關(guān)于制造業(yè)的流程分析

1、 關(guān)于制造業(yè)的流程分析1：流程的客戶(hù)需求分析 流程程管理對(duì)對(duì)于管理理者而言言是工具具，所以以流程管管理的責(zé)責(zé)任人應(yīng)應(yīng)該是流流程穿過(guò)過(guò)的各組組織的管管理者。業(yè)務(wù)流流程面對(duì)對(duì)不斷變變化的客客戶(hù)客戶(hù)戶(hù)需求，需要得得到及時(shí)時(shí)地調(diào)整整和改良良。但是是如何對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行調(diào)整，調(diào)整到到什么程程度，這這就必須須在對(duì)流流程進(jìn)行行分析，以得出出對(duì)流程程進(jìn)行調(diào)調(diào)整和改改良的依依據(jù)。流流程分析析是流程程管理的的重要手手段和工工具。 流程程分析，首先要要找出、定義需需要分析析的流程程，其次次才是分分析。流流程分析析，主要要分析以以下內(nèi)容容： 第一一，分析析業(yè)務(wù)流流程的客客戶(hù)及客客戶(hù)需求求，分析析業(yè)務(wù)流流程是否否滿(mǎn)

2、足其其客戶(hù)的的需求，分析目目前的流流程是否否是最佳佳解決方方案； 第二二，分析析整條流流程運(yùn)行行所消耗耗的資源源，包括括人力資資源、時(shí)時(shí)間資源源（流程程周期）、財(cái)物物資源，分析這這些資源源是否充充分得到到了運(yùn)用用，是否否存在壓壓縮的空空間； 第三三，分析析流程的的瓶頸環(huán)環(huán)節(jié)，以以消除這這些瓶頸頸的消極極影響； 第四四，分析析流程的的內(nèi)部控控制及控控制風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，分析析整條流流程的控控制程序序是否設(shè)設(shè)置健全全并得到到遵守 第五五，分析析流程的的穩(wěn)定性性，分析析流程在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中由由于人的的因素的的影響而而產(chǎn)生的的流程變變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。 以上上五條流流程分析析內(nèi)容是是相互關(guān)關(guān)聯(lián)的而而非相互互獨(dú)立，在實(shí)務(wù)

3、務(wù)中結(jié)合合使用，往往能能揭示出出流程管管理中深深層問(wèn)題題，使流流程得到到更好調(diào)調(diào)整和改改良。 流程程分析(一)：流程的的客戶(hù)需需求分析析 以一一個(gè)制造造型企業(yè)業(yè)為例，她的經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)可以用用以下這這條供應(yīng)應(yīng)鏈來(lái)描描述。供供應(yīng)鏈實(shí)實(shí)際上是是企業(yè)的的一條主主流程，它是由由采購(gòu)管管理流程程、制造造管理流流程、物物流管理理流程、銷(xiāo)售管管理流程程、客戶(hù)戶(hù)服務(wù)流流程前后后連接而而成。當(dāng)當(dāng)然，整整條供應(yīng)應(yīng)鏈的正正常運(yùn)行行還必須須依賴(lài)財(cái)財(cái)務(wù)管理理流程、人力資資源管理理流程、質(zhì)量管管理流程程的支撐撐。整條條供應(yīng)鏈鏈運(yùn)行過(guò)過(guò)程實(shí)際際上是企企業(yè)的人人力資源源、財(cái)物物資源等等不斷轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，最最終為客客戶(hù)提供供產(chǎn)品和和服

4、務(wù)，以使企企業(yè)通過(guò)過(guò)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)得到到增值的的過(guò)程。 流程程管理是是以客戶(hù)戶(hù)需求為為導(dǎo)向。通常，我們都都把企業(yè)業(yè)的客戶(hù)戶(hù)劃分為為內(nèi)部客客戶(hù)和外外部客戶(hù)戶(hù)。所謂謂外部客客戶(hù)，就就是那些些已經(jīng)、正在、潛在的的購(gòu)買(mǎi)企企業(yè)產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的組織織或個(gè)人人，他們們是企業(yè)業(yè)賴(lài)以生生存的根根本所在在，滿(mǎn)足足他們的的需求他他們是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的的目標(biāo)，即執(zhí)行行流程的的目的。 客戶(hù)戶(hù)提供產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造利潤(rùn)潤(rùn)的并不不只是那那些直接接接觸外外部客戶(hù)戶(hù)的部門(mén)門(mén)（銷(xiāo)售售部門(mén)）的責(zé)任任，而是是整個(gè)企企業(yè)流程程的責(zé)任任。直接接與外部部客戶(hù)接接觸并為為其提供供服務(wù)的的部門(mén)應(yīng)應(yīng)是企業(yè)業(yè)最主要要的內(nèi)部部客戶(hù)，如市場(chǎng)

5、場(chǎng)策劃部部門(mén)、銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)、客戶(hù)戶(hù)服務(wù)部部門(mén)、產(chǎn)產(chǎn)品的工工程安裝裝部門(mén)。這些部部門(mén)可以以統(tǒng)稱(chēng)為為營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)類(lèi)部門(mén)，處于供供應(yīng)鏈的的末端，只有使使它們很很好地得得到企業(yè)業(yè)內(nèi)其他他組織的的服務(wù)和和支持才才能更好好地服務(wù)務(wù)于外部部客戶(hù)，使外部部客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意。 不管管是內(nèi)部部客戶(hù)還還是外部部客戶(hù)，流程管管理得最最終目的的都是能能更好地地為外部部客戶(hù)提提供產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)，以滿(mǎn)滿(mǎn)足其不不斷變化化的需求求。滿(mǎn)足足需求，首先要要知道客客戶(hù)的需需求信息息。獲取取這些信信息主要要有兩個(gè)個(gè)途徑：外部獲獲取和內(nèi)內(nèi)部獲取取。 一、 從外外部獲取取客戶(hù)需需求信息息 從外外部獲取取客戶(hù)信信息，也也有兩個(gè)個(gè)途徑：一是從從社會(huì)宏宏觀(guān)

6、環(huán)境境中的變變化中發(fā)發(fā)掘客戶(hù)戶(hù)需求信信息；二二是從客客戶(hù)那里里直接獲獲取需求求信息。 1、從社會(huì)會(huì)宏觀(guān)環(huán)環(huán)境中的的變化中中發(fā)掘客客戶(hù)需求求信息。 社會(huì)會(huì)宏觀(guān)環(huán)環(huán)境的變變化，往往往蘊(yùn)涵涵著客戶(hù)戶(hù)需求的的發(fā)展趨趨勢(shì)。比比如，隨隨著家庭庭轎車(chē)售售價(jià)的不不斷降低低及普及及率的的的不斷提提高，可可能意味味著客戶(hù)戶(hù)對(duì)物美美價(jià)廉的的汽車(chē)修修理、裝裝潢服務(wù)務(wù)的需求求的提升升；對(duì)學(xué)學(xué)費(fèi)低廉廉，學(xué)習(xí)習(xí)時(shí)間靈靈活的駕駕駛培訓(xùn)訓(xùn)班將的的需求的的提升；對(duì)傳播播汽車(chē)知知識(shí)、信信息的雜雜志、書(shū)書(shū)籍的需需求的提提升社會(huì)會(huì)環(huán)境變變化的范范疇太龐龐大，信信息分布布離散，即便是是專(zhuān)家也也難以確確切判斷斷這種變變化所帶帶來(lái)的客客戶(hù)需

7、求求變化。所以，企業(yè)并并不能過(guò)過(guò)分依賴(lài)賴(lài)通過(guò)分分析社會(huì)會(huì)宏觀(guān)環(huán)環(huán)境的變變化來(lái)判判斷客戶(hù)戶(hù)需求。但是，這種方方法能為為企業(yè)制制定戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃提供供依據(jù)，也能為為企業(yè)通通過(guò)其他他方法獲獲得的客客戶(hù)需求求趨勢(shì)的的可靠性性進(jìn)行佐佐證。 2、利用客客戶(hù)需求求或滿(mǎn)意意度調(diào)查查直接獲獲得客戶(hù)戶(hù)需求信信息。 面向向客戶(hù)進(jìn)進(jìn)行滿(mǎn)意意度調(diào)查查或需求求調(diào)查是是從客戶(hù)戶(hù)身上獲獲取需求求信息的的最直接接途徑。人以群群分，不不同的客客戶(hù)群體體對(duì)企業(yè)業(yè)所提供供產(chǎn)品或或服務(wù)的的需求也也是不同同的。所所以，這這樣的調(diào)調(diào)查應(yīng)建建立在對(duì)對(duì)客戶(hù)或或市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)行細(xì)分分的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上。 關(guān)于于制造業(yè)業(yè)的流程程分析 二、從企業(yè)業(yè)內(nèi)部獲獲取

8、客戶(hù)戶(hù)需求信信息 從企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部挖掘掘客戶(hù)需需求信息息，不光光是外部部客戶(hù)，還包括括內(nèi)部客客戶(hù)的需需求信息息。 （一一） 外外部客戶(hù)戶(hù)需求信信息的挖挖掘 在企企業(yè)內(nèi)部部，最容容易捕獲獲這些信信息的是是直接與與客戶(hù)接接觸的部部門(mén)和職職員，如如銷(xiāo)售部部門(mén)、市市場(chǎng)部門(mén)門(mén)、客戶(hù)戶(hù)服務(wù)部部門(mén)。由于于部門(mén)間間的隔離離或其他他因素，這些信信息往往往難以得得到有效效的整合合與驗(yàn)證證。另外外，許多多企業(yè)都都建立了了CRMM系統(tǒng)（CUSSTMEER RRELAATIOONSHHIP MANNAGEEMENNT，客客戶(hù)關(guān)系系管理系系統(tǒng)），系統(tǒng)蘊(yùn)蘊(yùn)涵著豐豐富的客客戶(hù)數(shù)據(jù)據(jù)，將這這些數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行充充分的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分分析后

9、能能提煉出出可靠的的客戶(hù)需需求信息息，但是是，這種種信息提提煉工作作往往被被企業(yè)所所忽視。由于以以上原因因，使得得企業(yè)的的決策者者們難以以從企業(yè)業(yè)內(nèi)部獲獲得有效效的、足足以支持持其決策策的客戶(hù)戶(hù)需求信信息。 存在在于企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的客戶(hù)需需求信息息也是企企業(yè)的重重要資源源，應(yīng)該該得到充充分挖掘掘和利用用。 我們們可以將將企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的客客戶(hù)需求求信息作作以下分分類(lèi)： A類(lèi)類(lèi)：管理理者所掌掌握的信信息。這這些信息息可能是是管理者者從客戶(hù)戶(hù)那里或或通過(guò)特特殊渠道道了解掌掌握的信信息，也也可能是是其通過(guò)過(guò)對(duì)社會(huì)會(huì)宏觀(guān)環(huán)環(huán)境變化化的分析析、判斷斷所得到到的信息息。這類(lèi)類(lèi)信息的的優(yōu)點(diǎn)是是經(jīng)過(guò)提提煉且信信息集

10、成成程度高高，容易易得到其其他信息息的佐證證，缺點(diǎn)點(diǎn)是少且且不容易易得到。 B類(lèi)類(lèi)：企業(yè)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)內(nèi)有有影響力力的員工工所掌控控的信息息。所謂謂的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)部門(mén)有有影響力力的員工工是指那那些資深深的或業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀秀的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)人員、資深的的市場(chǎng)策策劃、分分析人員員、資深深的客戶(hù)戶(hù)服務(wù)人人員這些員員工或者者有著豐豐富的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，對(duì)市市場(chǎng)信息息有著超超出普通通員工的的敏感性性，或者者與客戶(hù)戶(hù)建立了了長(zhǎng)期的的良好的的合作關(guān)關(guān)系，擁?yè)碛凶约杭旱奶厥馐庑畔⑶肋@類(lèi)類(lèi)信息的的優(yōu)點(diǎn)是是信息集集成程度度高，可可靠性強(qiáng)強(qiáng)，也容容易容易易被管理理者所理理解和接接受，缺缺點(diǎn)是這這些有影影響力的的員工為為了保證證自身的

11、的利益，往往不不會(huì)輕易易將這些些信息進(jìn)進(jìn)行“分享”。 C類(lèi)類(lèi)：營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)門(mén)中普通通員工所所掌握的的信息。由于能能直接和和客戶(hù)進(jìn)進(jìn)行接觸觸，使得得營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)類(lèi)部門(mén)中中的普通通員工在在日常工工作中也也能積累累一定的的客戶(hù)需需求信息息。這類(lèi)類(lèi)信息的的優(yōu)點(diǎn)是是量多、原始、及時(shí)且且容易取取得，缺缺點(diǎn)是比比較分散散，信息息的集成成度不高高，容易易被企業(yè)業(yè)的管理理者所忽忽視。 D類(lèi)類(lèi)：其他他非營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)類(lèi)部門(mén)門(mén)了解掌掌握的信信息。這這類(lèi)信息息的特點(diǎn)點(diǎn)是集成成度差，可靠性性一般，一般得得不到管管理者的的重視。理智的的決策依依賴(lài)可靠靠的信息息。由于于決策通通常是自自上而下下以管理理者為主主導(dǎo)，而而管理者者在決策策時(shí)需

12、要要尋找其其認(rèn)為最最可靠的的信息作作為依據(jù)據(jù)。A類(lèi)類(lèi)信息是是管理者者最有可可能重視視的的，B類(lèi)居居其次，C、DD類(lèi)信息息往往不不被重視視。管理理者在進(jìn)進(jìn)行決策策時(shí)如果果缺少CC、D類(lèi)類(lèi)信息的的支持而而僅依賴(lài)賴(lài)A、BB類(lèi)信息息顯然是是不充分分的。所所以，必必須對(duì)以以上四類(lèi)類(lèi)信息進(jìn)進(jìn)行充分分的挖掘掘和整合合。建立立從上而而下貫穿穿所有部部門(mén)、崗崗位的信信息溝通通渠道，并輔以以相應(yīng)的的激勵(lì)措措施是挖挖掘和整整合散落落在企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的市場(chǎng)信信息的有有效方法法。 （二二） 內(nèi)內(nèi)部客戶(hù)戶(hù)需求信信息的挖挖掘 戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)中軍隊(duì)隊(duì)決勝的的關(guān)鍵并并不僅僅僅是前線(xiàn)線(xiàn)戰(zhàn)士的的勇猛及及精良的的武器裝裝備，如如果后勤勤補(bǔ)給線(xiàn)

13、線(xiàn)不能滿(mǎn)滿(mǎn)足前線(xiàn)線(xiàn)的需求求，那么么將削弱弱軍隊(duì)的的戰(zhàn)斗力力，甚至至導(dǎo)致失失敗。企企業(yè)也是是如此，營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)類(lèi)部門(mén)只只有得到到整條供供應(yīng)鏈流流程強(qiáng)有有力的支支持才能能決勝于于市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。 供應(yīng)應(yīng)鏈上的的各個(gè)子子流程分分別由企企業(yè)內(nèi)部部的不同同部門(mén)主主導(dǎo)執(zhí)行行，要使使整條供供應(yīng)鏈高高效運(yùn)行行，就必必須提高高企業(yè)內(nèi)內(nèi)部客戶(hù)戶(hù)的滿(mǎn)意意度。企企業(yè)的管管理者可可以通過(guò)過(guò)“內(nèi)部客客戶(hù)滿(mǎn)意意度調(diào)查查”發(fā)現(xiàn)、診斷企企業(yè)內(nèi)部部的部門(mén)門(mén)間合作作問(wèn)題，并據(jù)此此來(lái)提高高部門(mén)間間合作滿(mǎn)滿(mǎn)意度，提升整整條供應(yīng)應(yīng)鏈的運(yùn)運(yùn)行效率率，最終終滿(mǎn)足企企業(yè)外部部客戶(hù)不不斷變化化的需求求。 制造造型企業(yè)業(yè)的流程程分析 2：流程的的資源消消耗

14、成本本分析 流程程是在企企業(yè)內(nèi)部部不同部部門(mén)、崗崗位共同同完成一一項(xiàng)工作作以輸出出流程結(jié)結(jié)果的先先后順序序。但是是為了輸輸出這個(gè)個(gè)結(jié)果也也相應(yīng)會(huì)會(huì)消耗一一些人力力、物力力、財(cái)力力以及時(shí)時(shí)間。所所消耗的的這些資資源都是是所輸出出流程結(jié)結(jié)果的成成本。如如果輸出出結(jié)果的的價(jià)值小小于成本本，那顯顯然是不不合理的的。所以以，需要要對(duì)完成成一個(gè)流流程所需需要消耗耗的資源源進(jìn)行分分析。我我們可以以將完成成一個(gè)流流程所需需消耗的的資源劃劃分為以以下三種種：人力力資源、財(cái)物資資源和時(shí)時(shí)間資源源。 一、 流程程的人力力資源成成本分析析 人是是執(zhí)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程的主體體。由不不同崗位位的人共共同參與與才能執(zhí)執(zhí)行完一一

15、個(gè)流程程，這就就需要消消耗人力力資源?？梢酝ㄍㄟ^(guò)以下下公式來(lái)來(lái)將人力力資源成成本轉(zhuǎn)換換為貨幣幣： 人力力資源成成本= i表表示第ii個(gè)員工工 k（i）表表示第ii個(gè)員工工的單位位人工（工資）成本； t（i）表表示第ii個(gè)員工工在這個(gè)個(gè)流程中中所消耗耗的時(shí)間間； n表表示共有有n位員員工共同同執(zhí)行這這個(gè)流程程。 當(dāng)然然，在實(shí)實(shí)務(wù)中參參與執(zhí)行行流程員員工的工工資可能能不是計(jì)計(jì)時(shí)工資資，或者者因?yàn)楣すぷ髁拷y(tǒng)統(tǒng)計(jì)比較較繁瑣，所以往往往很難難通過(guò)上上述公式式這么精精確地計(jì)計(jì)算人力力資源成成本。在在這種情情況下，可以通通過(guò)以下下公式計(jì)計(jì)算： 人力力資源成成本= q表表示執(zhí)行行流程的的第q個(gè)個(gè)員工當(dāng)當(dāng)月為執(zhí)

16、執(zhí)行這個(gè)個(gè)流程所所消耗的的工作量量； w（q）表表示第qq個(gè)員工工當(dāng)月的的總工作作量； m（q）表表示迪qq個(gè)員工工當(dāng)月總總的工資資成本； n表表示共有有n位員員工執(zhí)行行了這個(gè)個(gè)流程。 計(jì)算算人力資資源成本本是為了了比較和和衡量。因?yàn)閳?zhí)執(zhí)行流程程的目的的是其最最終輸出出的結(jié)果果，與企企業(yè)以往往或與同同行業(yè)為為輸出同同樣結(jié)果果所消耗耗的人力力資源成成本比較較，能為為企業(yè)找找出優(yōu)化化、簡(jiǎn)化化流程的的方向。 二、流程的的財(cái)物成成本消耗耗分析 執(zhí)行行流程除除了需要要投入和和消耗一一定的人人力資源源之外，還需要要投入一一定的財(cái)財(cái)、物資資源，這這也是流流程成本本的主要要組成部部分。這這里的“財(cái)”是指貨貨幣

17、資金金，因?yàn)闉閳?zhí)行一一個(gè)流程程需要發(fā)發(fā)生一些些費(fèi)用，消耗一一些貨幣幣資金，如生產(chǎn)產(chǎn)流程中中發(fā)生的的維修費(fèi)費(fèi)用、銷(xiāo)銷(xiāo)售流程程中的差差旅費(fèi)用用；“物”是指執(zhí)執(zhí)行流程程所需消消耗的非非貨幣性性資產(chǎn)。由于非非貨幣性性資產(chǎn)也也需要通通過(guò)消耗耗貨幣資資金取得得。為方方便分析析，這里里將執(zhí)行行流程所所需消耗耗的貨幣幣資金與與非貨幣幣性資產(chǎn)產(chǎn)統(tǒng)稱(chēng)為為“財(cái)物”成本。比如執(zhí)執(zhí)行采購(gòu)購(gòu)流程，需要投投入采購(gòu)購(gòu)成本、采購(gòu)費(fèi)費(fèi)用；再再如執(zhí)行行生產(chǎn)流流程，最最后輸出出的結(jié)果果是產(chǎn)成成品，為為此需要要消耗原原材料、輔助材材料、委委托加工工費(fèi)用、維修材材料或費(fèi)費(fèi)用等。財(cái)物成成本的計(jì)計(jì)量只需需將執(zhí)行行流程過(guò)過(guò)程中所所消耗的的所有

18、財(cái)財(cái)物資源源加總即即可。 三、流程的的時(shí)間周周期分析析 流程程的執(zhí)行行過(guò)程便便是時(shí)間間的消耗耗過(guò)程。通常時(shí)時(shí)間是衡衡量流程程執(zhí)行效效率的重重要指標(biāo)標(biāo)。以整整條供應(yīng)應(yīng)鏈流程程而言，該流程程的執(zhí)行行周期越越短，意意味著一一定時(shí)間間內(nèi)（比比如一年年）流程程執(zhí)行的的次數(shù)越越多。在在財(cái)務(wù)分分析中，有諸如如存貨周周轉(zhuǎn)周期期、應(yīng)收收賬款周周轉(zhuǎn)周期期之類(lèi)的的指標(biāo)，我們知知道當(dāng)這這些周期期指標(biāo)越越來(lái)越短短時(shí)，資資金的利利用率就就高。存存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期、應(yīng)收賬賬款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期同同樣也從從側(cè)面反反映了供供應(yīng)鏈流流程的周周轉(zhuǎn)周期期。見(jiàn)下下圖（供供應(yīng)鏈、采購(gòu)流流程、生生產(chǎn)流程程、銷(xiāo)售售流程）?？s短短流程的的執(zhí)行周周期有以以

19、下三方方面的意意義： 1、縮短流流程周期期將會(huì)提提高客戶(hù)戶(hù)的滿(mǎn)意意度。以以客戶(hù)服服務(wù)流程程為例，當(dāng)客戶(hù)戶(hù)將產(chǎn)品品交修時(shí)時(shí)必定想想以最短短的時(shí)間間得到服服務(wù)，所所以縮短短客戶(hù)服服務(wù)流程程的時(shí)間間周期是是以滿(mǎn)足足客戶(hù)需需求為導(dǎo)導(dǎo)向的。 2、縮短流流程周期期使企業(yè)業(yè)能更靈靈活地應(yīng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的變化化。以手手機(jī)行業(yè)業(yè)為例，產(chǎn)品的的平均市市場(chǎng)生命命周期已已由原來(lái)來(lái)的3年年縮短到到現(xiàn)在的的不到一一年，這這就需要要企業(yè)縮縮短新產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)的時(shí)間間，以更更短的時(shí)時(shí)間研發(fā)發(fā)出更多多的新產(chǎn)產(chǎn)品，以以滿(mǎn)足市市場(chǎng)的需需求。 3、縮短流流程周期期有利于于降低單單位產(chǎn)品品成本。由于產(chǎn)產(chǎn)品的成成本是有有變動(dòng)成成本和固固定成本

20、本兩部分分內(nèi)容組組成。在在固定成成本中如如固定資資產(chǎn)折舊舊、費(fèi)用用攤銷(xiāo)等等多是根根據(jù)時(shí)間間計(jì)提。產(chǎn)品的的成本是是與供應(yīng)應(yīng)鏈上的的采購(gòu)流流程、生生產(chǎn)流程程密切相相關(guān)，如如果縮短短這兩個(gè)個(gè)流程的的周期，相當(dāng)于于減少產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出出的時(shí)間間，相應(yīng)應(yīng)降低了了產(chǎn)品的的固定成成本。這這樣，整整個(gè)產(chǎn)品品的成本本也相應(yīng)應(yīng)能降低低。 所以以，對(duì)流流程的時(shí)時(shí)間周期期進(jìn)行分分析是有有必要的的。此分分析的目目的是在在保證流流程輸出出結(jié)果質(zhì)質(zhì)量的前前提下將將流程時(shí)時(shí)間周期期縮短到到極限。之所以以要保證證流程輸輸出結(jié)果果的質(zhì)量量是因?yàn)闉檫@是客客戶(hù)所要要求的，也是流流程執(zhí)行行的根本本目的所所在。比比如生產(chǎn)產(chǎn)流程的的輸出結(jié)結(jié)果產(chǎn)

21、成品品。 從理理論上講講，企業(yè)業(yè)的所有有流程都都值得縮縮短，但但是通過(guò)過(guò)縮短流流程提高高效率最最直接、最明顯顯的還是是企業(yè)的的主流程程供應(yīng)應(yīng)鏈。其其他流程程如質(zhì)量量管理流流程、財(cái)財(cái)務(wù)管理理流程、人力資資源管理理流程都都屬于支支持性質(zhì)質(zhì)的流程程，它們們的流程程客戶(hù)多多為內(nèi)部部客戶(hù)，并不直直接影響響購(gòu)買(mǎi)企企業(yè)產(chǎn)品品的外部部客戶(hù)的的滿(mǎn)意度度。 縮短短流程時(shí)時(shí)間周期期的方法法有以下下幾種： 1、發(fā)現(xiàn)和和刪除所所輸出結(jié)結(jié)果沒(méi)有有明確客客戶(hù)的流流程。因因?yàn)閳?zhí)行行流程的的目的是是為流程程的客戶(hù)戶(hù)輸出結(jié)結(jié)果，如如果流程程的執(zhí)行行結(jié)果沒(méi)沒(méi)有明確確的客戶(hù)戶(hù)，那么么，流程程的執(zhí)行行也就失失去了意意義。執(zhí)執(zhí)行流程程會(huì)

22、消耗耗資源，刪除那那些沒(méi)有有流程客客戶(hù)的流流程能將將有限的的資源投投入到其其他流程程中去，在總體體上能縮縮短流程程的周期期。 2、簡(jiǎn)化流流程執(zhí)行行過(guò)程中中的重復(fù)復(fù)控制。充分、良好的的內(nèi)部控控制能保保證流程程輸出結(jié)結(jié)果的質(zhì)質(zhì)量。但但是充分分的內(nèi)部部控制并并不等于于控制越越多越好好。最理理想的狀狀態(tài)是將將流程中中重復(fù)的的、冗余余的控制制點(diǎn)予以以刪除。這種針針對(duì)重復(fù)復(fù)、容易易控制點(diǎn)點(diǎn)的簡(jiǎn)化化是建立立在對(duì)流流程進(jìn)行行內(nèi)部控控制分析析的前提提之下的的。在本本章第四四節(jié)中將將詳細(xì)介介紹針對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程的內(nèi)內(nèi)部控制制分析。 3、合理分分工和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化操操作。 從流流程管理理這個(gè)角角度來(lái)看看，“勞動(dòng)分分工”只是

23、將將原來(lái)由由一個(gè)人人完成的的流程改改變?yōu)橛捎啥鄠€(gè)人人來(lái)完成成。這樣樣，降低低了勞動(dòng)動(dòng)的復(fù)雜雜程度，能提高高整條流流程的執(zhí)執(zhí)行效率率，縮短短時(shí)間。但是，如果分分工過(guò)細(xì)細(xì)，就意意味著過(guò)過(guò)多流程程執(zhí)行環(huán)環(huán)節(jié)，這這就容易易造成同同一流程程中各執(zhí)執(zhí)行環(huán)節(jié)節(jié)的配合合不暢而而降低執(zhí)執(zhí)行效率率，反而而增加了了流程的的時(shí)間周周期 制造造型企業(yè)業(yè)的流程程分析 3：流程的的瓶頸分分析 執(zhí)行行流程所所輸出的的結(jié)果需需要保證證效率和和質(zhì)量。流程的的結(jié)構(gòu)基基本可以以劃分為為串聯(lián)、并聯(lián)和和混合三三種。如如果流程程中的某某一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，就可能能影響整整條流程程所輸出出結(jié)果的的效率和和質(zhì)量，我們將將這些出出現(xiàn)問(wèn)題題影響

24、流流程執(zhí)行行結(jié)果的的環(huán)節(jié)成成為流程程瓶頸。流程瓶瓶頸形成成原因主主要有以以下幾種種： 1、流程在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中資資源分配配不均衡衡。 流程程在執(zhí)行行過(guò)程中中需要投投入人力力資源和和財(cái)物資資源。流流程中的的某個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)由于于人員數(shù)數(shù)量投入入不足而而使其操操作速率率低于其其他流程程環(huán)節(jié)的的速率，那么它它將影響響整條流流程的執(zhí)執(zhí)行速率率；流程程中的某某個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)由于操操作人員員素質(zhì)或或熟練程程度等原原因而使使其操作作質(zhì)量水水平低于于其他環(huán)環(huán)節(jié)的質(zhì)質(zhì)量水平平，那么么它將影影響整條條流程輸輸出結(jié)果果的質(zhì)量量；流程程中的某某個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)由于財(cái)財(cái)物資源源投入不不足而使使該環(huán)節(jié)節(jié)的質(zhì)量量和速率率低于平平均水平平；比如

25、如說(shuō)生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)上的的某臺(tái)設(shè)設(shè)備由于于維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)費(fèi)用的投投入不足足而造成成該環(huán)節(jié)節(jié)質(zhì)量水水平低于于其他環(huán)環(huán)節(jié)質(zhì)量量水平。比方說(shuō)說(shuō)生產(chǎn)流流程中某某個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)由于生生產(chǎn)設(shè)備備不足的的原因而而導(dǎo)致其其生產(chǎn)速速率低于于生產(chǎn)流流程中其其他環(huán)節(jié)節(jié)的平均均速率，那么該該環(huán)節(jié)將將成為流流程的瓶瓶頸。解解決由于于資源分分配不均均衡而造造成的流流程瓶頸頸的唯一一辦法就就是綜觀(guān)觀(guān)整條流流程，重重新規(guī)劃劃、分配配對(duì)整條條流程的的資源投投入。 2、流程的的執(zhí)行者者沒(méi)有盡盡職。 雖然然通過(guò)IIT手段段可以將將某些流流程從人人工執(zhí)行行轉(zhuǎn)為自自動(dòng)操作作，但是是從企業(yè)業(yè)的整體體而言，人還是是流程的的主要執(zhí)執(zhí)行者。有時(shí)候候我們會(huì)會(huì)發(fā)

26、現(xiàn)在在某些流流程環(huán)節(jié)節(jié)中人員員數(shù)量充充足、人人員素質(zhì)質(zhì)和操作作熟練程程度也較較高，但但是仍然然成為整整條流程程的瓶頸頸。這是是因?yàn)?，作為流流程?zhí)行行主體的的“人”，并沒(méi)沒(méi)有完全全盡職。人是復(fù)復(fù)雜的動(dòng)動(dòng)物，導(dǎo)導(dǎo)致人或或者組織織不能盡盡職盡責(zé)責(zé)地執(zhí)行行其工作作有很多多原因，比如激激勵(lì)不足足、賞罰罰不明、組織文文化散漫漫等等。 面對(duì)對(duì)這種原原因造成成的流程程瓶頸，可以通通過(guò)加強(qiáng)強(qiáng)激勵(lì)、加強(qiáng)組組織與個(gè)個(gè)人之間間的溝通通，調(diào)整整組織內(nèi)內(nèi)的人員員構(gòu)成等等手段予予以改善善和解決決。 3、由于流流程之間間資源搶搶占沖突突而產(chǎn)生生的瓶頸頸。 如果果一個(gè)流流程為下下游若干干個(gè)流程程提供輸輸出結(jié)果果，下游游流程之之

27、間的就就容易為為搶占上上游流程程輸出結(jié)結(jié)果而產(chǎn)產(chǎn)生沖突突，并形形成瓶頸頸。 案例例： A企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)部即為為企業(yè)自自身生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品，也開(kāi)展展委托加加工業(yè)務(wù)務(wù)，向企企業(yè)外部部提供加加工服務(wù)務(wù)。該企企業(yè)實(shí)行行責(zé)任中中心考核核體系，并將其其生產(chǎn)部部也作為為利潤(rùn)中中心進(jìn)行行考核。該生產(chǎn)產(chǎn)部的利利潤(rùn)主要要由兩部部分組成成：一是是生產(chǎn)企企業(yè)自身身產(chǎn)品，通過(guò)內(nèi)內(nèi)部轉(zhuǎn)移移價(jià)格而而產(chǎn)生虛虛擬利潤(rùn)潤(rùn)；二是是通過(guò)向向外提供供的加工工服務(wù)而而獲得利利潤(rùn)。實(shí)實(shí)際運(yùn)行行中，企企業(yè)自身身產(chǎn)品的的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃經(jīng)常常會(huì)受到到外部加加工訂單單的影響響，無(wú)法法及時(shí)生生產(chǎn)，以以至于無(wú)無(wú)法及時(shí)時(shí)向市場(chǎng)場(chǎng)供貨，影響了了企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，

28、并貽誤誤了“戰(zhàn)機(jī)”。生產(chǎn)產(chǎn)部的理理由是為為了更好好地完成成考核目目標(biāo)，況況且，與與客戶(hù)簽簽訂的委委托加工工合同已已具備法法律效率率，如果果違約，就可能能會(huì)產(chǎn)生生法律風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，要要做經(jīng)濟(jì)濟(jì)賠償。 以上上的案例例是一個(gè)個(gè)典型的的流程沖沖突。在在這個(gè)案案例中，主要有有兩個(gè)流流程，一一是產(chǎn)品品銷(xiāo)售流流程，二二是加工工勞務(wù)的的銷(xiāo)售流流程，這這兩個(gè)流流程在爭(zhēng)爭(zhēng)奪生產(chǎn)產(chǎn)流程的的資源。如果生生產(chǎn)流程程不能及及時(shí)輸出出企業(yè)自自身的產(chǎn)產(chǎn)品，那那就會(huì)影影響產(chǎn)品品銷(xiāo)售流流程的執(zhí)執(zhí)行，因因?yàn)楣┴涁浀貌坏降奖Ｕ?，同樣如如果生產(chǎn)產(chǎn)流程不不能及時(shí)時(shí)輸出受受托加工工的產(chǎn)品品，也會(huì)會(huì)給企業(yè)業(yè)帶來(lái)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和損損失。面面對(duì)這樣樣的瓶頸頸

29、，只能能以戰(zhàn)略略的高度度來(lái)進(jìn)行行分析、權(quán)衡得得失，并并進(jìn)行決決策。如如果企業(yè)業(yè)將自身身產(chǎn)品的的銷(xiāo)售作作為其主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)，認(rèn)為為其主營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)不不容影響響，那么么很明顯顯，代加加工業(yè)務(wù)務(wù)應(yīng)該給給自身產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)讓路路。當(dāng)然然，這個(gè)個(gè)時(shí)候也也由“雙贏”的做法法，即在在制定生生產(chǎn)計(jì)劃劃時(shí)優(yōu)先先考慮自自身產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)，用剩剩下的資資源來(lái)開(kāi)開(kāi)展代加加工業(yè)務(wù)務(wù)，并在在合理地地增加生生產(chǎn)流程程的工作作強(qiáng)度或或資源投投入，以以提高整整條生產(chǎn)產(chǎn)流程的的生產(chǎn)力力。 制造造型企業(yè)業(yè)的流程程分析 4：流程的的內(nèi)部控控制分析析 內(nèi)部部控制是是指為了了對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)特定公公司目標(biāo)標(biāo)提供合合理保證證而建立立的一系系列政策策和程

30、序序構(gòu)成的的有機(jī)總總體，包包括控制制環(huán)境、會(huì)計(jì)系系統(tǒng)及控控制程序序三個(gè)部部分?？乜刂瞥绦蛐蚴菫榱肆撕侠肀１ＷC公司司目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)而而建立的的政策和和程序，它既可可以單獨(dú)獨(dú)應(yīng)用，也可以以融合于于控制環(huán)環(huán)境或會(huì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)的特定定組成部部分?？乜刂瞥绦蛐蚴橇鞒坛痰闹匾M成部部分，良良好和充充分的控控制程序序能規(guī)避避流程在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中的的風(fēng)險(xiǎn)（如舞弊弊風(fēng)險(xiǎn)），保障障流程所所輸出結(jié)結(jié)果的質(zhì)質(zhì)量。 控制制程序主主要包括括： （11）交易易授權(quán)； （22）職責(zé)責(zé)分離（交易活活動(dòng)一般般可劃分分：授權(quán)權(quán)、執(zhí)行行、記錄錄、核準(zhǔn)準(zhǔn)和保管管）； （33）憑證證和記錄錄控制； （44）資產(chǎn)產(chǎn)接近與與記錄控控制； （55）獨(dú)立立稽核（指驗(yàn)證證由另一一個(gè)或部部門(mén)執(zhí)行行的工作作和驗(yàn)證證所記錄錄金額估估價(jià)的正正確性）。 流程程是分析析企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控制制特別是是控制程程序的有有效工具具。流程程是以客客戶(hù)需求求為導(dǎo)向向變動(dòng)的的，所以以控制程程序所作作用的控控制點(diǎn)也也隨著流流程的變變動(dòng)而變變動(dòng)。充充分的控控制程序序能在事事前為企企業(yè)有效效規(guī)避經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。但是是，“充分”并不意意味著控控制越多多越好，只由當(dāng)當(dāng)控制程程序恰好好能平衡衡、控制制企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者所所能承受受的控制制風(fēng)險(xiǎn)是是，且設(shè)設(shè)置控制制程序所所消耗的的成本不不超出執(zhí)執(zhí)行流程程所產(chǎn)生生的效益益時(shí)，才才能認(rèn)為為這種控控制程序序的充分分的。 我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，以