績效管理工作中可能遇到9大問題如何解決

1、優(yōu)選文檔績效管理工作中可能遇到的9大問題如何解決推行績效管理工作的過程中會遇到很多阻力，HR該如何解決呢？談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多阻力，會遇到很多人持反對意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出自己所理解的問題原因與解決方案。為什么會這樣呢？第一，我認為，一個企業(yè)或是企業(yè)，績效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是企業(yè)總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想，做為一個HR部門的負責人，與其他部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業(yè)文化友善的企業(yè)，他們表現(xiàn)上會配合你的工作，但實質(zhì)的工作見效其實不盡如人意；若是你在一個企業(yè)文化較差，內(nèi)部

2、關系千頭萬緒的企業(yè)，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。因此，在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，部署績效管理的推行工作。在這個過程中，HR是一個借力使力的過程。其次，大多數(shù)部門沒有理解績效管理的真切目的。大家認為績效管理就是為了算算績效薪水、算算績效獎金，為了核查大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業(yè)一種變項扣他們薪水，減少企業(yè)人力成本的方法。前2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)1/9優(yōu)選文檔面我們談論過，績效管理的目的與初衷是連續(xù)提升個人、部門和組織的績效，最后實現(xiàn)員工個人與組織的雙贏。因此，HR在做績效管理工作前，必然要讓大家認識績效

3、管理的真切目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。什么是將績效管理工作看作是績效核查工作？就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，必然讓業(yè)務部門認為績效工作可是就是企業(yè)給他們的一項工作任務或是負擔。在這種情況下，業(yè)務部門又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，長此過去，抗爭心理慢慢加強。慢慢的，業(yè)務部門在績效這項工作上的心理疲備與行為慣性，績效管理變成一種任務表格形式。這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要加強全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效核查，讓全員理解績效管理工作的真切妄圖所在，讓業(yè)務部門認識

4、績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。有人說這項工作很難，其實我感覺，難與不難要點在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許能夠達到預期見效。依照專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復會形成習慣，90天的重復會形成牢固的習慣。因此一個2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)2/9優(yōu)選文檔看法若是被別人或許是自己考據(jù)了21次以上，它必然會變成你的信念。因此說到這里，該如何做，我想你會懂的。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理工作過程中，全部的績效工作全部由HR部門來擔當。包括方案擬定、流程擬定、表格設計、指標提取、核查標準設定、甚

5、至是目標績效目標的設定等通通由HR部門來負責，而業(yè)務部門則可是打打分而已，員工委曲求全的接受核查結果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權責關系?？冃Ч芾砉ぷ髦械乃拇笾黧w分別為企業(yè)老總或企業(yè)總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務部門直線主管、員工自己。企業(yè)老總或企業(yè)總經(jīng)理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的推行見效。他在績效管理過程中主要做以下工作：推行動員大會公布講話，制造聲勢、判定績效方案、主持績效管理培訓、方案商議會；對副總一級進行績效溝通和績效核查等等。HR則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細則

6、有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧；擬定績效管理制度和工具表格；組織直線經(jīng)理與員工進行績效溝通、擬定績效績效目標與改進計劃等等。2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)3/9優(yōu)選文檔業(yè)務部門直線主管則是績效管理過程中的執(zhí)行者與反響者。他們才績效管理過程中參加最直接、參加量最大的相關人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，擬定員工要點績效指標、績效指導、記錄員工績效，核查推行、結果反響、員工滿意度檢查、幫助員工擬定績效改進計劃等等。員工自己則是績效管理工作真切的主人。當績效管理以員工為出發(fā)點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也可是績效核查而已。員工自己所需

7、要做的有以下幾點：與經(jīng)理一同擬定要點績效指標；與經(jīng)理保持連續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標；在經(jīng)理幫助下，解析自己的績效周期表現(xiàn)，并擬定績效改進計劃。當我們明確績效管理各主體的權責關系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面重視。第一在推行績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里重申一點，在企業(yè)推行績效管理啟動大會時，企業(yè)全部高管都會參加，HR為了防備后邊因工作分工而產(chǎn)生不用要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上重視重申。第二在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。在中國的大多數(shù)企業(yè)企業(yè)中，都會存在這樣一種情況，那就是小老

8、板的思想，以績效薪水的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是經(jīng)過核查的方式來降低人力成本支出，2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)4/9優(yōu)選文檔若是是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。若是你真想在績效這一領域有所打破與發(fā)展，那么，請你走開這家企業(yè)。負激勵大于正激勵，最直接的影響就是以致各部門對績效工作抗爭情緒，進而以致員工工作激情慢慢減退，人心松懈，最后結果就是離職率高升，人才不斷流失。因此，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能夠沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能夠太高，因為正激勵可是一種保健或是保

9、障作用，換句話說，關于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。如何談論正負激勵這個度呢？筆者在這里給出一種方法，自然這種方法可是談論正負激勵這個度，其他大手如有妙招，歡迎拍磚。1）績效薪水基準總數(shù)為10680元，績效薪水總數(shù)上限為13350元，超出實質(zhì)績效薪水基準額的2670元，超出實際績效基準薪水的%，在可控范圍內(nèi)；績效薪水總數(shù)下限為9612元，比整體實質(zhì)績效基準薪水額少1068元，減少額度為%，顛簸不大；績效薪水中位值為11481元。2）激勵與拘束度解析：超出額度%大于扣減額度%，激勵度/拘束度等于257%；推行該項績效薪水系統(tǒng)后，績效薪水中位值11481元大于其績效薪水基準總數(shù)為1068

10、0元。由此說明，推行該項核查方案，激勵作用大于拘束作用，2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)5/9優(yōu)選文檔對員工工作可產(chǎn)生促進作用；且月度績效薪水總數(shù)上限與下限總數(shù)浮動在4000元以內(nèi)，顛簸不大，在薪酬總數(shù)可支配范圍內(nèi)。筆者這里可是講到自己在測算時的用到的其中的一種方法，但無論何種方法來測算正負激勵度，都需要有數(shù)據(jù)來衡量。同時，數(shù)據(jù)也是最直觀反響績效事實的依照。前面，筆者素來在談績效管理，而非績效核查。管理是什么，管理就是溝通，有效的溝通才能實現(xiàn)管理的價值。誰和誰溝通？企業(yè)老總與各部門直線主管溝通，HR與企業(yè)老總、各業(yè)務部門、員工溝通，各部門直線主管與員工溝通。沒有溝通的績

11、效工作，結果會讓員工與直線業(yè)務主管的隔閡加大，工作情緒下降，工作氛圍不好，員工績效下降，以致績效工作不盡如人意，最后老總與業(yè)務部門會將以致這些不好的結果的原因概括于HR，認為這都是HR部門沒有推行好績效工作，自然，這項工作根根源因也出在HR部。因此在績效管理工作推行的過程中，必然要加強績效溝通看法的加強與灌輸，讓績效溝通形成一習慣，打造績效溝通文化?？冃恰斑^程”與“結果”一致，是一個“過程”“結果”相互驅動、螺旋上升的。但在大多數(shù)企業(yè)，績效幾乎就成了結果的代名詞，績效核查變成了基于結果的核查，所在做績效工作的時候，就成了設計一套圓滿的核查表，此后填2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導

12、寫作獨家原創(chuàng)6/9優(yōu)選文檔上各種目標數(shù)據(jù)，坐等月底或是季度底的時候來給員工打分。只看重結果，硬性去定級、定性。管理大師W戴明曾說過：“檢查不能夠提升質(zhì)量，質(zhì)量在你檢查從前已經(jīng)被產(chǎn)生了?！逼鋵嵑瞬榈倪^程產(chǎn)生了結果，過程決定績效，核查是對結果進行判斷，是對腦力和體力勞動的過程進行評估。結果是過去已發(fā)生的，無論如何也無從改變，因此在兌現(xiàn)核查結果時，要充分考慮主客觀因素，掌握好獎罰的“度”，加強與被核查者的溝通，核查結果不但是薪酬獎金、職務晉升的可靠依照，更應成為員工發(fā)展的指導標桿。充分運用績效面談這一環(huán)節(jié)，從這一環(huán)節(jié)中，與其充分溝通，必然過去的成績、解析其不足、幫助其擬定提升與改進計劃、幫助其擬定績

13、效目標與行動計劃，使核查能夠真切起到調(diào)動員工生產(chǎn)積極性、推動企業(yè)發(fā)展的作用。做績效管理，我個人的理解是，先期定規(guī)則、制方案、明標準、確目標，此后期則是在先期的基礎進步行各項人力資源模塊的完滿。績效在人力資源管理中，有時更多的是起到一個檢測的作用，即發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。記得曾在一人力資源的QQ群中，大家談論過這樣一種情況。員工請假過多，應該怎么辦理？這時，大家就開始了各種談論，有人說將考勤納入績效核查中來，有人說這種情況已經(jīng)扣除員工平常薪水了，就不用要進行績效核查了。2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)7/9優(yōu)選文檔其實從我個人的角度來講，第一，我不建議將考勤納為核查指標，因

14、為它對企業(yè)組織績效無直接影響，或是沒有明確的驅動作。我的方案是這樣的，考勤這種情況的發(fā)生，就是我們在做績效管理工作中所發(fā)現(xiàn)的問題，但不能夠只限制于在績效這一模塊進行解決。我們要考慮企業(yè)關于考勤制度這塊可否完滿，可否能在這塊對這個問題進行解決，可否能在年關獎發(fā)放制度中對各種假期做出明確規(guī)范，對這種情況進行解決等。在我們做績效管理的過程中，遇到了問題，看看我們可否能在人力資源的其他方面下手來解決問題，我不行是限制于績效管理這一塊。還有一次也是在QQ群里，有人出了這樣一道題：一滴水從幾萬米的高空落下來，會不會對地面人員造成傷亡？這個問題拋出此后，群里就炸了鍋，各路大神開始利用各種科學定律，包括萬有引

15、力定律、自由落體定律、能量守恒定律等等。而我當初在群里說了一句，你們見過下雨天，有雨把人砸死的嗎？群里即刻沉寂了。為什么要舉出上面這個例子呢，就是用來說明，很多時候，我們在做績效管理工作的過程中，會發(fā)現(xiàn)很多問題，但這些問題，都不能夠只用績效這一項技術來解決，換個方式、換個思路，會找到更好的方案。人力資源六大塊，是親密相聯(lián)的，做績效不能夠鉆牛角尖，把績效看作萬金油，而是以全局、全模塊的思想來對待問題、解決問題。2016嶄新優(yōu)選資料-嶄新公文范文-全程指導寫作獨家原創(chuàng)8/9優(yōu)選文檔現(xiàn)在做績效的企業(yè)，其績效結果應用，大多數(shù)也可是用來算算薪水與獎金，其結果也必然流于形式。其實績效結果的應用在于崗位動向管理、薪酬調(diào)整、培訓、崗位勝任力模型以致于現(xiàn)期人力資源中很熱門的組織發(fā)展管理。這個績效結果的應用問題就不再過多的贅述，我想大家都知道的，只是現(xiàn)在國內(nèi)的人力資源發(fā)展受限，很多企業(yè)對其定位不高，以致其效能也就只有這些。到了年最后，很多企業(yè)開始擬定明年的整體績效目標，這時，很多老板就言三語四，提出他所想象的業(yè)績目標，而豪無任何依照的，可是是拍拍腦袋就出