CJOL績效管理核心難題與解決之道課件

1、HW公司績效管理的三個階段中國企業(yè)績效管理的發(fā)展演進(jìn)HW公司績效管理的三個階段中國企業(yè)績效管理的發(fā)展演進(jìn)舉例:流程型指標(biāo)的分解落實(shí)討論：完美訂單履行率指標(biāo)的分解落實(shí)？ 橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)計(jì)舉例:流程型指標(biāo)的分解落實(shí)討論：完美訂單履行率指標(biāo)的分解落實(shí)問題：如何減少部門指標(biāo)之間的相互影響將流程型指標(biāo)進(jìn)行有效分解，不同部門關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)將最影響下游部門的目標(biāo)明確為上游部門的KPI指標(biāo)在有客觀事實(shí)依據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認(rèn)由于流程相關(guān)部門原因?qū)е履繕?biāo)無法履行時，可以對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整 橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題：如何減少部門指標(biāo)之間的相互影響將流程型指標(biāo)進(jìn)行有效分解舉例：HW的IPD模式中跨部門團(tuán)

2、隊(duì)考核辦法 跨部門團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)舉例：HW的IPD模式中跨部門團(tuán)隊(duì)考核辦法 跨部門團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的舉例：HW跨部門團(tuán)隊(duì)考核的基本原則適用對象：參加項(xiàng)目并且投入超過10%的人員項(xiàng)目考核指標(biāo)：根據(jù)其績效承諾，對階段性成果進(jìn)行的考評，一般按項(xiàng)目決策評審點(diǎn)進(jìn)行考核，考核結(jié)果和意見作為功能部門主管的重要輸入考核周期：季度考核+年度考核 研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)舉例：HW跨部門團(tuán)隊(duì)考核的基本原則適用對象：參加項(xiàng)目并且投入討論：研發(fā)部門年度目標(biāo)的確定？ 研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)討論：研發(fā)部門年度目標(biāo)的確定？ 研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)研發(fā)部門年度目標(biāo)的確定部門目標(biāo)的設(shè)定舉例 研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)研發(fā)部門年度目標(biāo)的確定部門目標(biāo)的設(shè)定舉例

3、 研發(fā)部門的指標(biāo)舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核指標(biāo)庫 KPI客戶滿意度客戶反饋產(chǎn)品缺陷客戶服務(wù)支持費(fèi)用比重產(chǎn)品保修費(fèi)用比重遺留缺陷密度廢棄項(xiàng)目比重研發(fā)投資費(fèi)用比重研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行符合度產(chǎn)品器件效率IPD變革進(jìn)展指標(biāo)市場響應(yīng)速度項(xiàng)目階段周期及階段進(jìn)度偏差DCP管理效率項(xiàng)目周期、項(xiàng)目進(jìn)度偏差及進(jìn)度偏差率產(chǎn)品質(zhì)量成本上市時間（TTM） 指標(biāo) 研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核指標(biāo)庫 KP角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20

4、%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的競爭對手。案例討論 員工個人績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)角色：三名銷售人員：張三、李四、王五案例討論 員工個人績效指SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)計(jì)SMART原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)計(jì)案例討論：“量化”的神話問題一：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？ 指標(biāo)量化

5、的方式與誤區(qū)案例討論：“量化”的神話問題一：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實(shí)際情況吻合，不出現(xiàn)差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實(shí)施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格保密，保證非相關(guān)人員不會接觸勞動合同工作職責(zé) 關(guān)鍵的行為描述指標(biāo) 指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管理和舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級評價評分含義評價判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時完

6、成；任職活動輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時保質(zhì)完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯；沒有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（關(guān)鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項(xiàng)都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動執(zhí)行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達(dá)

7、標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。 指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級評價評分含義評價判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明舉例：S公司季度計(jì)劃/考核表（一）類別主要工作內(nèi)容量化指標(biāo)（或關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)）完成情況描述權(quán)重分?jǐn)?shù)自評主評KPI（90分）團(tuán)隊(duì)協(xié)助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價意見 主管簽名： 日期： 姓名： 部門： 崗位名稱： 主管： . 指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：S公司季度計(jì)劃/考核表（一）類別主要工作內(nèi)容量化指標(biāo)（案例：HW公司績效考核的

8、基本流程 績效考核的有效實(shí)施案例：HW公司績效考核的基本流程 績效考核的有效實(shí)施 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 韋爾奇案例： GE前總裁韋爾奇的“活力曲線” 績效考核的有效實(shí)施 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改進(jìn)差四級：A-B-C-D杰出良好正常需改進(jìn)三級：A-B-C優(yōu)秀正常需改進(jìn)考核級別的劃分 績效考核的有效實(shí)施五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C舉例：IBM公司評價

9、等級劃分比例與劃分原則 績效考核的有效實(shí)施舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則 績效考核的有效實(shí)舉例：考核結(jié)果與績效獎金的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接考核成績考核分?jǐn)?shù)M考核成績等級占部門員工比例績效考核系數(shù)取值A(chǔ)90優(yōu)秀101.2B90M80良好201.1C80M70合格601D70M60需改進(jìn) 5% - 10%0.9E60差 5% - 10%0.8注：分值的確定根據(jù)每月/每季/每年的KPI考核成績舉例：考核結(jié)果與績效獎金的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接考核成案例：A公司推行按照年度績效考核成績發(fā)放獎金，在實(shí)施的過程中發(fā)現(xiàn)，由于幾個部門之間考核尺度把握的不一致，導(dǎo)致嚴(yán)格按照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核

10、的部門考核分?jǐn)?shù)偏低，并直接影響到該部門員工績效獎金的數(shù)額。案例討論考核結(jié)果與薪酬分配的對接案例：A公司推行按照年度績效考核成績發(fā)放獎金，在實(shí)施的過程中舉例：個人績效與部門績效的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接舉例：個人績效與部門績效的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接案例：B公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為200萬，公司由市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、綜合部四個部門組成。已知條件：1、各個部門的績效獎金系數(shù)2、所有員工的個人工資等級系數(shù)和個人績效獎金系數(shù)3、公司四個部門的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)演練：績效獎金數(shù)額的分配請討論得出計(jì)算方法：1、每個部門的獎金數(shù)額？ 2、每個員工的獎金數(shù)額？考核結(jié)果與薪酬分配

11、的對接案例：B公司根據(jù)年度經(jīng)營績效確定績效獎金的發(fā)放總額為200萬部門考核等級SAB部門獎金系數(shù)K11.21.11.0個人考核等級SABCD個人獎金系數(shù)K21.31.11.00.60考核結(jié)果與薪酬分配的對接部門考核等級SAB部門獎金系數(shù)K11.21.11.0個人考核 年度工資調(diào)整表舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接第一區(qū)間第二區(qū)間第三區(qū)間備注A（優(yōu)秀）可升23檔可升12檔可升01檔上調(diào)2檔及以上者，至少月度考核中有連續(xù)評A等2次；達(dá)到該職級最高檔后，不予調(diào)整。B（良好）可升12檔可升01檔不變C（合格）可升01檔不變D（需改善）不變下調(diào)01檔下調(diào)12檔E（差）下調(diào)01檔下調(diào)

12、12檔下調(diào)23檔或可降級、調(diào)崗、辭退工資區(qū)間調(diào)幅績效等級 年度工資調(diào)案例：海爾績效考核結(jié)果的應(yīng)用在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不景氣的大環(huán)境下，中國最大家電企業(yè)之一海爾集團(tuán)的六位副總裁，因受經(jīng)營業(yè)績考核排名靠后影響而被免職。六人包括主管彩電業(yè)務(wù)的喻子達(dá)、主管電腦業(yè)務(wù)的高以成、主管物流的王正剛、主管法律的蘇效璽、主管流程的鄒習(xí)文，以及主管家居業(yè)務(wù)的趙斌。 在去年海爾集團(tuán)各事業(yè)部中，冰箱、洗衣機(jī)等傳統(tǒng)強(qiáng)勢業(yè)務(wù)不但超額完成了銷售指標(biāo)，而且市場份額還明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業(yè)務(wù)增長卻不如預(yù)期。與之對應(yīng)的，海爾集團(tuán)主管白電業(yè)務(wù)的高級副總裁梁海山等在這次調(diào)整中沒有變化。 案例：海爾績效考核結(jié)果的應(yīng)用在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不景氣的大環(huán)境下，價值驅(qū)動因素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（平衡計(jì)分卡）理解影響公司成