【業(yè)務(wù)流程重組BPR管理咨詢(xún)】

1、業(yè)務(wù)流程重組BPR管理咨詢(xún) BPR（Business Process Reengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)的計(jì)算機(jī)教授邁克爾哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)錢(qián)皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的公司重組企業(yè)革命宣言一書(shū)中，哈默和錢(qián)皮指出，200年來(lái)，人們一直遵循亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工的思想來(lái)建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡(jiǎn)單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來(lái)建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成

2、本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪潜仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來(lái)、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)依次進(jìn)行工作的工作方式。 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專(zhuān)家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (11) 顧顧客（CCusttomeer）買(mǎi)賣(mài)賣(mài)雙方關(guān)關(guān)系中的的主導(dǎo)權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)到了了顧客一一方。競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)使顧

3、顧客對(duì)商商品有了了更大的的選擇余余地；隨隨著生活活水平的的不斷提提高，顧顧客對(duì)各各種產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)也有了了更高的的要求。 (22)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)（Coompeetittionn）技術(shù)進(jìn)進(jìn)步使競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的方方式和手手段不斷斷發(fā)展，發(fā)發(fā)生了根根本性的的變化。越越來(lái)越多多的跨國(guó)國(guó)公司越越出國(guó)界界，在逐逐漸走向向一體化化的全球球市場(chǎng)上上展開(kāi)各各種形式式的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，美國(guó)國(guó)企業(yè)面面臨日本本、歐洲洲企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)威威脅。 (33)變化化（Chhangge）市場(chǎng)場(chǎng)需求日日趨多變變，產(chǎn)品品壽命周周期的單單位已由由“年”趨于“月”，技術(shù)術(shù)進(jìn)步使使企業(yè)的的生產(chǎn)、服服務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)常變變化，這這種變化化已經(jīng)成成為持續(xù)續(xù)不斷的的事情。因因

4、此在大大量生產(chǎn)產(chǎn)、大量量消費(fèi)的的環(huán)境下下發(fā)展起起來(lái)的企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理模模式已無(wú)無(wú)法適應(yīng)應(yīng)快速變變化的市市場(chǎng)。 面對(duì)對(duì)這些挑挑戰(zhàn)，企企業(yè)只有有在更高高水平上上進(jìn)行一一場(chǎng)根本本性的改改革與創(chuàng)創(chuàng)新，才才能在低低速增長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)代增增強(qiáng)自身身的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。 在這這種背景景下，結(jié)結(jié)合美國(guó)國(guó)企業(yè)為為挑戰(zhàn)日日本、歐歐洲的威威脅而展展開(kāi)的實(shí)實(shí)際探索索，19993年年哈默和和錢(qián)皮出出版了再再造企業(yè)業(yè)（RReennginneerringg thhe CCorpporaatioon）一一書(shū)，書(shū)書(shū)中認(rèn)為為：“20年年來(lái)，沒(méi)沒(méi)有一個(gè)個(gè)管理思思潮能將將美國(guó)的的競(jìng)爭(zhēng)力力倒轉(zhuǎn)過(guò)過(guò)來(lái)，如如目標(biāo)管管理、多多樣化、ZZ理論、零零基預(yù)算算，

5、價(jià)值值分析、分分權(quán)、質(zhì)質(zhì)量圈、追追求卓越越、結(jié)構(gòu)構(gòu)重整、文文件管理理、走動(dòng)動(dòng)式管理理、矩陣陣管理、內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)新新及一分分鐘決策策等”。19995年年，錢(qián)皮皮又出版版了再再造管理理。哈哈默與錢(qián)錢(qián)皮提出出應(yīng)在新新的企業(yè)業(yè)運(yùn)行空空間條件件下，改改造原來(lái)來(lái)的工作作流程，以以使企業(yè)業(yè)更適應(yīng)應(yīng)未來(lái)的的生存發(fā)發(fā)展空間間。這一一全新的的思想震震動(dòng)了管管理學(xué)界界，一時(shí)時(shí)間“企業(yè)再再造”、“流程再再造”成為大大家談?wù)撜摰臒衢T(mén)門(mén)話題，哈哈默和錢(qián)錢(qián)皮的著著作以極極快的速速度被大大量翻譯譯、傳播播。與此此有關(guān)的的各種刊刊物、演演講會(huì)也也盛行一一時(shí)，在在短短的的時(shí)間里里該理論論便成為為全世界界企業(yè)以以及學(xué)術(shù)術(shù)界研究究的熱點(diǎn)

6、點(diǎn)。IBBM信用用公司通通過(guò)流程程改造，實(shí)實(shí)行一個(gè)個(gè)通才信信貸員代代替過(guò)去去多位專(zhuān)專(zhuān)才并減減少了九九成作業(yè)業(yè)時(shí)間的的故事更更是廣為為流傳。 BPR的目目標(biāo)任務(wù)務(wù)：強(qiáng)調(diào)顧客滿滿意 使用業(yè)績(jī)改改進(jìn)的量量度手段段 關(guān)注于更大大范圍的的、根本本的、全全面的業(yè)業(yè)務(wù)流程程 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合合作 對(duì)企業(yè)的價(jià)價(jià)值觀進(jìn)進(jìn)行改造造 高層管理者者的推動(dòng)動(dòng) 在組織中降降低決策策的層級(jí)級(jí) BPR的主主要程序序: 企業(yè)業(yè)“再造”就是重重新設(shè)計(jì)計(jì)和安排排企業(yè)的的整個(gè)生生產(chǎn)、服服務(wù)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程程，使之之合理化化。通過(guò)過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)原來(lái)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程的的各個(gè)方方面、每每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行全全面的調(diào)調(diào)查研究究和細(xì)致致分析，對(duì)對(duì)其中不不合理、不

7、不必要的的環(huán)節(jié)進(jìn)進(jìn)行徹底底的變革革。在具具體實(shí)施施過(guò)程中中，可以以按以下下程序進(jìn)進(jìn)行。 1對(duì)原有有流程進(jìn)進(jìn)行全面面的功能能和效率率分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)其存存在問(wèn)題題。 根據(jù)據(jù)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)行的作作業(yè)程序序，繪制制細(xì)致、明明了的作作業(yè)流程程圖。一一般地說(shuō)說(shuō)，原來(lái)來(lái)的作業(yè)業(yè)程序是是與過(guò)去去的市場(chǎng)場(chǎng)需求、技技術(shù)條件件相適應(yīng)應(yīng)的，并并由一 定的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、作業(yè)業(yè)規(guī)范作作為其保保證的。當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)需需求、技技術(shù)條件件發(fā)生的的變化使使現(xiàn)有作作業(yè)程序序難以適適 應(yīng)時(shí)時(shí)，作業(yè)業(yè)效率或或組織結(jié)結(jié)構(gòu)的效效能就會(huì)會(huì)降低。因因此，必必須從以以下方面面分析現(xiàn)現(xiàn)行作業(yè)業(yè)流程的的問(wèn)題： 功功能障礙礙：隨著著技術(shù)的的發(fā)展，技技術(shù)上具具有不可

8、可分性的的團(tuán)隊(duì)工工作（TTNE），個(gè)個(gè)人可完完成的工工作額 度就會(huì)會(huì)發(fā)生變變化，這這就會(huì)使使原來(lái)的的作業(yè)流流程或者者支離破破碎增加加管理成成本、或或者核算算單位太太大造成成權(quán)責(zé)利利脫節(jié)，并并會(huì)造成成組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)的不合合理，形形成企業(yè)業(yè)發(fā)展的的瓶頸。 重重要性：不同的的作業(yè)流流程環(huán)節(jié)節(jié)對(duì)企業(yè)業(yè)的影響響是不同同的。隨隨著市場(chǎng)場(chǎng)的發(fā)展展，顧客客對(duì)產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)需求的的變化，作作業(yè)流程程中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)以及各各環(huán)節(jié)的的重要性性也在變變化。 可可行性：根據(jù)市市場(chǎng)、技技術(shù)變化化的特點(diǎn)點(diǎn)及企業(yè)業(yè)的現(xiàn)實(shí)實(shí)情況，分分清問(wèn)題題的輕重重緩急，找找出流程程再造的的切入點(diǎn)點(diǎn)。為了了對(duì)上述述問(wèn)題的的認(rèn)識(shí)更更具有針針對(duì)

9、性，還還必須深深入現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)，具體體觀測(cè)、分分析現(xiàn)存存作業(yè)流流程的功功能、制制約因素素以及表表現(xiàn)的關(guān)關(guān)鍵問(wèn)題題。 2設(shè)計(jì)新新的流程程改進(jìn)方方案，并并進(jìn)行評(píng)評(píng)估。 為了了設(shè)計(jì)更更加科學(xué)學(xué)、合理理的作業(yè)業(yè)流程，必必須群策策群力、集集思廣益益、鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新。在在設(shè)計(jì)新新的流程程改進(jìn)方方案時(shí)，可可以考慮慮： 將將現(xiàn)在的的數(shù)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)或工工作組合合，合并并為一； 工工作流程程的各個(gè)個(gè)步驟按按其自然然順序進(jìn)進(jìn)行； 給給予職工工參與決決策的權(quán)權(quán)力； 為為同一種種工作流流程設(shè)置置若干種種進(jìn)行方方式； 工工作應(yīng)當(dāng)當(dāng)超越組組織的界界限，在在最適當(dāng)當(dāng)?shù)膱?chǎng)所所進(jìn)行； 盡盡量減少少檢查、控控制、調(diào)調(diào)整等管管理工作作； 設(shè)設(shè)置項(xiàng)

10、目目負(fù)責(zé)人人（Caase mannageer）。 對(duì)于于提出的的多個(gè)流流程改進(jìn)進(jìn)方案，還還要從成成本、效效益、技技術(shù)條件件和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)程度等等方面進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，選取取可行性性強(qiáng)的方方案。 3制定與與流程改改進(jìn)方案案相配套套的組織織結(jié)構(gòu)、人人力資源源配置和和業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范等方方面的改改進(jìn)規(guī)劃劃，形成成系統(tǒng)的的企業(yè)再再造方案案。 企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程的實(shí)實(shí)施，是是以相應(yīng)應(yīng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)、人人力資源源配置方方式、業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范范、溝通通渠道甚甚至企業(yè)業(yè)文化作作為保證證的，所所以，只只有以流流程改進(jìn)進(jìn)為核心心形成系系統(tǒng)的企企業(yè)再造造方案，才才能達(dá)到到預(yù)期的的目的。 4組織實(shí)實(shí)施與持持續(xù)改善善。 實(shí)施施企業(yè)再再造方案案，必

11、然然會(huì)觸及及原有的的利益格格局。因因此，必必須精心心組織，謹(jǐn)謹(jǐn)慎推進(jìn)進(jìn)。既要要態(tài)度堅(jiān)堅(jiān)定，克克服阻力力，又要要積極宣宣傳，形形成共識(shí)識(shí)，以保保證企業(yè)業(yè)再造的的順利進(jìn)進(jìn)行。 企業(yè)業(yè)再造方方案的實(shí)實(shí)施并不不意味著著企業(yè)再再造的終終結(jié)。在在社會(huì)發(fā)發(fā)展日益益加快的的時(shí)代，企企業(yè)總是是不斷面面臨新的的挑戰(zhàn)，這這就需要要對(duì)企業(yè)業(yè)再造方方案不斷斷地進(jìn)行行改進(jìn)，以以適應(yīng)新新形勢(shì)的的需要。 BPR的主主要方法法:BPRR作為一一種重新新設(shè)計(jì)工工作方式式、設(shè)計(jì)計(jì)工作流流程的思思想，是是具有普普遍意義義的，但但在具體體做法上上，必須須根據(jù)本本企業(yè)的的實(shí)際情情況來(lái)進(jìn)進(jìn)行。美美國(guó)的許許多大企企業(yè)都不不同程度度地進(jìn)行行了

12、BPPR，共共中一些些主要方方法有： l、合合并相關(guān)關(guān)工作或或工作組組。 如果一一項(xiàng)工作作被分成成幾個(gè)部部分，而而每一部部分再細(xì)細(xì)分，分分別由不不同的人人來(lái)完成成，那么么每一個(gè)個(gè)人都會(huì)會(huì)出現(xiàn)責(zé)責(zé)任心不不強(qiáng)、效效率低下下等現(xiàn)象象。而且且，一旦旦某一環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，不不但不易易于查明明原因，更更不利整整體的工工作進(jìn)展展。在這這種情況況下，企企業(yè)可以以把相關(guān)關(guān)工作合合并或把把整項(xiàng)工工作都由由一個(gè)來(lái)來(lái)完成，這這樣，既既提高了了效率，又又使工人人有了工工作成就就感，從從而鼓舞舞了士氣氣。如果果合并后后的工作作仍需幾幾個(gè)人共共同擔(dān)當(dāng)當(dāng)或工作作比較復(fù)復(fù)雜，則則成立團(tuán)團(tuán)隊(duì)，由由團(tuán)隊(duì)成成員共同同負(fù)責(zé)一一項(xiàng)從頭

13、頭到尾的的工作，還還可以建建立數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)，信信息交換換中心，來(lái)來(lái)對(duì)工作作進(jìn)行指指導(dǎo)。在在這種工工作流程程中，大大家一起起擁有信信息，一一起出主主意想辦辦法，能能夠更快快更好地地做出正正確判斷斷。 2、工工作流程程的各個(gè)個(gè)步驟按按其自然然順序進(jìn)進(jìn)行。 在傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織中，工工作在細(xì)細(xì)分化了了的組織織單位間間流動(dòng),一個(gè)步步驟未完完成，下下一步驟驟開(kāi)始不不了，這這種直線線化的工工作流程程使得工工作時(shí)間間大為加加長(zhǎng)。如如果按照照工作本本身的自自然順序序，是可可以同時(shí)時(shí)進(jìn)行或或交叉進(jìn)進(jìn)行的。這這種非直直線化工工作方式式可大大大加快工工作速度度。3、根根據(jù)同一一業(yè)務(wù)在在不同工工作中的的地位設(shè)設(shè)置不同同工作方

14、方式。 傳統(tǒng)的的作法是是，對(duì)某某一業(yè)務(wù)務(wù)按同一一種工作作方式處處理，因因此要對(duì)對(duì)這項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)出在最最困難最最復(fù)雜中中的工作作中所運(yùn)運(yùn)用的處處理方法法，把這這種工作作方法運(yùn)運(yùn)用到所所有適用用于這一一業(yè)務(wù)的的工作過(guò)過(guò)程中。這這樣做，存存在著很很大的學(xué)學(xué)雜費(fèi)，因因此，可可以根據(jù)據(jù)不同的的工作設(shè)設(shè)置出對(duì)對(duì)這一業(yè)業(yè)務(wù)的若若干處理理方式，這這樣就可可以大大大提高效效率，也也使工作作變得簡(jiǎn)簡(jiǎn)捷。4、模模煳組織織界線。 在傳統(tǒng)統(tǒng)的組織織中，工工作完全全按部門(mén)門(mén)劃分。為為了使各各部門(mén)工工作不發(fā)發(fā)生磨擦擦，又增增加了許許多協(xié)調(diào)調(diào)工作。因因此BPPR可以以使嚴(yán)格格劃分的的組織界界線模煳煳甚至超超越組織織界線。如

15、如PGG根據(jù)超超級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)信息網(wǎng)網(wǎng)傳送的的銷(xiāo)售和和庫(kù)存情情況，決決定什么么時(shí)候生生產(chǎn)多少少、送貨貨多少，并并不一味味依靠自自己的銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，同同樣，這這也就避避免了很很多協(xié)調(diào)調(diào)工作。 BPR的應(yīng)應(yīng)用效果果：在實(shí)踐踐中，BBPR得得到廣泛泛的應(yīng)用用。900年代初初，美國(guó)國(guó)三大汽汽車(chē)巨頭頭之一的的福特汽汽車(chē)公司司位于北北美的應(yīng)應(yīng)付帳款款部有5500多多名員工工，負(fù)責(zé)責(zé)審核并并簽發(fā)供供應(yīng)商供供貨帳單單的應(yīng)付付款項(xiàng)。按按照傳統(tǒng)統(tǒng)的觀念念，這么么大一家家汽車(chē)公公司，業(yè)業(yè)務(wù)量如如此龐大大，有5500多多個(gè)員工工處理應(yīng)應(yīng)付款是是非常合合理的。但但日本馬馬自達(dá)汽汽車(chē)公司司負(fù)責(zé)應(yīng)應(yīng)付帳款款工作的的只有

16、55個(gè)職員員。5:5000，這個(gè)個(gè)比率讓讓福特公公司經(jīng)理理再也無(wú)無(wú)法泰然然處之了了。應(yīng)付付帳款部部本身只只是負(fù)責(zé)責(zé)核對(duì)“三證”，三證證相符則則付款，不不符則查查，查清清再付。應(yīng)應(yīng)付帳款款本身不不是一個(gè)個(gè)流程，但但采購(gòu)卻卻是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程。公公司對(duì)采采購(gòu)進(jìn)行行了流程程重組。重重組后的的業(yè)務(wù)流流程完全全改變了了應(yīng)付帳帳款部的的工作和和應(yīng)付帳帳款部本本身?，F(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)付付帳款部部只有1125人人（僅為為原來(lái)的的25），這這意味著著節(jié)儉了了75的人力力資源。柏柏同的還還有IBBM信用用卡公司司（IBBM CCreddit Corrporratiion），通通過(guò)業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組工程程，使信信用卡發(fā)發(fā)放周期

17、期由原來(lái)來(lái)的七天天縮小到到4個(gè)小小時(shí)，即即提高生生產(chǎn)能力力1000倍。制造工廠供供應(yīng)商管管理體系系咨詢(xún) 供應(yīng)商管管理體系系(Suuppllierr Maanaggemeent) 體系系概述:供應(yīng)商商是指那那些向買(mǎi)買(mǎi)方提供供產(chǎn)品或或服務(wù)并并相應(yīng)收收取貨幣幣作為報(bào)報(bào)酬的實(shí)實(shí)體，是是可以為為企業(yè)生生產(chǎn)提供供原材料料、設(shè)備備、工具具及其他他資源的的企業(yè)。供應(yīng)商商管理體體系體系系是指對(duì)對(duì)供應(yīng)商商的了解解、選擇擇、開(kāi)發(fā)發(fā)、使用用和控制制等綜合合性管理理工作總總稱(chēng)。 供應(yīng)商管理理體系體體系的目目標(biāo)： 獲得符合企企業(yè)質(zhì)量量和數(shù)量量要求的的產(chǎn)品或或服務(wù) 以最低的成成本獲得得產(chǎn)品或或服務(wù)確保供應(yīng)商商提供最最優(yōu)的服

18、服務(wù)和及及時(shí)的送送貨 發(fā)展和維持持良好的的供應(yīng)商商關(guān)系 開(kāi)發(fā)潛在的的供應(yīng)商商 供應(yīng)商管理理體系體體系的策策略與方方法： 1、選選擇供應(yīng)應(yīng)商的原原則和步步驟在電子子制造企企業(yè)中，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的采采購(gòu)流程程可以劃劃分為戰(zhàn)戰(zhàn)略采購(gòu)購(gòu)和訂單單協(xié)調(diào)兩兩個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，戰(zhàn)略略采購(gòu)包包括供應(yīng)應(yīng)商的開(kāi)開(kāi)發(fā)和管管理，訂訂單協(xié)調(diào)調(diào)則主要要負(fù)責(zé)材材料采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃，重重復(fù)訂單單以及交交貨付款款方面的的事務(wù)。這這種組織織結(jié)構(gòu)與與銷(xiāo)售體體系非常常類(lèi)似，很很多銷(xiāo)售售型公司司也建立立了專(zhuān)業(yè)業(yè)的銷(xiāo)售售支持部部門(mén)處理理大量的的重復(fù)性性訂來(lái) 自 單。 供應(yīng)商商的開(kāi)發(fā)發(fā)和管理理是整個(gè)個(gè)采購(gòu)體體系的核核心，其其表現(xiàn)也也關(guān)系到到整個(gè)采采購(gòu)部門(mén)門(mén)的業(yè)績(jī)

19、績(jī)。一般般來(lái)說(shuō)，供供應(yīng)商開(kāi)開(kāi)發(fā)包括括的內(nèi)容容有：供供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分分析，尋尋找合格格供應(yīng)商商，潛在在供應(yīng)商商的評(píng)估估，詢(xún)價(jià)價(jià)和報(bào)價(jià)價(jià)，合同同條款的的談判，最最終供應(yīng)應(yīng)商的選選擇。 在大多多數(shù)的跨跨國(guó)公司司中，供供應(yīng)商開(kāi)開(kāi)發(fā)的基基本準(zhǔn)則則是“Q.CC.D.S”原則，也也就是質(zhì)質(zhì)量，成成本，交交付與服服務(wù)并重重的原則則。 在這四四者中，質(zhì)質(zhì)量因素素是最重重要的，首首先要確確認(rèn)供應(yīng)應(yīng)商是否否建立有有一套穩(wěn)穩(wěn)定有效效的質(zhì)量量保證體體系，然然后確認(rèn)認(rèn)供應(yīng)商商是否具具有生產(chǎn)產(chǎn)所需特特定產(chǎn)品品的設(shè)備備和工藝藝能力。其其次是成成本與價(jià)價(jià)格，要要運(yùn)用價(jià)價(jià)值工程程的方法法對(duì)所涉涉及的產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行成本分分析，并并通

20、過(guò)雙雙贏的價(jià)價(jià)格談判判實(shí)現(xiàn)成成本節(jié)約約。在交交付方面面，要確確定供應(yīng)應(yīng)商是否否擁有足足夠的生生產(chǎn)能力力，人力力資源是是否充足足，有沒(méi)沒(méi)有擴(kuò)大大產(chǎn)能的的潛力。最最后一點(diǎn)點(diǎn)，也是是非常重重要的是是供應(yīng)商商的售前前、售后后服務(wù)的的紀(jì)錄。 在供應(yīng)應(yīng)商開(kāi)發(fā)發(fā)的流程程中，首首先要對(duì)對(duì)特定的的分類(lèi)市市場(chǎng)進(jìn)行行競(jìng)爭(zhēng)分分析，要要了解誰(shuí)誰(shuí)是市場(chǎng)場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，目目前市場(chǎng)場(chǎng)的發(fā)展展趨勢(shì)是是怎樣的的，各大大供應(yīng)商商在市場(chǎng)場(chǎng)中的定定位是怎怎樣的，從從而對(duì)潛潛在供應(yīng)應(yīng)商有一一個(gè)大概概的了解解。 比如在在電阻市市場(chǎng)，你你今天需需要08805的的電阻，就就大可不不必去找找那幾個(gè)個(gè)日本大大廠，因因?yàn)樗麄儌円呀?jīng)停停產(chǎn)了。同同時(shí)你也

21、也可以給給你的設(shè)設(shè)計(jì)部門(mén)門(mén)同事提提一個(gè)建建議，盡盡量使用用市場(chǎng)主主流的元元器件以以降低成成本。 電阻市市場(chǎng)是一一個(gè)差異異化較少少的市場(chǎng)場(chǎng)，供應(yīng)應(yīng)商多，容容易運(yùn)輸輸，容易易替代。在在注塑市市場(chǎng)中，就就比較復(fù)復(fù)雜一些些。首先先，產(chǎn)品品差異很很大，有有的公司司專(zhuān)長(zhǎng)于于精密注注塑，有有的則主主攻大型型工件。而而且由于于注塑件件運(yùn)輸成成本很高高，本地地化是必必不可少少的，你你要評(píng)估估在本地地市場(chǎng)上上，注塑塑產(chǎn)品的的供應(yīng)能能力是供供過(guò)于求求還是供供不應(yīng)求求，主要要供應(yīng)商商及其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的特點(diǎn)點(diǎn)等等，才才能做到到有備而而來(lái)。 在這些些分析的的基礎(chǔ)上上，公司司的采購(gòu)購(gòu)部可以以建立初初步的供供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)并并

22、做出相相應(yīng)的產(chǎn)產(chǎn)品分類(lèi)類(lèi)。一般般來(lái)說(shuō)，分分為電子子類(lèi)、機(jī)機(jī)械類(lèi)、輔輔助材料料三大類(lèi)類(lèi)。電子子類(lèi)中可可進(jìn)一步步分為電電路板、電電阻、電電容、電電感、二二三極管管、集成成電路等等；機(jī)械械類(lèi)細(xì)分分為塑料料件、金金屬件、包包裝用品品等；輔輔助材料料的部分分包括化化學(xué)品、標(biāo)標(biāo)簽、膠膠帶等雜雜物。 下一個(gè)個(gè)步驟就就是尋找找潛在供供應(yīng)商了了。經(jīng)過(guò)過(guò)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)的仔細(xì)細(xì)分析，你你可以通通過(guò)各種種公開(kāi)信信息和公公開(kāi)的渠渠道得到到供應(yīng)商商的聯(lián)系系方式。這這些渠道道包括供供應(yīng)商的的主動(dòng)問(wèn)問(wèn)詢(xún)和介介紹，專(zhuān)專(zhuān)業(yè)媒體體廣告，互互聯(lián)網(wǎng)搜搜索等方方式。 在這個(gè)步驟驟，最重重要的是是對(duì)供應(yīng)應(yīng)商做出出初步的的篩選。建建議使用用統(tǒng)一標(biāo)

23、標(biāo)準(zhǔn)的供供應(yīng)商情情況登記記表，來(lái)來(lái)管理供供應(yīng)商提提供的信信息。這這些信息息應(yīng)包括括：供應(yīng)應(yīng)商的注注冊(cè)地、注注冊(cè)資金金、主要要股東結(jié)結(jié)構(gòu)、生生產(chǎn)場(chǎng)地地、設(shè)備備、人員員、主要要產(chǎn)品、主主要客戶戶、生產(chǎn)產(chǎn)能力等等。通過(guò)過(guò)分析這這些信息息，可以以評(píng)估其其工藝能能力、供供應(yīng)的穩(wěn)穩(wěn)定性、資資源的可可靠性，以以及其綜綜合競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力。在在這些供供應(yīng)商中中，剔除除明顯不不適合進(jìn)進(jìn)一步合合作的供供應(yīng)商后后，就能能得出一一個(gè)供應(yīng)應(yīng)商考察察名錄。接著，要安安排對(duì)供供應(yīng)商的的實(shí)地考考察，這這一步驟驟至關(guān)重重要。必必要時(shí)在在審核團(tuán)團(tuán)隊(duì)方面面，可以以邀請(qǐng)質(zhì)質(zhì)量部門(mén)門(mén)和工藝藝工程師師一起參參與，他他們不僅僅會(huì)帶來(lái)來(lái)專(zhuān)業(yè)的的知

24、識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)，共共同審核核的經(jīng)歷歷也會(huì)有有助于公公司內(nèi)部部的溝通通和協(xié)調(diào)調(diào)。 在實(shí)地地考察中中，應(yīng)該該使用統(tǒng)統(tǒng)一的評(píng)評(píng)分卡進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估，并著著重對(duì)其其管理體體系進(jìn)行行審核，如如作業(yè)指指導(dǎo)書(shū)等等文件，質(zhì)質(zhì)量記錄錄等，要要求面面面俱到，不不能遺漏漏。比較較重要的的有以下下項(xiàng)目： 銷(xiāo)售合同評(píng)評(píng)審，要要求銷(xiāo)售售部門(mén)對(duì)對(duì)每個(gè)合合同評(píng)估估，并確確認(rèn)是否否可按時(shí)時(shí)完成。 供應(yīng)商管理理體系體體系，要要求建立立許可供供應(yīng)商清清單，并并要有有有效的控控制程序序。 培訓(xùn)管理，對(duì)對(duì)關(guān)鍵崗崗位人員員有完善善的培訓(xùn)訓(xùn)考核制制度，并并有詳細(xì)細(xì)的記錄錄。 設(shè)備管理，對(duì)對(duì)設(shè)備的的維護(hù)調(diào)調(diào)整，有有完善的的控制制制度，并并有完整整記

25、錄。 計(jì)量管理，儀儀器的計(jì)計(jì)量要有有完整的的傳遞體體系，這這是非常常重要的的。 在考察察中要及及時(shí)與團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員溝通，在在結(jié)束會(huì)會(huì)議中，總總結(jié)供應(yīng)應(yīng)商的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和不不足之處處，并聽(tīng)聽(tīng)取供應(yīng)應(yīng)商的解解釋。如如果供應(yīng)應(yīng)商有改改進(jìn)意向向，可要要求供應(yīng)應(yīng)商提供供改進(jìn)措措施報(bào)告告，做進(jìn)進(jìn)一步評(píng)評(píng)估。 在供應(yīng)應(yīng)商審核核完成后后，對(duì)合合格供應(yīng)應(yīng)商發(fā)出出詢(xún)價(jià)文文件，一一般包括括圖紙和和規(guī)格、樣樣品、數(shù)數(shù)量、大大致采購(gòu)購(gòu)周期、要要求交付付日期等等細(xì)節(jié)，并并要求供供應(yīng)商在在指定的的日期內(nèi)內(nèi)完成報(bào)報(bào)價(jià)。在在收到報(bào)報(bào)價(jià)后，要要對(duì)其條條款仔細(xì)細(xì)分析，對(duì)對(duì)其中的的疑問(wèn)要要徹底澄澄清，而而且要求求用書(shū)面面方式作作為記錄錄，包

26、括括傳真，電電子郵件件等。 后續(xù)工工作是報(bào)報(bào)價(jià)分析析，報(bào)價(jià)價(jià)中包含含有大量量的信息息，如果果可能的的話，要要求供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行行成本清清單報(bào)價(jià)價(jià)，要求求其列出出材料成成本、人人工、管管理費(fèi)用用等，并并將利潤(rùn)潤(rùn)率明示示。比較較不同供供應(yīng)商的的報(bào)價(jià)，你你會(huì)對(duì)其其合理性性有初步步的了解解。 在價(jià)格格談判之之前，一一定要有有充分的的準(zhǔn)備，設(shè)設(shè)定合理理的目標(biāo)標(biāo)價(jià)格。對(duì)對(duì)小批量量產(chǎn)品，其其談判的的核心是是交貨期期，要求求其提供供快速的的反應(yīng)能能力；對(duì)對(duì)流水線線、連續(xù)續(xù)生產(chǎn)的的產(chǎn)品，核核心是價(jià)價(jià)格。但但一定要要保證供供應(yīng)商有有合理的的利潤(rùn)空空間 同時(shí)，價(jià)價(jià)格談判判是一個(gè)個(gè)持續(xù)的的過(guò)程，每每個(gè)供應(yīng)應(yīng)商都有有其對(duì)應(yīng)

27、應(yīng)的學(xué)習(xí)習(xí)曲線，在在供貨一一段時(shí)間間后，其其成本會(huì)會(huì)持續(xù)下下降。與與表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的供供應(yīng)商達(dá)達(dá)成策略略聯(lián)盟，促促進(jìn)供應(yīng)應(yīng)商提出出改進(jìn)方方案，以以最大限限度節(jié)約約成本。 實(shí)際上上，每個(gè)個(gè)供應(yīng)商商都是所所在領(lǐng)域域的專(zhuān)家家，多聽(tīng)聽(tīng)取供應(yīng)應(yīng)商的建建議往往往會(huì)有意意外的收收獲。曾曾有供應(yīng)應(yīng)商主動(dòng)動(dòng)推薦替替代的原原材料，如如用韓國(guó)國(guó)的鋼材材代替瑞瑞士產(chǎn)品品，其成成本節(jié)約約高達(dá)550%，而而且性能能完全滿滿足要求求，這是是單純依依靠談判判所無(wú)法法達(dá)到的的降價(jià)幅幅度。通通過(guò)策略略聯(lián)盟，參參與設(shè)計(jì)計(jì)，供應(yīng)應(yīng)商可以以有效幫幫助我們們降低成成本。 還有非非常重要要的一個(gè)個(gè)方面是是隱性成成本。采采購(gòu)周期期、庫(kù)存存、運(yùn)輸

28、輸?shù)鹊榷级际强床徊灰?jiàn)的成成本，要要把有條條件的供供應(yīng)商納納入適時(shí)時(shí)送貨系系統(tǒng)，盡盡量減少少存貨，降降低公司司的總成成本。 2、選擇供供應(yīng)商的的流程及及標(biāo)準(zhǔn) 采購(gòu)商商選擇供供應(yīng)商建建立戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系、控控制雙方方關(guān)系風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和制制定動(dòng)態(tài)態(tài)的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)體系是是中國(guó)采采購(gòu)商普普遍關(guān)心心的幾個(gè)個(gè)問(wèn)題。隨隨著采購(gòu)購(gòu)額占銷(xiāo)銷(xiāo)售收入入比例的的不斷增增長(zhǎng)，采采購(gòu)逐漸漸成為決決定電子子制造商商成敗的的關(guān)鍵因因素。供供應(yīng)商的的評(píng)估與與選擇作作為供應(yīng)應(yīng)鏈正常常運(yùn)行的的基礎(chǔ)和和前提條條件，正正成為企企業(yè)間最最熱門(mén)的的話題。 不同企企業(yè)的不不同發(fā)展展階段，對(duì)對(duì)供應(yīng)商商的選擇擇和評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)也也不盡相相同。那那么怎樣樣

29、才能通通過(guò)量化化的指標(biāo)標(biāo)來(lái)客觀觀地評(píng)價(jià)價(jià)和選擇擇供應(yīng)商商呢？基基本思路路是：階階段性連連續(xù)評(píng)價(jià)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化管理理、關(guān)鍵鍵點(diǎn)控制制和動(dòng)態(tài)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)過(guò)程。這這些思路路體現(xiàn)在在供應(yīng)商商評(píng)價(jià)體體系的建建立、運(yùn)運(yùn)行和維維護(hù)上。 (1)建立供供應(yīng)商階階段性評(píng)評(píng)價(jià)體系系采取階階段連續(xù)續(xù)性評(píng)價(jià)價(jià)的方式式，將供供應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)體系系分為供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)入評(píng)價(jià)價(jià)、運(yùn)行行評(píng)價(jià)、供供應(yīng)商問(wèn)問(wèn)題輔導(dǎo)導(dǎo)、改進(jìn)進(jìn)評(píng)價(jià)及及供應(yīng)商商戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系評(píng)價(jià)幾幾個(gè)方面面。供應(yīng)應(yīng)商的選選擇不僅僅僅是入入圍資格格的選擇擇，而且且是一個(gè)個(gè)連續(xù)的的可累計(jì)計(jì)的選擇擇過(guò)程。建立供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)入評(píng)價(jià)價(jià)體系，首首先需要要對(duì)供應(yīng)應(yīng)商管理理體系體體系體系系、資源源

30、管理與與采購(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)現(xiàn)、設(shè)計(jì)計(jì)開(kāi)發(fā)、生生產(chǎn)運(yùn)作作、測(cè)量量控制和和分析改改進(jìn)等七七個(gè)方面面進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審審和綜合合分析評(píng)評(píng)分。對(duì)對(duì)以上各各項(xiàng)的滿滿意程度度按照從從不具備備要求到到完全符符合要求求且結(jié)果果令人滿滿意，分分為5個(gè)個(gè)分?jǐn)?shù)段段（0分分1000分區(qū)區(qū)間），根根據(jù)各分分項(xiàng)要素素計(jì)算平平均得分分。如 80分分以上為為體系合合格供應(yīng)應(yīng)商，550分以以下為體體系不合合格供應(yīng)應(yīng)商，779500為需討討論視具具體情況況再定的的持續(xù)考考核供應(yīng)應(yīng)商。合合格的供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)入公司司級(jí)的AAVL維維護(hù)體系系。建立供供應(yīng)商運(yùn)運(yùn)行評(píng)價(jià)價(jià)體系，則則一般采采取日常常業(yè)績(jī)跟跟蹤和階階段性評(píng)評(píng)比的方方法。采采取QSST

31、P加加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，即供供貨質(zhì)量量Quaalitty(335%評(píng)評(píng)分比重重)、供供貨服務(wù)務(wù)Serrvicce(225%評(píng)評(píng)分比重重)、技技術(shù)考核核Tecchnoologgy(110%評(píng)評(píng)分比重重)、價(jià)價(jià)格Prricee(300%評(píng)分分比重)。根據(jù)據(jù)有關(guān)業(yè)業(yè)績(jī)的跟跟蹤記錄錄，按照照季度對(duì)對(duì)供應(yīng)商商的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)進(jìn)行綜合合考核。年年度考核核則按照照供應(yīng)商商進(jìn)入AAVL體體系的時(shí)時(shí)間進(jìn)行行全面的的評(píng)價(jià)。供應(yīng)商問(wèn)題題的輔導(dǎo)導(dǎo)和改進(jìn)進(jìn)工作，是是通過(guò)專(zhuān)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)組組輔導(dǎo)和和結(jié)果跟跟蹤的方方法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。采采購(gòu)中心心設(shè)有貨貨源開(kāi)發(fā)發(fā)組，根根據(jù)所負(fù)負(fù)責(zé)采購(gòu)購(gòu)物料特特性把貨貨源開(kāi)發(fā)發(fā)組員分分為幾個(gè)個(gè)小組，如如板卡組組、機(jī)

32、械械外設(shè)組組、器件件組、包包裝組等等，該小小組的工工作職責(zé)責(zé)之一就就是對(duì)供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行輔導(dǎo)導(dǎo)和跟進(jìn)進(jìn)。 供應(yīng)商商戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系評(píng)價(jià)是是通過(guò)供供應(yīng)商的的進(jìn)入和和過(guò)程管管理，對(duì)對(duì)供應(yīng)商商的合作作戰(zhàn)略采采取分類(lèi)類(lèi)管理的的辦法。采采購(gòu)中心心根據(jù)收收集到的的信息，由由專(zhuān)門(mén)的的商務(wù)組組分析討討論，確確定有關(guān)關(guān)建立長(zhǎng)長(zhǎng)期合作作伙伴的的關(guān)系評(píng)評(píng)估，提提交專(zhuān)門(mén)門(mén)的戰(zhàn)略略小組進(jìn)進(jìn)行分析析?；锇榘殛P(guān)系不不是一個(gè)個(gè)全方位位、全功功能的通通用策略略，而是是一個(gè)選選擇性戰(zhàn)戰(zhàn)略。是是否實(shí)施施伙伴關(guān)關(guān)系和什什么時(shí)間間實(shí)施要要進(jìn)行全全面的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析析和成本本分析。階段性性評(píng)價(jià)體體系的特特點(diǎn)是流流程透明明化和操操作公開(kāi)開(kāi)化，所

33、所有流程程的建立立、修訂訂和發(fā)布布都通過(guò)過(guò)一定的的控制程程序進(jìn)行行，保證證相對(duì)的的穩(wěn)定性性。評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)盡盡可能量量化，以以減少主主觀干擾擾因素。 (2)體現(xiàn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化管管理網(wǎng)絡(luò)化化管理主主要是指指在管理理組織架架構(gòu)配合合方面，將將不同的的信息點(diǎn)點(diǎn)連接成成網(wǎng)的管管理方法法。多事事業(yè)部環(huán)環(huán)境下的的采購(gòu)平平臺(tái)，需需要滿足足不同事事業(yè)部的的采購(gòu)需需求，需需求的差差異性必必須統(tǒng)一一在一個(gè)個(gè)更高適適應(yīng)性的的統(tǒng)一體體系內(nèi)。對(duì)對(duì)新供應(yīng)應(yīng)商的認(rèn)認(rèn)證，應(yīng)應(yīng)由公司司級(jí)的質(zhì)質(zhì)量部門(mén)門(mén)和采購(gòu)購(gòu)中心負(fù)負(fù)責(zé)供應(yīng)應(yīng)商體系系的審核核；而對(duì)對(duì)于產(chǎn)品品相關(guān)的的差異性性需求則則應(yīng)由各各事業(yè)部部的質(zhì)量量處和研研發(fā)處提提出明確確的要求求。

34、建立一一個(gè)評(píng)審審小組來(lái)來(lái)控制和和實(shí)施供供應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)。小小組成員員由采購(gòu)購(gòu)中心、公公司質(zhì)量量部、事事業(yè)部質(zhì)質(zhì)量部的的供應(yīng)商商管理體體系體系系工程師師組成，包包括研發(fā)發(fā)工程師師、相關(guān)關(guān)專(zhuān)家顧顧問(wèn)、質(zhì)質(zhì)檢人員員、生產(chǎn)產(chǎn)人員等等。 評(píng)審小小組以公公司整體體利益為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，獨(dú)立立于單個(gè)個(gè)事業(yè)部部，組員員必須有有團(tuán)隊(duì)合合作精神神、具有有一定的的專(zhuān)業(yè)技技能。 網(wǎng)絡(luò)化化的管理理也體現(xiàn)現(xiàn)在業(yè)務(wù)務(wù)的客觀觀性和流流程的執(zhí)執(zhí)行監(jiān)督督方面。監(jiān)監(jiān)督機(jī)制制體現(xiàn)在在工作的的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，應(yīng)應(yīng)盡量減減少人為為因素，加加強(qiáng)操作作和決策策過(guò)程的的透明化化和制度度化?？煽梢酝ㄟ^(guò)過(guò)成立業(yè)業(yè)務(wù)管理理委員會(huì)會(huì)，采用用ISOO90000的審

35、審核辦法法，檢查查采購(gòu)中中心內(nèi)部部各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的流流程遵守守情況。(3)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)控制的的四項(xiàng)原原則關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)控制包包括門(mén)當(dāng)當(dāng)戶對(duì)原原則、半半數(shù)比例例原則、供供應(yīng)源數(shù)數(shù)量控制制原則和和供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略原原則。 門(mén)當(dāng)戶戶對(duì)原則則體現(xiàn)的的是一種種對(duì)等管管理思想想，它和和“近朱者者赤”的合作作理論并并不矛盾盾。在非非壟斷性性貨源的的供應(yīng)市市場(chǎng)上，由由于供應(yīng)應(yīng)商的管管理來(lái) 自 水平和和供應(yīng)鏈鏈管理實(shí)實(shí)施的深深入程度度不同，應(yīng)應(yīng)該優(yōu)先先考慮規(guī)規(guī)模、層層次相當(dāng)當(dāng)?shù)墓?yīng)應(yīng)商。不不一定行行業(yè)老大大就一定定是首選選的供應(yīng)應(yīng)商，如如果雙方方規(guī)模差差異過(guò)大大，采購(gòu)購(gòu)比例在在供應(yīng)商商總產(chǎn)值值中比例例過(guò)小，則則采購(gòu)商商往往在在生

36、產(chǎn)排排期、售售后服務(wù)務(wù)、彈性性和談判判力量對(duì)對(duì)比等方方面不能能盡如人人意 從供應(yīng)商風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估估的角度度，半數(shù)數(shù)原則要要求購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)數(shù)量不不能超過(guò)過(guò)供應(yīng)商商產(chǎn)能的的 500%。如如果僅由由一家供供應(yīng)商負(fù)負(fù)責(zé)1000%的的供貨和和1000%成本本分?jǐn)?，則則采購(gòu)商商風(fēng)險(xiǎn)較較大，因因?yàn)橐坏┑┰摴?yīng)應(yīng)商出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，按按照“蝴蝶效效應(yīng)”的發(fā)展展，勢(shì)必必影響整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的正正常運(yùn)行行。不僅僅如此，采采購(gòu)商在在對(duì)某些些供應(yīng)材材料或產(chǎn)產(chǎn)品有依依賴(lài)性時(shí)時(shí)，還要要考慮地地域風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。 供應(yīng)源源數(shù)量控控制原則則指實(shí)際際供貨的的供應(yīng)商商數(shù)量不不應(yīng)該太太多，同同類(lèi)物料料的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量最好保保持在223家家，有主主次供應(yīng)應(yīng)商

37、之分分。這樣樣可以降降低管理理成本和和提高管管理效果果，保證證供應(yīng)的的穩(wěn)定性性。采購(gòu)商商與供應(yīng)應(yīng)商建立立信任、合合作、開(kāi)開(kāi)放性交交流的供供應(yīng)鏈長(zhǎng)長(zhǎng)期合作作關(guān)系，必必須首先先分析市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境。通通過(guò)分析析現(xiàn)在的的產(chǎn)品需需求、產(chǎn)產(chǎn)品的類(lèi)類(lèi)型和特特征，確確認(rèn)是否否有建立立供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)關(guān)系的必必要。對(duì)對(duì)于公開(kāi)開(kāi)和充分分競(jìng)爭(zhēng)的的供應(yīng)商商市場(chǎng)，可可以采取取多家比比價(jià)，控控制數(shù)量量和擇優(yōu)優(yōu)入圍的的原則。 而在只只有幾家家供應(yīng)商商可供選選擇的有有限競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的市場(chǎng)場(chǎng)和壟斷斷貨源的的獨(dú)家供供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)，采購(gòu)購(gòu)商則需需要采取取戰(zhàn)略合合作的原原則，以以獲得更更好的品品質(zhì)、更更緊密的的伙伴關(guān)關(guān)系、更更好的排排程和更更

38、低的成成本和更更多的支支持。 對(duì)于實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略性長(zhǎng)期期伙伴關(guān)關(guān)系的供供應(yīng)商，可可以簽訂訂“一攬子子協(xié)議/合同”。在建建立供應(yīng)應(yīng)鏈合作作關(guān)系之之后，還還要根據(jù)據(jù)需求的的變化確確認(rèn)供應(yīng)應(yīng)鏈合作作關(guān)系是是否也要要相應(yīng)地地變化。一一旦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)某個(gè)供供應(yīng)商出出現(xiàn)問(wèn)題題，應(yīng)及及時(shí)調(diào)整整供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略管管理還體體現(xiàn)在另另一個(gè)方方面：仔仔細(xì)分析析和處理理近期和和長(zhǎng)期目目標(biāo)、短短期和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益的關(guān)系系。采購(gòu)購(gòu)商從長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益出出發(fā)，可可能會(huì)選選擇某些些表面上上看似苛苛刻、昂昂貴的供供應(yīng)商，但但實(shí)際上上這是放放棄了短短期利益益，主動(dòng)動(dòng)選擇了了一個(gè)由由優(yōu)秀元元素組成成的供應(yīng)應(yīng)鏈。 (4)體系

39、的的維護(hù)供應(yīng)商商管理體體系體系系體系的的運(yùn)行需需要根據(jù)據(jù)行業(yè)、企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品需求求和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境的的不同而而采取不不同的細(xì)細(xì)化評(píng)價(jià)價(jià)。細(xì)化化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)本身就就是一種種靈活性性的體現(xiàn)現(xiàn)。短期期的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)招標(biāo)和和長(zhǎng)期的的合同與與戰(zhàn)略供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系也可可以并存存。 學(xué)習(xí)型型的組織織通過(guò)不不斷地學(xué)學(xué)習(xí)和改改進(jìn)，對(duì)對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商的選選擇評(píng)價(jià)價(jià)、評(píng)估估的指標(biāo)標(biāo)、標(biāo)桿桿對(duì)比的的對(duì)象以以及評(píng)估估的工具具與技術(shù)術(shù)都需要要不斷的的更新。采采購(gòu)作為為一種功功能，它它的發(fā)展展與制造造企業(yè)的的整體管管理架構(gòu)構(gòu)、管理理階段有有關(guān)系。需需要根據(jù)據(jù)公司的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整而不不斷地調(diào)調(diào)整有關(guān)關(guān)采購(gòu)方方面的要要求和策策略，對(duì)對(duì)于供應(yīng)

40、應(yīng)商選擇擇的原則則和方法法也亦然然。(5)供應(yīng)商商選擇的的十個(gè)原原則總原則則全全面、具具體、客客觀原則則：建立立和使用用一個(gè)全全面的供供應(yīng)商綜綜合評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)體體系，對(duì)對(duì)供應(yīng)商商做出全全面、具具體、客客觀的評(píng)評(píng)價(jià)。綜綜合考慮慮供應(yīng)商商的業(yè)績(jī)績(jī)、設(shè)備備管理、人人力資源源開(kāi)發(fā)、質(zhì)質(zhì)量控制制、成本本控制、技技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)、用戶戶滿意度度、交貨貨協(xié)議等等方面可可能影響響供應(yīng)鏈鏈合作關(guān)關(guān)系的方方面。系統(tǒng)全面性性原則：全面系系統(tǒng)評(píng)價(jià)價(jià)體系的的建立和和使用。 簡(jiǎn)明科學(xué)性性原則：供應(yīng)商商評(píng)價(jià)和和選擇步步驟、選選擇過(guò)程程透明化化、制度度化和科科學(xué)化。 穩(wěn)定可比性性原則：評(píng)估體體系應(yīng)該該穩(wěn)定運(yùn)運(yùn)做，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一，減少少

41、主觀因因素。 靈活可操作作性原則則：不同同行業(yè)、企企業(yè)、產(chǎn)產(chǎn)品需求求、不同同環(huán)境下下的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)價(jià)價(jià)應(yīng)是不不一樣的的，保持持一定的的靈活操操作性。 門(mén)當(dāng)戶對(duì)原原則：供供應(yīng)商的的規(guī)模和和層次和和采購(gòu)商商相當(dāng)。 半數(shù)比例原原則：購(gòu)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量量不超過(guò)過(guò)供應(yīng)商商產(chǎn)能的的50%，反對(duì)對(duì)全額供供貨的供供應(yīng)商。 供應(yīng)源數(shù)量量控制原原則：同同類(lèi)物料料的供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量約23家，主主次供應(yīng)應(yīng)商之分分。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略略原則：與重要要供應(yīng)商商發(fā)展供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系。 學(xué)習(xí)更新原原則：評(píng)評(píng)估的指指標(biāo)、標(biāo)標(biāo)桿對(duì)比比的對(duì)象象以及評(píng)評(píng)估的工工具與技技術(shù)都需需要不斷斷的更新新。 3、在在供應(yīng)商商管理體體系體系系中應(yīng)用用“六西

42、格格瑪” 多數(shù)公公司采用用“六西格格瑪”來(lái)進(jìn)行行生產(chǎn)管管理，以以質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡衡量其生生產(chǎn)流程程水平，減減少出現(xiàn)現(xiàn)缺陷的的機(jī)會(huì)。合合同制造造商Raaythheonn系統(tǒng)公公司卻將將這種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)規(guī)則則用于控控制供應(yīng)應(yīng)鏈質(zhì)量量和衡量量供應(yīng)商商合作水水準(zhǔn)。RRayttheoon系統(tǒng)統(tǒng)公司將將這一套套方法應(yīng)應(yīng)用于供供應(yīng)商管管理體系系體系。 Rayytheeon的的“六西格格瑪”供應(yīng)商商管理體體系體系系計(jì)劃包包括六個(gè)個(gè)解決步步驟：識(shí)別對(duì)象象，確定定可選的的供應(yīng)商商名單；成本評(píng)估估，確定定目標(biāo)與與所需資資源；優(yōu)先排序序，找出出可行的的方案并并排出順順序；特性分析析，分析析選定的的方案；執(zhí)行計(jì)劃劃，完成成項(xiàng)目

43、；成果評(píng)估估：生成成文檔并并找出有有待提高高的問(wèn)題題。通過(guò)過(guò)“六西格格瑪”的實(shí)施施，可使使公司及及其供應(yīng)應(yīng)商降低低合作項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)現(xiàn)成本本、估測(cè)測(cè)節(jié)約幅幅度、計(jì)計(jì)算回報(bào)報(bào)率，以以及確定定項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行的幾幾個(gè)階段段。 當(dāng)公司司主要與與軍用系系統(tǒng)供應(yīng)應(yīng)商而不不是元器器件制造造商進(jìn)行行合作時(shí)時(shí)，許多多時(shí)候無(wú)無(wú)法明確確成及衡衡量指標(biāo)標(biāo)。許多多行業(yè)包包括電子子行業(yè)，都都在嘗試試展開(kāi)更更大范圍圍的合作作，但無(wú)無(wú)法計(jì)算算出這種種努力到到底有多多大價(jià)值值。 這種成成本的計(jì)計(jì)算方法法多數(shù)是是在為期期兩天的的、與供供應(yīng)商共共同召開(kāi)開(kāi)的討論論會(huì)上完完成的。討討論會(huì)期期間，項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)程程中的每每個(gè)步驟驟都建立立起精確確的

44、數(shù)字字指標(biāo)，這這通常是是供應(yīng)商商的管理理者和工工程師第第一次看看到如此此詳盡的的成本數(shù)數(shù)字。其中的的關(guān)鍵是是，供應(yīng)應(yīng)商必須須愿意讓讓Rayytheeon獲獲取所有有的大量量財(cái)務(wù)信信息，包包括有關(guān)關(guān)人工、材材料、工工廠基本本運(yùn)營(yíng)成成本和管管理費(fèi)用用等數(shù)字字。Raaythheonn并不相相應(yīng)地回回饋財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)，但但可以共共享其它它數(shù)據(jù)，以以及合作作項(xiàng)目的的實(shí)現(xiàn)成成本。 Rayytheeon讓讓供應(yīng)商商詳細(xì)了了解其產(chǎn)產(chǎn)品到達(dá)達(dá)后所發(fā)發(fā)生的數(shù)數(shù)據(jù)，以以及在供供應(yīng)鏈中中出現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題時(shí)其其原因是是什么。但但并不向向他們公公開(kāi)所有有數(shù)據(jù)，而而是提供供合作項(xiàng)項(xiàng)目所發(fā)發(fā)生的成成本數(shù)據(jù)據(jù)?！傲魑鞲瘳敗惫?yīng)商商管理

45、體體系體系系 識(shí)別對(duì)象：確定可可選的供供應(yīng)商名名單； 成本評(píng)估：確定目目標(biāo)與所所需資源源； 優(yōu)先排序：找出可可行的方方案并排排出順序序； 特性分析：分析選選定的方方案； 執(zhí)行計(jì)劃：完成項(xiàng)項(xiàng)目； 成果評(píng)估：生成文文檔并找找出有待待提高的的問(wèn)題 供應(yīng)鏈管理理環(huán)境下下的供應(yīng)應(yīng)商管理理體系體體系 供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)侵竾鷩@核心心企業(yè),通過(guò)對(duì)對(duì)信息流流、物流流、資金金流的控控制,從從采購(gòu)原原材料開(kāi)開(kāi)始,制制成中間間產(chǎn)品以以及最終終產(chǎn)品,最后由由銷(xiāo)售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)產(chǎn)品送到到消費(fèi)者者手中的的將供應(yīng)應(yīng)商、制制造商、分分銷(xiāo)商、零零售商、直直到最終終用戶連連成一個(gè)個(gè)整體的的功能網(wǎng)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。供供應(yīng)鏈管管理就是是對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈

46、中的的物流、信信息流、資資金流、價(jià)價(jià)值流以以及工作作流進(jìn)行行計(jì)劃、組組織、協(xié)協(xié)調(diào)與控控制,尋尋求建立立供、產(chǎn)產(chǎn)、銷(xiāo)企企業(yè)以及及客戶間間的戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系,最大大程度地地減少內(nèi)內(nèi)耗與浪浪費(fèi),實(shí)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈整體體效率和和效益的的最優(yōu)化化。在供供應(yīng)鏈管管理的集集成化鏈鏈條中,供應(yīng)商商管理體體系體系系處在極極為重要要的位置置,特別別是以制制造企業(yè)業(yè)為核心心的供應(yīng)應(yīng)鏈環(huán)境境下,供供應(yīng)商是是否有優(yōu)優(yōu)異的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)直接關(guān)關(guān)系到整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。因因此,供供應(yīng)商管管理體系系體系也也就自然然成為供供應(yīng)鏈管管理的核核心工作作之一。 核心企企業(yè)與供供應(yīng)商之之間存在在的問(wèn)題題 1、供供應(yīng)商所所提供的的

47、供貨周周期不夠夠穩(wěn)定。 不論是是采用何何種生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作管管理模式式,對(duì)于于核心企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō),供應(yīng)應(yīng)商不能能提供穩(wěn)穩(wěn)定、可可靠的供供貨周期期必將在在一定程程度上影影響需求求商的生生產(chǎn)運(yùn)作作計(jì)劃,有時(shí)這這種影響響的危害害是非常常嚴(yán)重的的。其危危害的后后果主要要表現(xiàn)在在:(1)需求求商的生生產(chǎn)排程程計(jì)劃受受到?jīng)_擊擊,對(duì)于于任何一一個(gè)在制制品的生生產(chǎn)加工工過(guò)程,部分物物料的短短缺必然然導(dǎo)致在在制品作作業(yè)計(jì)劃劃的中斷斷與延遲遲,導(dǎo)致致產(chǎn)品完完工期(或交貨貨期)的的延誤,企業(yè)生生產(chǎn)與交交貨期計(jì)計(jì)劃受到到?jīng)_擊。(2)為減減少供貨貨周期不不穩(wěn)定帶帶來(lái)的生生產(chǎn)中斷斷,制造造商將不不得不對(duì)對(duì)這類(lèi)原原材料、零零部件制

48、制定安全全庫(kù)存,庫(kù)存量量由此上上升,引引起庫(kù)存存成本的的增加,最終將將增加產(chǎn)產(chǎn)成品的的總成本本,產(chǎn)品品的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力受到到削弱。 2、供供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量問(wèn)題。 供應(yīng)商商供貨質(zhì)質(zhì)量存在在缺陷對(duì)對(duì)制造企企業(yè)有著著更為嚴(yán)嚴(yán)重的威威脅,作作為制造造商一旦旦收到某某一供應(yīng)應(yīng)商的貨貨物,如如果質(zhì)檢檢不合格格通常采采用下述述二種方方法處理理:一是是整批退退貨,其其結(jié)果通通常是以以中斷生生產(chǎn)、延延期交貨貨為代價(jià)價(jià)。二是是采用全全檢,從從中篩選選出質(zhì)量量合格的的物品,這將導(dǎo)導(dǎo)致制造造方投入入大量的的人力、物物力和時(shí)時(shí)間。3、大大批量的的訂單與與分批送送貨之間間的沖突突。 制造企企業(yè)有時(shí)時(shí)候?qū)σ灰恍┪锪狭系男枨笄罅?/p>

49、很大大,這些些物料要要么體積積大,要要么質(zhì)量量大,存存放時(shí)需需要占用用大量庫(kù)庫(kù)容。企企業(yè)為了了滿足生生產(chǎn)制造造供應(yīng)的的要求,通常一一次訂貨貨量都很很大,但但為了減減少本方方庫(kù)容的的大量占占用,往往往要求求供應(yīng)方方進(jìn)行分分批送貨貨,將短短期存貨貨的成本本轉(zhuǎn)移給給供應(yīng)方方,有時(shí)時(shí)供需雙雙方的一一些沖突突就是由由這種狀狀況引起起。4、信信用意識(shí)識(shí)薄弱。 具體表現(xiàn)的的內(nèi)容可可分成兩兩大類(lèi): 一是在供應(yīng)應(yīng)商方面面,主要要的問(wèn)題題有:(1)對(duì)需需求商提提供產(chǎn)品品的采購(gòu)購(gòu)提前期期不確定定,帶有有隨意性性。(2)提供供產(chǎn)品的的質(zhì)量穩(wěn)穩(wěn)定性差差。(3)經(jīng)常常性地出出現(xiàn)送達(dá)達(dá)的貨物物品種、規(guī)規(guī)格、數(shù)數(shù)量與合合同不

50、一一致。(4)承諾諾的服務(wù)務(wù)不到位位。 二是在需求求商(制制造商)方面,主要問(wèn)問(wèn)題表現(xiàn)現(xiàn)在:(1)不遵遵守合同同承諾的的付款方方式,經(jīng)經(jīng)常性地地發(fā)生拖拖欠款現(xiàn)現(xiàn)象。(2)經(jīng)常常更改合合同,對(duì)對(duì)已簽定定的要貨貨合同在在執(zhí)行過(guò)過(guò)程中時(shí)時(shí)不時(shí)要要求供應(yīng)應(yīng)方改變變貨物品品種、規(guī)規(guī)格、數(shù)數(shù)量等。(3)對(duì)供供應(yīng)方送送達(dá)的貨貨品,采采取不合合理的壓壓制、挑挑剔等手手段,以以圖獲得得暫時(shí)、眼眼前的利利益。 5、頻頻繁更換換供應(yīng)商商造成供供應(yīng)鏈成成本增加加。對(duì)制制造商而而言,更更換供應(yīng)應(yīng)商是要要付出代代價(jià)的,一方面面,終止止與某供供應(yīng)商的的合作關(guān)關(guān)系,可可能對(duì)自自身的生生產(chǎn)、供供貨計(jì)劃劃帶來(lái)沖沖擊,增增加管理理

51、費(fèi)用和和延誤交交貨所帶帶來(lái)的隱隱性損失失。另一一方面,重新物物色供應(yīng)應(yīng)商,制制造商需需要對(duì)供供應(yīng)商作作大量的的認(rèn)證工工作,同同時(shí)還要要投入大大量的時(shí)時(shí)間,在在人力、物物力和時(shí)時(shí)間的耗耗費(fèi)上將將不可小小視。 實(shí)施供供應(yīng)商管管理體系系體系的的策略 1、用用供應(yīng)鏈鏈管理新新思維重重新定位位與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系。實(shí)施施有效的的供應(yīng)商商管理體體系體系系就是要要將危害害供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作的的沖突因因子消滅滅于萌芽芽,最根根本的辦辦法是消消除引起起沖突的的土壤。具具體做法法可以從從以下幾幾方面進(jìn)進(jìn)行嘗試試；(1)建立立有效的的供應(yīng)鏈鏈組織機(jī)機(jī)制。(2)建立立公正、合合理的供供應(yīng)鏈協(xié)協(xié)議。(3)立足足于長(zhǎng)期期的合作作關(guān)

52、系。 2、建建立利益益共享機(jī)機(jī)制。在在供應(yīng)鏈鏈的利益益共享機(jī)機(jī)制中,直接的的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)之之間合理理的利益益分配機(jī)機(jī)制是供供應(yīng)鏈企企業(yè)利益益共享機(jī)機(jī)制的基基礎(chǔ)。問(wèn)問(wèn)題是點(diǎn)點(diǎn)與點(diǎn)之之間企業(yè)業(yè)的利益益分配很很容易失失衡,交交易雙方方中一方方利益的的過(guò)度獲獲取必然然是另一一方的過(guò)過(guò)度付出出,付出出方的成成本加重重將損害害其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力,由由此將引引起整體體供應(yīng)鏈鏈競(jìng)爭(zhēng)力力的波動(dòng)動(dòng)。解決決的方法法是供應(yīng)應(yīng)商與需需求商之之間建立立共同的的利益獲獲取與約約束機(jī)制制,在共共性層面面上,將將以供應(yīng)應(yīng)鏈協(xié)議議的利益益分享機(jī)機(jī)制為基基礎(chǔ),在在點(diǎn)的層層面上,需求商商與供應(yīng)應(yīng)商之間間的利益益分配可可以采取取靈活的的協(xié)商方

53、方式,確確保雙方方能夠共共贏。 3、建建立有效效的雙向向激勵(lì)機(jī)機(jī)制。供供應(yīng)商激激勵(lì)在方方法上可可以有以以下幾種種:(1)訂單單激勵(lì),對(duì)于表表現(xiàn)優(yōu)秀秀的供應(yīng)應(yīng)商,需需方可以以通過(guò)加加大訂單單的方式式進(jìn)行激激勵(lì),這這是供應(yīng)應(yīng)商最樂(lè)樂(lè)于見(jiàn)到到的,也也是需方方最為有有效的對(duì)對(duì)供應(yīng)商商進(jìn)行激激勵(lì)的手手段。(2)付款款方式的的激勵(lì),通過(guò)提提供更有有誘惑力力的付款款方式來(lái)來(lái)激勵(lì)優(yōu)優(yōu)秀的供供應(yīng)商。(3)開(kāi)辟辟免檢通通道,對(duì)對(duì)所供應(yīng)應(yīng)物品長(zhǎng)長(zhǎng)期保持持優(yōu)異質(zhì)質(zhì)量的供供應(yīng)商,需方給給予免檢檢待遇,這對(duì)供供應(yīng)商具具有長(zhǎng)期期、廣泛泛的外部部影響,特別是是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手具具有強(qiáng)大大的震撼撼作用。(4)商譽(yù)譽(yù)激勵(lì),需方對(duì)對(duì)表

54、現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的供供應(yīng)商,可通過(guò)過(guò)供應(yīng)鏈鏈信息平平臺(tái)進(jìn)行行發(fā)布,以獲取取廣告效效應(yīng)。 激勵(lì)是是一種雙雙向的行行為,需需方根據(jù)據(jù)供應(yīng)商商的表現(xiàn)現(xiàn)給予激激勵(lì),供供應(yīng)商同同樣對(duì)可可信賴(lài)的的需方也也能夠進(jìn)進(jìn)行激勵(lì)勵(lì)；(1)價(jià)格格激勵(lì),需方由由于提供供更多的的訂單以以及其它它的激勵(lì)勵(lì),供應(yīng)應(yīng)商在價(jià)價(jià)格上將將給與需需方更為為有利的的價(jià)位,如給與與低價(jià)位位或價(jià)格格折扣等等。(2)提供供更周全全的服務(wù)務(wù)項(xiàng)目等等,如一一次采購(gòu)購(gòu)按需發(fā)發(fā)(送)貨(相相當(dāng)于提提供免費(fèi)費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)服服務(wù))、上上門(mén)服務(wù)務(wù)、長(zhǎng)期期的技術(shù)術(shù)支持等等。(3)允許許需方改改變訂單單需求數(shù)數(shù)量,甚甚至取消消某些訂訂單。(4)向需需方提供供更簡(jiǎn)單單的采購(gòu)購(gòu)業(yè)

55、務(wù)流流程,減減少采購(gòu)購(gòu)作業(yè)成成本,這這需要需需方有可可靠的信信用保證證為前提提。(5)提供供更為寬寬松的付付款條件件。 4、建建立良好好的溝通通管道。信信息在現(xiàn)現(xiàn)代社會(huì)會(huì)中已上上升為企企業(yè)的最最重要的的資源,誰(shuí)掌握握更新、更更準(zhǔn)確、更更全面的的信息,誰(shuí)就爭(zhēng)爭(zhēng)得了更更為有利利的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位。在在供應(yīng)鏈鏈平臺(tái)上上,企業(yè)業(yè)之間信信息的溝溝通主要要是通過(guò)過(guò)可共享享的信息息在供應(yīng)應(yīng)鏈信息息網(wǎng)絡(luò)的的發(fā)布而而獲得,這是獲獲得關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)之之間信息息的主要要渠道。除除此管道道之外,還應(yīng)努努力地開(kāi)開(kāi)發(fā)其它它溝通管管道,尤尤其是具具有感情情效應(yīng)的的關(guān)聯(lián)企企業(yè)之間間的中高高層人員員的互訪訪,是核核心企業(yè)業(yè)與供應(yīng)應(yīng)商之間

56、間建立互互信機(jī)制制的重要要基礎(chǔ)。 5、建建立共同同的質(zhì)量量觀念。這這里的質(zhì)質(zhì)量是一一個(gè)廣義義的概念念,是圍圍繞客戶戶需求而而展開(kāi)的的有形產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和無(wú)形形服務(wù)質(zhì)質(zhì)量。供供應(yīng)鏈要要保持有有效的運(yùn)運(yùn)作,必必須建立立在共同同認(rèn)可的的質(zhì)量觀觀的基礎(chǔ)礎(chǔ)上才有有保證,具體而而言可以以歸納到到如下質(zhì)質(zhì)量訴求求:(1)供應(yīng)應(yīng)商要向向需求商商提供質(zhì)質(zhì)量滿意意的產(chǎn)品品。(2)準(zhǔn)時(shí)時(shí)、按量量供貨,不出差差錯(cuò)。(3)運(yùn)輸輸、裝卸卸、倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)、流通通加工各各環(huán)節(jié)必必須維持持或提升升產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。(4)供應(yīng)應(yīng)商要強(qiáng)強(qiáng)化服務(wù)務(wù)質(zhì)量,以保證證供需雙雙方接觸觸界面的的人員共共同的滿滿意。(5)供應(yīng)應(yīng)商要努努力提升升創(chuàng)新能能力以滿

57、滿足需方方不斷增增長(zhǎng)的新新需求,需方必必須提供供必要的的幫助與與合作。(6)供需需雙方都都要向?qū)?duì)方提供供可靠的的信用保保證并持持之以恒恒。 采購(gòu)與供應(yīng)應(yīng)鏈管理理輔導(dǎo)咨咨詢(xún) 供應(yīng)鏈管理理(Suupplly CChaiin MManaagemmentt ,簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱(chēng)SCCM) 現(xiàn)代商商業(yè)環(huán)境境給企業(yè)業(yè)帶來(lái)了了巨大的的壓力，不不僅僅是是銷(xiāo)售產(chǎn)產(chǎn)品，還還要為客客戶和消消費(fèi)者提提供滿意意的服務(wù)務(wù)，從而而提高客客戶的滿滿意度，讓讓其產(chǎn)生生幸福感感?？铺靥乩毡硎臼荆骸邦櫩途途褪巧系鄣?，沒(méi)有有他們，企企業(yè)就不不能生存存。一切切計(jì)劃都都必須圍圍繞挽留留顧客、滿滿足顧客客進(jìn)行?！币趪?guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上贏得客戶，必然要

58、求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對(duì)多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。 供應(yīng)鏈鏈管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent ,簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)SCMM)：就就是指在在滿足一一定的客客戶服務(wù)務(wù)水平的的條件下下，為了了使整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)成成本達(dá)到到最小而而把供應(yīng)應(yīng)商、制制造商、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)、配配送中心心和渠道道商等有有效地組組織在一一起來(lái)進(jìn)進(jìn)行的產(chǎn)產(chǎn)品制造造、轉(zhuǎn)運(yùn)運(yùn)、分銷(xiāo)銷(xiāo)及銷(xiāo)售售的管理理方法。供供應(yīng)鏈管管理包括括計(jì)劃、采采購(gòu)、制制造、配配送、退退貨五大大基本內(nèi)內(nèi)容。計(jì)劃：這是SSCM的的策略性性部分。你你需要有有一個(gè)策策略來(lái)管管理所有有的資源

59、源，以滿滿足客戶戶對(duì)你的的產(chǎn)品的的需求。好好的計(jì)劃劃是建立立一系列列的方法法監(jiān)控供供應(yīng)鏈，使使它能夠夠有效、低低成本地地為顧客客遞送高高質(zhì)量和和高價(jià)值值的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。 采購(gòu)：選擇能能為你的的產(chǎn)品和和服務(wù)提提供貨品品和服務(wù)務(wù)的供應(yīng)應(yīng)商，和和供應(yīng)商商建立一一套定價(jià)價(jià)、配送送和付款款流程并并創(chuàng)造方方法監(jiān)控控和改善善管理，并并把對(duì)供供應(yīng)商提提供的貨貨品和服服務(wù)的管管理流程程結(jié)合起起來(lái)，包包括提貨貨、核實(shí)實(shí)貨單、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)送貨物物到你的的制造部部門(mén)并批批準(zhǔn)對(duì)供供應(yīng)商的的付款等等。 制造：安排生生產(chǎn)、測(cè)測(cè)試、打打包和準(zhǔn)準(zhǔn)備送貨貨所需的的活動(dòng)，是是供應(yīng)鏈鏈中測(cè)量量?jī)?nèi)容最最多的部部分，包包括質(zhì)量量水平、產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)

60、量量和工人人的生產(chǎn)產(chǎn)效率等等的測(cè)量量。 配送：很多“圈內(nèi)人人”稱(chēng)之為為“物流”，是調(diào)調(diào)整用戶戶的定單單收據(jù)、建建立倉(cāng)庫(kù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)、派派遞送人人員提貨貨并送貨貨到顧客客手中、建建立貨品品計(jì)價(jià)系系統(tǒng)、接接收付款款。 退貨：這是供供應(yīng)鏈中中的問(wèn)題題處理部部分。建建立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)接收客客戶退回回的次品品和多余余產(chǎn)品，并并在客戶戶應(yīng)用產(chǎn)產(chǎn)品出問(wèn)問(wèn)題時(shí)提提供支持持。 為什么要實(shí)實(shí)施供應(yīng)應(yīng)鏈管理理？供應(yīng)鏈鏈管理與與傳統(tǒng)的的物流管管理在存存貨管理理的方式式、貨物物流、成成本、信信息流、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)計(jì)劃及組組織間關(guān)關(guān)系等方方面存在在顯著的的區(qū)別，這這些區(qū)別別使得供供應(yīng)鏈管管理比傳傳統(tǒng)的物物流管理理更具優(yōu)優(yōu)勢(shì)。 從存貨貨管理