某銀行煙臺(tái)市分行營銷與人力資源咨詢項(xiàng)目人力資源績效考核報(bào)告( 90)

1、x銀行煙臺(tái)市分行營銷和人力資源咨詢工程人力資源績效考核報(bào)告績效考核問題分析方案實(shí)施指導(dǎo)思想具體實(shí)施方案調(diào)查問卷統(tǒng)計(jì)顯示，煙臺(tái)x絕大多數(shù)被訪者認(rèn)為目前工作壓力較大，感到工作的重心為疲于完成指標(biāo)，感到工作離實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)很遠(yuǎn)您認(rèn)為您的工作壓力是否很大？有效樣本數(shù)：228在感到工作壓力的同時(shí)，絕大多數(shù)被訪者認(rèn)為相對(duì)其他崗位而言，目前自己的薪資缺乏鼓勵(lì)、工作沒有動(dòng)力相對(duì)于其他崗位薪資水平而言，你覺得自己的薪資是否公平？有效樣本數(shù)：224大多數(shù)中層被訪者認(rèn)為現(xiàn)行的績效考核政策不盡完善與合理，定量考核的指標(biāo)設(shè)置不合理，定性評(píng)議的方式缺乏科學(xué)性x目前的績效考核政策是否完善合理？有效樣本數(shù)：224大多數(shù)被訪者

2、認(rèn)為在目前的工作崗位上，個(gè)人成長的時(shí)機(jī)不多，崗位優(yōu)化的可能性很小你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個(gè)人成長的時(shí)機(jī)？有效樣本數(shù)：2261、工作量大單一，工作“麻木沒士氣； 2、認(rèn)為考核不是拿獎(jiǎng)就是罰款，對(duì)x經(jīng)營的認(rèn)識(shí)停留在能不能拿到錢，拿多少錢上； 3、沒有職業(yè)開展、沒有相關(guān)培訓(xùn)與信息，使員工對(duì)自己的工作績效與x整體績效的關(guān)系沒有認(rèn)識(shí)，認(rèn)為那都是領(lǐng)導(dǎo)的事情4、對(duì)收入的不平衡感強(qiáng)烈、對(duì)“一言堂的考核抵觸心理強(qiáng)通過問卷調(diào)查和市行支行的訪談，顯示出煙臺(tái)x績效考核在市行中層、支行之間、員工士氣三個(gè)層面存在以下現(xiàn)狀省行指標(biāo)市行經(jīng)營目標(biāo) 利潤方案 儲(chǔ)蓄存款 中間業(yè)務(wù)收入2001年 11000 50795

3、18572002年 17325 66544 2228增幅 57.5% 31.01% 19.98%2003年 35020 106200 5349增幅 50.53% 37.34% 58.35%1、考核指標(biāo)與實(shí)際脫節(jié)使指標(biāo)完成壓力很大2、分配不平衡，鼓勵(lì)起不到“多勞多得作用，反而形成“鞭打快牛，快牛沒草吃的局面3、市行中層之間考核標(biāo)準(zhǔn)難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。支行中層員工分析以上現(xiàn)狀，我們提出煙臺(tái)x在績效考核中待以優(yōu)化的兩個(gè)問題12市行中層鼓勵(lì)缺乏與考核標(biāo)準(zhǔn)缺失問題支行績效考核的平衡性與鼓勵(lì)優(yōu)化的問題市行中層考核標(biāo)準(zhǔn)缺失分析與問題解決-首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構(gòu)成分析指標(biāo)缺失現(xiàn)狀

4、指標(biāo)如何分？員工個(gè)人營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)17支行市行誰擔(dān)責(zé)任？價(jià)值體系責(zé)任體系誰來考核？管理體系個(gè)人指標(biāo)誰來考核？管理體系煙臺(tái)x價(jià)值體系現(xiàn)狀：以完成省行指標(biāo)為企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最高形式，指標(biāo)的分解與管理層次結(jié)構(gòu)吻合，按照行政的級(jí)別考核指標(biāo)逐級(jí)分解下達(dá)，完成企業(yè)價(jià)值的傳遞，達(dá)成煙臺(tái)x的經(jīng)營目標(biāo)。但市行中層部門績效指標(biāo)缺失。指標(biāo)市行長指標(biāo)支行長指標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)市行中層考核指標(biāo)缺失，淺層次原因是考核指標(biāo)的難確定，深層次的原因是市行中層領(lǐng)導(dǎo)的定位問題：是企業(yè)的經(jīng)理，還是行政干部。作為企業(yè)經(jīng)理該承擔(dān)什么經(jīng)營指標(biāo)，作為行政干部該承擔(dān)什么管理職責(zé)，提供什么效勞，難以明確經(jīng)營行為服務(wù)行為行政行為市行中層經(jīng)營指標(biāo)管

5、理職能后臺(tái)服務(wù)市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作缺乏監(jiān)督控制與鼓勵(lì)，造成市行中層積極性受抑，惰性增長，另一方面易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象，影響運(yùn)作的連續(xù)性，繼而影響到煙臺(tái)x的開展積極性不高，工作效率低扯皮推責(zé)任本位主義嚴(yán)重不直接面對(duì)客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出職 能績效機(jī)制其次，從現(xiàn)有績效考核方法來分析煙臺(tái)x在中層考核實(shí)踐中遇到的問題：定量指標(biāo)考核與定性評(píng)議方法都不適用員工個(gè)人營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)17支行市行價(jià)值體系責(zé)任體系管理體系煙臺(tái)x績效考核方法現(xiàn)狀：煙臺(tái)x中層領(lǐng)導(dǎo)的德、能、勤、績使用定性評(píng)議的方法；經(jīng)營奉獻(xiàn)程度使用定量方法。 人力資源部/辦公室方案財(cái)務(wù)定性評(píng)介方法-德能

6、定量指標(biāo)方法業(yè)績基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、運(yùn)用美世因素評(píng)估法，明確市行中層部門的重要性排序建議方法二、運(yùn)用平衡記分卡，實(shí)現(xiàn)市行支行的上下捆綁式考核運(yùn)用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素評(píng)估方法 ，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職能，并運(yùn)用美世六因素對(duì)各部門進(jìn)行重要性排序解決問題難度管理幅度知識(shí)要求人心流向經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任工作復(fù)雜程度美世因素解決問題難度管理幅度知識(shí)要求人心流向經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任工作復(fù)雜程度對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)使用平衡記分卡，綜合考評(píng)市行中層的營銷、后臺(tái)支持、效勞支持、業(yè)務(wù)分析等綜合職能，實(shí)現(xiàn)與支行共同營銷的上下捆綁平衡記分卡5%員工開發(fā)新產(chǎn)品能力的認(rèn)定5%

7、5%員工對(duì)支行的忠誠度5%老客戶保持率5%員工培訓(xùn)次數(shù)15%學(xué)習(xí)成長10%新客戶獲得量15%客戶10%中間業(yè)務(wù)收入增長率25%中間業(yè)務(wù)收入占比5%收益本錢率5市場(chǎng)和銷售組織5%資產(chǎn)利潤率5%新產(chǎn)品的開發(fā)和宣傳次數(shù)10%內(nèi)部管理15%收入增長率60%財(cái)務(wù)權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重方面權(quán)重指標(biāo)名稱權(quán)重方面考核指標(biāo)考核內(nèi)容考核指標(biāo)考核內(nèi)容客戶調(diào)查指標(biāo)-銷售合同額的增長率-銷售合同成交情況基于平衡記分卡以指標(biāo)與鼓勵(lì)為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)市行與支行的捆綁營銷模式，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)組合與積極性激發(fā)積極性不高，工作效率低扯皮推責(zé)任本位主義嚴(yán)重不直接面對(duì)客戶業(yè)績不能直接表現(xiàn)有力使不出職 能績效機(jī)制市行支行作用識(shí)別目標(biāo)市場(chǎng)理解市場(chǎng)需求以產(chǎn)

8、品滿足市場(chǎng)需求人員素質(zhì)專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)廣泛市場(chǎng)信息優(yōu)勢(shì)獲得客戶擴(kuò)大客戶群保留客戶實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益作用直接面對(duì)客戶了解市場(chǎng)行情了解客戶需求優(yōu)勢(shì)支行績效考核鼓勵(lì)優(yōu)化分析與問題解決-首先系統(tǒng)性的從績效考核體系整體構(gòu)成分析鼓勵(lì)無效與不平衡現(xiàn)狀人力四部一室三部一室行長副行長書記計(jì)財(cái)卡部西大街南大街萊山行牟平行兩部一室兩部一室網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)煙臺(tái)x績效責(zé)任體系現(xiàn)狀：煙臺(tái)x作為省行考核體系中責(zé)任部門、行長作為煙臺(tái)x的第一責(zé)任人，處在責(zé)任體系的頂端。各級(jí)支行作為煙臺(tái)x二級(jí)責(zé)任部門、支行長是第一責(zé)任人、依次類推形成了逐級(jí)責(zé)任部門體系與責(zé)任人體系。由于價(jià)值體系中中層部門指標(biāo)缺失，因此責(zé)任體系中，也顯示責(zé)任缺失。注：上面組織結(jié)

9、構(gòu)圖中紅色部門顯示煙臺(tái)x考核責(zé)任部門，支行長支行績效指標(biāo)客戶經(jīng)理行長市行網(wǎng)點(diǎn)員工個(gè)人對(duì)象部門對(duì)象責(zé)任體系-誰擔(dān)責(zé)任？從責(zé)任體系與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制分析出-市場(chǎng)化經(jīng)理制的績效考核與方案型行政性的績效考核同時(shí)存在、形成分配中的營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領(lǐng)導(dǎo)與普通員工不平衡性中層部門市行員工績效指標(biāo)行長辦公會(huì)計(jì)財(cái)公開績效獎(jiǎng)金隱蔽紅包方式市場(chǎng)化經(jīng)理制考核計(jì)劃型行政性考核外部市場(chǎng)競爭壓力，與內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)的壓力，使方案性的薪資獎(jiǎng)金失去了鼓勵(lì)作用。年終紅包等一些不標(biāo)準(zhǔn)的方式在一定程度起到鼓勵(lì)作用，但是缺乏標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)、缺乏透明性，主要領(lǐng)導(dǎo)也承擔(dān)著本不用承擔(dān)的一定的法律和道德風(fēng)險(xiǎn)檔案工資+季度獎(jiǎng)金=員工收入檔案工資

10、+季度獎(jiǎng)金=中層收入為推動(dòng)指標(biāo)完成，在支行等一線營銷部門，實(shí)行靈活的獎(jiǎng)金制度以指標(biāo)的完成情況來決定獎(jiǎng)金額度的多少，以激發(fā)主要承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)的營銷人員的積極性，以保證全行的指標(biāo)完成及各項(xiàng)費(fèi)用的獲得。以上行為是一種正常的企業(yè)的市場(chǎng)行為，但方案體制的管理根底不能給以上行為明確的定位，因此在員工的思想上、實(shí)際操作中引發(fā)一些不平衡。其次，從現(xiàn)有績效考核指標(biāo)來分析支行績效考核指標(biāo)任務(wù)、費(fèi)用分配的不平衡 ，結(jié)果導(dǎo)向型下壓指標(biāo)員工個(gè)人營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)17支行市行價(jià)值體系責(zé)任體系管理體系煙臺(tái)x績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀：在以上價(jià)值體系、責(zé)任體系、管理體系根底結(jié)構(gòu)之上，考核指標(biāo)是考核內(nèi)容的核心。煙臺(tái)x的考核指標(biāo)構(gòu)成如下：奉獻(xiàn)系列進(jìn)步

11、系列方案系列標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)方案指標(biāo)行政指令性指標(biāo)本身就存在一些不合理的成分，結(jié)果性導(dǎo)向的指標(biāo)導(dǎo)致不計(jì)本錢的投入，忽略利潤的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)支行部門財(cái)務(wù)指標(biāo)市行業(yè)務(wù)部門業(yè)績/獎(jiǎng)金目前，煙臺(tái)行的績效考核組織由煙臺(tái)x的計(jì)財(cái)部、人力資源部、辦公室以及行長完成。業(yè)務(wù)部門作為真正的考核者，沒有時(shí)間參與考核管理，績效考核變成人力、計(jì)財(cái)幾個(gè)部門的事再次，從績效考核組織與運(yùn)行，分析支行績效考核鼓勵(lì)缺乏的其他原因，即績效控制與持續(xù)改進(jìn)缺乏市行行長支行長/中層人力/辦公室員 工計(jì)財(cái)考核方案與組織方法想了不少，就是眾口難調(diào)，工作做了不少，就是走了過場(chǎng)考核結(jié)果“催促討價(jià)還價(jià)式的單獨(dú)談話；高壓“利誘式的指標(biāo)下壓“上難下也難考核指標(biāo)分解

12、下達(dá)具體考核的實(shí)施者，對(duì)上溝通、對(duì)下不通、考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)者業(yè)務(wù)部門績效監(jiān)督-行長績效組織-人力、計(jì)財(cái)績效信息提供者市行部門績效執(zhí)行分析業(yè)務(wù)績效問題選擇改進(jìn)方法執(zhí)行解決方法檢查成果以評(píng)估績效根據(jù)結(jié)果調(diào)整解決方案在績效考核組織現(xiàn)狀根底上，績效考核的運(yùn)行表現(xiàn)為不完整的、事后型的、單向溝通的、以指標(biāo)為導(dǎo)向的粗放型運(yùn)行方案執(zhí)行評(píng)估反響績效考核指標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃：年初省行下達(dá)的財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)指標(biāo)的分解，為煙臺(tái)x績效考核的基本策劃活動(dòng)執(zhí)行執(zhí)行：指標(biāo)任務(wù)通過文件方式下發(fā)，各支行組織人員再分解指標(biāo)到個(gè)人，為煙臺(tái)x績效考核的具體執(zhí)行過程評(píng)估評(píng)估：在績效考核期末（一般為季），支行、市行業(yè)務(wù)部門、計(jì)財(cái)三方對(duì)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總以及各

13、級(jí)行長對(duì)指標(biāo)完成的督促，為煙臺(tái)x績效考核的控制與監(jiān)督過程。反饋反饋：目前缺失?？冃ЫM織、績效運(yùn)行中的問題集中表現(xiàn)在績效運(yùn)行過程的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調(diào)整改進(jìn)，因此才形成高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的績效過程，而沒有及時(shí)調(diào)整方案執(zhí)行評(píng)估反響指標(biāo)完成依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來控制，沒有績效指導(dǎo)與有效溝通，在績效完成過程中缺乏有效信息收集來控制績效過程，指標(biāo)完成風(fēng)險(xiǎn)很大“馬后炮式的績效考核與評(píng)介，計(jì)算出評(píng)估分?jǐn)?shù)就算結(jié)束，沒有對(duì)績效考核體系的運(yùn)行進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的整體績效沒有概念，也沒有數(shù)績效考核指標(biāo)“缺失沒反響就沒有改進(jìn)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)與考核對(duì)績效結(jié)果的雙向溝通運(yùn)行機(jī)制不完成造成運(yùn)行效率低下績效指標(biāo)指令性下達(dá)沒

14、有與被考核者進(jìn)行溝通沒有就指標(biāo)的達(dá)成一致意見，沒有形成雙向的績效契約基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決一、加強(qiáng)對(duì)各中層業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用預(yù)算管理，及績效運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)與費(fèi)用控制建議方法二、采用增加績效管理層次，推廣市場(chǎng)化績效考核在費(fèi)用上-采用零基預(yù)算法明確各部門費(fèi)用預(yù)算，在此根底上明確費(fèi)用分配，進(jìn)行費(fèi)用控制配套，實(shí)現(xiàn)與績效考核掛鉤的費(fèi)用獎(jiǎng)罰，平衡指標(biāo)完成費(fèi)用投入與風(fēng)險(xiǎn)控制由中層部門依據(jù)明年工作方案制定本部門的費(fèi)用預(yù)算，一切從實(shí)際需要和可能出發(fā)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間發(fā)生的費(fèi)用工程或費(fèi)用數(shù)額，從零開始進(jìn)行預(yù)算編制，建立煙臺(tái)x費(fèi)用管理本錢帳零基預(yù)算費(fèi)用分配費(fèi)用控制費(fèi)用獎(jiǎng)罰中層費(fèi)用分配科學(xué)平衡指標(biāo)完

15、成風(fēng)險(xiǎn)控制在各部門費(fèi)用預(yù)算根底上，根據(jù)計(jì)財(cái)歷史專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行合理性調(diào)整，形成各部門的費(fèi)用分配的比例關(guān)系，再行對(duì)費(fèi)用總額依據(jù)以上比例進(jìn)行分配。在費(fèi)用分配中，考慮不可預(yù)計(jì)的預(yù)算外費(fèi)用的計(jì)提，增加費(fèi)用分配的靈活性在費(fèi)用分配的根底上，進(jìn)行費(fèi)用控制的配套，在費(fèi)用使用過程中依據(jù)費(fèi)用預(yù)算的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行審批支付，對(duì)非預(yù)算中的費(fèi)用必須經(jīng)過財(cái)務(wù)審查委員會(huì)審批方可支付，并且需建立費(fèi)用使用過程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)控與調(diào)整機(jī)制在費(fèi)用使用過程中，以降低費(fèi)用本錢為根底，從費(fèi)用數(shù)量與部門績效實(shí)現(xiàn)兩個(gè)方面對(duì)部門進(jìn)行費(fèi)用獎(jiǎng)罰，對(duì)費(fèi)用節(jié)約的予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)績效指標(biāo)完成但費(fèi)用超預(yù)算的予以調(diào)整，到達(dá)費(fèi)用降低、指標(biāo)完成平衡的雙重作用在分配上-

16、將市場(chǎng)化鼓勵(lì)在煙臺(tái)全行逐步推行，形成內(nèi)部競爭機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營效益，反過來推進(jìn)市場(chǎng)化鼓勵(lì)，是一個(gè)需要長期探索的課題局部市場(chǎng)化的紅包鼓勵(lì)，形成內(nèi)局部配不平衡性，一來不利于煙臺(tái)x全員績效提高；二來與績效脫鉤的干部提拔制度，使享有紅包鼓勵(lì)的經(jīng)理層形不成“優(yōu)勝劣汰機(jī)制，削減了紅包鼓勵(lì)的作用效勞營銷中層員工支持中層考核客戶經(jīng)理考核市場(chǎng)化考核總的來說，煙臺(tái)x績效考核體系問題可以歸集為以下幾個(gè)不平衡：短期與長期、結(jié)果與過程、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部和外部短期結(jié)果財(cái)務(wù)內(nèi)部長期過程非財(cái)務(wù)外部短期與長期短期高投入獲得虛高指標(biāo)，與缺乏長期市場(chǎng)培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡；短期投機(jī)虛高指標(biāo)導(dǎo)致后續(xù)指標(biāo)完成歷史包袱重、高“虧空。以

17、及長期員工思想教育，素質(zhì)培養(yǎng)、雙項(xiàng)溝通的嚴(yán)重缺乏。結(jié)果與過程財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)內(nèi)部與外部只看結(jié)果的工作評(píng)定導(dǎo)致不計(jì)本錢的投入，忽略利潤的的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，造成各業(yè)務(wù)部門的工作評(píng)定的難平衡；注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽略指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的中間控制，使指標(biāo)完成的高風(fēng)險(xiǎn)、高投入的難以平衡。單純財(cái)務(wù)性指標(biāo)，使承擔(dān)財(cái)務(wù)指標(biāo)一線業(yè)務(wù)部門與其他后臺(tái)支持部門之間考核不平衡。缺乏考核的非業(yè)務(wù)部門，不僅沒有激發(fā)效勞意識(shí)與市場(chǎng)意識(shí)，反過來工作效率低，阻礙業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成與業(yè)務(wù)部門業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。目前指標(biāo)重要針對(duì)外部的經(jīng)營指標(biāo)，而x以完成指標(biāo)為工作重心，因此往往忽略了內(nèi)部的制度建設(shè)與管理的改進(jìn)，忽略企業(yè)文化的建設(shè)，以及員工的成長。而內(nèi)部的管理的

18、局部未理順，反過來將影響企業(yè)外部經(jīng)營情況，存在二者的不平衡績效考核問題分析方案實(shí)施指導(dǎo)思想具體實(shí)施方案中國x銀行的現(xiàn)行管理體系是一種四級(jí)一體的垂直管理體系。煙臺(tái)x是整個(gè)體系中的一局部煙臺(tái)x所處位置煙臺(tái)x作為二級(jí)分行主要起到一個(gè)執(zhí)行者的作用煙臺(tái)市行垂直一體化省行總行支行網(wǎng)點(diǎn)操作層決策層管理層戰(zhàn)略層目標(biāo)與組織整體構(gòu)成運(yùn)行機(jī)制運(yùn)行效果因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺(tái)x作為一個(gè)二級(jí)分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進(jìn)式的省行的垂直管理煙臺(tái)x企業(yè)文化總行、市行、支行、儲(chǔ)蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)部門科室設(shè)置的上下對(duì)應(yīng)關(guān)系，決定了部門的職責(zé)關(guān)系統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)體系，決定了績效考核指標(biāo)根底企業(yè)

19、文化與人才觀念決定了績效考核的導(dǎo)向與目的，而兩者的改變都 是長期的過程；方案體制下長期的以指標(biāo)為導(dǎo)向，而不以市場(chǎng)與客戶為導(dǎo)向的觀念同樣影響績效考核的實(shí)施效果，而觀念的改變也將是長期的過程局部漸進(jìn)績效考核組織與持續(xù)改進(jìn)績效考核本身就是企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核模式。煙臺(tái)x在考核工作中面對(duì)難題時(shí)，只能采取循序漸進(jìn)的方式，不斷調(diào)整目前的考核，持續(xù)改進(jìn)才能摸索出不斷適應(yīng)煙臺(tái)x自身的績效考核方法。1因?yàn)樾碌目己梭w系尚需在實(shí)踐操作過程中不斷鞏固、完善，同時(shí)需要同舊考核體系不斷妥協(xié)。新的考核體系雖然已被建立起來，但要能在短時(shí)間內(nèi)真正成為煙臺(tái)x績效考核運(yùn)轉(zhuǎn)的軸心，還需要不斷的持續(xù)改

20、進(jìn)。2只著眼的短期問題的行為必將影響企業(yè)的長期行問題的解決，反過來制約短期利益的實(shí)現(xiàn)，對(duì)短期問題的不斷修改，產(chǎn)生的結(jié)果是一個(gè)短期問題的解決帶出了一個(gè)新的短期問題的產(chǎn)生，因此新的考核體系需要系統(tǒng)的、長期的調(diào)整與改進(jìn)。3績效考核問題分析方案實(shí)施指導(dǎo)思想具體實(shí)施方案美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u(píng)實(shí)施方案業(yè)務(wù)費(fèi)用分配及考核實(shí)施方案確定評(píng)估要素美世因素法部門重要性評(píng)估實(shí)施步驟步驟一步驟二步驟三步驟四部門打分計(jì)算加權(quán)得分部門重要性排序因素確定步驟一、確定各部門的共同要素市行的各個(gè)部室中，管理幅度、工作經(jīng)驗(yàn)要求、知識(shí)技能要求、工作環(huán)境、企業(yè)文化建設(shè)、人心流向等要素是共有要素，我們根據(jù)商業(yè)銀行的

21、特點(diǎn)，選取了管理幅度、知識(shí)技能要求、人心流向三個(gè)概括性強(qiáng)、易于區(qū)分的要素因素確定步驟二：不同性質(zhì)的部門之間差異要素 市在市行的不同部門中，其工作性質(zhì)各有差異，有的部室重在內(nèi)部管理，有的部室負(fù)責(zé)營銷管理，有的部室主要負(fù)責(zé)后臺(tái)支持。我們根據(jù)崗位的性質(zhì)特點(diǎn)從工作投入、工作限制、工作產(chǎn)出三個(gè)方面對(duì)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行抽象，根據(jù)我行目前機(jī)關(guān)工作的特點(diǎn)，我們選取解決問題難度、經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任、工作復(fù)雜程度三個(gè)要素 部門打分步驟一：各部室負(fù)責(zé)人按因素打分 將上述表格發(fā)給部門負(fù)責(zé)人，分別按照6因素的具體要求為各部門評(píng)分，評(píng)分結(jié)果最后匯總到人力資源部。其中：每個(gè)因素的打分應(yīng)依據(jù)因素說明表中不同程度分?jǐn)?shù)1-5分，5分為

22、最高分，1分為最低分，每個(gè)部門每個(gè)因素可在1-5分中選擇 部門重要性排序評(píng)分表部門打分步驟二：各行級(jí)干部按因素打分 將上述表格發(fā)給行級(jí)干部，分別按照6因素的具體要求為各部門評(píng)分，評(píng)分結(jié)果最后匯總到人力資源部。其中：每個(gè)因素的打分應(yīng)依據(jù)因素說明表中不同程度分?jǐn)?shù)1-5分，5分為最高分，1分為最低分，每個(gè)部門每個(gè)因素可在1-5分中選擇 部門重要性排序評(píng)分表計(jì)算加權(quán)得分步驟：將部門打分與行級(jí)干部打分加權(quán) A B 60 C 40 將各項(xiàng)因素的得分相加，得出各部門的評(píng)定總分與行級(jí)干部評(píng)定總分，按照以上公式計(jì)算得出部門的重要性最終得分，依據(jù)各部門的得分上下依次排列部門重要性順序符號(hào)說明：A部門最終得分B行級(jí)

23、干部評(píng)分總分C各部室負(fù)責(zé)人評(píng)分總分計(jì)算公式：部門重要性排序結(jié)果 經(jīng)過以上計(jì)算公式得出的美世各因素得分及部門重要性的綜合得分，一、分別對(duì)市行部門按照各因素得分分別排序，二、根據(jù)各因素總分對(duì)各部門進(jìn)行重要性綜合排名，最終得出最后排序部門重要性排序表美世因素法部門排序?qū)嵤┓桨钙胶庥浄挚ㄖ袑涌荚u(píng)實(shí)施方案業(yè)務(wù)費(fèi)用分配及考核實(shí)施方案平衡記分法BSC是我行對(duì)中層干部實(shí)施全面考核的手段，它不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側(cè)面地分解到個(gè)人財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部流程建設(shè)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)政方面我們?cè)鯓訉?shí)現(xiàn)利潤或者減

24、少不良貸款顧客方面顧客如何看我們？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？學(xué)習(xí)&成長方面員工的開展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高x價(jià)值的學(xué)習(xí)性組織內(nèi)部流程方面我們是否高效、低本錢我們必須擅長什么平衡積分卡的四個(gè)方面指標(biāo)有很強(qiáng)的內(nèi)部聯(lián)系，其中學(xué)習(xí)成長指標(biāo)為先導(dǎo)性指標(biāo)，顧客和內(nèi)部流程指標(biāo)為過程性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)舉例戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)KPI指標(biāo)儲(chǔ)蓄增長保持在同行業(yè)的前2名利潤增長保持穩(wěn)定的增長速度新業(yè)務(wù)推廣周期在同行業(yè)中保持保持領(lǐng)先盈利能力成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一儲(chǔ)蓄余額增長到達(dá) 200億元利潤增長到達(dá)15%未來24個(gè)月中推出的新業(yè)務(wù)的銷售收入到達(dá)總銷售收入的35%以上資本利潤率到達(dá)5%在關(guān)鍵業(yè)

25、務(wù)如信用卡、電子銀行、中間業(yè)務(wù)等的市場(chǎng)競爭中增加20%的投入在目標(biāo)市場(chǎng)的客戶保有率到達(dá)50%對(duì)客戶滿意度調(diào)查結(jié)果到達(dá)90%建立良好的品牌形象-展示我行在效勞創(chuàng)新方面的形象提供客戶化效勞-為客戶提供高度個(gè)性的效勞 業(yè)績目標(biāo)KPI指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)客戶類指標(biāo)舉例內(nèi)部流程指標(biāo)舉例降低內(nèi)部管理本錢元包括人工本錢、質(zhì)量本錢和辦公費(fèi)用等等部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)將新業(yè)務(wù)推出周期縮減到1個(gè)月參與新業(yè)務(wù)合作的金融機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3家低本錢結(jié)構(gòu)-持續(xù)降低單位本錢并提高預(yù)算控制水平推出新產(chǎn)品-以比競爭對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品業(yè)績目標(biāo)(KPI指標(biāo))戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)舉例人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)全年20小時(shí)以上

26、雇員的勞動(dòng)生產(chǎn)率信息系統(tǒng)的覆蓋率雇員建議被采納數(shù)量雇員的流失率個(gè)人素質(zhì)目標(biāo)KPI指標(biāo)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)效率獨(dú)有的業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)雇員長久的積極性和創(chuàng)造力戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)選擇平衡記分卡制定步驟步驟一步驟二步驟三數(shù)據(jù)收集/設(shè)定指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定工作目標(biāo)(短期/長期)部門工作職責(zé)流程工作方案商業(yè)環(huán)境步驟一、指標(biāo)選擇考核指標(biāo)確實(shí)定是以工作目標(biāo)為依據(jù)的，工作目標(biāo)的設(shè)定有四個(gè)來源省行下達(dá)指標(biāo)部 門個(gè) 人長遠(yuǎn)方案煙臺(tái)x年度目標(biāo)計(jì)財(cái)部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)方案關(guān)鍵績效指標(biāo)最高低目標(biāo)分解依據(jù)職責(zé)，將目標(biāo)分解給每個(gè)職位行動(dòng)方案/實(shí)施個(gè)金部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)方案行動(dòng)方案來源一：工作方案是考核指標(biāo)的重要來源，它會(huì)被層層分解，最終

27、將轉(zhuǎn)化為行動(dòng)方案，關(guān)鍵績效指標(biāo)就是對(duì)這些行動(dòng)方案的考核來源二：部門工作職責(zé)反響了部門在組織內(nèi)存在的價(jià)值，同時(shí)也界定了部門的日常工作，部門的重點(diǎn)工作形成了部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)x煙臺(tái)分行機(jī)構(gòu)改革實(shí)施方案x煙臺(tái)分行內(nèi)部管理制度/業(yè)務(wù)管理辦法部門的行動(dòng)計(jì)劃部門工作行為部門重點(diǎn)工作/關(guān)鍵績效指標(biāo)各部門職責(zé)要求各部門工作質(zhì)量要求工作流程工作程序來源三：組織的盈利目標(biāo)是靠各部門的協(xié)作完成的，從工作流程中可以明確各部門應(yīng)承擔(dān)的工作 部門/角色 部門/角色 部門/角色 部門/角色信貸工作流程 發(fā)現(xiàn)顧客貸款需求拜訪客戶比較我行現(xiàn)有貸款產(chǎn)品招聘和培訓(xùn)雇員達(dá)成意向填寫上報(bào)材料報(bào)信貸部門審批客戶接受信貸產(chǎn)品營銷貸后管理支

28、行/營業(yè)部信貸部公司等業(yè)務(wù)管理部門下面是一個(gè)有關(guān)工程信貸的粗線條流程初審報(bào)省行審批部門職責(zé)KPI指標(biāo)（舉例）支行尋找目標(biāo)客戶，提供潛在客戶資料客戶拜訪次數(shù)審批材料的數(shù)量和質(zhì)量（材料齊全、真實(shí)）信貸部審查目標(biāo)客戶的相關(guān)指標(biāo)（信用等級(jí)、財(cái)務(wù)報(bào)表等）審核答復(fù)的效率（兩個(gè)工作日）公司業(yè)務(wù)部營銷支持、大客戶促銷廣告投放次數(shù)審批材料的數(shù)量和質(zhì)量（材料齊全、真實(shí)）通過對(duì)上述流程的分析，我們可以對(duì)支行、信貸部、公司業(yè)務(wù)部的職責(zé)做出界定，并設(shè)立KPI指標(biāo)外部因素?zé)熍_(tái)地區(qū)經(jīng)濟(jì)總體開展水平煙臺(tái)地區(qū)經(jīng)濟(jì)政策政策開發(fā)區(qū)、吸引外資、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整煙臺(tái)地區(qū)收入水平客戶/其他金融機(jī)構(gòu)保險(xiǎn)公司、證券公司等內(nèi)部因素財(cái)務(wù)管理現(xiàn)有資源

29、品牌設(shè)備知識(shí)產(chǎn)權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制來源四：組織的運(yùn)營都是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，內(nèi)外部的因素都會(huì)影響組織的最終運(yùn)營效果煙臺(tái)x x經(jīng)營內(nèi)部環(huán)境其他行的網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品煙臺(tái)地區(qū)經(jīng)濟(jì)總量煙臺(tái)地區(qū)外資企業(yè)數(shù)量煙臺(tái)地區(qū)消費(fèi)偏好我行的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)我行的效勞硬件我行的根底規(guī)模我行目前的資源分配完成任務(wù)的難易程度指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定經(jīng) 營 環(huán) 境步驟二、權(quán)重設(shè)定通過對(duì)我行目前經(jīng)營環(huán)境的分析可以界定各部室/支行的工作性質(zhì)和難度，以便確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重 x經(jīng)營外部環(huán)境部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)目標(biāo)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)績效目標(biāo)： 結(jié)果目標(biāo) 行為目標(biāo)SMART原那么SMTABC原那么5W2H原那么SUMMIT原那么績效目標(biāo)來源績效目標(biāo)種類績效指標(biāo)設(shè)定原

30、那么管理者/員工/部門共同參與做好績效目標(biāo)意味著績效管理成功了50%，績效目標(biāo)的選擇過程是一個(gè)管理者與被考核者共同參與的過程步驟三、數(shù)據(jù)的收集關(guān)鍵性的幾個(gè)目標(biāo)的衡量指標(biāo)數(shù)據(jù)收集方式抽樣技術(shù)頻率負(fù)責(zé)人客戶服務(wù)-問卷得分-與計(jì)劃的差距-表揚(yáng)信的數(shù)量調(diào)查報(bào)告報(bào)告日志檢查隨機(jī)抽樣10%持續(xù)的流程持續(xù)的流程每月每月每月人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部 內(nèi)部流程 營銷活動(dòng)組織的次數(shù) 客戶信息的提供（頻率、質(zhì)量） 工作流程、規(guī)章制度的建設(shè) 日志檢查制度閱讀隨機(jī)抽樣持續(xù)的流程隨時(shí)隨機(jī)隨時(shí)業(yè)務(wù)部門支行/營業(yè)部人力資源部數(shù)據(jù)收集有問卷法、訪談法、記錄法和觀察法方法一、問卷調(diào)查法設(shè)計(jì)有效問卷，通過問卷收集分析找到有效

31、信息方法二、訪談法 訪問工作人員本人或其主管人員，以了解工作說明中原來填寫的 各工程的正確性，或?qū)υ顚懯马?xiàng)有所疑問，以面談方式加以澄清的方法目前我行共設(shè)有22個(gè)一級(jí)部室，按照其職能可以劃分為營銷、營銷支持、黨政建設(shè)、職能管理四大類，每類的指標(biāo)權(quán)重各有側(cè)重行長/副行長保衛(wèi)部黨務(wù)工作部工會(huì)稽核部信貸管理部法律事務(wù)部方案財(cái)務(wù)部資金營運(yùn)部人力資源部科技信息部會(huì)計(jì)結(jié)算部公司業(yè)務(wù)部個(gè)人金融業(yè)務(wù)部住房信貸部國際業(yè)務(wù)部銀行卡業(yè)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)處置中心(財(cái)務(wù)中心)(票據(jù)中心)清算中心現(xiàn)金中心電子銀行中心(消費(fèi)信貸中心)(住房按揭貸款中心)辦公室監(jiān)察室 營業(yè)部/支行 電子銀行中心主任的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)計(jì)

32、算公式或定義權(quán)重建議財(cái)務(wù)方面1、費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率2、電子銀行交易額3、業(yè)務(wù)收入4、收益成本比（實(shí)際支出的費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用）*100%比上年增加10%比上年增加15%30%客戶方面1、新客戶增長2、現(xiàn)有客戶保有率3、客戶滿意度4、客戶經(jīng)理滿意度1、新客戶年增長20%2、現(xiàn)有客戶保有率100%3、客戶滿意度90%4、企業(yè)客戶5、個(gè)人客戶30%內(nèi)部營運(yùn)方面20%工作流程、規(guī)章制度建設(shè) 作業(yè)支持電子銀行中心操作規(guī)程、 銀證通、銀證轉(zhuǎn)帳業(yè)務(wù)復(fù)核、業(yè)務(wù)結(jié)算程序、 業(yè)務(wù)管理辦法、業(yè)務(wù)操作流程 學(xué)習(xí)發(fā)展1、業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)熟悉程度2、操作人員工作效率3、培訓(xùn)安排1、1、 業(yè)務(wù)人員能準(zhǔn)確翔實(shí)地告知我行所有電子銀行業(yè)務(wù)

33、2、操作人員操作差錯(cuò)率小于5% 3、安排部門員工培訓(xùn)不少于20小時(shí)/人.年20%分?jǐn)?shù)信息來源滿意度調(diào)查 人力資源部 支行信息反饋日志培訓(xùn)記錄 考核組/財(cái)務(wù)中心關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)計(jì)算公式或定義權(quán)重建議分?jǐn)?shù)考核者財(cái)務(wù)方面1、 費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率（實(shí)際支出的費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用）*100%50%信息來自財(cái)會(huì)部門的報(bào)告客戶方面黨員發(fā)展1、2003年黨員統(tǒng)計(jì)工作。2、執(zhí)行黨員發(fā)展流程20%上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部營運(yùn)方面1、 黨委中心組學(xué)習(xí)計(jì)劃的制定2、 黨內(nèi)相關(guān)制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行“三會(huì)一課制度”、“談心制度”、“黨費(fèi)繳納制度”等20%上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)發(fā)展上級(jí)行有關(guān)規(guī)定的組織學(xué)習(xí)按上級(jí)行的要求10%上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)黨務(wù)工作部書記的考核指

34、標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)定義權(quán)重分?jǐn)?shù)考核者費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率（實(shí)際支出的費(fèi)用/計(jì)劃費(fèi)用）*100%20%信息來自財(cái)會(huì)部門的報(bào)告信息來自財(cái)會(huì)部門的報(bào)告1.內(nèi)部協(xié)作滿意度2.客戶(內(nèi)部)系統(tǒng)使用滿意度1、確定部門在進(jìn)行內(nèi)部服務(wù)、協(xié)作目標(biāo)的指標(biāo)2、滿意度調(diào)查問卷30%信息來自經(jīng)理滿意度調(diào)查信息來自客戶滿意度調(diào)查1.業(yè)務(wù)開發(fā)2、設(shè)備維護(hù)3系統(tǒng)運(yùn)行重大故障率4計(jì)劃項(xiàng)目完成率按計(jì)劃完成故障排除效率確定IT部門系統(tǒng)維護(hù)質(zhì)量目標(biāo)的指標(biāo)確定計(jì)劃項(xiàng)目完成情況的指標(biāo)40%上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)財(cái) 務(wù)角 度客 戶角 度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與 發(fā) 展角 度1.部門員工平均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)(年度實(shí)際總培訓(xùn)課時(shí)/全年平均人數(shù))/目標(biāo)人均培訓(xùn)課時(shí)10%上級(jí)領(lǐng)

35、導(dǎo)信息科技部主任的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)個(gè)人金融部經(jīng)理的考核指標(biāo)一個(gè)優(yōu)秀的績效評(píng)估體系一般需要經(jīng)過三年的時(shí)間才能順利執(zhí)行：試驗(yàn)、優(yōu)化、順暢 績效考核流程Briefing 試驗(yàn)（第一年）指標(biāo)制定、宣傳選擇考核部門試點(diǎn)比較新舊考核體系的異同點(diǎn)分析考核結(jié)果的差異性調(diào)整考核指標(biāo)推廣試點(diǎn)全行范圍推廣小范圍修改、調(diào)整定期總結(jié)Briefing 優(yōu)化（第二年）Briefing 順暢（第三年）平衡記分卡的實(shí)施步驟考核團(tuán)隊(duì)組建步驟一步驟二步驟三步驟四績效面談考核結(jié)果評(píng)價(jià)考核鼓勵(lì)步驟五改進(jìn)流程由于考核的實(shí)施過程是一個(gè)跨部門的行為，需要多個(gè)部門合作才能完成，因此，組建一個(gè)考核委員會(huì)實(shí)有必要的績效考核委員會(huì) 分管副行長人力資源部

36、相關(guān)被考核部門人力資源部支行/營業(yè)部其他相關(guān)部門計(jì)財(cái)部門被考核部門人力資源部 參加人員溝通協(xié)調(diào)人員信息來源虛線框表示跨部門的虛擬工作小組。方案財(cái)務(wù)部團(tuán)隊(duì)成員由行領(lǐng)導(dǎo)、指標(biāo)分解部門的負(fù)責(zé)人、人力資源部的有關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)整個(gè)考核過程的組織和實(shí)施行長人力資源部分管副行長保證考核的權(quán)威性與嚴(yán)肅性考核的組織實(shí)施方案財(cái)務(wù)部考核指標(biāo)分解的專業(yè)性績效考核委員會(huì)考評(píng)委員會(huì)成員的這種構(gòu)成方式可以確保整個(gè)考評(píng)工作的順利實(shí)施?？冃Э己说膶?shí)施過程是考核者與被考核者共同參加的過程，在這個(gè)過程中，人力資源部、分管副行長和各職能部門有著不同的職責(zé)人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)指導(dǎo)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)

37、施參與規(guī)劃員工開展分管副行長認(rèn)定績效目標(biāo)績效反響績效改善、規(guī)劃員工開展針對(duì)績效考核系統(tǒng)向HR提供反響 績效面談可以有效實(shí)施考核與考核鼓勵(lì)“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的奉獻(xiàn)。是由下級(jí)與上級(jí)共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)度情況，而獎(jiǎng)勵(lì)也是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定?？冃Э己瞬皇怯媚繕?biāo)來控制下級(jí)，而是用它們來鼓勵(lì)下級(jí)。有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致，為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)，并明確普通員工的崗位職責(zé)對(duì)下屬實(shí)施績效管理時(shí)，一定要讓下屬清楚自己的具體目標(biāo)，

38、在考核時(shí)要明確告訴下屬其目標(biāo)完成情況，并與下屬共同討論目標(biāo)改進(jìn)措施績效考核表考核指標(biāo)指標(biāo)達(dá)成情況未達(dá)成原因 主管與部署的意見差異得分1、部門預(yù)算達(dá)成率超出預(yù)算21.62003年度大額信貸項(xiàng)目增加，審批調(diào)查差旅費(fèi)用增加。同意預(yù)算超支，但超預(yù)算的業(yè)務(wù)效果不佳122、貸款審批客戶滿意度滿意度僅為55.2%，沒有達(dá)到85的要求信貸部員工業(yè)務(wù)不熟練、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致審批緩慢主管認(rèn)為部署對(duì)部門員工的輔導(dǎo)不到位，部署以為人力資源部培訓(xùn)不足113、內(nèi)部制度建設(shè)各類操作辦法，管理規(guī)定均進(jìn)入ISO體系，達(dá)到要求無9總評(píng)： 主管副行長：（簽字） 被考核人：（簽字）評(píng)估委員會(huì)：（簽字）職能部門“100分等級(jí)表每項(xiàng)工

39、作目標(biāo)的總分值為100分。超額完成時(shí)，最高可以到達(dá)120分。分為如下5個(gè)等級(jí)：A 111-120分超額完成：該目標(biāo)超額完成，一般應(yīng)完成目標(biāo)的130%以上。B 101-110分局部超額完成：該目標(biāo)完成情況比較理想，一般應(yīng)完成目標(biāo)的100%以上，而在130%以下。C86-100分完成任務(wù)：該目標(biāo)根本完成，即100%完成。D71-85分 局部完成任務(wù)：只完成了該目標(biāo)的70%，在100%以下。E 0-70分完成情況不好：只完成該目標(biāo)的70%以下。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)5%20%50%20%5%ABC如果考核結(jié)果符合正態(tài)分布，即：大局部員工處于中間層次，處于非常優(yōu)秀和不合格的員工比例很少。那么，就可以認(rèn)為考核指標(biāo) 及

40、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是可行的。大多數(shù)員工所在區(qū)間少數(shù)不合格員工少數(shù)優(yōu)秀員工DE經(jīng)過平衡記分卡考核打分，22名中層干部得分最高分為102分，最低分為48分，中位數(shù)是75；其中有16名干部得分集中在83、84、85，得83分的最多，有8名，83就是眾數(shù)；22名干部平均分為83.78，那么可以畫出考核分布圖5%20%50%20%5%AB83.78大多數(shù)員工所在區(qū)間19人少數(shù)績效差的員工2人少數(shù)優(yōu)秀員工1人DEC1024890707565物質(zhì)鼓勵(lì)非物質(zhì)鼓勵(lì)一次性獎(jiǎng)金調(diào)整工資等級(jí)調(diào)整精神鼓勵(lì)職位調(diào)整年終紅包取消獎(jiǎng)金漲工資、提升福利待遇等級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頒獎(jiǎng)、參加高層活動(dòng)等通報(bào)批評(píng)等考核評(píng)比結(jié)束后，必須有鼓勵(lì)手段跟進(jìn)才能保證考核效果，無論是正面鼓勵(lì)還是負(fù)面鼓勵(lì)都可以通過物質(zhì)和非物質(zhì)兩種手段來實(shí)現(xiàn)晉升撤職/降職鼓勵(lì)手段在執(zhí)行物質(zhì)鼓勵(lì)時(shí)，同工異酬或者同級(jí)異酬可以使機(jī)構(gòu)認(rèn)識(shí)到做同一類型工作的不同職員可以作出完全不同的奉獻(xiàn)，這是個(gè)體公平職 位 系 列薪 資 等 級(jí)經(jīng) 辦主 辦主 管副主任/副經(jīng)理經(jīng)理/主任行級(jí)干部決 定 重 點(diǎn) 培 養(yǎng) 人 才 方 法 未 達(dá) 目 標(biāo) 達(dá) 到 目 標(biāo) 超 過 目 標(biāo)人 力 資 源 部 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 個(gè) 中 層 所 屬 類 型 分 管 行 長 介 紹 每 個(gè) 人 選 的 具 體 情 況 并 用 實(shí) 際 例 子