平衡計分卡的定義與特點

1、26/26平衡計分卡20條須知一、什么是平衡計分卡平衡計分卡表明了企業(yè)職員需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)學習和成長角度，才能創(chuàng)新和建立適當?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務角度）”。因此，支撐那個定義的，是定義中沒有提到的績效治理和考核體系。 平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效治理及評價工具，要緊從四個重要方面來衡量企業(yè)： 財務角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東制造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期關(guān)于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。 客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)

2、品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、治理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。 學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與職員能力素養(yǎng)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的進展二、什么緣故要使用平衡計分卡平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績治理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E6%A8%A1%E5%BC%8F o 財務會計模式 財務會計

3、模式只能衡量過去發(fā)生的情況（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投資 投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%96%B9%E6%B3%95 o 治理方法 治理方法依舊有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績治理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應商 供應商、職員、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6

4、%B5%81%E7%A8%8B o 組織流程 組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)進展的動力。正是基于如此的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務流程 業(yè)務流程、顧客、財務。 圖：平衡計分卡框架 三、平衡計分卡的特點平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，治理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期進展。平衡計分卡方

5、法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：（一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供強有力的支持。隨全球經(jīng)濟一體化進程的不斷進展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略治理對企業(yè)持續(xù)進展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施能夠通過對平衡計分卡的全面治理來完成。（二）平衡計分卡能夠提高企業(yè)整體治理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，差不多上企業(yè)以后進展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的治理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，能夠大大節(jié)約企業(yè)治理者的時刻，提高企業(yè)治理的整體效率，為企業(yè)以后成功進展奠定堅

6、實的基礎(chǔ)。（三）注重團隊合作，防止企業(yè)治理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓治理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)治理部門考慮決策時要從企業(yè)動身，慎重選擇可行方案。（四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大職員的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)治理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個操縱系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的操縱與考核。而平衡計分卡則強調(diào)目標治理，鼓舞下屬制造性地(而非被動)完成目標，這一治理系統(tǒng)

7、強調(diào)的是激勵動力。因為在具體治理問題上，企業(yè)高層治理者并不一定會比中下層治理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。因此由企業(yè)高層治理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，然而，由于專業(yè)領(lǐng)域的差不，財務專業(yè)人士并不清晰企業(yè)經(jīng)營治理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。（五）平衡計分卡能夠使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業(yè)專門少會因為信息過少而苦惱，隨全員治理的引進，當企業(yè)職員或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。如此，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大

8、大加重。而平衡計分卡能夠使企業(yè)治理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又特不關(guān)鍵的相關(guān)指標，在保證滿足企業(yè)治理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。四、什么樣的組織應考慮采納BSC治理系統(tǒng)1、 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85 o 高層治理者 高層治理者有短期行為，或換了幾任 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E7%BB%8F%E7%90%86 o 總經(jīng)理 總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 2、缺乏有效的職員 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86 o 績效治

9、理 績效治理系統(tǒng) 3、對 HYPERLINK /wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司業(yè)績治理存在諸多問題： HYPERLINK /wiki/%E8%99%9A%E5%81%87%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 虛假利潤 虛假利潤、短期行為等 4、希望實現(xiàn)突破性業(yè)績 5、需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 6、希望實現(xiàn)長期進展，打造百年 HYPERLINK /wiki/%E5%93%81%E7%89%8C o 品牌 品牌 7、 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86

10、o 規(guī)范化治理 規(guī)范化治理，提高整體治理水平 8、提高組織戰(zhàn)略治理能力 9、 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%8C%E6%AC%A1%E5%88%9B%E4%B8%9A o 二次創(chuàng)業(yè) 二次創(chuàng)業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E6%B0%91%E8%90%A5%E4%BC%81%E4%B8%9A o 民營企業(yè) 民營企業(yè) 10、希望對市場有更快的反應速度 五、平衡計分卡平衡什么平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，治理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。因此能反映組織綜合 HYPERLINK /wiki/%E

11、7%BB%8F%E8%90%A5%E7%8A%B6%E5%86%B5 o 經(jīng)營狀況 經(jīng)營狀況，使 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E7%BB%A9%E8%AF%84%E4%BB%B7 o 業(yè)績評價 業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期進展。 六、平衡計分卡改變什么平衡計分卡是企業(yè)實施戰(zhàn)略地圖的運用手段，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度動身，從愿景、使命、價值觀動身，制定目標值、指標、行動方案和目標將過去的治理模式轉(zhuǎn)變成績效治理，從平衡計分卡四個維度相互作用形成合力完成治理模式的改變七、平衡計分卡的核心內(nèi)容1、以財務為核心以財務為核心，確實是在業(yè)績評價過程中，要從股東

12、及出資人的立場動身，樹立“企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足與進展所需要的資本”的觀念。從財務的角度看，公司包括“成長”、“保持（維持）”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；與此相配合，就會形成三個財務性主題：“收入成長及組合”、“成本降低生產(chǎn)力改進”、“資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略”。企業(yè)應依照所確定的不同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采納不同的業(yè)績衡量指標。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當公司立足于“成長”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時，其重視的指標就應當為“新產(chǎn)品（服務）及新顧客的收益百分比”。當重視生產(chǎn)力的提高時，可能選用的指標為每位職員制造的收益（收益

13、職員）。2、以顧客為核心以顧客為核心所設(shè)計的平衡計分卡包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客中意度及顧客獲利能力（這是企業(yè)所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指標。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為假如無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的遠景及目標是專門難實現(xiàn)的。3、以內(nèi)部業(yè)務為核心通常講來，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務包括以下三個方面：（1）革新過程；（2）營運過程；（3）售后服務過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)，設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，向哪個方進展，如此才能制造全面和長期的競爭優(yōu)

14、勢。4、以成長與學習為核心平衡計分卡中的設(shè)計體現(xiàn)了以學習和成長為核心的思想，將企業(yè)的職員、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分不衡量職員保持率、職員生產(chǎn)力、職員中意度的增長等指標，以考核職員的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。假如企業(yè)改善了這些方面，則職員的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向進展。八、平衡計分卡詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略治理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%B

15、A%A7%E6%94%B6%E7%9B%8A o 資產(chǎn)收益 資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%8E%A7%E5%88%B6 o 治理操縱 治理操縱與戰(zhàn)略治理的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%A9%E6%95%88%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 績效評估 績效評估于一體的治理系統(tǒng)，其差不多原理和流程簡述如下： 1、以組織的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B1%E5%90%8C%E6%84%BF%E6%99%AF o 共同愿景 共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲

16、學思想，依據(jù) HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%BB%93%E6%9E%84 o 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)，將 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%9A%84%E6%84%BF%E6%99%AF o 公司的愿景 公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門(如各事業(yè)部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學習(Innovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，并設(shè)置相應的四張計分卡，其差不多框架見下圖： 2、依據(jù)各責任部

17、門分不在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種 HYPERLINK /wiki/%E8%AE%A1%E9%87%8F o 計量 計量可具體操作的目標，設(shè)置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略治理績效的財務與 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E4%BF%A1%E6%81%AF o 非財務信息 非財務信息。 3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實

18、際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和 HYPERLINK /wiki/%E8%AF%84%E4%BB%B7%E6%8C%87%E6%A0%87 o 評價指標 評價指標，確保 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E6%88%98%E7%95%A5 o 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC治理循環(huán)過程的框架見下圖： 財務和客戶是外部（結(jié)果，短期）； 內(nèi)部流程和學習成長是內(nèi)部（驅(qū)動，

19、長期）；九、如何樣理解使命、愿景、價值觀首先平衡計分卡是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一個手段，沒有戰(zhàn)略組織就不能形成基于戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵層面。企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是，知己、知彼和了解客戶，而使命、愿景、價值觀是戰(zhàn)略的組成部分。使命闡述了組織存在的理由，是組織目標的顯性陳述，宣告了與股東之間的共同聲明。愿景是組織堅信的以后宏圖。細致描繪了如何使用組織工具、產(chǎn)品和服務使戰(zhàn)略變得更加具體。價值觀是組織如何履行其使命，引導設(shè)立目標，完成目的和部署的整個流程。使命、愿景和價值不僅是平衡計分卡的基石，而且是組織采取行動的基礎(chǔ)，沒有這些目標和指導原則，企業(yè)將不復存在。指導原則為大伙兒清晰地描述了企業(yè)的個性，戰(zhàn)略則是企業(yè)個性在

20、行動中的反映。十、實施平衡計分卡成功因素之一：自我了解組織如同個體，必須有自我了解才能提高效率，必須自我審視其考核體系已被更加認清自身。平衡計分卡能夠規(guī)范戰(zhàn)略，而不是為了驗證戰(zhàn)略的生存環(huán)境而設(shè)立的，它為戰(zhàn)略提供了一個平衡的視角，并更廣泛地聽取關(guān)于考核與組織的能動性意見。但一個組織假如不了解其自身能力和勝任素養(yǎng)，或沒有養(yǎng)成良好適應，平衡計分卡就會失效。每個組織都要自己的偏好和解決問題的方式，只有適應了這些偏好和觀點，平衡計分卡才能在組織中取得成功。十一、實施平衡計分卡成功因素之二：理解BSC學習周期組織學習和汲取新理念的方法各有千秋，然而像BSC這種理念要經(jīng)歷幾個顯著的時期，這些時期一旦被理解就

21、能為組織快速采納和汲取。理解他們在這些時期是如何演變的將關(guān)心組織調(diào)整步伐，并關(guān)注同意組織在這幾個時期接著前行的信號。十二、實施平衡計分卡成功因素之三：了解實施路線圖實施BSC就要關(guān)注人員、流程和技術(shù)的前沿問題。成功經(jīng)驗包括所有理論和實際經(jīng)驗，還有如何推動一個項目。實施項目有沒有捷徑，只有通過會議推行一些重要活動：目的、目標、選擇銷售商和顧問的標準，選擇倡導者和團隊成員等。十三、實施平衡計分卡成功因素之四：視BSC為項目最好的推行BSC的方法，使之項目化和產(chǎn)品化。企業(yè)以產(chǎn)品和項目作為導向，設(shè)定項目運送日期、產(chǎn)品凍結(jié)周期表以及產(chǎn)品生命周期能夠增加BSC的成功幾率。此外，視客戶信息為自己的信息，能夠

22、為成功奠定牢固的基礎(chǔ)。十四、實施平衡計分卡成功因素之五：視技術(shù)為賦能者 BSC的實施必須調(diào)動技術(shù)賦能者得優(yōu)勢，加速項目進程。主流有三種技術(shù)框架：企業(yè)范圍的績效治理系統(tǒng)獨立且整合的BSC系統(tǒng)或企業(yè)智能系統(tǒng)內(nèi)部定制BSC系統(tǒng)因此系統(tǒng)看起來各有千秋，但都能夠當成統(tǒng)一的框架來學習和實施。十五、實施平衡計分卡成功因素之六：層層推進計分卡 層層分解平衡計分卡項目并不簡單，但一定要簡化才能有效，一個大型企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)十分艱巨把指標、目標值、行動方案和戰(zhàn)略銜接并協(xié)調(diào)起來。進一步而言，企業(yè)有兩種形式來部署平衡計分卡，1、一個中央集權(quán)的建模環(huán)境 2、一個分布式環(huán)境兩種方式各有利弊，要緊看組織的需求，中央集權(quán)模式

23、把重擔擱在團隊身上，它不能為創(chuàng)建和維護一個BSC系統(tǒng)提供良好的學習和拓展機會。然而，這種方法相對簡單，易于治理和實施。一個分布式模型環(huán)境同意績效考核所在地區(qū)能靈活掌握模型、輸入信息。這種方法會導致信息缺乏一致性，檢驗一致性和在一個總體匯報將特不具有挑戰(zhàn)性。十六、實施平衡計分卡成功因素之七：各層面支持 獲得高層治理者的支持是BSC成功的基礎(chǔ)，假如治理者不支持項目需求，組織中所有層面都不支持BSC ，BSC將毫無用處。最終，那些成功的企業(yè)會預先意識到變革是必要的，而且能獵取贏得戰(zhàn)略勝利所必備的技巧和勝任素養(yǎng)。正因如此，第七個也確實是最重要的成功因素支持最為重要。十七、實施平衡計分卡的障礙1、溝通與

24、共識上的障礙 依照Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的職員了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層治理者清晰地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被差不多職員能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為職員的最高指導原則。 2、組織與治理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的治理層在例行的治理會議上花費近85%的時刻，以處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時刻關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。 3、信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和

25、分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的治理及信息 HYPERLINK /wiki/%E5%9F%BA%E7%A1%80%E8%AE%BE%E6%96%BD o 基礎(chǔ)設(shè)施 基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的治理層差不多意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅阻礙到了業(yè)務流程，也是實施平衡計分法的障礙。 4、對績效考核認識方面的障礙 假如企業(yè)的治理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就專

26、門難被接納。長期以來企業(yè)的治理層已適應于僅從財務的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有考慮如此的測評方式是否與 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E5%8F%91%E5%B1%95%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)的進展戰(zhàn)略 企業(yè)的進展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。平衡計分法的實施不僅要得到 HYPERLINK /wiki/%E9%AB%98%E5%B1%82%E7%AE%A1%E7%90%86 o 高層治理 高層治理層的支持，也要得到各自然業(yè)務單元治理層的認同。十八、實施平衡計分卡的困難平衡計分法不僅強調(diào)短期目標

27、與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。事實上施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。 1、指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的治理層依照企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的要緊業(yè)務、外部環(huán)境加以認真地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探究中總結(jié)；有些重要指標但專門難量化，如職員受 HYPERLINK /wiki/%E6%BF%80%E5%8A%B1%E7%A8%8B%E5%BA%A6 o 激勵程度 激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，同時要通過充

28、分的加工后才有有用價值，這就對企業(yè) HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92 o 信息傳遞 信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了專門高的要求。 2、平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花專門大的力量去查找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡

29、計分卡，企業(yè)要付出較大代價。 十九、平衡計分卡的實施實施原則一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應包含一連串連結(jié)的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器一般，包含一套復雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行打算。 建立一個轉(zhuǎn)戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則： 1、因果關(guān)系； 2、成果量度與績效驅(qū)動因素； 3、與財務連結(jié)。 此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會對以后的核心成果造成哪些正面的阻礙。這些量度的目的是向組織表示新的 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9

30、C%E6%B5%81%E7%A8%8B o 工作流程 工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。 設(shè)計與實施步驟平衡計分卡之設(shè)計，須先從澄清及轉(zhuǎn)化組織之愿景及戰(zhàn)略展開，列出推行平衡計分卡方案的理由，引導 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%A8%8B%E5%BA%8F o 治理程序 治理程序，最終目的是動員組織邁往新的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%96%B9%E5%90%91 o 戰(zhàn)略方向 戰(zhàn)略方向。其程序為澄清戰(zhàn)略并建立共識、凝聚焦點、進展領(lǐng)導能力、 HYP

31、ERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E6%B2%9F%E9%80%9A o 戰(zhàn)略溝通 戰(zhàn)略溝通及協(xié)調(diào)、教育組織、設(shè)定戰(zhàn)略性目標、校準打算和投資、建立回饋制度等。 在實際應用過程中，企業(yè)需要綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的進展時期、自身的規(guī)模與實力等。總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，一般包括以下步驟： （1）公司的愿景與戰(zhàn)略的建立與倡導。公司首先要建立愿景與戰(zhàn)略，使每一部門能夠采納一些績效衡量指標去完成公司的愿景與戰(zhàn)略；另外，也能夠考慮建立部門級戰(zhàn)略。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個

32、方面的具體目標。 （2）績效指標體系的設(shè)計與建立。本時期的要緊任務是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期進展的需要，為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。并對所設(shè)計的指標要 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E4%B8%8A%E8%80%8C%E4%B8%8B o 自上而下 自上而下，從內(nèi)部到外部進行交流，征詢各方面的意見，汲取各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 （3）加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A%E6%B8%A0

33、%E9%81%93 o 溝通渠道 溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層治理人員明白公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的打算和預算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 （5）績效指標體系的完善與提高。首先關(guān)于平衡計分卡在該時期應重點考察指標體系設(shè)計的是否科學，是否能真正反映本企業(yè)的實際。其次要關(guān)注的是采納平衡計分卡后，關(guān)于績效的評價中的不全面之處，以便補充新的測評指標，從而使平衡計分卡不斷完善。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標中的不合理之處，要堅決取消或改進，只有通過這種反復認真地改進才能使平

34、衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。 二十、平衡計分卡與戰(zhàn)略治理BSC貫穿于 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E7%AE%A1%E7%90%86 o 戰(zhàn)略治理 戰(zhàn)略治理的三個時期。由于制定BSC時，要把組織 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E6%88%98%E7%95%A5 o 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標，現(xiàn)在治理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，如此BSC為治理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進行交流的機會。同時，因為 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%

35、E5%88%B6%E8%AE%A2 o 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略制訂和 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%AE%9E%E6%96%BD o 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用BSC評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，治理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。在戰(zhàn)略實施時期，BSC要緊是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%AE%A1%E7%90%86 o 組織治理 組織治理體制在實施戰(zhàn)略時有專門多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法

36、操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，如此，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。 (1)在制定BSC時與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收入 收入，則有下列因果關(guān)系：增加對雇員銷售技能培訓。了解 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E6%80%A7%E8%83%BD o 產(chǎn)品性能 產(chǎn)品性能， HYPERLINK /wiki/%E4%BF%83%E8%BF%9B%E9%

37、94%80%E5%94%AE o 促進銷售 促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標差不多上因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評估手段包括業(yè)績評估手段和推動業(yè)績的評估手段，前者反映某項戰(zhàn)略的最終目標及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。 (2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略的重點是所有的雇員、組織高級經(jīng)理、 HYPERLINK /wiki/%E8%91%A3%E4%BA%8B%E4%BC%9A o 董事會 董事會成員都了解這項戰(zhàn)略。通過宣傳BSC能夠使雇員加深對戰(zhàn)略的了解，提高事實上現(xiàn)戰(zhàn)略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結(jié)果告訴雇員，能

38、夠使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應了解BSC。如此，他們監(jiān)督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰(zhàn)略的實施。 (3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作能夠通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它關(guān)于分解 HYPERLINK /wiki/%E9%9D%9E%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8C%87%E6%A0%87 o 非財務指標 非財務指標有著獨特的優(yōu)勢(傳統(tǒng)上，非財務指標專門難分解)。 分解能夠采取兩種方式： 第一種是由總組織治理人員

39、制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98 o 治理人員 治理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。 第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己能夠施加阻礙的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。 (4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和打算的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標制定3-5年的目標。 第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標的戰(zhàn)略性打算。以 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E9%

40、A2%84%E7%AE%97 o 資本預算 資本預算為例，傳統(tǒng)的資本預算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84%E5%86%B3%E7%AD%96 o 投資決策 投資決策?，F(xiàn)在我們能夠用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內(nèi)的投資項目將被采納。這種投資決策方法使資本預算和組織戰(zhàn)略緊密相連。 第三步便是為 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%AE%A1%E5%88%92 o 戰(zhàn)略打算 戰(zhàn)略打算確定 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%AD%E6%9C%9F%E8%AE%A1%E5%88%92 o 短期打算 短期打算。治理人員依照顧客情況、戰(zhàn)略打算、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步3-5年的目標中的第1年目標轉(zhuǎn)化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰(zhàn)略性衡量指標，長遠目標，戰(zhàn)略打算。 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%AD%E6%9C%9F%E8%AE%A1%E5%88%92 o 短期打算 短期打算的過程，為 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%