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IP屬地：陜西 上傳時間：2022-09-26 格式：DOCX 頁數(shù)：8 大?。?4.98KB 積分：12 舉報 版權申訴

1、論沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ?成功之道一：天天平價，薄利多銷 沃爾瑪能夠風行世界其首推無疑是“天天平”的承諾 而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪 采購上不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會自己打理 但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2的低成本運行規(guī)范“分 錢掰成兩半花而“比競爭對手更節(jié)約開”“為顧客節(jié)省每一分” 的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±?1970為0潤120萬1980業(yè) 收入為 248億美元；0年，它的營業(yè)收入為8億美元，利潤10；2003年，它

2、的營業(yè) 收入為2590億美元，利潤905億。業(yè)內(nèi)專家評價說，和所有的買賣比起來，沃爾瑪?shù)拇_是微 利經(jīng)營。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企 業(yè)，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天 平價也成了其成功之道。 成功之道二：顧客第一，微笑服務 關于沃爾瑪“顧客服”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑 讓顧客滿”是沃爾瑪公司的重要目標“顧客滿意是保證未來成功與 成長的看好投”。沃爾瑪為顧客提“高品質(zhì)服務和“無條件退款 這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產(chǎn)生偏愛

3、 和忠誠之心呢？ 為了吸引顧客沃爾瑪有一個非常有名“三米微笑原則它要求員工做到“當顧客走到距 對 顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著 顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng) 收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品 陳列擺放營造舒適的購物環(huán)境通過這一招 成功之道三：善待員工，公平待遇 沃爾頓曾經(jīng)說過沃爾瑪業(yè)務75%是屬于人力方面的是那些非凡的員工肩負著關心顧客 的使命把員工視為最大的財富不僅是正確的而且是自然的”因此 建立企業(yè)與員工之間的伙伴關系被視為最重要的

4、部分沃爾瑪向每一位員工實施其利潤分紅計 劃”“員工折扣規(guī)定和獎學”瑪 尊重公司的每一個人給員工最好的是通過平等相待做出來的 世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦 公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等財富雜志評價它“通過培訓 方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起 的”以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加哪怕他 是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進 取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己

5、，就會獲得學習或深造 的機會，這提供了教育平等。 這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀 劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的 送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替這一建議為公司每年節(jié)省了100 沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么究竟是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的所有巨頭，創(chuàng)造 了界零售業(yè)史上如此輝煌的奇跡？ 1 零售業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊 精神。山沃爾瑪和他的繼任者一再強調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財富。 沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三

6、句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。 （1）留住人才 沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè) 發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。 1合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體 化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃利潤分享計劃雇員購股計劃和損耗獎勵計劃1971 沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工 作1000至90有8 億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通 過工資扣除的方式，以低于市值15的價格購買股票。這樣員工利

7、益與公司利益休戚相關，實 現(xiàn)了真正意義上的合伙沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃 如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達 200 美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。 在沃爾瑪管理人員和員工之間也是良好的合伙關系公司經(jīng)理人員的紐扣刻著我們關心我們 的員工的 意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展?？傊匣镪P系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃 爾瑪凝聚為一個整體。 2門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、 地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進

8、行溝通，并 且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀 律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息 溝通打下了堅實的基礎。沃爾瑪以各種形式進行員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單 的電話會談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實 現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權，與員工共同掌握公司的許多指標是整個公司不斷 升格的經(jīng)營原則。分享信息和責任也是合伙關系的核心。員工只有充分了解業(yè)務進展情況，才 會產(chǎn)生責任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。 3公仆

9、領導在公司內(nèi)，領導和員工是倒金字塔的組織關系，領導處于最低層，員工是中 間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公仆。 對于所有走上領導崗位的員工沃爾瑪首先提出這樣的要求如果您想事業(yè)成功那么您必須 要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號 施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關 明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我 們的同事創(chuàng)造非凡包括最高總裁公司內(nèi)部沒有上下 級之分可以直呼其名這有助于營造一個溫暖友好的氛圍 另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前

10、有機會與公司管理層交流和溝通，從 而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制定相應的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的 實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?（2）發(fā)展人才 要任務。 2 1 投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9 專題培訓。在每一個培訓項目中又包括0天、0天、0 交換市場信息。 2重視好學與責任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在 用人中注重的是能力和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有 年以上工作經(jīng)驗的人根本不會被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過6 理或去協(xié)助開設新店，然后

11、如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。 3內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是展的用人哲學，現(xiàn)在則改為 募的模式沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門彼得森說 用人特點公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機會使其工作內(nèi)容日益豐富和擴大 功的沃爾瑪。 （3）吸納人才 除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮 從1998年開始 習管理人員計劃即高等院校舉行（職業(yè)發(fā)展講座 展對人才的需求。 沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)格拉斯說是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系 站在較高的起點上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 3 沃爾瑪公（WalMart 當這一市場已經(jīng)達到飽和狀態(tài)之后，沃爾瑪開始將商

12、品種類擴展到有機食品、中高 檔酒類、高端消費電子產(chǎn)品以及流行服飾等領域，從而將其低價戰(zhàn)略逐漸對準中高 端顧客群體。沃頓商學院的教員以及市場分析人士認為，雖然該戰(zhàn)略蘊藏著一定程 度的風險，但這也是沃爾瑪公司在激烈的市場競爭以及缺乏其他增長機遇的雙重壓 力之下的必然出路。 沃爾瑪公司是全球規(guī)模最大的零售巨頭，其年銷售額逾0 型歷程也并非一帆風順，于是它開始踏上改革之路。 在本月召開的公司年度股東 會議上，沃爾瑪公司首席執(zhí)行官李斯科特概要介紹了新戰(zhàn)略的主要內(nèi) 容，他還引用公司創(chuàng)始人山姆（Sam Walton）的名言說道“ 過境遷，萬事萬物時刻都在變化。只有領先變化而動我們才能獲得成功?！?沃頓商學院

13、營銷學教授沙維（ 業(yè)已經(jīng)大獲成功它未來的發(fā)展空間也變得十分有限“ 引更多的顧客，它就不得不通過銷售更多更昂貴商品的方式來獲得增長。” 目前大約80的美國購物者每年至少光臨沃爾瑪一次 購物的消費者已超過7億。沃爾瑪?shù)淖阚E已遍及全球70個國家，商店總數(shù)達到 0家。沃頓商學院營銷學教授大衛(wèi)貝爾（）說：“ 態(tài)度，確實值得我們期待?！?沃頓商學院營銷學教授張（John Zhang與 其主要折扣連鎖商店競爭對手塔基特公司（“塔基特公司的 市場表現(xiàn)非常不錯。在消費者心目中，該公司更加追隨時尚潮流，商品也相對更偏 向中高端?，F(xiàn)在沃爾瑪公司也被迫向中高端市場進軍，希望籍此擺脫單純廉價的形 象而與塔基特公司更具可

14、比性”人口統(tǒng)計學數(shù)據(jù)也是推動沃爾瑪公司采取變革措 施的因素之一。過去最青睞沃爾瑪?shù)囊恢笔悄贻p家庭。根據(jù)張忠教授的觀察，現(xiàn)在 它正在努力迎合全美7000萬出生于嬰兒潮時代 “這些消費者具有更強大的購買力商家必須能摸索出行之有效的辦法滿足他們的需 求?！?沃頓商學院營銷學教授史蒂文霍克（Stephen Hoch）相信這些變革措施會取得成 響公司的現(xiàn)有業(yè)務基礎“塔基特的品牌形象比沃爾瑪更加趨向中高端 4 也可以收購與競爭對手類似或者更高檔的品牌。” 失原有的競爭優(yōu)勢而慘遭失敗“沃爾瑪面臨的問題是 品的競爭優(yōu)勢？他們是否會就此淪為一家普通的零售商？這正是新戰(zhàn)略蘊含的風 險所在?！?資源公司（， 均年收

15、入達到14萬美元，是沃爾瑪普通消費者收入水平的三倍。該體驗店出售 0種中高檔商品，類別涉及肉類、奶酪、紅酒和新鮮農(nóng)產(chǎn)品等；一般的沃爾瑪 購物中心并不提供這些商品美洲銀行（）證券分析師大衛(wèi)斯特拉 瑟在一份向客戶提供的報告中指出沃爾瑪公司拓寬價格體系范圍 而普通商品的拉動作用相對較弱。斯特拉瑟對0 類商品。 斯特拉瑟還提到沃爾瑪連鎖店銷售新的中高檔品牌服裝。以7 的服裝銷售十分搶手以致于公司的庫存常常出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象另外400 期也曾一度脫銷，這也說明沃爾瑪正在向中高端市場發(fā)展。 即使是食品和飲料，沃爾瑪也在對出售的商品種類進行革新，其中最為顯著的舉措 就是引入有機食品、新鮮農(nóng)產(chǎn)品、高檔紅酒和酒類等新

16、商品。 沃頓商學院杰貝克 零售業(yè)項（執(zhí)行總監(jiān)威廉姆科 訂的關于酒類分銷的聯(lián)邦法規(guī)也許將為沃爾瑪公司、克思客連鎖商店（Costco 烈性酒銷售享有控制權的法律條例已被推翻。 息資源公司5月份所發(fā)布的一項調(diào)查報告顯示有機食品的銷售速度有望在到2010 年前保持兩位數(shù)的增長該報告稱“ 群體存在著需求差異，因此沃爾瑪公司在進入這一市場方面的動作相對較緩?！?5 根據(jù)北美有機食品貿(mào)易協(xié)（的數(shù)據(jù)顯示總額達150 億美元的有機食品市場只占美國食品和飲料銷售總額的2，但該市場正在以每年 20的速度增長，相比之下非有機類食品市場的年增長率只有2到4“ 存在任何限制的假設之上，”科第說?！拔譅柆斈芊癯蔀榈蛢r銷售有

17、機食品的市場領 頭羊呢？這種可能性不是沒有，但更佳的做法是吸引新的顧客群體來購買有機食 品?！?沃頓商學院營運與信息管理學教授蘇格奈特西（）補充說，向 有機食品銷售領域進軍將給沃爾瑪經(jīng)典的供應鏈體系帶來新的挑戰(zhàn)“銷售有機食品 令商家有些進退維谷，特別是對于像沃爾瑪這樣的大型零售商店而言。沃爾瑪傳統(tǒng) “從本質(zhì)上看建立集中分銷體系的可能性并不存在這種做法也毫無意義因此沃 爾瑪必須重新設計分銷體系，從某種程度上回歸到以前的供應模式，即由供應商直 接向距離最近的連鎖店供貨?！?奈特西說，在供應運作體系還未形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的情況下，他對沃爾瑪聲稱可以大幅 降低有機食品售價表示懷疑但他也沒有完全否定沃爾瑪獲得

18、成功的可能“他們必 須進行調(diào)整。在顧客心目中，沃爾瑪就是向精打細算的人群提供折扣商品的零售商 店但如果仔細觀察沃爾瑪?shù)纳唐纺夸?鉆石以及價格昂貴的電器商品只要市場存在對某種商品的需求 沃爾瑪公司也會大舉進攻。但它每次都必須根據(jù)商品種類的不同對供應鏈進行調(diào) 整，而這次針對有機食品進行的調(diào)整顯得尤為棘手?！?沃爾瑪公司高層管理人員目前正在推動的另一項創(chuàng)新舉措是創(chuàng)立門店式醫(yī)療診所， 并由迅捷診（等公司負責運營迅捷診所是美國在（ 創(chuàng)始人斯蒂夫凱斯（Steve Case）創(chuàng)辦的一家醫(yī)療護理初創(chuàng)公司。沃爾瑪公司在 其11家連鎖店里為試點診所提供租賃場所，并表示到今年年底將此類連鎖店的數(shù) 目擴大至50家。

19、非利潤中心，但卻能推動藥品銷售或者為沃爾瑪連鎖店吸引更多的顧客。 沃頓商學院運營與信息管理學教授莫里斯（ 所可以有效利用沃爾瑪公司在房地產(chǎn)經(jīng)營方面的優(yōu)勢， 但經(jīng)營這些診所又導致新 問題產(chǎn)生，即服務領域的供應鏈管理問題。服務領域的供應鏈管理正好與沃爾瑪公 司所擅長的商品存貨管理截然不同柯恩說“沃爾瑪應當精心挑選出具備地理位置 優(yōu)勢的連鎖商店，并在這些特定的連鎖商店中提供醫(yī)療服務，這樣可以分攤商店的 部分管理費用這種做法十分有效”他還注意到沃爾瑪?shù)倪B鎖商店已經(jīng)開始提供視 力保健和藥房服務?！澳菫楹尾粐L試提供指甲修剪服務呢 “服務在被創(chuàng)造的同時就已經(jīng)被消費了而產(chǎn)品卻可以上架陳列并在顧客需要的時 6

20、司必須在業(yè)務清淡的時候同樣備足一定的額外服務供應能力“這還是關于供需平衡 的老問題，但是解決的辦法確是不同的?！?據(jù)此前工會所發(fā)布的報告顯示，沃爾瑪?shù)膯T工缺乏醫(yī)療保險保障，其使用州與聯(lián)邦 資助醫(yī)療項目的人數(shù)高居前列。首席執(zhí)行官斯科特聲稱，30至40到沃爾瑪醫(yī) 瑪?shù)尼t(yī)療診所就醫(yī)，其中20到40的病人就可能要求助于價格昂貴的急診室護 理，而其余10到20的病人將無法就醫(yī)。 說道“我相信沃爾瑪確實在加強構筑各種公眾關系來提高自身形象 人心的廣告等。他們必須持之以恒地堅持下去?！?與此同時沃爾瑪?shù)娜驍U張也是有得有失。 向全球擴張是沃爾瑪試圖在日臻成熟 的美國本土市場之外謀求發(fā)展的初期戰(zhàn)略舉措。今年3 零售控股公司（）的持股比重提高到51的 共擁有375家超級市場但今年五月沃爾瑪公司已經(jīng)全線撤出韓國市場 瑪