財(cái)務(wù)集中管理

1、神華集團(tuán)集團(tuán)管理模式創(chuàng)新財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)用眾多跨國(guó)企業(yè)集集團(tuán)紛紛將信信息技術(shù)與管管理融合，將將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向信息化管管理，特別是是在財(cái)務(wù)管理理上進(jìn)行了改改革和創(chuàng)新，一一種新的財(cái)務(wù)務(wù)管理模式-網(wǎng)絡(luò)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)務(wù)集中管理模模式得到廣泛泛關(guān)注，并成成為目前跨國(guó)國(guó)企業(yè)集團(tuán)普普遍采用的管管理模式。神華集團(tuán)面對(duì)機(jī)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，積積極探索，努努力創(chuàng)新，將將信息技術(shù)與與管理融合，構(gòu)構(gòu)筑財(cái)務(wù)集中中管理模式，不不僅大大提高高了企業(yè)集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的管理理效率，而且且把財(cái)務(wù)管理理職能拓展到到企業(yè)外部前前端供應(yīng)鏈和和后端客戶(hù)關(guān)關(guān)系的管理，提提高了財(cái)務(wù)管管理人員的工工作質(zhì)量和公公司財(cái)務(wù)管理理的規(guī)模效益益，強(qiáng)化了財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)管，從從而

2、增強(qiáng)了企企業(yè)集團(tuán)的核核心競(jìng)爭(zhēng)力。“技術(shù)使我們能能夠集中管理理，并且公司司得益于擁有有最優(yōu)秀的人人才，所有那那些好理念都都能在整個(gè)公公司內(nèi)得以實(shí)實(shí)施。如果公公司實(shí)行區(qū)域域化分散管理理，那么每一一個(gè)區(qū)域都將將成為一個(gè)孤孤島，公司就就失去了協(xié)同同作用所帶來(lái)來(lái)的效益。我我們堅(jiān)信一個(gè)個(gè)理念：盡可可能地集中管管理?！?戴維格格拉斯（沃爾爾瑪CEO） “如果會(huì)計(jì)計(jì)行業(yè)不按照照IT技術(shù)重重新塑造自己己的話，它將將有可能被推推到一邊，甚甚至被另一個(gè)個(gè)行業(yè)對(duì)對(duì)提供信息、分分析、簽證服服務(wù)有著更加加創(chuàng)新視角的的行業(yè)所代替替?！泵绹?guó)注注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)協(xié)會(huì)主席Roobert.Medniick 神華集團(tuán)集團(tuán)管管理模式創(chuàng)新新財(cái)

3、務(wù)集中管管理應(yīng)用攻略略名詞解釋?zhuān)?集中管理理： 是指在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境境中實(shí)現(xiàn)對(duì)企企業(yè)集團(tuán)各成成員的財(cái)務(wù)信信息集中、經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)關(guān)鍵信息和財(cái)財(cái)務(wù)政策等信信息進(jìn)行集中中管理。從狹義上講，集集中管理是指指建立網(wǎng)絡(luò)環(huán)環(huán)境使得企業(yè)業(yè)集團(tuán)內(nèi)任何何一個(gè)數(shù)據(jù)、信信息只能有一一個(gè)入口進(jìn)入入財(cái)務(wù)管理系系統(tǒng)，并存儲(chǔ)儲(chǔ)在指定的數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)中，實(shí)實(shí)現(xiàn)部門(mén)與部部門(mén)之間、企企業(yè)集團(tuán)組織織成員之間的的信息集成和和共享；從廣義上講，建建立網(wǎng)絡(luò)環(huán)境境支持整個(gè)供供應(yīng)鏈的關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)與信息息集中，即實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中中的信息集成成和共享?？傊?，集中管理理是信息集中中，信息集中中的直接目的的是為了信息息共享，而實(shí)實(shí)時(shí)的信息共共享又是為了了應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)

4、萬(wàn)變的內(nèi)外環(huán)環(huán)境變化，實(shí)實(shí)時(shí)做出必要要的決策，提提高企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)應(yīng)變能力。 財(cái)務(wù)集中中管理： 主要包括財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)一體化（以以核算為基礎(chǔ)礎(chǔ)，為管理和和控制提供實(shí)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)）、全全面預(yù)算（以以預(yù)算管理為為核心，建立立全面預(yù)算管管理和控制體體系）、資金金動(dòng)態(tài)控制（通通過(guò)對(duì)資金的的集中管理，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)資金有有效控制）、決決策支持（通通過(guò)績(jī)效測(cè)評(píng)評(píng)，把脈企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，支支持企業(yè)決策策）。 協(xié)同商務(wù)務(wù)： 包括兩層含義，從從企業(yè)內(nèi)部來(lái)來(lái)看，在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)環(huán)境中，構(gòu)構(gòu)建最佳財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)一體化化流程，通過(guò)過(guò)信息流協(xié)同同企業(yè)集團(tuán)各各成員有序運(yùn)運(yùn)作，合理配配置企業(yè)資源源，保證企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和和效益的提高高；從企業(yè)外部

5、看，構(gòu)構(gòu)建以核心企企業(yè)為主體的的價(jià)值鏈條，通通過(guò)信息流協(xié)協(xié)同上下游企企業(yè)與核心企企業(yè)的商務(wù)關(guān)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整整個(gè)價(jià)值鏈的的增值。一、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)營(yíng) 國(guó)際在線報(bào)道：中國(guó)最大的的煤炭開(kāi)采企企業(yè)獲準(zhǔn)進(jìn)行行首次公開(kāi)募募股(IPOO)，神華集集團(tuán)有限責(zé)任任公司(Shhenhuaa Grouup)將籌集集最多30億億美元資金，它它可能是第一一家同時(shí)在上上海和香港上上市的公司。 位于北京的神華華集團(tuán)成立于于1995年年，它還經(jīng)營(yíng)營(yíng)發(fā)電、鐵路路和航運(yùn)等業(yè)業(yè)務(wù)。該公司司旗下有355家子公司，資資產(chǎn)總額超過(guò)過(guò)人民幣1,000億元元，相當(dāng)于大大約120億億美元。 來(lái)源：華爾爾街日?qǐng)?bào) 1997年年8月18日日 神華國(guó)際際(

6、香港)有有限公司董事事會(huì)成立。 1998年年11月188日 神華集集團(tuán)公司與美美國(guó)伊士奇公公司簽訂神華華神木二期電電廠項(xiàng)目合作作經(jīng)營(yíng)合同。 1999年年11月177日神東煤炭炭公司與美國(guó)國(guó)朗艾道亞洲洲公司在北京京簽訂合資興興辦神艾道皮皮帶機(jī)廠協(xié)議議。 2000年年8月22日日 神華集團(tuán)團(tuán)公司葉青董董事長(zhǎng)與德國(guó)國(guó)魯爾公司史史達(dá)哲董事長(zhǎng)長(zhǎng)在北京共同同簽署了井下下和堆場(chǎng)防火火合作協(xié)議。 2005年年獲準(zhǔn)上海和和香港兩地同同時(shí)上市神華集團(tuán)有限責(zé)責(zé)任公司（簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)神華集團(tuán)團(tuán)公司）注冊(cè)冊(cè)資本金255.8億人民民幣，是國(guó)務(wù)務(wù)院大型試點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之之一，也是列列入涉及國(guó)家家安全和國(guó)民民緊急命脈的的39家國(guó)有有重

7、要骨干企企業(yè)之一。在在國(guó)家計(jì)劃中中實(shí)行單列，享享有對(duì)外融資資權(quán)、外貿(mào)經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)、煤炭炭出口權(quán)和外外事權(quán)。神華集團(tuán)公司主主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一一規(guī)劃和開(kāi)發(fā)發(fā)經(jīng)營(yíng)神府東東勝煤田的煤煤炭資源和與與之配套的鐵鐵路、電廠、港港口、航運(yùn)船船隊(duì)等項(xiàng)目，實(shí)實(shí)行礦、電、路路、港、航一一體化開(kāi)發(fā)，產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)一條龍龍經(jīng)營(yíng)；是一一個(gè)以能源、交交通為主業(yè)，多多元化經(jīng)營(yíng)，跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)、跨國(guó)發(fā)發(fā)展的大型企企業(yè)集團(tuán)。連連續(xù)4年煤炭炭產(chǎn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)長(zhǎng)千萬(wàn)噸，22003年產(chǎn)產(chǎn)銷(xiāo)量雙雙突突破1億噸，列列國(guó)內(nèi)第一、世世界前列，一一舉跨入我國(guó)國(guó)最大5000家企業(yè)的第第三十四位。鏈接一：集團(tuán)組組織架構(gòu)二、集團(tuán)管理模模式與戰(zhàn)略目目標(biāo) 神化集團(tuán)堅(jiān)持以以

8、發(fā)展為第一一要?jiǎng)?wù)，在保保持跨越式發(fā)發(fā)展勢(shì)頭的基基礎(chǔ)上調(diào)整結(jié)結(jié)構(gòu)，從以煤煤炭的生產(chǎn)、銷(xiāo)銷(xiāo)售為主，逐逐步向煤炭的的深加工和煤煤化工為主轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，提高發(fā)發(fā)展的質(zhì)量和和效益；堅(jiān)持持體制創(chuàng)新和和制度建設(shè)，加加快企業(yè)改革革的步伐；堅(jiān)堅(jiān)持以人為本本，樹(shù)立統(tǒng)籌籌協(xié)調(diào)的可持持續(xù)發(fā)展觀，努努力增強(qiáng)企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，加加快向大公司司大企業(yè)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)邁邁進(jìn)的步伐。第一階段，到22005年。實(shí)實(shí)現(xiàn)煤炭年產(chǎn)產(chǎn)銷(xiāo)1.5億億噸，自營(yíng)控控股電廠運(yùn)營(yíng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到8800萬(wàn)千瓦瓦。20077年第一條百百萬(wàn)噸級(jí)煤炭炭直接液化生生產(chǎn)線投產(chǎn)。第二階段，到22010年。實(shí)實(shí)現(xiàn)煤炭年產(chǎn)產(chǎn)銷(xiāo)億噸以以上，自營(yíng)控控股電廠運(yùn)營(yíng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到22000萬(wàn)千千

9、瓦，煤液化化形成10000萬(wàn)噸成品品油的生產(chǎn)能能力。第三階段，到22020年。神神華一期企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)煤炭年年產(chǎn)銷(xiāo)億噸噸，自營(yíng)控股股電廠運(yùn)營(yíng)規(guī)規(guī)模達(dá)到40000萬(wàn)千瓦瓦，煤液化形形成30000萬(wàn)噸成品油油生產(chǎn)能力。努力實(shí)現(xiàn)神華集集團(tuán)發(fā)展成為為一個(gè)以煤炭炭為基礎(chǔ)，以以煤、電、油油為主要產(chǎn)品品，以金融為為支撐，以鐵鐵路、港口為為紐帶，向國(guó)國(guó)內(nèi)外提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)能源產(chǎn)品品，具有國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力的跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)大型能源源企業(yè)集團(tuán)的的戰(zhàn)略目標(biāo)。鏈接一：我國(guó)煤煤炭產(chǎn)業(yè)國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力分析析從資源、產(chǎn)能、煤煤炭需求與價(jià)價(jià)格以及企業(yè)業(yè)管理機(jī)制上上綜合評(píng)價(jià)，我我國(guó)煤炭工業(yè)業(yè)就國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力而言屬中中上水平，對(duì)對(duì)廣大發(fā)展中中國(guó)家

10、，尤其其是東南亞、西西亞地區(qū)的煤煤炭工業(yè)能產(chǎn)產(chǎn)生較強(qiáng)的輻輻射作用。1、加入WTOO的影響 煤炭企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制方面面：我國(guó)煤炭炭進(jìn)口關(guān)稅將將進(jìn)一步降低低，進(jìn)口的數(shù)數(shù)量將有可能能增加，再加加上石油、天天然氣等潔凈凈能源的進(jìn)口口和新能源的的開(kāi)發(fā)，勢(shì)必必減少煤炭的的消費(fèi)量。對(duì)對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)煤煤炭的生產(chǎn)與與銷(xiāo)售市場(chǎng)，特特別是對(duì)東南南沿海煤炭市市場(chǎng)形成一定定的沖擊；東東南沿海地區(qū)區(qū)外資電廠的的增加，大大大增強(qiáng)了這種種沖擊的可能能性。上述挑挑戰(zhàn)也可以促促進(jìn)我國(guó)煤炭炭企業(yè)努力提提高產(chǎn)品質(zhì)量量、增加品種種、降低成本本，提高效益益，提高產(chǎn)業(yè)業(yè)集中度，實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)營(yíng)，推動(dòng)煤炭炭行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整。 煤炭產(chǎn)品出出口方面：一

11、一是我國(guó)的外外貿(mào)體制入世世后將逐步與與國(guó)際接軌。國(guó)國(guó)外的貿(mào)易公公司，包括跨跨國(guó)煤炭公司司、煤炭進(jìn)出出口國(guó)的貿(mào)易易公司、用戶(hù)戶(hù)等將會(huì)直接接向我國(guó)煤炭炭生產(chǎn)企業(yè)采采購(gòu)煤炭。二二是除生產(chǎn)成成本外，運(yùn)輸輸費(fèi)用和港雜雜費(fèi)是影響我我國(guó)出口煤炭炭?jī)r(jià)格的主要要因素。 勞務(wù)輸出與與技術(shù)合作：積極開(kāi)展對(duì)對(duì)外承攬工程程，由勘探、設(shè)設(shè)計(jì)、施工、生生產(chǎn)到加工利利用，我們的的技術(shù)、裝備備、勞務(wù)將可可能逐步進(jìn)入入國(guó)際市場(chǎng)，尤尤其是廣大發(fā)發(fā)展中國(guó)家，成成為我國(guó)煤炭炭行業(yè)一個(gè)新新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)長(zhǎng)點(diǎn)。2、 應(yīng)對(duì)策略略： 加快煤炭企企業(yè)改組改造造，走新型工工業(yè)化道路。盡盡快建立現(xiàn)代代企業(yè)制度，提提高企業(yè)自我我發(fā)展能力，以以增強(qiáng)其在國(guó)國(guó)

12、內(nèi)外市場(chǎng)上上的競(jìng)爭(zhēng)力。 以建立現(xiàn)代代企業(yè)制度為為方向，形成成新的體制和和機(jī)制； 積極推進(jìn)國(guó)國(guó)有煤炭企業(yè)業(yè)上市融資，充充分利用國(guó)內(nèi)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市市場(chǎng)，廣泛吸吸收市場(chǎng)資本本，促進(jìn)國(guó)有有企業(yè)改革和和發(fā)展； 實(shí)施新型工工業(yè)化和科技技興煤戰(zhàn)略，積積極探索發(fā)展展煤炭大型企企業(yè)集團(tuán)的實(shí)實(shí)現(xiàn)形式，盡盡快形成一批批具有較強(qiáng)國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力力的大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)。 依靠科技進(jìn)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。 發(fā)揮整體優(yōu)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施多多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略，在穩(wěn)定定和擴(kuò)大亞洲洲市場(chǎng)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，積極開(kāi)開(kāi)拓歐洲等其其他國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)。 要充分利用用加入后良好的國(guó)國(guó)際環(huán)境，加加強(qiáng)國(guó)際經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)合作。三、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)所面臨的的風(fēng)險(xiǎn) 神華集

13、團(tuán)副總經(jīng)經(jīng)理凌文曾表表示，自己剛剛到神華來(lái)的的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)神華集團(tuán)有有短期貸款幾幾十個(gè)億，下下面各家分公公司在銀行里里又有存款幾幾十個(gè)億。這這是個(gè)奇怪的的現(xiàn)象，整個(gè)個(gè)集團(tuán)應(yīng)該在在一個(gè)規(guī)范的的平臺(tái)之下工工作。有了這這個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)臺(tái)，可以把集集團(tuán)內(nèi)的資源源集中運(yùn)作，有有利于對(duì)外擴(kuò)擴(kuò)張和優(yōu)化資資源。1、跨地區(qū)、跨跨行業(yè)，復(fù)雜雜程度高，對(duì)對(duì)集團(tuán)管理合合力提出挑戰(zhàn)戰(zhàn) 神華集團(tuán)實(shí)行煤煤、電、路、港港、航一體化化開(kāi)發(fā)，以煤煤炭、電力、煤煤制油、金融融為四大核心心主業(yè)板塊，同同時(shí)開(kāi)展與主主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、國(guó)國(guó)內(nèi)外貿(mào)易等等業(yè)務(wù)，發(fā)展展房地產(chǎn)、科科技開(kāi)發(fā)等實(shí)實(shí)業(yè)。由于整整個(gè)集團(tuán)地跨跨內(nèi)蒙、陜西西、山西、河河北、

14、北京等等省市，橫跨跨十幾個(gè)行業(yè)業(yè)，如何統(tǒng)一一管理、統(tǒng)一一口徑、統(tǒng)一一核算模式成成為第一個(gè)大大的問(wèn)題。自1998年以以來(lái)，神華集集團(tuán)按照國(guó)務(wù)務(wù)院要求，陸陸續(xù)并入 114家部委脫脫鉤企業(yè)，這這些企業(yè)的行行業(yè)背景和基基礎(chǔ)管理工作作差異性很大大，觀念上、體體制上、手段段上傳統(tǒng)的東東西較多，從從工作流程、會(huì)會(huì)計(jì)核算到產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理亟待待從制度建設(shè)設(shè)和管理手段段上進(jìn)行統(tǒng)一一規(guī)范，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部的磨合合還需要很長(zhǎng)長(zhǎng)的時(shí)間。2、國(guó)際化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈烈，對(duì)集團(tuán)快快速反應(yīng)提出出挑戰(zhàn)隨著中國(guó)加入WWTO，企業(yè)業(yè)集團(tuán)之間的的競(jìng)爭(zhēng)已不分分國(guó)界和地域域，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)內(nèi)化，企業(yè)間間的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅表現(xiàn)為單純純的國(guó)內(nèi)

15、企業(yè)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而而且要在復(fù)雜雜多變的國(guó)際際環(huán)境中同國(guó)國(guó)際大企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，這就要要求企業(yè)集團(tuán)團(tuán)及時(shí)捕捉市市場(chǎng)變化的信信息，對(duì)于迅迅速變化的市市場(chǎng)作出快速速反應(yīng)。國(guó)資委要選擇330到50家家大型企業(yè)集集團(tuán)率先走向向國(guó)際化，神神華集團(tuán)作為為國(guó)有重要骨骨干企業(yè)之一一，原有的組組織結(jié)構(gòu)層級(jí)級(jí)較多，決策策時(shí)間較長(zhǎng)，無(wú)無(wú)法適應(yīng)快速速變化的國(guó)際際激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境。這就要要求集團(tuán)必須須主動(dòng)適應(yīng)國(guó)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的的要求，積極極走信息化的的道路，全面面梳理管理漏漏洞，以適應(yīng)應(yīng)快速變化的的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。3、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)快速發(fā)展對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)管理模模式提出挑戰(zhàn)戰(zhàn)作為快速發(fā)展高高速增長(zhǎng)的成成長(zhǎng)型企業(yè)，神神華集團(tuán)近幾幾年來(lái)盈利是是呈幾何級(jí)數(shù)

16、數(shù)增長(zhǎng)的。由由于集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)的迅速膨脹脹，經(jīng)營(yíng)的迅迅速發(fā)展，所所有由于管理理跟不上而出出現(xiàn)的不協(xié)調(diào)調(diào)問(wèn)題的焦點(diǎn)點(diǎn)統(tǒng)統(tǒng)壓在財(cái)財(cái)務(wù)：財(cái)務(wù)信信息應(yīng)如何更更好地滿(mǎn)足基基層和管理層層、決策層的的需要是關(guān)鍵鍵所在。在這這種情況下，神神華集團(tuán)原有有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)分散管理模模式已經(jīng)無(wú)法法應(yīng)對(duì)集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展展的挑戰(zhàn)。由此，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在財(cái)務(wù)管理理模式的變革革中緊密融和和信息技術(shù)，在在管理模式上上支持整個(gè)集集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中中監(jiān)控、集中中管理成為關(guān)關(guān)注的焦點(diǎn)。麥肯錫的一位資資深董事說(shuō)：“跨國(guó)公司司與中國(guó)企業(yè)業(yè)相比最大的的進(jìn)步之一就就是實(shí)現(xiàn)了集集中管理，特特別是財(cái)務(wù)的的集中管理”。將信息技術(shù)與管管理有機(jī)融合合，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)絡(luò)環(huán)

17、境下財(cái)務(wù)務(wù)集中管理模模式使信息得得以集中，從從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)集中監(jiān)控和和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)經(jīng)營(yíng)，提升集集團(tuán)的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力。四、管理變革與與信息化管理理的需求 由集團(tuán)自行選擇擇基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)設(shè)置，統(tǒng)一集集團(tuán)的核算標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，加加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單單位的約束，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控控，達(dá)到集中中管理的目的的。全面的預(yù)算管理理：以目標(biāo)利利潤(rùn)為前提，編編制全面的銷(xiāo)銷(xiāo)售預(yù)算、采采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)費(fèi)用預(yù)算、成成本預(yù)算、現(xiàn)現(xiàn)金收支預(yù)算算和損益預(yù)算算，并進(jìn)行全全面預(yù)算的編編制、預(yù)警控控制、預(yù)算追追蹤及預(yù)算分分析，為集團(tuán)團(tuán)的預(yù)算管理理提供流程控控制，從而有有效地建立起起管理控制體體系，建立起起對(duì)集團(tuán)成本本中心、利潤(rùn)潤(rùn)中

18、心和投資資中心的績(jī)效效考核體系，使使集團(tuán)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿沿著預(yù)算管理理軌道科學(xué)合合理地進(jìn)行。強(qiáng)化的資金管理理：為滿(mǎn)足集集團(tuán)企業(yè)結(jié)算算中心及內(nèi)部部銀行的業(yè)務(wù)務(wù)需要，資金金管理系統(tǒng)對(duì)對(duì)集團(tuán)的資金金使用過(guò)程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)控，合合理地籌集和和使用資金，確確保資金占用用和資金成本本最低，保證證資金良性循循環(huán)，加強(qiáng)資資金的統(tǒng)一結(jié)結(jié)算，及時(shí)掌掌握集團(tuán)整體體資金狀況，合合理分配資金金，提高資金金使用效率，保保證集團(tuán)企業(yè)業(yè)的正常運(yùn)作作。及時(shí)準(zhǔn)確的合并并報(bào)表：對(duì)內(nèi)內(nèi)部交易能夠夠快速準(zhǔn)確地地實(shí)現(xiàn)對(duì)賬，實(shí)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)一次次采集分層過(guò)過(guò)濾抵銷(xiāo)的功功能，真實(shí)反反映集團(tuán)的財(cái)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果。智能的決策支持持：為集團(tuán)提提供決策支

19、持持工具，使集集團(tuán)管理者在在決策分析的的過(guò)程中把注注意力集中在在分析的數(shù)據(jù)據(jù)上，引導(dǎo)決決策者對(duì)數(shù)據(jù)據(jù)從不同層次次、不同角度度進(jìn)行觀察和和分析。層次次分析與角度度分析交互進(jìn)進(jìn)行，從而得得到產(chǎn)生結(jié)果果的內(nèi)在原因因，提示數(shù)據(jù)據(jù)之間隱含的的關(guān)系，使決決策依據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)化，保證決決策結(jié)果的科科學(xué)性。五、信息化工具具與應(yīng)用 應(yīng)用步驟一：構(gòu)構(gòu)建分級(jí)集中中管理模式 神華集團(tuán)將其金金財(cái)網(wǎng)絡(luò)工程程系統(tǒng)建設(shè)列列為集團(tuán)信息息化建設(shè)總體體規(guī)劃中的重重要項(xiàng)目 。其其中金財(cái)一期期工程覆蓋了了集團(tuán)煤炭、電電力、鐵路、港港口、房地產(chǎn)產(chǎn)、貿(mào)易、服服務(wù)等多個(gè)行行業(yè)，逐步形形成了分級(jí)集集中管理的集集團(tuán)管理模式式。根據(jù)集團(tuán)跨地區(qū)區(qū)、跨行業(yè)

20、的的特點(diǎn)，集團(tuán)團(tuán)采用三級(jí)管管理、兩級(jí)集集中的管理模模式：集團(tuán)總總部對(duì)集團(tuán)二二級(jí)單位采用用定期集中管管理模式，集集團(tuán)二級(jí)單位位對(duì)三級(jí)單位位采用實(shí)時(shí)集集中管理模式式，由集團(tuán)總總部控制預(yù)算算和資金，進(jìn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)。三級(jí)應(yīng)用圖示：神華集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理及會(huì)計(jì)核核算采用三級(jí)級(jí)處理方式：二三級(jí)單位位分級(jí)核算，自自下而上逐級(jí)級(jí)匯總財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公公司自上而下下逐級(jí)布置各各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，管理和監(jiān)監(jiān)督財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)。應(yīng)用步驟二：制制定統(tǒng)一制度度 鑒于神華集團(tuán)跨跨地區(qū)、跨行行業(yè)的大型企企業(yè)集團(tuán)的特特點(diǎn)，集團(tuán)信信息化和集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部制度統(tǒng)統(tǒng)一是相互依依賴(lài)、相互支支持、緊密聯(lián)聯(lián)系的。面對(duì)應(yīng)該如何協(xié)協(xié)調(diào)動(dòng)作、統(tǒng)統(tǒng)一

21、指令的問(wèn)問(wèn)題，集團(tuán)確確定以工業(yè)會(huì)會(huì)計(jì)制度為基基礎(chǔ)進(jìn)行會(huì)計(jì)計(jì)核算。同時(shí)時(shí)，對(duì)于出現(xiàn)現(xiàn)的許多矛盾盾和問(wèn)題，集集團(tuán)積極地逐逐步進(jìn)行創(chuàng)建建、磨合。提提出在統(tǒng)一制制度工作中要要注意：統(tǒng)一一共性，保留留個(gè)性，堅(jiān)持持前瞻性和可可操作性。集集團(tuán)還積極尋尋求借助政府府審計(jì)、內(nèi)部部審計(jì)和中介介機(jī)構(gòu)的力量量，解決了大大量的問(wèn)題。在統(tǒng)一了口徑的的基礎(chǔ)上，打打造適宜集中中管理的統(tǒng)一一核算平臺(tái)：如實(shí)現(xiàn)固定定資產(chǎn)總分類(lèi)類(lèi)及明細(xì)核算算，按月自動(dòng)動(dòng)提取折舊，進(jìn)進(jìn)行固定資產(chǎn)產(chǎn)變動(dòng)管理，并并與總賬集成成；實(shí)現(xiàn)應(yīng)收收賬款和應(yīng)付付賬款業(yè)務(wù)管管理，進(jìn)行核核銷(xiāo)處理、賬賬齡分析，同同時(shí)應(yīng)收應(yīng)付付單據(jù)和結(jié)算算單據(jù)的信息息傳遞到總賬賬系統(tǒng)，與總

22、總賬集成；整整合采購(gòu)管理理、庫(kù)存管理理、銷(xiāo)售管理理業(yè)務(wù)，并與與總賬集成，等等等。神華集團(tuán)為了配配合財(cái)務(wù)集中中管理的順利利實(shí)施，制定定了集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)制度的4個(gè)個(gè)核心辦法：全面預(yù)算管管理辦法、資資金管理辦法法、資本收益益管理辦法、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派派制度。以此此為核心，重重新調(diào)整確定定集團(tuán)統(tǒng)一的的財(cái)務(wù)制度的的內(nèi)容。應(yīng)用步驟三：構(gòu)構(gòu)筑集團(tuán)數(shù)據(jù)據(jù)采集平臺(tái) 數(shù)據(jù)采集平臺(tái)是是為實(shí)現(xiàn)神華華集團(tuán)下屬的的各個(gè)二級(jí)公公司、三級(jí)公公司或經(jīng)營(yíng)單單位正在使用用或即將進(jìn)行行升級(jí)的各類(lèi)類(lèi)系統(tǒng)之間的的無(wú)縫連接而而進(jìn)行的分析析和規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)。1、煤炭生產(chǎn)產(chǎn)公司財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整整合應(yīng)用系統(tǒng)的整體應(yīng)用用還規(guī)劃了財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的銜

23、銜接，充分考考慮將與生產(chǎn)產(chǎn)相關(guān)的各種種實(shí)物量消耗耗數(shù)據(jù)同財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合合，成為企業(yè)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)分析的數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。以神華集團(tuán)公司司下屬的神華華集團(tuán)神府東東勝煤炭有限限責(zé)任公司為為例，神華集團(tuán)神府東東勝煤炭有限限責(zé)任公司系系統(tǒng)應(yīng)用圖2、煤炭運(yùn)輸輸公司財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整整合應(yīng)用根據(jù)鐵路公司業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核核算的特點(diǎn)，系系統(tǒng)應(yīng)用的架架構(gòu)如下，該該架構(gòu)體現(xiàn)財(cái)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體體化的特點(diǎn)，力力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)與鐵路路運(yùn)輸業(yè)務(wù)（其其銷(xiāo)售收入來(lái)來(lái)源）數(shù)據(jù)、物物資消耗（其其成本重要組組成部分）等等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之之間無(wú)縫聯(lián)接接，成為企業(yè)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)狀狀況分析的數(shù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。神華神朔鐵路有有限責(zé)任公司司系統(tǒng)應(yīng)用圖圖3、煤炭運(yùn)

24、銷(xiāo)銷(xiāo)公司財(cái)務(wù)與與業(yè)務(wù)系統(tǒng)整整合應(yīng)用煤炭運(yùn)銷(xiāo)公司是是神華集團(tuán)公公司煤炭產(chǎn)品品在國(guó)內(nèi)外經(jīng)經(jīng)銷(xiāo)的專(zhuān)業(yè)公公司，在系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用時(shí)，應(yīng)應(yīng)更多地考慮慮財(cái)務(wù)系統(tǒng)與與銷(xiāo)售業(yè)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)的銜接問(wèn)問(wèn)題，同時(shí)通通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)處理流程程進(jìn)行規(guī)范化化、標(biāo)準(zhǔn)化，將將銷(xiāo)售業(yè)務(wù)系系統(tǒng)與財(cái)務(wù)核核算與管理系系統(tǒng)集成，統(tǒng)統(tǒng)一在同一數(shù)數(shù)據(jù)處理平臺(tái)臺(tái)之上，出具具符合經(jīng)營(yíng)管管理者所需的的報(bào)表。因此此，在運(yùn)銷(xiāo)公公司的應(yīng)用方方案中，我們們進(jìn)行了財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)一體化化規(guī)劃。系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)構(gòu)如下圖神華集團(tuán)煤炭運(yùn)運(yùn)銷(xiāo)公司系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用圖應(yīng)用步驟四：建建立績(jī)效考核核體系 神華集團(tuán)通過(guò)多多年的實(shí)踐和和創(chuàng)新，在全全集團(tuán)各個(gè)層層級(jí)都建立了了評(píng)價(jià)指標(biāo)，根根據(jù)管理的要要求

25、進(jìn)行科學(xué)學(xué)分類(lèi)，形成成具有神華特特色的系列指指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)指標(biāo) 通用指標(biāo) 資產(chǎn)類(lèi)指標(biāo) 負(fù)債類(lèi)指標(biāo) 權(quán)益類(lèi)指標(biāo) 成本類(lèi)指標(biāo) 損益類(lèi)指標(biāo) 資金類(lèi)指標(biāo) 資產(chǎn)類(lèi)調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 負(fù)債類(lèi)調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 權(quán)益類(lèi)調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 成本類(lèi)調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 損益類(lèi)調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 資金類(lèi)調(diào)整指標(biāo)標(biāo) 分行業(yè)指標(biāo) 煤炭行業(yè)指標(biāo) 電力行業(yè)指標(biāo) 鐵路行業(yè)指標(biāo) 港口行業(yè)指標(biāo) 業(yè)務(wù)指標(biāo) 業(yè)務(wù)量指標(biāo) 基建指標(biāo) 工資指標(biāo) 資金指標(biāo) 資產(chǎn)管理指標(biāo) 集團(tuán)規(guī)劃指標(biāo) 在基礎(chǔ)指標(biāo)體系系的基礎(chǔ)上，根根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)和財(cái)務(wù)務(wù)管理要求，建建立基礎(chǔ)報(bào)表表體系，包括括共性報(bào)表、行行業(yè)報(bào)表共447張。 這些報(bào)表是在傳傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表基礎(chǔ)上，經(jīng)經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐踐總結(jié)，設(shè)計(jì)計(jì)并試行

26、，經(jīng)經(jīng)過(guò)逐步完善善，逐步擴(kuò)大大在集團(tuán)內(nèi)部部的使用范圍圍最終確定下下來(lái)的，是符符合神華集團(tuán)團(tuán)實(shí)際情況，適適應(yīng)集團(tuán)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需需要的神華特特色報(bào)表。例例如，神華集集團(tuán)下屬每一一個(gè)子公司都都有一張經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況表，它它比傳統(tǒng)的損損益表更為豐豐富、更細(xì)化化，表中不僅僅體現(xiàn)金額，還還體現(xiàn)量的概概念，幾乎子子公司經(jīng)營(yíng)的的所有情況均均可在經(jīng)營(yíng)情情況表上得到到反映，這是是同行業(yè)的其其他企業(yè)所沒(méi)沒(méi)有的。神華集團(tuán)所有基基礎(chǔ)報(bào)表的數(shù)數(shù)據(jù)根據(jù)集團(tuán)團(tuán)報(bào)表體系和和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分分析流程，通通過(guò)三級(jí)數(shù)據(jù)據(jù)平臺(tái)自動(dòng)采采集，層層匯匯總、分類(lèi)、存存貯。并且所所有數(shù)據(jù)以指指標(biāo)形式存入入數(shù)據(jù)庫(kù)，不不再以文件形形式存儲(chǔ)，不不受報(bào)表格式式的

27、束縛，這這樣，為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)豐富、自由由的查詢(xún)、展展示、調(diào)用、分分析方式提供供了可能。應(yīng)用步驟五：建建立多視角分分析模型，關(guān)關(guān)注市場(chǎng)變化化 神華集團(tuán)利用基基礎(chǔ)報(bào)表體系系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)和OLAPP工具，建立立了集團(tuán)多視視角分析模型型，從結(jié)構(gòu)、趨趨勢(shì)等角度進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃、同同期、實(shí)際的的年季月分析析。特別是運(yùn)輸成本本分析、銷(xiāo)售售價(jià)格分析等等這些富有神神華特色的業(yè)業(yè)務(wù)分析模型型，為集團(tuán)公公司經(jīng)營(yíng)、決決策各層級(jí)提提供了所需的的信息支持，給給集團(tuán)帶來(lái)了了巨大的價(jià)值值。下面從幾幾個(gè)方面進(jìn)行行深入闡述： 1、銷(xiāo)售價(jià)格情情況分析各級(jí)管理者可以以根據(jù)價(jià)格管管理需要實(shí)時(shí)時(shí)從系統(tǒng)中獲獲得各種銷(xiāo)售售價(jià)格情況信信息，如圖所所示。銷(xiāo)

28、售價(jià)格信息帶帶來(lái)的管理價(jià)價(jià)值： 對(duì)于操作作層面-為一線的的銷(xiāo)售經(jīng)理提提供了談判的的籌碼。由于煤炭及煤炭炭制品品種繁繁多，不同品品種價(jià)格不同同，而同一品品種產(chǎn)品由于于用戶(hù)地理位位置不同，運(yùn)運(yùn)輸方式不同同等原因其銷(xiāo)銷(xiāo)售價(jià)格亦不不同。掌握了了產(chǎn)品的價(jià)格格構(gòu)成信息在在與客戶(hù)進(jìn)行行銷(xiāo)售談判時(shí)時(shí)即可把握主主動(dòng)，可以利利用優(yōu)勢(shì)信息息條件搏取更更大的利益。 對(duì)于管理理層面-為確定產(chǎn)產(chǎn)品定價(jià)策略略、選擇客戶(hù)戶(hù)群提供信息息支持。通過(guò)掌握詳盡的的產(chǎn)品價(jià)格信信息，可以分分析出從哪一一港口、鐵路路運(yùn)出，每一一運(yùn)輸線路匹匹配多少運(yùn)量量，銷(xiāo)往何方方向、何類(lèi)型型的客戶(hù)可獲獲得最大效益益；對(duì)于集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略需要可可以保本讓利利的客

29、戶(hù)，可可采取的最低低產(chǎn)品售價(jià)是是多少；同一一種產(chǎn)品采取取的出口和內(nèi)內(nèi)銷(xiāo)的比例應(yīng)應(yīng)為多大，等等等。 對(duì)于決策策層面-為確定公公司未來(lái)發(fā)展展方向提供決決策支持。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通通過(guò)獲取產(chǎn)品品價(jià)格變化的的詳細(xì)信息，分分析產(chǎn)品價(jià)格格變動(dòng)的規(guī)律律，進(jìn)而分析析未來(lái)煤炭市市場(chǎng)的走勢(shì)，以以考慮公司未未來(lái)發(fā)展的方方向。總之，無(wú)論哪一一個(gè)層面，均均以?xún)r(jià)格為指指示器，通過(guò)過(guò)價(jià)格看市場(chǎng)場(chǎng)，從而作出出快速反應(yīng)，在在激烈的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，能能夠充分利用用自身優(yōu)勢(shì)，最最終立于不敗敗之地。2、分戶(hù)經(jīng)營(yíng)分分析隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的加劇，各級(jí)級(jí)管理者需要要按不同客戶(hù)戶(hù)、不同港、岸岸、不同運(yùn)輸輸方式對(duì)產(chǎn)品品含稅結(jié)算價(jià)價(jià)格、所含稅稅款、凈價(jià)、

30、離離岸價(jià)、海運(yùn)運(yùn)費(fèi)、轉(zhuǎn)運(yùn)成成本、運(yùn)銷(xiāo)環(huán)環(huán)節(jié)費(fèi)用等等等產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)節(jié)的信息進(jìn)進(jìn)行實(shí)時(shí)掌控控和分析。此此時(shí)，管理者者只需提供關(guān)關(guān)鍵要素，系系統(tǒng)就會(huì)按照照要求實(shí)時(shí)提提供分戶(hù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)信息，如圖圖所示。分戶(hù)經(jīng)營(yíng)信息帶帶來(lái)的管理價(jià)價(jià)值： 利用分戶(hù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)分析信息可可以掌控產(chǎn)品品的用戶(hù)、流流向、利潤(rùn)（內(nèi)內(nèi)涵回報(bào)），這這為管理者優(yōu)優(yōu)化產(chǎn)品運(yùn)銷(xiāo)銷(xiāo)路線（煤炭炭產(chǎn)品走哪條條線）營(yíng)銷(xiāo)策策略的制定（走走到哪盈利最最多）提供強(qiáng)強(qiáng)有力的支持持。 對(duì)不同客戶(hù)群群銷(xiāo)售量進(jìn)行行分析，可以以為客戶(hù)群的的選擇提供信信息：是鋼鐵鐵行業(yè)用戶(hù)還還是電力行業(yè)業(yè)用戶(hù)用煤最最多，產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)往何方向獲獲利空間最大大，可以與客客戶(hù)建立穩(wěn)定定持久的親密密關(guān)

31、系以達(dá)到到雙贏。 分戶(hù)經(jīng)營(yíng)分析析不僅為調(diào)度度人員的管理理提供支持，而而且為公司高高層管理人員員極為關(guān)注的的用以?xún)?yōu)化公公司縱向價(jià)值值鏈提供了重重要工具。應(yīng)用步驟六：優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值值鏈 神華集團(tuán)的四大大核心主業(yè)板板塊為煤炭、電電力、煤制油油、金融。其其中，煤炭是是基礎(chǔ)，電力力、煤制油、金金融是平臺(tái)，為為煤炭板塊服服務(wù)，共同構(gòu)構(gòu)成集團(tuán)的核核心競(jìng)爭(zhēng)力。集集團(tuán)的煤炭板板塊不止于煤煤炭生產(chǎn)的概概念，而是擁?yè)碛屑瘓F(tuán)自己己的鐵路、港港口，自己的的船隊(duì)（小型型，用于補(bǔ)缺缺），擁有龐龐大的國(guó)內(nèi)外外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，形形成了煤炭基基本價(jià)值主鏈鏈。同時(shí)，集集團(tuán)積極發(fā)展展以煤炭資源源為基礎(chǔ)的價(jià)價(jià)值縱向延伸伸模式：如煤煤炭電業(yè)市

32、場(chǎng)、煤炭炭液化(煤煤變油)化化工市場(chǎng)等等。這樣，在在集團(tuán)下屬神神東公司煤炭炭產(chǎn)量每年以以千萬(wàn)噸級(jí)增增加的情況下下，保證了煤煤炭生產(chǎn)多少少，就能運(yùn)出出多少，就能能銷(xiāo)售或者使使用多少，同同樣，煤炭需需求有多少，就就能生產(chǎn)多少少，也能運(yùn)出出多少。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)獨(dú)一一的能源行業(yè)業(yè)新模式：煤煤電路港一體體化，產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)銷(xiāo)一條龍。面對(duì)如此龐大的的集團(tuán)價(jià)值鏈鏈，神華集團(tuán)團(tuán)通過(guò)建立信信息集中平臺(tái)臺(tái)，進(jìn)行價(jià)值值分析以消除除不增值的作作業(yè)，從而優(yōu)優(yōu)化價(jià)值鏈條條，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈鏈的增值。集團(tuán)價(jià)值鏈條的的每個(gè)環(huán)節(jié)都都有其控制的的關(guān)鍵點(diǎn)，通通過(guò)信息化建建設(shè)把握住這這些關(guān)鍵點(diǎn)，就就能夠從技術(shù)術(shù)層面和管理理層面來(lái)全面面掌控

33、集團(tuán)企企業(yè)的運(yùn)作：神東煤炭開(kāi)開(kāi)采采用高度度信息化的集集控模式，控控制室、調(diào)控控中心可以操操縱采煤機(jī)生生產(chǎn)，指揮煤煤炭運(yùn)出的全全部自動(dòng)運(yùn)作作；公司龐大大的資產(chǎn)由EEAM資產(chǎn)管管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效管理，同同時(shí)將財(cái)務(wù)系系統(tǒng)與資產(chǎn)管管理系統(tǒng)對(duì)接接，實(shí)現(xiàn)了公公司固定資產(chǎn)產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥網(wǎng)網(wǎng)上審批，財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與EEAM系統(tǒng)自自動(dòng)核對(duì)資產(chǎn)產(chǎn)賬；集團(tuán)北北京總部神華華大廈的總調(diào)調(diào)度室直接掌掌握集團(tuán)的煤煤炭生產(chǎn)、鐵鐵路運(yùn)輸、港港口運(yùn)營(yíng)等各各業(yè)務(wù)進(jìn)行的的實(shí)時(shí)情況，每每一批煤、每每一車(chē)皮、每每一條船、每每一港口噸位位的具體情況況均可實(shí)時(shí)查查詢(xún)、監(jiān)控。這樣，通過(guò)建立立信息集中平平臺(tái)，集團(tuán)能能夠精確地知知道什么地方方存在更大利利

34、潤(rùn)空間，如如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品新業(yè)務(wù)，如如何選擇客戶(hù)戶(hù)群及通過(guò)什什么方式與之之建立密切聯(lián)聯(lián)系。通過(guò)進(jìn)進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)的整合與分分解，實(shí)現(xiàn)管管理的精細(xì)化化，優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)價(jià)值鏈，最最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)價(jià)值增值。六、應(yīng)用效益“依托用友ERRP-NC系系統(tǒng)構(gòu)筑的集集中財(cái)務(wù)平臺(tái)臺(tái)，神華金財(cái)財(cái)工程不但實(shí)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控，更更為集團(tuán)業(yè)績(jī)績(jī)的考核和分分析決策提供供了基礎(chǔ)?！鄙袢A集團(tuán)公公司 財(cái)務(wù)部部經(jīng)理 翟日日成通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)一體化，把把主要以事后后算賬為主的的傳統(tǒng)核算管管理模式轉(zhuǎn)變變?yōu)閿?shù)據(jù)高度度集中、信息息共享的財(cái)務(wù)務(wù)集中管理模模式；通過(guò)構(gòu)建分級(jí)級(jí)集中管理模模式，實(shí)現(xiàn)集集團(tuán)有效的財(cái)財(cái)

35、務(wù)管理與監(jiān)監(jiān)控，降低由由于集團(tuán)跨地地區(qū)、跨行業(yè)業(yè)，復(fù)雜程度度高，發(fā)展速速度快所帶來(lái)來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。通過(guò)三級(jí)數(shù)據(jù)據(jù)平臺(tái)自動(dòng)采采集信息，層層層匯總后集集中存放在一一級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)數(shù)據(jù)以指標(biāo)而而不是文件形形式存入數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)，便于進(jìn)進(jìn)行不同層面面的切片分析析，也便于引引用各種經(jīng)濟(jì)濟(jì)模型進(jìn)行分分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)集團(tuán)決策的的強(qiáng)有力支持持。通過(guò)IT平臺(tái)臺(tái)建立了集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)礎(chǔ)報(bào)表體系，形形成具有神華華特色的多維維度、多視角角的指標(biāo)分析析體系，為集集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)、決策各個(gè)個(gè)層級(jí)提供信信息支持。 通過(guò)建立信息息集中平臺(tái)，實(shí)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管管理，優(yōu)化集集團(tuán)價(jià)值鏈，最最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)價(jià)值增值。 七、專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)張瑞君 中國(guó)人人民大

36、學(xué)商學(xué)學(xué)院教授 博博士導(dǎo)師神華集團(tuán)將信息息技術(shù)與管理理有機(jī)融合，構(gòu)構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)環(huán)環(huán)境下財(cái)務(wù)集集中管理模式式。這種模式式使信息得以以集中，從而而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集集中監(jiān)控，優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值值鏈，提升了了集團(tuán)的核心心競(jìng)爭(zhēng)力。具具體講，在核核算上，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)團(tuán)數(shù)據(jù)集中管管理，實(shí)時(shí)、動(dòng)動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地地反映企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況況和經(jīng)營(yíng)成果果；在管理上上，集團(tuán)管理理者能夠跨越越時(shí)空實(shí)時(shí)動(dòng)動(dòng)態(tài)掌控集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)作情情況，實(shí)現(xiàn)管管理精細(xì)化，從從而優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)價(jià)值鏈；在在決策上，通通過(guò)IT平臺(tái)臺(tái)建立了統(tǒng)一一的基礎(chǔ)報(bào)表表體系，在此此基礎(chǔ)上利用用多視角分析析模型，為集集團(tuán)決策分析析提供強(qiáng)有力力的支持。從從2002年年開(kāi)始，神華華

37、集團(tuán)金財(cái)一一期工程走過(guò)過(guò)了兩年多的的歷程，整個(gè)個(gè)項(xiàng)目始終堅(jiān)堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)發(fā)展作為主題題，把網(wǎng)絡(luò)建建設(shè)作為載體體，以逐步提提高財(cái)務(wù)人員員的服務(wù)和管管理能力為出出發(fā)點(diǎn)，從而而最終提升企企業(yè)集團(tuán)的核核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管管理模式探討討和悅才經(jīng) 20005-100-31 99:54:222摘要：隨著全球球經(jīng)濟(jì)一體化化和中國(guó)加入入WTO，我我國(guó)企業(yè)向國(guó)國(guó)際化和集團(tuán)團(tuán)化發(fā)展，企企業(yè)集團(tuán)作為為一種新型企企業(yè)組織形式式，有其自身身的特點(diǎn)。如如何有效的組組織管理，充充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)，是我國(guó)企企業(yè)集團(tuán)發(fā)展展過(guò)程中有待待解決的問(wèn)題題。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)財(cái)務(wù)管理，企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理模式企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)

38、的過(guò)程就是是資金運(yùn)動(dòng)增增值的過(guò)程，企企業(yè)財(cái)務(wù)管理理貫穿企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，覆覆蓋經(jīng)營(yíng)全方方位。隨著全全球經(jīng)濟(jì)一體體化和中國(guó)加加入WTO，我我國(guó)企業(yè)所面面臨的競(jìng)爭(zhēng)亦亦將國(guó)際化，大大中型企業(yè)為為了自身的生生存和發(fā)展，在在國(guó)家的推動(dòng)動(dòng)和支持下實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略改組組，通過(guò)聯(lián)合合，兼并，控控股，參股等等資本經(jīng)營(yíng)手手段將企業(yè)培培育成跨行業(yè)業(yè)，跨部門(mén)，跨跨所有制形式式甚至跨國(guó)界界經(jīng)營(yíng)的，具具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)進(jìn)管理水平的的大型企業(yè)集集團(tuán)，這對(duì)調(diào)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資資源配置，提提高企業(yè)的整整體運(yùn)營(yíng)效益益無(wú)疑具有深深遠(yuǎn)的意義。但企業(yè)集團(tuán)化的過(guò)程中也給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了許多新的問(wèn)題。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)

39、，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤(rùn)等。下面將針對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。定義：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。C ：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，

40、降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：A ：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。定義：指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專(zhuān)注于方向性，戰(zhàn)略性的問(wèn)題。特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的

41、財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。優(yōu)點(diǎn)：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。C：難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及

42、面廣。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對(duì)一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資項(xiàng)目，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無(wú)關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。三 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)。1， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)2， 。組織設(shè)計(jì)的目的在于通過(guò)合理組織要素，使組織運(yùn)行的更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利

43、益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢(shì)這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。3， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則。（1） 集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多， 會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。（2） 權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)

44、應(yīng)是對(duì)稱(chēng)的，均衡的。（3） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門(mén)，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門(mén)履行好職責(zé)的重要保證。4， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)設(shè)置。一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）子公司孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部分公司（或事業(yè)部）分廠（或車(chē)間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門(mén)進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。具體

45、講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門(mén)。融資策劃部。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤(rùn)分配方案的制定等。營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)

46、集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來(lái)結(jié)算，貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷(xiāo)售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠，車(chē)間或站隊(duì)及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇。5， 核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。對(duì)一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對(duì)于財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，尤其是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理

47、更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有一下三種類(lèi)型：（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長(zhǎng)直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。其優(yōu)點(diǎn)是：直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插于企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過(guò)于集中于財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營(yíng)者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。這種體制適合于核心企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門(mén)。優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)性與決策中專(zhuān)家的意見(jiàn)

48、的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專(zhuān)家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。（3）財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對(duì)上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問(wèn)題的決策，對(duì)下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)。6， 緊密層企業(yè)的財(cái)物管理。緊密層由核心企業(yè)掌握絕對(duì)控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層

49、是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對(duì)控制權(quán)。7， 半緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半 緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對(duì)其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過(guò)對(duì)半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)

50、劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。8， 松散層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)對(duì)于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定。為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。 1，授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些

51、財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過(guò)授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。2，財(cái)務(wù)管理工作制度。財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。3,激勵(lì)約束制度。要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問(wèn)題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的吸引力問(wèn)題，二是核心企業(yè)對(duì)一般成員企業(yè)的控制力問(wèn)題。解決上述倆方面問(wèn)

52、題就是要通過(guò)建立激勵(lì)約束機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考評(píng)制度等。 4，財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，集團(tuán)

53、公司要通過(guò)建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果并接受他們的監(jiān)控。5，企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置。（1）資金管理權(quán)的配置。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶(hù)的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶(hù)外，其他帳戶(hù)在資金部.資金部通過(guò)內(nèi)部融資功能對(duì)資金實(shí)行有嘗使用。對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃管理。制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權(quán)的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有

54、很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運(yùn)用專(zhuān)業(yè)化的方法和手段進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性預(yù)測(cè)，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項(xiàng)目上。C,對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤監(jiān)控。D,對(duì)投資的效果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。集團(tuán)公司設(shè)立專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部門(mén)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運(yùn)行配置進(jìn)行宏觀管理。（4）成本費(fèi)用管理權(quán)的配置。成本費(fèi)用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。因此，成本費(fèi)用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)部對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成本費(fèi)用分類(lèi)及核算內(nèi)容予

55、以嚴(yán)格規(guī)定。財(cái)務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。財(cái)務(wù)部對(duì)各獨(dú)立核算單位的成本費(fèi)用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評(píng)辦法,定期監(jiān)督檢查.(5)利潤(rùn)管理權(quán)和分配權(quán)的配置。在利潤(rùn)管理上企業(yè)集團(tuán)實(shí)行以目標(biāo)利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按公司法的規(guī)定，在彌補(bǔ)以前年度虧損后的稅后利潤(rùn)中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對(duì)不可分配利潤(rùn)進(jìn)行分配。四 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新方向網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)集團(tuán)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的必要性。1， 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理，2， 實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。3， 基于互聯(lián)網(wǎng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，4， 大量的數(shù)據(jù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外從關(guān)系直接

56、采集，瞬間溝通使會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由封閉走向開(kāi)放，有利于提高財(cái)務(wù)管理水平，有利于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的社會(huì)監(jiān)督和政府監(jiān)督。5， 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)所具有的信息傳遞快速性，6， 信息處理集中性，信息公相性的特點(diǎn)在財(cái)務(wù)管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)注意解決的問(wèn)題。7， 努力完善財(cái)務(wù)軟件功能。軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)推行的技術(shù)前提，由于集團(tuán)企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢(shì)，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件，它要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)算和控制。8， 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)安全管理。財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為其企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)部核心，應(yīng)注重其數(shù)據(jù)的

57、安全，無(wú)紙化的信息雖然帶來(lái)了會(huì)計(jì)信息溝通和財(cái)務(wù)分析上的方便，但應(yīng)注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)后，應(yīng)采用先進(jìn)的防火墻，訪問(wèn)控制、數(shù)據(jù)加密，身份認(rèn)證等技術(shù)，注重?cái)?shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩?，加?qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的管理和維護(hù)。9， 克服集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心現(xiàn)有模式的不足。過(guò)去集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和集中管理企業(yè)資金，無(wú)論是“收支兩條線”模式還是“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財(cái)務(wù)收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)用后，應(yīng)注重發(fā)展基于銀行網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)資金結(jié)算中心，使集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算權(quán)限控制資金調(diào)度置于財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的

58、幫助企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和資金拆借，節(jié)約社會(huì)資源，而且能夠使結(jié)算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務(wù)，減少人員配置，提高工作效率。四 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。首先，應(yīng)建立物理上相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，即把整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部帳套建立在一個(gè)服務(wù)器上；其次，建立邏輯上相對(duì)集中的管理信息系統(tǒng)即整個(gè)集團(tuán)采用同一個(gè)帳套，進(jìn)一步提高決策能力；第三，在改進(jìn)過(guò)程中應(yīng)充分配合EPR的實(shí)施，做好系統(tǒng)的有機(jī)銜接，避免造成資源浪費(fèi)。注重提高財(cái)會(huì)人員素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)，涉及整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革，把信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合需要借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)管理思想，利用先進(jìn)技術(shù)不斷提高管理水平，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出

59、了較高要求。具備高級(jí)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理人員順利實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的主要因素，集團(tuán)企業(yè)無(wú)論是從組還是策劃上市，都需要適應(yīng)新形勢(shì)的復(fù)合型人才。按照以上要求完成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，不斷的學(xué)習(xí)和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應(yīng)新的形勢(shì)的需要。對(duì)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理的的思考董全紅（青島島市政府僑務(wù)務(wù)辦公室，山山東 青島 2660771)）內(nèi)容提要： 本本本文結(jié)合集集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)管理的特點(diǎn)點(diǎn)，分析了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理觀念的必要要性；針對(duì)現(xiàn)現(xiàn)階段集團(tuán)企企業(yè)財(cái)務(wù)管理理存在的主要要問(wèn)題，提出出了應(yīng)采取的的具體措施和和對(duì)策 。關(guān)鍵詞：集團(tuán)企企業(yè) 財(cái)務(wù)管管理 管理體體制近年來(lái)，隨著國(guó)國(guó)企改革的深深化和民營(yíng)企企

60、業(yè)的迅速發(fā)發(fā)展，出現(xiàn)了了大量資產(chǎn)重重組、跨行業(yè)業(yè)兼并等企業(yè)業(yè)擴(kuò)張行為，涌涌現(xiàn)了眾多的的集團(tuán)企業(yè)。對(duì)對(duì)于一個(gè)管理理多層次、經(jīng)經(jīng)營(yíng)多元化的的集團(tuán)企業(yè)來(lái)來(lái)講，如何加加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理理，提高經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理水平，已已成為促進(jìn)其其發(fā)展的重要要課題。 一、現(xiàn)現(xiàn)階段集團(tuán)企企業(yè)財(cái)務(wù)管理理存在的主要要問(wèn)題 （一一）集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理體制和和財(cái)務(wù)管理體體制不健全目前我國(guó)集集團(tuán)企業(yè)組織織形式多元化化，并且日益益呈現(xiàn)大規(guī)模模、跨行業(yè)、國(guó)國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)營(yíng)趨勢(shì)，而在在集團(tuán)企業(yè)發(fā)發(fā)展過(guò)程中，存存在著產(chǎn)權(quán)不不明，主體不不清，紐帶不不牢，管理松松散，效益低低下等諸多問(wèn)問(wèn)題。 （二二）集團(tuán)內(nèi)部部資金散亂，使使用效率低下下隨著經(jīng)濟(jì)體體制改革的不不