄艘陨系纳a(chǎn)管理機能以外。還有一大機能，即改善機能。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露。從而立即采取改善對策。實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的重要手段看板管理看板方式作為一種進行生產(chǎn)管理的方式，在生產(chǎn)管理史上是非

37、常獨特的，看板方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。但決不能把JIT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理技術，而看板只不過是一種管理手段?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進行全面改組。1、看板的機能1）生產(chǎn)以及運送的工作指令看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追

38、溯，在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前工序領取?！昂蠊ば蝾I取”以及“適時適量生產(chǎn)”就是這樣通過看板來實現(xiàn)的。2）防止過量生產(chǎn)和過量運送看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送?！备鶕?jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及適量運送。3）進行“目視管理”的工具看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。4）改善的工具在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存。在一般情況下，如果在制品庫存較高、即使設備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響