《利潤模式》的讀書筆記

1、利潤模式的讀書筆記利潤模式書中提供了三十多種改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的盈利 模式。這些模式無疑是管理人員進行重大戰(zhàn)略決策、分配資源和管理 戰(zhàn)略風險的工具。下面是橙子為你整理了“利潤模式的讀書筆記”， 希望能幫助到您。這本書是發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)的姊妹篇，旨在幫助管理人員發(fā)展一種 企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維方式。本書共分為三部分，第一部分集中討論了 商業(yè)活動中出現(xiàn)的變化類型。第二部分是全書的核心部分，為管理人 員和投資者提供了三十多種改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的模式。第三部分 是關(guān)于“怎樣”引導，通過模式應用的事例和技巧，說明怎么辨認改 變本行業(yè)商業(yè)行為的關(guān)鍵模式，還討論了在公司里正確決策最初時常 常碰到的問題。第一部分：

2、新的商業(yè)游戲第一章掌握模式作者首先分析了 1997年5月國際象棋大師加里卡斯帕洛夫輸 給“深藍”的例子。認為任何一家公司，如果能像IBM研究小組一樣 為模式研究投資的話，都能產(chǎn)生非常有新意的戰(zhàn)略，并能獲得可持續(xù) 的長期投資回報。企業(yè)競爭的核心是模式認知之爭。與 20世紀80年代相比，需要 我們?nèi)フJ識和理解的商業(yè)模式在種類和復雜程度上都增加了。在 20 世紀的制造業(yè)中，需要理解的關(guān)鍵模式就是相對市場占有率決定著利 潤。增長/份額矩陣、經(jīng)驗曲線、全面質(zhì)量管理、核心競爭力，這些 加起來足夠滿足我們的應用需求。但是現(xiàn)在，出現(xiàn)越來越多的與上述 規(guī)則不符的矛盾之處。例如，小規(guī)模的汽車制造商比大型汽車制造商

3、 更有利可圖，星巴克咖啡連鎖店的獲利能力超過了大型咖啡公司。就 像上述例子所展示的，僅僅知道傳統(tǒng)的模式是不夠的。本章最后舉了 新手與高手下棋的例子說明模式思維的重要性。第二章兩極分化現(xiàn)在，成千上萬億美元的市值已經(jīng)從舊的企業(yè)設計轉(zhuǎn)移到了新的 企業(yè)設計。最高的價值評估給予了那些最有效的企業(yè)設計，而且它們 不一定是最大的公司。這些后起之秀定位于它們所在行業(yè)的利潤區(qū)中 這種定位可能包括規(guī)模，但真正驅(qū)動價值增長的是一種強有力的企業(yè) 運作新方式，這種新方式創(chuàng)造或利用了商業(yè)競爭的新規(guī)則。而模式識 別是首先發(fā)現(xiàn)新機會，重新定義競爭規(guī)則和創(chuàng)造偉大的企業(yè)設計的最 有效的方法之一。比如通用電氣對“解決方案”模式的應

4、用使得該公 司從銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品和包括融資、保險、咨詢和管理在內(nèi) 的服務。在價值的兩級分化中，擁有新的企業(yè)設計并占有決定性市場份額 的“勝利者”獲得很大的勝利。價值兩極分化的過程通常分為兩個階 段展開。第一階段，許多競爭者都在努力使自己處于成功地位，他們 進行投資活動，改變企業(yè)設計，以期更有效地滿足顧客偏好。當其中 一個競爭對手看到了正在行業(yè)中展開的少數(shù)關(guān)鍵模式，而且對手沒看p * 到。這個競爭者掌握了模式，精細設計之后推出少數(shù)幾步關(guān)鍵的行動， 隨著時間的推移，在某個時點上，推出的行動取得了顯著成效，第二 階段開始了。開始猛烈地爭奪顧客、投資者和精英人才，“掌握模式” 者的市值呈現(xiàn)爆炸

5、式增長。價值不在與規(guī)模成比例，兩極分化發(fā)生了。在兩級分化的時代，那些能及早辨別出模式并且提前早一年將這 種洞察力付諸行動的公司才能獲得回報。率先建立成功的軌道能使它 們在其后的兩極分化環(huán)境中成為贏家。第三章市場認同通過掌握贏利模式而成為資本增長領(lǐng)先的公司有機會成為價值 兩極化的領(lǐng)先者。這個變化過程的關(guān)鍵即是贏得客戶、投資者和運營 人才的認同。同時獲得三種市場認同會帶來釋放巨大經(jīng)濟能量一連串 的反應。早期領(lǐng)先可以創(chuàng)造各種認同之間相互加強的循環(huán)效應。第一個在市場上推出新業(yè)務或產(chǎn)品設計即贏得客戶或消費者認 同的企業(yè)可獲得先入為主的優(yōu)勢，即使有競爭者模仿該業(yè)務和產(chǎn)品設 計，客戶或消費者至少也有50%的

6、可能性選擇市場先入者?？蛻艉拖?費者認同可創(chuàng)造客戶收益/客戶認同相互加強的循環(huán)效應，從而加速 企業(yè)資本增長進程。早期建立領(lǐng)先地位的企業(yè)可憑借在每一市場領(lǐng)域 成功的優(yōu)勢不斷增加收益，維持日益鞏固的市場地位，使競爭者難以 模仿。當成功者從同類中勝出時，一種“堆積”效應便開始了。成千上 萬投資者把目光集中在早期勝出的企業(yè)身上，企業(yè)所獲得各種優(yōu)勢將 實現(xiàn)互補，企業(yè)的股價也將隨著人們爭相購買股份而上升，同時公眾p * 對企業(yè)的信心也會不斷增強。股價的增長還會吸引媒體，媒體的宣傳 又會促進股價增長。股價上升勢頭會吸引市場上最好的人才。無論是未來還是目前最 出色的雇員不斷尋找更好的職業(yè)機會。當一個企業(yè)獲得客

7、戶和投資者 認同后，“贏者理念”即成為企業(yè)文化的一部分，雇員的流動性降低、 成功人士不斷投入簡歷，企業(yè)的成功不斷強化，內(nèi)部協(xié)調(diào)性迅速提高。 這種結(jié)果使得企業(yè)獲得更多的客戶認同和投資者認同。贏得市場認同競爭的潛力意味著以最快的速度“掌握模式”至關(guān) 重要。如何更早地發(fā)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)折契機呢？有以下幾種方法：充滿危機感并提高警惕；與看問題角度不同者交談；到街面上去尋找變化；建立一個超越于自己和企業(yè)管理團隊的模式搜索引擎；比競爭對手更了解模式的概念。第二部分：30 種模式第四章到第十章描述了七大類：巨型模式、價值鏈模式、客戶模 式、渠道模式、產(chǎn)品模式、知識模式和組織模式。每一節(jié)敘述了幾個 事例并提出了一系列

8、問題。因為時間關(guān)系，我會給大家講述模式的原 理，對事例不詳細展開。第四章巨型模式 、無利潤在“無利潤模式”中，一度贏利的業(yè)務變得沒有利潤。某個行業(yè)“年景”好的時候獲得的利潤減去“年景”不好時候的損失等于零或 等于負利潤的時候，無利潤模式開始形成。兩個前提造成無利潤模式， 第一個是行業(yè)內(nèi)同樣的商業(yè)設計過剩。第二個是出人意料地撤走利潤 支柱或者支持系統(tǒng)，行業(yè)競爭者本來一直依靠它來補償使用同樣商業(yè) 設計所造成的的風險。利潤支持傳統(tǒng)上有若干種形式，第一種是“所 有船只共同沉浮”的支柱，例如整個房地產(chǎn)業(yè)等待利率下降。第二種 是希望“成本將不斷下降”，例如金融業(yè)希望政策制定者再次允許大 規(guī)模合并，能夠?qū)崿F(xiàn)

9、成本增效。第三種是“避免真正的競爭”，例如 競爭者希望再有一年的價格管理或國外反傾銷限制。第四種是希望有 人離開本行業(yè)。最后一種是“理智客戶”。 、利潤復歸 利潤復歸模式已經(jīng)出現(xiàn)在咖啡業(yè)、手表制造業(yè)、蔬菜分銷業(yè)和電 影行業(yè)。這些行業(yè)的情況都是企業(yè)設計的革新把商業(yè)帶回到持續(xù)的贏 利。至少先有一位競爭者開始轉(zhuǎn)移行業(yè)標準，改變游戲規(guī)則，產(chǎn)生行 業(yè)內(nèi)以前不存在的價值。書中列舉了星巴克、斯沃琪、雜貨分銷，改 變企業(yè)設計實現(xiàn)利潤復歸的案例。利潤復歸模式成功的關(guān)鍵在于發(fā)明 做生意的新辦法來滿足客戶的要求。文中列舉了可口可樂和 20 盎司 的塑料桶的案例。 、趨同 在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競

10、爭者開始爭奪 客戶。趨同分為三種截然不同的類型：供應商的趨同、產(chǎn)品的趨同、 輔助產(chǎn)品的趨同。在供應商趨同的戰(zhàn)斗中，競爭成功有三個要素。首 先是正確定義產(chǎn)品和服務的范圍根據(jù)建立在不同基礎上的客 戶劃分。第二個原則是在規(guī)模經(jīng)營的“高地”活動中辨別并占據(jù)一個 與其他產(chǎn)品和服務相區(qū)分的位置。第三個原則是在規(guī)模消費的其他方 面不僅要提供、同時還要改進“低地”活動的產(chǎn)品和服務。產(chǎn)品趨同 中出現(xiàn)了不同的競爭動力，即替代品的趨同。文中以鋼鐵行業(yè)為例。 輔助產(chǎn)品的趨同本身往往具有高檔或低檔的特點，如生物技術(shù)與制藥 業(yè)的趨同、戰(zhàn)略咨詢與信息系統(tǒng)的趨同。在輔助產(chǎn)品的趨同競爭中取 得成功包含兩個原則：首先盡快行動，在

11、趨同趨勢顯著之前尋找一個 比自己在非趨同世界中走得更前的合作伙伴。二是讓“高端”合作伙 伴負責新業(yè)務的重要部分。 、中間的陷落大部分企業(yè)設計都根植于產(chǎn)品制造經(jīng)濟規(guī)模效益。在這些經(jīng)濟因 素限制范圍中，制造者和流通者為客戶提供三種價值選擇：以最低價 格提供質(zhì)量可接受的產(chǎn)品；以優(yōu)惠價格提供不同功能的產(chǎn)品；同樣價 格或優(yōu)惠價格基礎上的優(yōu)質(zhì)針對性產(chǎn)品。但是既沒有得到較高的成本 效益，也沒有經(jīng)濟收益和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品會在“中間”被困。在現(xiàn)代信息密 集經(jīng)濟中，那些認為價值只在產(chǎn)品為中心的價格/性能的管理者處在 危險中。最容易威脅和沖擊的是那些傳統(tǒng)上一直對公司與客戶之間的 信息傳遞采用中間道路的公司。中間陷落要求新的

12、產(chǎn)品設計、新的生 產(chǎn)線、新的公司實力、新的公司文化等。 、行業(yè)標準標準以前被用來防止外界的入侵（歐洲的電插座、日本的蘋果等）?，F(xiàn)在，被作為對客戶越來越有用的工具（為客戶保證質(zhì)量、為了改變 業(yè)績水平等）。當行業(yè)標準模式進入一個行業(yè)，這對希望實現(xiàn)價值增 長最大化的公司非常關(guān)鍵，他們擁有或者部分擁有行業(yè)標準而不僅僅 是生產(chǎn)符合標準的產(chǎn)品。當這種模式出現(xiàn)時，公司需要建立最優(yōu)化的 聯(lián)盟。在事實上的標準模式中，制造商可以用兩個辦法創(chuàng)造利潤：（1）以微小的利潤賣出產(chǎn)品，利用獨特的功能獲得市場份額。（2）試圖在價值鏈某個部分創(chuàng)造一種價值標準。文中以尼樂克、 蘋果電腦進行說明。 、技術(shù)改變格局“技術(shù)改變格局”的

13、模式是技術(shù)發(fā)展把游戲參與者從已經(jīng)習慣的 位置轉(zhuǎn)移出來的結(jié)果。這種模式的強大力量有幾個典型的例子，如電 視、錄像機、汽車和個人電腦的出現(xiàn)。文中對這幾個例子進行了詳細 的說明。有興趣的同學可以看一下書中85 頁。第五章價值鏈模式1 、價值鏈拆分邁向分拆的第一步是外包的迅速出現(xiàn)。各個公司開始意識到他們 可能做到在產(chǎn)業(yè)價值鏈的34個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，而不可能在 20 個環(huán)節(jié)都具有競爭力。當一些小公司開始探索專業(yè)化生產(chǎn)的好處 時，外包的客觀條件得到加強，這使得強有力的競爭者能夠充分利用 外包的巨大好處，比如耐克將制造部分外包給成本更低廉的公司。外 包只是分拆的一種方式。在許多情況下，不斷變化的市場形式

14、不但導 致了價值鏈某一個環(huán)節(jié)的斷裂，而且還促成價值鏈完全斷裂。在完全斷裂情況下，公司應該放棄價值鏈中一個甚至多個環(huán)節(jié)。市場環(huán)境的 變化、快速的技術(shù)創(chuàng)新是這種模式的催化劑。文中舉了奎斯特電信這 一高度專業(yè)化的典型案例進行說明。P932 、價值鏈壓縮在不斷變化的價值鏈環(huán)境中，當公司上下游的供應商和顧客的力 量不斷增強時，他們將會對公司和其相同的競爭者造成很大的擠壓。 為什么會出現(xiàn)這種壓縮？有三個變化加速了這個模式：一是相對匱乏 （例如人才），二是“鉗子”兩端業(yè)績快速的提高，三是“鉗子”攻 勢水平能力的加強，使得上下游參與者更加強大。電視廣播業(yè)、汽車 行業(yè)、職業(yè)賽事、計算機產(chǎn)業(yè)提供了這樣的案例。企業(yè)

15、想避免“鉗子 攻勢”有四種選擇：第一，在模式變革時，可以進入價值鏈的相鄰環(huán) 節(jié)。第二，可以采取措施鼓勵新加入者進入價值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使 其“削弱價值鏈上下游的參與者”。第三，制定商業(yè)計劃，開發(fā)價值 鏈環(huán)節(jié)之外的機會。最后的選擇是面對并改變這種局面，希望更好地 商業(yè)運作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險。3、強化價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)有時價值鏈的上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn)會限制一個企業(yè)提高對顧 客的增值和創(chuàng)造本身價值增長的能力。這種不斷發(fā)展的功能紊亂能導 致一個新的模式強化價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。當這個模式出現(xiàn)時 明智的價值鏈的上下游就會采取行動提高整個體系的表現(xiàn)和質(zhì)量。如 麥當勞、豐田、沃爾瑪、IBM案例。4 、價值鏈重新整合 文章來源網(wǎng)絡整理，僅供參